面對沒有經驗的應屆生，作為上司該如何更好的培養他們？

12-28

整理下自己的想法和經驗，也希望能起到拋磚引玉的作用，得到大家更多的寶貴建議。

對於普通的年輕人，工作是快速成熟最有效快速的方式。作為經驗淺薄的管理者，也一直非常希望能夠在我的努力下，讓團隊中的每一個人都獲得更多的成長，發揮更大的價值，從工作中得到更多寶貴的東西，而不僅僅是薪水。

面對剛畢業的應屆生，我目前分成四個階段，方案如下：

職業規劃
基礎培訓
培養工作習慣
團隊協作訓練

（一）職業規劃

此階段主要目的：了解新人的性格、對待工作的態度以及個人未來的規劃。

在和新人接觸的過程中，最明顯的感覺就是職場新人往往對自己的未來缺少方向，不知道自己想要什麼，適合什麼，也很少對自己的職業生涯有清晰規劃。

在交談的過程中，新人也往往對於升職加薪沒有實感，也毫無職業素養相關的認知。

目前接觸過的新人中，大致分為以下幾個類型：

喜歡某個行業/職位/公司，就來試試。
覺得自己做什麼工作都可以，只要工作的開心就行。
不知道自己適合什麼，先找份工作干著。
完全沒考慮過相關問題，同學都找工作，自己也隨波逐流。

在接觸來面試的新人過程中，發現兩個很有趣的事情：

應屆生對自己沒有職業規劃是普遍現象，但這並不和他們的工作穩定性直接相關，倒是有些說起來頭頭是道的傢伙因為眼高手低，反而干不長。
求職動機為生存壓力或者考慮到以後養家糊口的極少。

可能這也側面的反應了時代的變化，新生代年輕人在找工作的時候不用擔心生存壓力，能夠根據自己的喜好進行更多選擇。

應屆畢業生的好處在於：

年輕，富有激情，接受能力強，可塑性強。
成長年代不同，溝通時開放、直接，較少產生辦公室政治。
擁有打破常規的創造力。

缺點在於：

沒有實際的工作經驗，很難短時間內獨立完成工作。
對職業素養無認知，職業化程度不足。
心態不穩定，又缺乏對社會的客觀認知，容易心浮氣躁、眼高手低。
對工作需要的技能掌握甚少。
不懂得及時溝通和反饋。

雖然列出的缺點比優點似乎多一些，但我依然堅定的認為，在培訓機制足夠優秀的公司，招聘應屆生的投資回報率最高。

不斷的有新鮮血液注入，對公司的成長也有極大好處。

不過因為新人缺少職業規劃，我更多的會和他們聊聊一些生活上的瑣事，從中了解對方是個怎樣的人，一般沒有什麼大問題的，都願意給予對方的。

而這一切，都無關他的出身、學歷、性取向甚至什麼其他人們常用的標籤。

一般在短期的觀察中，通過日常的溝通和工作，就可以判斷新人是否適合留在團隊中。

（二）基礎培訓

此階段主要目的：讓新人了解公司的情況，以及工作中需要接觸的最基本信息。

新人需要掌握的最基本信息：

公司的組織結構，每個部門的工作內容。
公司各部門的介面人，什麼情況下需要與他們進行跨部門溝通。
本部門的人員架構及工作涉及範圍。
自身工作的工作流程。
熟悉工作所需的各項基本技能。

以可量化任務為主，各步驟可以清晰的列出清單，讓新人一步步的執行，每個小節後可以做考核，從而了解新人掌握的情況。

如果在公司許可的情況下，可以盡量讓新人在公司的各個部門進行「一日輪崗體驗」，有助於新人了解公司的整體流程，以及各部門的工作情況，並且能更多機會熟悉其他部門同事。

在這個階段容易遇到的問題是新人執行效率低，你交代一個任務，做的很慢，做完了也不反饋，自己去刷微博或者聊QQ去了，等你忙完想起來問他，他才會告訴你進度如何，存在哪些問題。

在這一步，我也沒什麼特別好的辦法，多監督多詢問。

（三）培養工作習慣

這個階段的主要目的：培養新人良好的工作習慣，提高工作效率。

這是新人培養的重要一步，是個量變到質變的過程。

這部分最主要的是培養新人工作中需注意到的細節，以及背後的含義。

比如在觀察新人工作的過程中，我發現了很多細節上的問題：

複製粘貼時，習慣使用滑鼠右鍵，常常是左手托腮，右手用滑鼠進行操作。
和他人進行工作事務溝通，總用口頭表達，不習慣用郵件。
寫郵件發送給其他部門，不抄送給自己的直屬上級。
說一做一，沒有主動思考的習慣。
要求進行彙報工作情況時，往往不知道說什麼。
對自己每天的工作沒有安排。
缺乏尋找更優方案的習慣和主動性

諸如此類的問題還有很多。

這些細節直接反映工作者的工作能力與工作態度。

當然對於新人來說，這並不是他們有意為之，只是在學校中從沒有人教過他們，到了公司中，又和以往的環境完全不一樣，很難適應。

要人改變一個習慣是很難的，尤其是作為上司，你不能天天看著他，剛糾正完可能過兩天又忘了，反覆的糾正又容易讓新人產生逆反心理，十分頭疼。

在和友人談論這件事時，他強調作為管理者個人魅力和做事風格對團隊氛圍的影響。

我提倡的團隊氛圍，應該是開放、直接、多元化、充滿探索精神、自由與積極的，但實際情況並沒有達到預期，這也是我的主要責任。

我自身也在反思，是不是有什麼做的不夠到位的地方。如果大家有什麼好的想法和意見，歡迎交流。

分享下我個人「培養」應屆生覺得比較愉快的經歷吧，其實是互相學習的過程。
我和應屆生也就差3-4歲，所以比較好溝通。

面試的時候了解一下TA對職業規劃的想法和工作環境/溝通偏好，也讓TA了解TA的職責/可能會做的事/一些例子
讓TA了解公司的組織結構和會與TA溝通/合作的部門/同事
給TA安排一個同事做"buddy"讓TA可以儘快適應環境和同事
給TA一個培訓計劃和KPI
讓TA了解TA的項目可以帶來怎麼樣的impact，交代背景和期望完成的時間
剛開始的任務解說需要比較詳細，可以給一些類似的例子，不懂就讓TA及時問，及時溝通反饋
幾周-幾個月後熟悉了以後給TA更大的自由度，讓TA有發揮自己創造力主觀能動性和積極性的空間。如果意見有不統一可以解釋溝通後再決定
給TA機會與更高層的老闆/管理人員接觸
每月定時聊聊工作反饋和評價
多聊聊生活和興趣愛好，有空可以一起吃飯或者活動

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補充下：
職業選擇是雙向的過程，在面試應聘的時候就盡量對對方有一定的了解看看理念會不會合得來，就像戀愛一樣。
如果代溝比較大建議了解對方時代的工作性格和方式。

這個問題很複雜，但我本人強烈推薦看兩本書；《首先，打破一切常規》，《偉大管理的12要素》。這兩本書搞定了，你就是世界上最偉大的管理者，尤其是管理現在的85後、90後員工。

入職培訓，職業規劃，言傳身教，關心他們，愛護他們，激勵他們……

雞湯而已。

帶了這麼多人，基本上我奉勸應屆生，你們應拿出自己的努力，多試試，多犯錯，多總結，多問有質量的問題。而不是伸手黨，等著上司把你當親兒子親兄弟，一把屎一把尿的扶持你，教育你。

曾經我也認為人是可以教出來，我也曾認為你認真帶人，下屬就會感激你，但自從一個離職的人惡語相向之後我明白了許多東西。

第一、你以為你很用心教。在他們眼裡，是他們自己努力學的結果。他們認為以他們的智商，跟一頭豬他們也能自學成天才。

第二、你以為能成為朋友。呵呵，你翻翻你的聯繫人再說吧。

自然不必把應屆生當白眼狼，但大多數人的回答像聖母像教父，除了自我欺騙沒有任何意義。

對待應屆生，就按普通同事去教去引導就可以了，不符合就開掉，表現好的留下來，再重點培養一下，行的升職加薪，不行就留著當專員。
不付出太多，也別企求有什麼回報。
工作而已。

這樣之後，輕鬆了，反而發現人更好帶了，工作更順暢了。

就這麼簡單。

謝邀

面對沒有經驗的應屆生，作為上司該如何更好的培養他們？

簡單說

5個步驟

首先，不把人完全標籤化。一個人活了20幾年、受過高等教育、有自己的愛好娛樂，不是沒有經驗的應屆生一句話能夠完全描繪的。
了解他。無論是權威式領導，還是感召式領導，都需要了解下屬。他有什麼樣的職業規劃、有什麼知識儲備、有什麼優勢特長。
理解他。他有什麼壓力，有什麼思維局限性，形成什麼樣的思維方式。
影響他。提出要求跟蹤結果或者以身作則，表達價值觀。激發他的成就動機，引導他如何平衡工作和生活。
支持他。不要忘記，無論多麼睿智的上司都不能代替下屬做決定，讓下屬自己做出選擇，並為選擇負責。

有問題，評論再補充

我建議每個進崗的新人都找個師傅帶著，以儘快在個人和組織之間建立起關係紐帶。
同時有幾個值得注意的地方：
1、請儘力安頓好新人的食宿問題。
2、請儘快讓新人認清楚主要上級及主要聯繫同事的臉。
3、多安排任務，不要以「他還是新人不會」的理由拒絕分配任務，他不會你不能教嗎？但請注意新人的工作成果不一定能直接採用，讓他的師傅和上級先看看再說。
4、要教育更要鼓勵。
5、集訓是個好主意，有條件可以盡量上。
6、沒事帶他們去吃個夜宵擼個串什麼的，年輕人窮胃口又好，但上了飯桌總會不好意思。
7、不要通過噴和罵來顯示權威。
8、在他們犯錯的時候，上級應該擔起責任來，他們的肩膀還很嫩，挑不起大擔子。而作為老員工來說，大不了被多噴一次，反正習慣了，一旦新人培養起來，是非常值得的。

作為沒有經驗的新人，我希望BOSS交給我的任務，在我完成後能夠得到一定的反饋，讓我知道我做的東西到底怎樣...
每次做完了就沒下文了，這是要我哪樣啊...

我參加工作剛滿三年，對一個職場新人的困惑深有感觸，下面是我的一些建議，供各位管理者參考。
1、明確工作職責及許可權。請明確告知我們負責哪些工作，哪些事情可以做主即在我的職權內，哪些事情必須向上級請示。尤其是對外事務，與其它公司、事業單位或政府打交道的時候，哪些事情是需要特別注意的。
2、告知公司的組織架構。我說的不是那種泛泛的公司組織架構樹形圖，而是具體的職位是哪些人擔當，他們負責哪些工作，遇到不同的事情都需要去找誰。如果公司比較大，我們不容易一下子記住這麼多信息，建議由所在部門具體講解各自的組織架構。
3、任務由簡到難。作為新人，我們對業務不熟練，需要時間練習和適應，所以請管理者保持耐心。
4、予以適當指導。不需要經常主動講解，等我們遇到問題來請教的時候，講解效果更好。所以請營造一個寬鬆的環境，讓我們敢於也願意向你請教。
5、允許犯錯，並適當鼓勵。鼓勵比批評效果更好。在這方面，我的領導做的很好，我犯過一些錯誤，但他從來沒有批評過我，連一句「下回注意」都沒說過，只是幫我解決問題，就事論事。我每次都很愧疚，所以從來沒有在同一個問題上犯第二次錯誤。

最後，如果能在職業發展上做一些指導，我們將感激不盡。
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2015-2-9更新
我想就職業發展方面給各位管理者一些建議。首先簡單說一下我這三年的經歷：
工作第一年，基本上在忙著熟悉工作內容、業務流程，以及提高使用各種工具（比如一些專業軟體）的能力，對未來發展想的不多。第二年，在提高工作能力的同時，開始逐漸思考自己的發展，道聽途說了很多說法或者說觀念，但我的工作經驗不足以讓我辨別是非，更不知道哪些道路是適合自己的。第三年，對工作越來越熟悉，但對工作的激情也在逐漸消退，迫切希望知道自己到底適合什麼。
所以，以下建議供管理者參考：
6、請讓我們清楚公司的發展方向。這樣我們可以知道自己需要提高哪些方面的能力，以適應公司未來的發展。這樣做，於公司必然是有利的，無需多說；對我們個人而言，公司的方向可以作為參照坐標，以此思考自己需要做什麼，以及是否喜歡做這些事。
7、如果管理者確定要培養某幾個新人，請私下裡與我們聊聊，幫我們把把脈：我們的個人能力目前處於什麼水平、您希望我們將來可以達到什麼樣的水平、您需要我們提高哪些方面的能力。這些對我們來說極為重要，您的隻言片語就可能化解我們長久以來的困惑。

1、給他一個模板，讓他照葫蘆畫瓢重新做一次。
2、給他犯錯的機會，別動不動就掄起胳膊自己上。

三個切記：
1、別輕易教他做職業規劃。
2、別輕易教他做人的道理。
3、別輕易關心他私人生活。

有點殘酷但是經歷很多之後得出的答案：
有個大的前提，關於自我認識。首先你不是神仙，所以你沒有能力拯救所有人；接下來你不是他們的父母，更何況他們都已經成年，所以你也沒有義務拯救所有人；最後，我們本身處在一個叢林社會，所以總要有人處在食物鏈底層。
我每次都會粗略篩選一下新人，那些在簡單的日常工作中沒有表現出來耐心和潛力的人我會首先放棄。
接下來我會給大致培養對象們一些空間，給他們一些需要專業精神但是不需要太多經驗的任務。這個階段我要篩掉沒有專業精神的那些人。
如果通過了這個階段，我會共享我所有的經驗，我會回答一切問題。而且作為團隊成員所有人都享有不被外部challenge的權利。大家只要關注做的事情本身，外部的干擾自然由資深的成員協調搞定。這個階段我們會選出有潛力的新人，如果你是個敬業但是潛力不足的，我們通常會把他們推薦給其他要求略低的部門。至少他會是個好員工。
全通過了？歡迎加入我們。脾氣不好？不是問題。但你要懂得尊重。想有經驗就跳槽？也不是太大問題，人各有志，但是你做一天和尚就要好好撞一天鐘。需要錢？我不能保證，但是我們會儘力。如果我們不能提供足夠，我會儘力推薦你去更有錢的地方。但是只要我們一起工作，就必須要做到最好。
至於剩下的人，其實其他部門也不壞。但你很明確的在我們這邊沒有什麼機會了。

作為沒有經驗的應屆生想@自己公司的老大來回答

捨不得花錢請有經驗的，不只有硬著頭皮讓應屆生干，自己手把手教

我呆過的公司和帶過的畢業生比較多，在這方面比較有經驗，總結出來四個字：因才施教。

--------------------------------------- 先說選才 -----------------------------------------------

古語有云：一屋不掃，何以掃天下。這裡體現出幾種人才
S）通才，掃屋+掃天下。屬於頂級人才，大小事情都可以做
A）專才，只能掃天下。小事錯漏百出，但卻能成就大業
B）平才，只能掃屋。可以做小事，但做不了大事
C）庸才，連屋子都掃不了。

對於畢業生來說，所謂的職業規劃，其實大部分都是扯淡，沒有多少人知道自己要走的路。馬化騰最初也是做傳呼機的，馬雲一開始是個英語老師。

不同公司的人才是完全不一樣的，有些小公司招過來的畢業生很多都是得過且過，大公司的畢業生相對能力和態度都好很多。

人才不一樣，會直接影響到培養方法。

--------------------------------------- 如何培養 -----------------------------------------------
四步曲：
一、人人平等
二、由易到難
三、個性化培養
四、淘汰機制

--------------------------------------- 開始說細節啦 -----------------------------------------------
一、人人平等
如果樓主帶的是一個畢業生，這一點可以忽略了。
畢業生到公司，每個人都充滿著激情，作為一個導師或者上師，應該是給予平等的機會。至於是手把手教導還是先讓畢業生踩坑後再指正，看各人的管理風格.......................
但是有一點需要注意的就是：不要跟某些畢業生關係過於密切，這個會直接影響到團隊和畢業生本人。

說下我親身的經歷。曾經帶了幾個畢業生，有一個跟我關係很好的。在機會方面，我可以做到人人平等。但是在處罰方面就存在問題了，跟我關係太好了導致他犯錯了，也不好意思說他。

二、由易到難

每個人都有一個成長的過程，在培養畢業生的時候最好也是用這種方法。這個通用的方法，只要你細心觀察，你就可以發現SABC的人才了。例子就不用舉了，大家都懂。具體怎麼安排，省略了.............................

三、個性化培養：因材施教的關鍵

先說下經歷吧，這個一個關於統計報表的功能。有兩個畢業生（用甲和乙昵稱吧），我分配他們去做運營數據的統計功能。
其中甲做得非常出色，不僅僅把本職工作做好了，還進行了代碼重構，更加令人意外的是甲在默默地梳理這些報表，對很多數據都非常了解（比產品和運營人員更清楚）。
乙則是非常被動，感覺做這些報表比較無聊，偶然也會有錯漏。

畢業生，我一直都對他們比較有期待。定位是S和A級人才。
對於甲，我初步感覺是個S級人才。於是接下來分配一些重要的工作來做，配合其他同事開發一個代碼框架。經過2年，成長很快，可以成為一個帶團隊的人了。

對於乙，定位是A級人才。他屬於比較活躍的，於是每次進行需求評審都把他拉上，在很多產品方面他提供了很多建設性建議，2年後轉崗做產品經理了。

作為前輩，一定要用心觀察畢業生，更多的給予他們幫助和指引。每個人都不一樣，針對個性化培養就可以了。

以前在一個小公司，招了一個專科畢業生進來跟我。我非常用心指導他，但效果很差。相處了一段時間後，發現他非常懶惰，日子得過且過。過了2個月，他自己辭職了，時間過去了幾年他還是原來的樣子。如果是C級的話，可能讓他找個輕鬆的工作過過日子，對他是件好事情。

四、淘汰機制
每年考核評選的時候最痛苦，因為每次打C都是非常的難受，尤其是對畢業生更為殘酷。
後來我按照自己的經驗，從一、二、三步都做到了，考核反而非常easy了。

S：這類型畢業生是非常優秀的，考核拿S是眾望所歸。
A/B：差別不會非常大，無可否認跟自己關係好些的可能考核會比較好。
C：也是眾望所歸。做到了人人平等，這類型的畢業生會自己不合適在這個環境。

再說例子吧。有一個畢業生，第一次考核拿了C，第二次也拿了C，結果直接被公司辭退了。工作一年後被辭退，的確非常受打擊。第一個C，是因為態度問題，大家努力加班的時候他卻經常抱恙，傳遞負能量；第二個C，是因為能力問題。
後來去了其他公司，現在當上了哥小leader，日子過得也挺不錯。平時大家還會進行交流，探討帶人心得。

再說另外一個例子，這個畢業生不是我帶的。一開始他做得挺鬱悶的，工作了兩年年一直都是拿B，其中一次還拿了C。有一次他跟我吐槽，各種的不順心。在溝通過程中，我發現他的態度和技術能力都是很好的，關鍵問題在於不懂得處理工作優先順序以及工作成果彙報出現了問題。
1）產品的需求他都接，結果導致大家都投訴他。工作內容多，質量下降，產品對他不滿。
2）極少上級彙報。平常加班加點幹活，功課技術難關等關鍵工作，在老大面前只是輕輕提了一下「這些都做好了，比較簡單」，結果讓大家覺得他是打醬油了。
3）助人為樂，考核卻是C。自己不主動承擔重要工作，其他人有需要都找他進行支援。就算他支援得很好，也只是支援，結果拿了C。

幫他分析好問題所在之後，他的情況瞬間有了好轉。慢慢地開始承擔主要工作，晉陞到開發負責人的角色。

每個人都有自己的方法，也只是僅供參考。關鍵看樓主如何因材施教。

多請人家吃飯！
多造夢！
拆解任務，積小勝而至大勝！

看到這個問題，作為一個應屆生，有您這樣的領導，我會非常欣慰！

我覺得還是溝通吧。。其實我算是個有四個月工作經驗的應屆生了，但是我表示還是沒什麼經驗，因為帶我的老同事完全沒法溝通，做什麼都要自己去琢磨，雖然他說得好有什麼不會就問他，但是問一次發一次飆，我現在也懶得問他了，寧願問其他部門的同事！

先佔一個坑，迄今只招過兩個有工作經驗的，一個太好留不住，一個太挫辭退了，其他都是從應屆生培養起，總體還不錯，基本都能獨當一面。經驗有三：一要會挑人；二要放權；三是主管自己得有兩把刷子。

這個問題我聽到好多答案依然。。沒什麼用

在題目本身就是在擺資歷的情況下，答主與題主是否應該說下自身職位。

不要傷害他們的自尊心，誰無青春年少時，誰無意氣風發過？