有哪些科技公司從輝煌到衰落？因為什麼原因？

12-28

解釋一下
評論區部分人思維還停在做產品的層次
說功能機還是有不少需求好的功能機仍舊有市場，這是做產品的思維。
初創企業當然做產品沒錯，但是這題問的是輝煌過的科技企業
也就是，這些企業根本不把關注點放在做產品上，人家關注的是做市場
功能機有沒有市場？有
但是功能機早就失去了撐起一家巨頭的市場容量
這些市場容量哪去了呢？
被智能機市場佔據了
這就是做市場
所以功能機的市場有沒有和功能機敗沒有是兩碼事，現代社會趕馬車的收入比開計程車的高好幾倍，難道馬車業就能說明還繁榮嗎？
再優秀的功能機產品，也無法彌補市場缺失的遺憾，有需求不代表能成功，功能機已經被喬幫主送進墳墓了，只是身上的細胞還沒有死絕而已。
帶著做產品的思維殺入沒死絕的市場只是一種情懷作怪而已，智者順勢而行。
送一句話，好風憑藉力，才能上青雲

補一句
玩市場這一套
絕大多數成功的科技企業都在玩
比如特斯拉和日產等公開專利使用權，如果用做產品的思維，他們就是傻的，他們的對手是同樣做電動汽車的廠商，這叫資敵
但是如果用做市場的思維，他們精明無比，他們的真正對手是那堆汽油車廠商！
他們的要先把外部矛盾解決了再解決內部矛盾
反正技術標準是他們定的，只要他們不傻，成功後收拾小弟很難輸
一個很明顯的例證就是，蘋果拉著HTC打垮了功能機市場，然後蘋果收拾起HTC來簡直就是隨手虐，在谷歌沒砸錢買摩托之前，蘋果對安卓陣營一直是專利優勢，打華為打三星都很順手，這還建立在谷歌並不完全跟隨蘋果和高通的保護傘和中國較低的知識產權保護上，在中國智能機企業發展的初期，根本就是國門都不敢出，還虧的高通搞了個保護傘在硬體領域有了保護，谷歌買了摩托颳走了一堆核心專利後，安卓國產機才勉強敢出去了，蘋果不敢進中國虐國產機，就虐的HTC和三星不要不要的，三星有供應鏈為威脅，蘋果不敢太下氣力整，HTC可是活生生從全球第二被打的快破產了。
某些徹頭徹尾的跟隨型小弟企業，對於行業巨頭根本就是一道菜而已。
這就是為什麼一旦一家企業成了行業大佬後，為什麼很難殺死的原因。

原始答案，，，，（ "? " ）
DEC
柯達
日系諸公司
王安電腦
諾基亞
等等
其實這一些公司都不傻
說他們不懂的投資研發，那就是純粹開玩笑
說他們不懂的經營規劃，那後起之秀更不行
說他們不懂的招攬人才，博士數量高的嚇人
說他們不懂的組織陳腐，那新起公司有組織？

那為什麼他們會被幹掉呢？
有以下幾種。
（1）路線之爭失敗，比較典型的就是等離子面板的失敗差點帶死了一批公司，通信領域日系標準的失敗讓日系直接相聲匿跡，早一點的處理器精簡複雜架構之爭讓因特爾笑到了現在又讓arm鹹魚翻身，但是其他的諸多架構卻也是銷聲匿跡，現在正在進行的新能源汽車純電動和燃料電池之爭就是歐中懟日本，如果燃料電池贏了，日本分分鐘翻身拿回失去的二十年。
路線之爭不代表某一方研發不夠，某一方技術不行，技術優勢方被放倒的屢見不鮮，這是政治層面的問題，而且一死就是整個行業垮台，堪稱國本之爭。
為了方便理解，舉個例子
甲企業在燃料電池汽車上砸了幾千個博士，幾百億美刀，搞出來一套非常完整的技術體系，他的做出來的燃料電池汽車可以一秒破百，續航1萬，發明專利十萬。
乙企業在插電式純電動汽車上砸了幾千個碩士生，幾百個博士，幾十億美刀，搞出來一套能滿足大家正常使用的技術體系，可以5秒破百，續航1千，發明專利一萬。
然後全球都統一採用乙企業的技術體系，路邊都是乙公司出產的充電樁。這時候甲就懵逼了，然後甲的十萬專利，整套技術體系就都完了，環繞著甲公司的上下游幾十上百家體系企業全部回老家，不能說甲不努力，但是很多時候不是努力就可以成功的。
當然現實中沒有那麼簡單，我簡單和理想化了方便理解。
ps我再舉個例子，微軟往wp系統砸了不低於幾十億研發費用了吧，WP系統不好嗎？實際上挺好的，但是現在還值錢嗎？諾基亞往meego也花了不低於數億。

（2）擠牙膏把自己擠死了，這種多見於行業龍頭企業，早先比較經典的就是柯達，發明了數碼相機但是要留著，就好像打牌總想著對王留著，但是防不住人家先下手為強，後來比較經典就是諾基亞，玩死自己的典範，說諾基亞看不到智能機時代是假的，諾基亞自己都內部搞了好幾個智能系統然後拖著想多賺點功能機的錢，然後就是賣狗的絕響，當然現在因特爾也在玩這遊戲，因特爾玩這遊戲的憑藉就是只需要盯住農廠，不像諾基亞有那麼多家要盯結果還被外來的蘋果谷歌收割了。
不過我要是股東我絕對逼諾基亞不提前出智能機，功能機的利潤都沒有榨乾，就搞智能機是絕對是在損害股東利益，至於蘋果的來襲，蘋果沒起來之前誰知道蘋果能瘋狂，當時能和諾基亞一拼的摩托比諾基亞還不如，索愛不足為慮，那些國產機更是笑話，諾基亞的股東們怎麼可能讓諾基亞不繼續榨乾可愛的用戶身上最後一絲價值。如果你能理解因特爾為什麼擠牙膏就能理解為什麼當年諾基亞或更早的柯達反應遲鈍了，誰都不是傻的，但誰也沒有上帝視角，諾基亞已經做的足夠好了，他的業內對手摩托索愛可都被看的死死的，在功能機市場諾基亞已經做到了他能做到的極致了，他看到了智能機的時代，但是他覺得還能等等，功能機的錢這麼好賺。
那為什麼諾基亞最後死了，這就要扯到顛覆式創新上，你不自我顛覆擠牙膏，就有人要來顛覆你。
什麼叫顛覆行業性的創新，不就是玩麻將是肯定玩不過人家了，就想辦法把麻將機砸了，把大家拉到一起玩誰都不會玩都要摸索的鬥地主嗎，喬幫主至死也沒在功能機市場幹掉諾基亞，但是他成功讓功能機市場去死了。
這就是所謂的顛覆式創新，一般來說沒有顛覆某一行業的創新是基本不可能把一個成熟的科技巨頭拉下馬的，除非他自己內爆，或者砸錢把他買了。
但是不代表一個巨頭遇到顛覆就會死，IBM這種巨頭腿快的跑的比誰都快，實際上人家就在操縱顛覆，自己有序的顛覆自己，這就是科技公司最高成就，諾基亞以為自己可以操縱顛覆結果玩砸了，馬雲現在天天喊電商未來是沒前途的，其實就是想把必將捅下來的那把刀子控制在自己手裡，馬雲精著了，但是馬雲到時候舍不捨得自己給自己來一下，或者能不能在時間節點前給自己來一下，都不好說，畢竟自己剁自己一手指頭都得下無比決心，更何況自己捅自己一刀了，人是會留戀現在的美好的。

（3）經營問題，比較經典就是王安電腦和DEC，技術達人，但終究玩不過特會玩的。畢竟玩科技和玩企業不是一路玩法，當年喬布斯還是去挖百事的牆角和王安打死要傳位給兒子就是典型對比。

（4）被領頭大哥收割，中國這種現象比較突出，冒出來個有潛質的，輕而易舉就被BAT收割了，尤其是T。美國也有經典案例，就是網景被微軟收割。不過這種涉及不正當競爭，比如當年360和qq大戰就屬於這一類，打個比方，那一天騰訊說有XXAPP沒我，有我（qq微信）沒XXAPP，那麼除了BAT外的大多數科技企業都得完，當然這種玩的太過火就是要迎來反不正當競爭和反壟斷的法律制裁。
不過真的騰訊或者微軟等巨頭要搞死一家科技企業是很簡單的，直接拒絕其登陸，比如模擬一下騰訊，騰訊直接用不正當競爭手段三天內逼全國用戶卸載了某APP，造成既成事實，然後開發某替代APP佔領市場，等一年後騰訊被訴上法院後，黃花菜都涼了，法院判的那點賠償通過佔領的市場輕鬆就可以賺回來，一年後騰訊放開封殺，但那時候客戶早就是人家的客戶了。不過這種情況畢竟太噁心，在我國也就騰訊和360互相玩過，蘋果市場經常下架一些不聽話的應用，國外典型的就是網景被微軟宰殺，正常來說，巨頭們還是要臉的。
ps我絕不是黑騰訊，我只是覺得拿騰訊來類比會比較形象易懂

（5）行業整體崩塌，第一種和第二種都會導致行業整體崩塌，但好歹是時運不濟或者是貪心不足，但是也有一種可能是真就自己傻，沒有看到行業崩潰的前奏，不過有點能力的科技企業看不到是假的，這種行業崩塌的大事件出現之前知乎都鬧的紛紛揚揚，看不懂局勢的科技企業大多不是靠譜的科技企業，比如戴爾在pc還正增長的時候果斷斷尾轉企業服務級市場，IBM把TP甩賣給聯想更是一個靠譜的科技企業對未來的正確預判，想想TP賣給聯想是什麼時候，IBM的遠見令人恐懼，不愧是活了百年的老字號，而某些企業布局明眼人都看得出來必死無疑的行業還不肯給自己留退路，自然是該死了。
當然我並不黑聯想，PC會死我猜聯想肯定是知道的，但是聯想無力向上耕耘（聯想做手機業務能力能看的出來），快死的PC已經是一塊很令人滿足的樂土了，企業級市場實在太難，君不見小米華為等也不放過這一片利潤薄弱（相較於更高端市場而言）的市場嗎？比較形象的類比就是獵豹把好肉都吃完了，不屑於剩下的肉，就低價把下水賣給禿鷲，禿鷲覺得，這好歹是肉呀。畢竟一個行業的崩塌又不是一天兩天的事情，不過執著於吃剩飯剩菜終究有吃完的一天，到時候還能買得到剩飯剩菜吃嗎？或者等到經濟危機，獵豹捨不得丟掉下水肉的時候，這種吃剩飯的企業自然就危機了。

（6）領導層故意玩死自己，比如賈躍亭和樂視，樂視本身企業沒錯，但是賈躍亭的夢想燒死了樂視，不過老賈可不傻，如果認為樂視市值幾百億就真的認為樂視能賣幾百億rmb的是傻子，但是人家老賈可是真真實實的把錢套出來了，這個本事誰有？老雷是老江湖了，他就沒辦法把小米的400億美金給套現了。

（7）政府出手，KB之死就是例子，百度在屏蔽詞上做的比政府要求的還乖就是典型，知乎的政敏風聲鶴唳都是彰顯這把刀子有多鋒利

（8）資金鏈斷裂，其實資金鏈斷裂並不是一個科技公司應該有的死法，畢竟當下中國科技公司大多數是輕資產公司，不過在未來隨著中國製造業中的很多公司也轉型成科技公司，這種死法就會普及起來，而且不僅僅科技製造型會有這種死法，視頻，音樂等輕資產公司在未來也會成為事實上的重資產公司，然後一批企業會因為買不起版權或者買了版權後資金鏈緊張然後就藥丸了。所以如果有新創業的，我沉痛建議，別碰視頻和音樂，你的app做的再科幻，只要沒有大量的資金，也是看巨頭吃肉，湯都不給你的下場。現在的所謂共享經濟也純屬是搞笑，滴滴和Airbnb的共享經濟和現在這堆所謂的共享XX純粹是兩碼事，前者明明白白的中介型輕資產公司，後者也就是披著共享名字的傳統重資產租賃公司轉型線上而已，這種公司也容易資金鏈斷裂，而且傳統製造業企業的機器還算能賣能抵押，這堆公司的資產賣都賣不出去。當然並不是說這一類公司沒前途，實際上這一類公司有幾千年租賃業務實踐的積澱在，比中介型的商業模式還要靠譜，但是租賃業務有租賃業務的風險在，對資金要求太大，還要求在被租賃物的使用生命周期內能回本，馬化騰吐槽ofo實質上就是吐槽ofo沒辦法單量車回本就會被偷了，摩拜能慢慢回本，當然ofo已經很尊重租賃業務的客觀性了，但是現在大多數所謂的跟風共享（租賃）公司並沒有這個自覺或者其實就是不打算做好這個事情一心和投資人合計上市圈錢的，這種公司也算科技公司的邊，但是死是肯定的，就等騙不到錢的那一刻資金鏈斷裂。

部分相聲公司，ppt公司，組裝廠公司就別侮辱科技公司這個類別了，死法不進行探討。

雅虎

（圖片來自網路）

雅虎成立於1994，不到兩年就上市了。在IPO之前，他們只募集了3380萬美元的風險投資，估值卻超過了8億美元。雅虎有一個差異化的搜索引擎，即利用人為策劃內容和人為分類使用戶搜索更簡單。雅虎公司引領著早期的搜索引擎市場。除去雅虎瘋狂的互聯網泡沫估值和隨後由於低迷估值導致的「泡沫」破滅。如果正確估值，你可以看到，1996 - 2004年期間，雅虎的股票有一個平穩的上升軌跡。

讓時間倒流。1998年，谷歌公司成立，並在2004上市，以約為400億美元的估值結束了這一年。與當時的雅虎幾乎相同，利潤也非常相似。不相似的是各自占互聯網搜索市場的份額。2004年，谷歌超過了雅虎，在搜索領域的主導地位使得它能夠在利潤、盈利能力和市場價值等各方面超越雅虎，贏得搜索引擎大戰。

2016年7月，雅虎公司被美國電信巨頭Verizon公司以不足50億美元的價格收購。從昔日的行業領軍，到今天的英雄遲暮，我們能從中吸取哪些經驗教訓？

1、避免主次不分

雅虎的一大致命傷，就是雅虎從來沒有真正找到過，作為一個企業，他們應有的戰略重點和核心業務。是的，他們試圖成為一個「網路」公司。但是，這意味著什麼呢？他們從來沒有最好的搜索引擎，最好的社交網路，或最好的其它業務。更糟糕的是，他們似乎從來沒有在任何特定領域的戰略重點。即使首席執行官瑪麗莎明確表示，他們必須成為一個移動廣告公司，但事實上，他們做了無數和廣告業務不相關的事，似乎從來沒有思考過像雅虎這樣的企業真正應該重點關注的領域。2000年以前，雅虎是全球主要的搜索引擎，但谷歌提供更好的搜索引擎服務，因而迅速趕超雅虎。雅虎和其他主要搜索引擎，在谷歌面前逐漸失去優勢，繼而轉向重新定位自己的門戶網站。他們用內容充實主頁，希望成為一個資源集合地，而不僅僅是一個搜索網站。但歷史經驗告訴我們，這並不起作用，雅虎繼續努力找出自己的標籤定位，谷歌則始終專註於搜索引擎領域。

2、不能寄希望於通過收購建立一個新公司

與前一個相關，這裡是另一個教訓：你不能寄希望於通過收購來建立一個新公司。的確，收購對一些公司有用，比如谷歌成功收購了youtube。然而，在大多數情況下，企圖做大收購的公司往往都有一個重點和一個明確的戰略。例如，臉譜網收購instragram或WhatsApp。

我們可以這麼說，瑪麗莎企圖通過收購來彌補人才流失的問題，顯得有些孤注一擲。但是所有這些收購，只會使雅虎更加分散他們的注意力，並且削弱他們的文化（更多的是後者）。

3、創新不止於理論

雅虎的科研實驗室曾經是最多產的實驗室之一，很多偉大的想法都誕生於此。在所有相關的領域，雅虎實驗室都取得了無數的「最佳論文獎」。只可惜，多數的想法對於他們提升公司業務沒有任何作用。原因很簡單，雅虎公司從來沒有想過如何通過科學的方法快速有效地將這些想法轉化為提升公司業務的方法。

我們來想一想，分散式計算Hadoop誕生在雅虎，但現在有Cloudera和Hortonworks這樣的新公司在圍繞Hadoop建立他們的整個業務，這些公司都比雅虎值錢多了。雅虎還有一些非常成功的產品，比如雅虎郵箱和雅虎金融，但最終都由於雅虎公司不能將這些產品整合，賦予其一致性內核，從而推動公司向前，而逐漸失去了市場份額。

4、杜絕自我感覺良好

雅虎公司犯的另一個錯誤，就是它一貫的自負。2005年，雅虎收入增長已開始急劇放緩，但雅虎公司仍然拒絕了微軟近450億美元的收購提議。2008年初，AOL公司願意出446億美元購買雅虎公司。2007年，雅虎的營收接近70億美元，盈利為6億6000萬美元。2007年的收入增長只有8.5%，但AOL公司仍願意支付超過67倍的市盈率收購雅虎公司。這對於任何一個成熟的公司而言，都是一個非常有吸引力的價格，但雅虎拒絕了這個收購提議。2008年，雅虎沒能抓住新一輪IPO的機會，儘管它早在1996年就憑藉它的機會主義完成了首次IPO。在收購這一戰略上，它應該延續早期的機會主義風格，跳上微軟這艘救命船，也許現在已經成功轉型，而不是做一些無意義的無用功收購業務。

5、摒棄愚蠢的企業文化

最後，雅虎公司最大的缺陷，在於它從來沒有建立一個良好的企業文化。在早期尤其是在雅虎公司成立的初期，雅虎員工都很熱愛公司的文化。雅虎公司也曾多次被描述為一個「大家庭」，那裡的人們很快樂，沒有壓力，有很多的「自由」去發現和探索。然而，由於缺少對企業文化的推動，雅虎的企業文化並沒有產生有利的影響或者加快公司的創新，也並沒有使公司發展更快。這最終導致出現了上述所有問題。

事實上，雅虎從未明確闡明他們的公司文化。即使今天，如果你去看雅虎官網中關於職業發展的版塊，你會看到他們並沒有描述自己的文化或說明他們的價值觀。也就是說，儘管瑪麗莎確實試圖改變一些事情，比如她試圖改變雅虎公司被濫用的在家辦公的「家庭友好」政策，但她失敗了（瑪麗莎·梅耶爾在雅虎的遠程辦公政策上打破了沉默）。你看，有時候要改變一個已經存在多年的壞文化，會顯得那麼為時已晚。

這裡有一個有趣的側面說明，Netflix挖到了許多來自雅虎的優秀員工。事實上，雅虎公司是所有公司中對Netflix的員工增長貢獻最大的。那些離開雅虎的聰明人能夠重新在一個真正重視IT文化的公司里成長壯大，他們把公司視為「專業團隊」，而不是「家庭」。

總結

雅虎在互聯網戰鬥中的落敗，在於它忘記了當初輝煌時期的公司治理經驗，也在於它沒有一個連貫的戰略支點來使其恢復增長。直到它終於承認被Verizon公司以不足50億美元的價格收購，鎩羽而歸。

歡迎關注我的微信公眾號：九章演算法（ninechapter）,幫助你了解IT技術前沿，通過面試、拿到offer、找到好工作！

簡單說，都是因為捨不得錢投入，對新東西猶猶豫豫，不願挖人，以為憑著某種以前的「紅利」再讓老員工帶點便宜新人就能再次勝利～～～然後等意識到動作慢了的時候，已經不是加錢投入就能佔領的了。

無論是google/facebook，還是頭條，都在反覆印證這個道理。

要注意，嘴上吼得厲害不是投入，啥政策支持流程支持都不是真投入，只有看錢的投入才是真投入。

仙童半導體公司(Fairchild Semiconductor)

1957年，Robert Noyce，Gordon Moore，Julius Blank，Eugene Kleiner，Jean Hoerni，Jay Last，Sheldon Roberts，Victor Grinich八位富有才華的年輕科學家一起從「晶體管之父」William Shockley的半導體實驗室辭職，在「仙童攝影器材公司」資助下，創辦了飛兆半導體公司，又稱仙童公司。

膜一下八位大佬：

「叛逆八人幫」在之後的日子裡締造了矽谷的傳奇：

仙童與德州儀器合作發明了二十世紀最重要的電子技術——集成電路，是第一家完全以技術創新為宗旨的高科技公司，也是第一家向員工發放股票選擇權的公司，仙童的創立被人們看作矽谷誕生的標誌。

Gordon Moore提出了天才般的「摩爾定律」，在後來集成電路的發展中得以證明，成為IT產業的第一定律。

喬布斯曾經給予評價：「仙童是成熟的蒲公英，一經風吹，創業精神的種子就隨風四散。」

黃金期後，公司爆發危機。母公司Fairchild攝影大量抽取利潤，收走了八位創始人的股權，並大量插手仙童的公司事務。矛盾難以化解，大批精英人才紛紛出走，自行創業：Gordon Moore，Robert Noyce創辦了Intel，Sanders則創辦了AMD。

仙童的人才流失，給矽谷帶來了巨大的福音。《矽谷熱》中寫道：矽谷大約70家半導體公司的半數，是仙童的直接或間接後裔。看看仙童的孩子們：

2016年9月19日，ON Semiconductor（安森美）宣布以24億美元成功收購仙童。至此，傳奇落幕！

雅虎yahoo。

曾被稱為20世紀末互聯網奇蹟公司之一，身價千億，如今低價賣身，日薄西山。

最初的雅虎架設在斯坦福大學的校園網上，開局只有兩個窮學生，裝備只有幾台破電腦，在沒有任何盈利時，就以其獨特的商業模式獲得了紅杉資本的200萬注資。

1996年雅虎上市，立刻以王者之資壓制其他公司，次年年底，雅虎網日均訪問量達到9000多萬人次。在4年之內，雅虎股票上漲100倍。互聯網門戶網站時代就此開啟，我們所熟知的國內四大門戶網站都是雅虎的學徒。

如日中天的雅虎公司怎麼也不會想到，二十年後，它會慘淡的離開。2001年互聯網泡沫之殤後，雅虎股價遭重創，更可怕的不是股價的墜崖，更是錯過新世紀。

雅虎公司一直在努力，通過大量併購改革，他們成功保住了是門戶網站的地位，郵箱、Yahoo Messenger也曾一度風光。但PC時代錯失Google，再到放棄facebook；移動互聯時代本和Apple有親密合作卻遲遲找不清自己的位置。雅虎手裡有一把好牌，卻打出了最爛的局面。

2016年，Verizon報價48億，宣布收購雅虎的核心資產；諷刺的是之前，微軟曾報價446億美元而被拒絕。

雅虎不可謂不努力，從花式併購到頻繁走馬換將，再多資本注入，再有智慧的領導人也敵不過「大勢已去」，在科技飛速發展的時代里，不會有機會讓企業一次次試錯。

可以去看看《浪潮之巔》

摩托羅拉公司，無線電通信開創者，領導第一代移動通信，之後在手機行業被諾基亞趕超，並且從銥星計劃後徹底崩盤

ATT公司，曾經旗下貝爾實驗室發明Unix、C語言、晶體管、數字交換機等數不盡的東西，對現在的科技還是有推動作用，最後拆分被收購

供職兩年的創業公司，經歷了這個公司的從生到死.
可以歸納一下這類小公司公司的生存狀況和生死階段.

1. 初入市場，燒著有限的自己和公司的資源圍繞著一開始的目標前進.

2. 項目出現延宕和不順. 這個時候團隊內開始出現雜音. 整理出的問題無法得到順暢的解決. 這個時候一定是有一到兩位主管聽不進現有狀況的建議和意見，執意按原計划進行項目和提交產品.

3. 主管的管理失當階段. 放棄團隊建設，尤其是把一個科技公司當作餐館，以為任何一個員工是可以隨便替代的. 不合理的要求和薪資條款會開始出現.這時候第一波離職潮會隨之產生.

4. 為了節約成本和填補離職潮產生的空缺大量湧入實習生、短期工。同時業務安排不能按人數來，出現有人空閑的狀態. 同時提出建設所謂的企業文化「奉獻和犧牲」要求不合理的加班.

5. 燒完了初始資金後開始壓榨現有員工. 同時無法按時按質量的遞交產品給客戶. 整個公司人心渙散.

6. 掀桌子散夥。

諾基亞

從木廠轉型做手機，打敗了摩托羅拉，輝煌的時候(20世紀末)引領世界潮流

「死因」：步子還沒趕上3G時代就被其它品牌超越了，後來還放棄了自家操作系統被Microsoft拉下了水

MySpace 曾一度是全球流量最大的網站，遠超如日中天的雅虎谷歌。然而作為 SNS 領域昔日的王者，MySpace 卻在短時間內迅速沒落，被後來者 Facebook 超越，最後落得被低價收購，默認放棄的境地。一個更為諷刺的插曲：MySpace 的母公司曾差點收購 Facebook，但他們嫌扎克伯格7500萬美元的報價太高而放棄。

看著今天市值近5000億美元的業界標杆，與之擦肩而過的MySpace究竟做錯了什麼？

人們普遍認為 MySpace 的失敗是由於其被默多克的新聞集團收購後，急於變現盲目擴張導致的，但是今天，我們來說說技術層面的問題。

說起技術層面，我們就不得不提 MySpace 的由來。SNS 領域最早火起來的網站是 Friendster，當時 MySpace 兩名員工認識到了 SNS 的潛力，僅用十天時間仿製了 Friendster 網站，該項目立馬母公司看中，項目上馬，MySpace 的傳奇也就此開始了。當時的 Friendster 其實是一個性能極差的網站，功能不豐富，登錄速度慢，用戶體驗糟糕。MySpace 吸取了 Friendster 的教訓，打造了一個更為開放的社交平台。比起 Friendster 極為封閉的環境（如用戶只能查看好友資料等），MySpace 可以說是開創了 SNS 網站諸多模式的先河，如照片分享，blog，留言板，討論區和即時通訊等，我們如今在 SNS 網站上常用到的功能幾乎都能在 MySpace 上找到雛形。

然而可悲的是，MySpace 在網站的基礎架構上，卻仍然走了 Friendster 的老路，當用戶數暴增時，MySpace 的技術服務立刻顯示出了疲態，MySpace 允許用戶自己編輯頁面，載入內容，大幅度拖慢了用戶主頁的訪問速度。網站規劃和市場現狀嚴重脫節，比起 Facebook 有計劃有節奏的開放學校，架設伺服器，MySpace 的伺服器則幾乎一直處在不堪重負的狀態下。

MySpace 並不是沒有意識到 SNS 領域的變化和創新的重要性，但是落後的架構成了 MySpace 積重難返的先天缺陷。MySpace 想要推出更符合 SNS 靈活結構的開放平台，增加用戶粘性，就不得不重寫代碼。2009年初，默多克聘請了 Facebook 前 COO 和負責用戶體驗的前 SVP，組成了「特別小組」，經過了漫長的6個月，特別小組完全重寫了網站代碼，製作了 http://remakingmyspace.com，把 Myspace 傳統的特點全部拋棄，準備將現有用戶全部平移到新網站中去。但是此時的 MySpace 已經擁有體量巨大的用戶群，如此激進的方式引來了管理層的不滿，特別小組被解散，這最終導致了 MySpace 在 SNS 領域的激烈競爭中被越甩越遠，最終推出歷史舞台。

如今人們談起 MySpace 的失敗，總是感嘆以默多克為代表的傳統媒體不理解互聯網思維，導致了 MySpace 在與以微創新典範扎克伯格和他的 Facebook 的競爭中敗下陣來。但是我們也要意識到，互聯網行業瞬息萬變，任何企業都不能夠一蹴而就，而在產品設計之初就保證一個良好的架構，讓企業具備高度的可拓展性，正是保證持續不斷創新的技術根本。沒有意識到架構設計的重要性，讓 MySpace 從一開始就在打一場註定失敗的戰爭。

我們可以說 MySpace 的時代距離我們畢竟有些遙遠了，而他的對手扎克伯格和 Facebook 又是一家現象級的互聯網企業，那麼我們應該看看你或許親身經歷過的例子：聚美優品。

2013年聚美優品舉辦了其三周年活動，投入近千萬的廣告費用，讓活動開始前一晚就吸引了上千萬的用戶同時登陸。這一訪問量大大超過了其網站設計之初的預期，網站瞬間崩盤，暴露了其在系統架構，代碼質量上存在的嚴重問題，短時間內全無解決可能。眾多在聚美無辜被拒的用戶轉而奔向同樣在當天舉行「全網比價」的樂蜂網。千萬廣告投入就這樣為競爭對手做了嫁衣。此次事件後，陳歐開出百萬年薪急招 CTO，但是作為一個電商平台，在消費者心目中留下的「重營銷不重產品」的印象，又需要多少錢來挽回？

另一個架構規劃失敗的案例則更有名，也更觸目：Evernote 作為估值一度達到10億美元的獨角獸公司，卻被預言將成為最先倒下的那一隻獨角獸。經歷初期快速發展後，Evernote 面對迅速趕上的競爭對手，在基本功能的構建上近乎完敗。作為一款信息管理工具，Evernote 為了跟上競爭對手的創新步伐盲目擴張，缺在其核心功能上有很多缺陷，比如用戶自己撰寫內容時不支持 markdown，其他應用內截取內容時效果糟糕，而 Evernote 的表格功能由於使用了 HTML 的子集，導致行距和列寬經常出現 bug，而這一問題卻無法在短期內解決。這一系列技術滯後導致的問題使得 Evernote的發展很快陷入了瓶頸。儘管 Evernote 在更換了 CEO 後已經開始逐漸復甦，但是它與那隻曾許下「百年企業」願景的獨角獸已經漸行漸遠了。

Evernote 走下神壇，聚美優品千萬廣告為競爭對手做嫁衣，MySpace 更是付出的5000億美元的代價，這一切是否足夠我們認識到架構設計的重要性？

架構的重要性在技術界不言而喻，擁有優異的架構規劃能力更是一個優秀技術領導人的必備素養。eBay 前首席技術官 Martin Abbott 作為 eBay 崛起過程中的關鍵人物，其著作《架構即未來（The Art of Scalability）》解決了諸多企業技術、組織發展過程中的拓展性問題，協助企業突破發展瓶頸，對於以首席架構師和 CTO 為代表的技術領導人來說是必讀經典。

近期 Martin 將帶來他風靡全美的培訓課程《首席技術官/架構師高端培訓》的中國首秀，北京站10月20-21日，上海站10月24-25日。此次課程是 Martin 歷經10年打磨，結合超過350餘家企業合作經驗，專為 CTO，技術 VP，首席架構師量身打造的大師級課程，旨在幫助企業技術領導人提升技術管理能力，為企業的技術及組織發展提供可拓展性方案。Martin多年的一線實踐經驗和獨到的專業見解，是科技企業及技術領導人突破瓶頸快速提升的寶貴財富。

培訓課程安排見：首席技術官/架構師高端培訓

作為一個電腦diy粉絲就不得不提到amd 和Intel了縱觀兩家企業的發展史amd作為一個小弟弟的角色一直走到今天就個人pc產品來說amd 現在的zen和Intel的酷睿不相上下但是一個市值13億美元一個市值1266億美元二者在技術水平上並沒有不可逾越或者外行朋友想像中的差距那麼為什麼amd市值差距接近100倍呢？我想死去的桑德斯如果知道它的營銷部門是這個吊樣，可能真的會從墳墓里蹦出來

很簡單，就是因為那批人老了。

推薦一本書叫浪潮之巔

Sun Microsystems Sun Microsystems

「作」死的

王安電腦公式

柯達，原因大家都知道。

htc，因為下巴太長，

樂視算嗎？

他玩手機的套路實在不敢恭維，現在樂視手機的售後聽說很令人擔憂