學大K12傳統一對一績效模式的開創者，估值卻只有23億，一對一商業模式究竟出了那些問題？怎麼改革？
無論是新東方的一對一還是學大的一對一，其教師的離職率都超級高，但一對一短期之內感覺又能實現收益的扭虧轉盈，一對一模式該如何改革？
之前我對這個問題很困惑，所以提了這樣一個問題。之後有幸認識了一些學大的高管，詳細打聽之下，我明白了很多東西，結合我辦學的經驗，抱著分享的態度給大家說明一下學大一對一商業模式以及我的一些想法，如有不足之處，還請指點：
我認為其實學大模式最大的問題並不是沒有市場需求，而是市場需求很大，但是商業模式本身有問題。
先一起看看1對1商業模式中現存的三個職位及各自提供的價值
1、諮詢，銷售課時
2、教師，消耗課時
3、學管，服務+續費+防止老師帶走學生
以學大為代表的1對1機構，一個校區50多個教師，平均會有10個諮詢師、8個學管師，諮詢師拿第一單的較高提成，學管師拿續費的較高提成。
形成這樣的績效模式是因為：
我們都覺得諮詢的作用是拉新，學管師的作用是續費，老師的作用是消耗。而且老師特別不靠譜！經常要把學生帶回家上課！離職還一定把我們辛苦招來的學生帶走！所以要用學管阻隔！
然而事實是……
在我的創業過程中，我發現：
【學管師做續費比老師做續費效率低】，也就是說學管這環有問題。
我認為：【學管師的作用並不是續費，學管師的作用只是催促家長續費。】有的校長只看到了最後的錢是學管師收上來了，所以認為學管應該拿高續費提成。
但其實家長選擇續費的原因只能是孩子成績提高了或是孩子成績以後能提高：
孩子成績提高家長一定續費，這個只要學管通知一下家長就好；
孩子成績沒提高就是要學管通過各種方式（家長會做規劃、建立學習檔案展現工作認真、陪讀盯著學生做作業、心理輔導）告訴家長以後成績能提高，請放心。
但老師直接做給家長學生信心這個事情其實比學管師的效率要高。
為什麼給家長信心這個事情，老師做效率更高呢？
1、家長會老師開效率更高
有的學校學管師是向各科老師問完學生的情況，然後自己給家長開家長會。這樣做的目的只有一個：防止家長離老師太近，老師會把學生帶回家上課。
但這樣效率太低！！！
因為開家長會，效率最高的方式是學管跟各科老師和家長約好時間，然後老師直接跟家長開個會議就可以了，老師跟學管師說一遍還不如直接跟家長說，家長也直接願意聽老師來介紹孩子情況，學管師轉述的也不會比老師說的好。
2、建檔案、陪讀、心理輔導工作老師完成效率更高。
當然有的學管師對有些孩子非常熟悉，給孩子緩解壓力，甚至陪著孩子學習，看著完成作業。但機構規模化後，學管是不可能對所有學生都做陪讀和疏導壓力的，平均一個學管管幾十個學生，比老師要多5倍以上，一定看不過來。所以學管做這樣的工作只能是針對部分學生。
在教師環，現有一對一模式的最大的問題就是：老師待遇過低導致教師離職率過高。老師不穩定，學生一定不穩定。也就是說教師這環有問題。
在諮詢師環，我認為諮詢師唯一價值就是讓家長交大課時包，從而滿足公司對現金流的需求（很多機構其實並沒有使用這個現金流），而且可以延續學生學習時間（小狼的觀點：課時包越大，家長並不會在課時比較少的時候想退課，而是給老師比較長的時間提高成績）。
但當我們老師可以通過微信群、QQ群等方式，把學生學習成果每天展示給家長，使教學過程更加透明、教師績效激勵老師就可以把學生留下來的時候，我們就不需要談大單了，因為老師就可以把學生留下來。
也就是說我們沒有必要養這麼多強銷售能力的諮詢師了，所以諮詢師這環也有問題。
因此，傳統的一對一模式，在三個模式全部有問題的情況下，早已積重難返。
經上述分析，我們不難發現，在1對1商業模式中，教師環是最重要的。
那我們如何做才能實現如下目標呢？
1、讓老師留住學生
2、教師不會私下授課
3、教師離職率低
【機構全部採用全職老師，並設計一套讓教師承擔續班壓力的薪酬績效體系，讓老師拿到學費的40%~60%。】
這樣就會呈現如下結果：
1、讓老師沒有時間在外面代課：讓老師和諮詢師配合採用免費試聽的制度，讓每個老師上課的時間都幾乎排滿。
2、讓老師在外面代課意願下降：改革之後，全職老師平均可以拿到學費的50%作為收入（15%房租+15%運營費用），就不會有過多的老師冒著發現立即被開除的風險在外面代課了。
3、讓老師離職率下降：相對於其他機構來說，改革後的機構薪酬會對1對1老師產生較強吸引力，教師的離職率會下降。
4、讓老師留住學生：把續班的績效壓力給老師之後，老師的努力程度會遠遠大於原來，學生續費率也會比原來高了。
那麼，具體來說，如何設計出讓老師承擔續班壓力的1對1教師績效呢？
二、一對一績效倒逼教師環癒合
針對一對一教師的績效考核，我曾經設計了：
教師著裝、出勤、教學服務（組織學生考試、家長會等）、教學質量（講義、教師考試等）、教學成果（學生推薦和慕名、喜報等）、公司貢獻（學生累計課時消耗量、教師月代課量）等等，配合加分減分的激勵措施，在工資結算時，分數將折算為獎金。
就在我以為這個「完美到爆」的制度可以逆歷史長河而上，掛到大英博物館時，它落地後的效果卻直接給我了一記響亮的大嘴巴子：
該績效對教師工作能動性的調動效果非常差。
細究原因，一對一績效考核的過於全面導致激勵過於分散（考核項分數平均），老師努不努力對工資的影響都不大（獎金太少），老師自然不care，也就一定會選擇更輕鬆的事去做（要麼去做錢多的，要麼去做活少的）。
所以，績效應該形成合力，把機構1對1續費的任務作為老師的績效目標，打到員工最在乎的點才能最充分的調動老師工作積極性。
那什麼才是教師的阿喀琉斯之踵呢？
課時費！！！你要是敢隨意剋扣課時費，老師們一定敢揭竿而起。
所以績效激勵應該全部圍繞課時費展開！
既然這樣，我不再需要賦予績效考核諸多的目標跟含義，我就只要一對一教師完成一件事情：高續報。相應的，續報高的教師課時費更高。
所以，績效的制定就圍著學生留存時間轉就可以了。
強影響或是決定學生留存時長的行為就是主要考核項（家長會、備課等），加大這些項的激勵力度；
對學生留存時長影響較弱的行為（教師著裝、出勤）就是輔助考核項，還是採取加減分的警示管理方式。畢竟學生不會因為教師某一次穿的萬種風情就跟教師拜拜了。
最重要的結果考核項就是學生的課時消耗量，直接決定教師課時費。教師所帶單個學生的累計上課時長越長、教師月上課總時長越長，課時費就越高。
正當我為揭開一對一教師績效考核的終極秘訣內心狂high時，我拿到了學大的教師績效考核制度，不得不獻上我為數不多的贊，學大不愧為一對一教育的開創者，教師的績效考核項設計的非常合理。
三、讓我點贊的學大一對一教師績效
學大教師的薪資機構是這樣的：
【教師工資=基本工資+崗位工資+長期服務津貼+績效獎金】
基本工資+崗位工資
前兩項基本工資與崗位工資就是我們常說的底薪。基本工資0元，崗位工資根據教師的級別不同而不同。學大教師的底薪也不是白拿的，這裡面包含責任課時。
什麼是責任課時呢？
說白了，就是教師每月為公司免費服務的課時數。
教師當月課時量≤責任課時時，課時費不計入工資，教師只拿底薪；
教師當月課時量＞責任課時時，工資=除去責任課時的課時費+底薪。
比如，實習教師A月薪3000元，含50小時的責任課時，教師單節課時費60元。A三月份上了51個課時，那麼他的部分工資是：3000+（51-50）*60=3060元，如果A教師的當月課時數為49課時，那麼他的工資為：3000元。
其實就是沒有底薪的保底工資。
如果底薪是3000，含50責任課時，課時費60元/節，50*60正好就是教師應得的課時費總額。
這就意味著教師上50節課以上就是0底薪。當然，教師的課時量少於50節課的時候月薪也還是3000。
有的校長會說，完了，那學大賠了！
怎麼可能呢？！
學大既然設置保底工資，就意味著學大的大部分教師月平均課時數一定是超過責任課時數的。否則，學大不成了慈善機構了嘛。
所以說，包含了責任課時的底薪約等於0底薪！！！
這個二次包裝的「0底薪」為招聘也立下了汗馬功勞。
招聘時，求職者必定會詢問月薪，HR小明回答：我們沒有底薪；HR小紅回答：我們底薪三千但包含責任課時。
沒有底薪還算是一個正式工作嗎？顯然HR小紅的回答更具備了大面積收割求職者的優勢。這樣做非常好的保全了公司與求職者的面子，提高應聘的轉化率。
說完了底薪，我們再來看下長期服務津貼。
長期服務津貼
學大針對教師的教齡跟司齡，設置了長期服務津貼。教齡越長，公司服務年限越多，教師得到的補貼越多。
但教齡怎麼界定呢？
剛入行的教師跟任課一年的教師教學水平容易辨別，但任課三年的教師跟任課四年的教師可能差別並不大。
那10年跟3年能不能看出來呢？
能，所以學大的教齡補貼的起始時間是10年，每個補貼檔級間隔也是10年。
眾所周知，「底薪+長期服務津貼」只夠課外輔導教師吃土的，課時費才能讓教師發家致富奔小康，那麼，學大的課時薪酬是怎麼設置的呢？
績效獎金——課時薪酬
學大的課時薪酬別名是績效獎金。具體計算標準如下：
【課時薪酬=[(課時費總額+課時量激勵-基礎課時量對應課時費及課時量激勵)+班組課課酬]*KPI係數】
學大的課時薪酬計算方式，我認為是它整個績效考核最閃著智慧光芒的地方。學大將教師的課時費及課時費激勵與教師代課累積時長掛鉤，教師的月累積課時量越高、教師所帶同一學員的累積課時量越高，教師的單節課時費越高。
老師們不再需要機構給戴大紅花、發獎狀、boss家宴，自動加足馬力拚命留住學生。
課時費總額
教師的月累積課時量和年級作為橫縱兩個維度直接決定課時費，分成六個檔級，如下圖所示。
課時費總額=∑(課酬表中各個檔的課時數量*對應的課時費)，採用分段累加的方式計算。也就是說，先根據教師月累計課時量定課時費檔級，然後在對應到具體年級課時費上。
比如，A教師3月份的累計課時量95小時，其中小六上了40小時，那麼，小六的課時費就是(85,100]下對應的40元；初一、初二上了55小時，相應的課時費就是48元，那該名教師的3月課時費總額=40*40+48*55=4240元。
課時量激勵
教師所帶同一學員的累積課時量會作為課時費激勵加到單節課時費上，如下圖所示。
計算方式是：
課時量激勵=當月課時數量*對應檔的課時費激勵。
同一學員的總累計課時量應作為每小時增加課時單價的定檔依據，然後用當月教師所帶同一學員的課時量乘以該單價。
比如，A教師截止到4月份，給學生B上課的累計課時數為95小時，相應的，每小時增加課時單價為4元。如果4月份當月，A教師共為B學生上了10課時，那麼相應的課時量激勵為：4*10=40元，而非95*4=380元。
如果按照後者的計算方式，A教師所帶學生B的累計課時量雖然是95小時，但本月實際上A只給學生B上了10課時，相當於公司多發出85課時的激勵獎金。我們線下機構就曾犯過這樣的錯誤，希望大家能跳過這個坑！！
到這兒會出現一個問題，同一學員的累計課時量肯定不能在學員上課之初就激勵（沒意義），那麼，激勵的正確開始時間應該是什麼樣呢？
課時費激勵的目的是為了讓教師促成更多續報而不是維持機構平均水平。平均線以下的課時量教師可以so easy 的完成任務，而達到平均線以上才需要教師多花心思提高教學技能、教學服務等，這部分也才為機構多創營收。
因此，教師所帶同一學員累計課時量≤機構的平均同一學員累計課時量時是不需要激勵的。
（機構的平均同一學員累計課時量=機構單個學員的平均留存時間*學員每月的課時消耗）
比如，機構單個學生的平均留存時間是5個月，學生每月的課時消耗是10課時，那麼，該機構教師的平均同一學員累計課時量為：5*10=50課時。學大的教師激勵起調課時是50小時。
課時費既然是累積的方式分檔，那必然會出現學生斷續的情況，學大也充分考慮了這一點，
教師非延續教同一個學生是計入累計課時的。
比如，A學生暑假跟B老師學習，秋季沒有續，寒假又來找B老師輔導。A之前已經上了82小時，這82小時是不清零的，教師的單節課時費也不變。
學大採用這樣超額累加激勵方式可以有效的控制成本，教師自行維護學員續報，省去了諸多校方的工作（宣傳、優惠等等），同時又鼓勵了教師多代課（教師多代課月累計課時量高，課時費才高）。
在計算完了課時費總額和激勵，我們發現，課時薪酬中出現了減法。接下來看下這個減法。
（課時薪酬=[(課時費總額+課時量激勵-基礎課時量對應課時費及課時量激勵)+班組課課酬]*KPI係數）
基礎課時量對應課時費及基礎課時量激勵
基礎課時量也就是責任課時：50小時/月，由於對應的課時費已經在基礎工資和崗位工資中加過，所以這裡要減去。
學大照顧了難度係數稍高的班組課，如果是2、3、4人的班組課，責任課時2倍折算，5人及以上按2.5倍折算。
比如，A教師4月份的2人班組課課時數是5小時，那麼，折算的責任課時數可計為：2*5=10課時。剩下的40責任課時數任務可以在A教師的一對一課時數或是其他一對多課時數中扣除。
學大這個績效設計的目的就是對帶班組課老師情緒的照顧。
上面講的都是基礎課時量的計算方式，明確了這個，我們在來看下學大的基礎課時量對應課時費及基礎課時量激勵。
基礎課時量對應課時費就是責任課時對應的課時費，而基礎課時量激勵指的是教師對單個學員超出機構平均輔導時長的獎金。
學大的計算模式是：
教師當月的課時數量，會按照教師當月對應單個學生的單次上課課酬（包括課時費及課時量激勵）排序，從低到高，減掉基礎課時量產生的課酬（包括課時費及課時量激勵）。
按照學大基礎課時量（責任課時）是50小時計算，假如，A教師4月上課90小時，其中小六的課時數是30小時，初一的課時數是50小時，初二的課時數是10小時。
那麼，我們來一起計算下應該扣除的A教師的基礎課時量對應課時費。
第一步：定檔。
根據總課時90小時（如下圖所示），課時費檔級將定到第三檔。
小六對應的課時費是：40/小時，初一、初二的課時費是48/小時。
第二步：排序。
按照課酬由低到高排序，小六排在第一位，接下來是高一、高二。
第三步：計算。
計算責任課時數及基礎課時量對應課時費。
責任課時數50=30（小六）+20（初一），A教師本月的基礎課時量對應課時費為：40*30+20*48=2160元。
所以，根據學大的課時費薪酬計算方式，這2160元應該扣除。除此之外，我們再來看下還應該扣除的基礎課時量激勵。
基礎課時量激勵=教師所帶同一學員的累計課時激勵*基礎課時量。
例如，A教師當月完成的90課時，分別是其學生a、b、c貢獻的，其中a當月上課40小時（該學員同A教師上課的累計課時已經達到123小時），b當月上課30小時（該學員同A教師上課的累計課時已經達到75小時），c當月上課20小時（該學員同A教師上課的累計課時已經達到86小時）。
此時，A教師應該扣除多少基礎課時量激勵呢？
第一步：定檔。根據教師所帶同一學員的累計課時量定基礎課時量激勵檔級。
第二步：排序。按照教師當月對應單個學生的單次上課課酬激勵（包括課時費及課時量激勵）由低到高排序：
第三步：計算。
計算A教師的基礎課時量激勵。
以課時激勵起點課時數是50課時計算，那麼，A教師基礎課時量激勵=2*30+4*20=140元。這140元也會從A教師的課時薪酬中扣除。
實際上，學大本可以按照比例的形式減去基礎課時量對應課時費及基礎課時量激勵，但按照排序能更多的照顧老師情緒。
為了給教師的續報再打一管雞血，學大還設置了續費激勵與退費負激勵，以期在學生續費的最後關頭在助教師一臂之力。
續費激勵=學員續費科目實際金額*2%；退費負激勵=學員該科目實際退費*2%。這點同新東方、學而思、高思都是一樣的。
KPI係數
上面說了三個模塊的內容（課時費總額+課時量激勵-基礎課時量對應課時費及課時量激勵）都是對結果的激勵，而我們知道教學過程必須要中控，至少出事了你也知道去討哪份債。
因此，學大就設置了這個KPI係數來激勵教學過程。
學大的KPI係數考察了教學過程中最重要的環節：備課（教師基本功）、布置作業、課後評價（教師服務）以及客戶滿意率（教學結果反饋），並各佔四分之一的權重，如下圖所示。
具體計算公式如下：
【KPI係數=（備課率*25+布置作業*25+課後評價*25+客戶滿意率得分*25）/100】
由上圖我們可以看出，這四項考核指標分成了三個檔1.1、1以及0.85。也就是說，這些工作老師做好了，KPI係數會超過1，教師會拿到更多課時薪酬；做不好，KPI係數低於1，教師就只能拿打折工資了。
小結：
學大綜合考量了幾乎在一對一績效過程中會遇到的所有問題：底薪設置、公司貢獻（司齡、教齡）、授課難度（課時費隨年級不同而不同）、學生斷續、退費與續班激勵、使用平台辦公等等，並將績效激勵的重點放在了課時費上。
按照劇情的發展，學大的教師應該都在上課或是在上課的路上，然而事實是學大教師離職率常年處於業界榜首的位置。
績效本應該是激發員工潛力，降低離職率，學大為什麼出現了這麼難堪的局面呢？
我認為學大看似完美的一對一教師績效體系的背後，有兩個非常尖銳的問題：
1、考核項冗雜，各項獎金少，激勵作用弱。
學大教齡10年以上的教師才能享受公司的長期服務津貼。教培業真正開始發展也不過十幾年的時間，10年以上的教師鳳毛麟角，這就是毫無意義的擺設項。
另外，無論是司齡津貼還是績效考核主體的超額累加的課時費及激勵檔級的差距多只有兩、三塊錢，坐公交車都要看下里程數啊。
2、高課時費的教師級別難以達到，教師沒發展。
學大教師的課時費真正拉開差距的是在3A級別附近，當教師到達A級別（3A、5A、8A）後，學大才會上調學生學費，教師的單節課時費才會得到大幅上漲。但根據某學大校長的反饋，其區域五百多人的教師團隊中只有不足20名A級教師。A級教師顯然只能遠觀，自然教師離職率高。
除了上面這兩個突出問題外，學大的工資計算方式也多處出現重複計算。教師工資=底薪+長期服務津貼+課時薪酬，其中課時薪酬=[(課時費總額+課時量激勵-基礎課時量對應課時費及課時量激勵)+班組課課酬]*KPI係數。
這裡面基本課時量的課時費就是教師的底薪，但在計算工資時，先加了這個錢，然後又減掉。課時費總額的計算時又包含了基本課時的計算。天啊嚕，不知道學大的財務在將一項責任課時費計算三遍後會不會哭。
為此，站在學大這一巨人的肩膀上，針對這2個尖銳問題，我的改良版如下。
四、改良版一對一績效模式
根據心理學家和行為科學家Victor H．Vroom的績效管理激勵理論，激勵力=期望值×效價。人的積極性被調動的大小取決於期望值與效價的乘積（效價指某項工作或一個目標對於滿足個人需求的價值）。
也就是說一個人對目標的把握越大（期望值大），目標帶來的價值越大（效價大），激發起的動力越強烈，積極性也就越大。
因此，績效目標的設定要合理，要讓員工努力跳一跳就得到。
學大的績效考核制度雖然設定的目標合理--讓主要的核心考核指標影響了課時費，但員工努力了也夠不到，因此激勵效果差。
【改良1：多設教師級別，拉開各檔級間課時費差距，讓努力收穫晉陞】
設置更多的教師級別（期望值更可得），拉開不同檔級課時費間的差距（效價更高），真正激發員工積極性，同時解決了員工發展問題，降低教師離職率。
為了強化激勵力，教師的級別應該是動態的--有升有降。有的城市的新東方也是這麼做的，但降級又是擺設，why？
根據下圖我們可以看到，學生退費、投訴人數半年內最多有一個人的老師也只能是4A級別。這都是機構內該科目的天了，如果你今天降級，他明天就能出去找一份比你薪酬還高的工作，所以級是萬萬不能降的。不升級就等於降級了。
多設級，不降級，拉開各檔級間課時費，這些都會吃光一對一少之又少的利潤。這也可以解釋為什麼學大沒有設置很多教師級別。
所以，現在問題的矛盾點就是怎麼提高一對一的利潤。
我的方案是打破兩個黑箱，提升利潤空間。
黑箱1：一對一學管服務
文章開頭已經講過，學管對一對一續報負責效率較低，這個工作應該由老師來做。節省下來的部分教務提成就可以直接給到老師，這就釋放了一部分利潤空間。但這部分利潤還有限，要治本我們還應打破第二個黑箱。
黑箱2：不能說的秘密——教師教齡+教學水平
機構中，教齡能擺上檯面炫耀的教師數量非常有限，而一般情況下，教齡長短深度左右著教師的教學水平，多數機構擔心教齡公開會造成「好教師排不上，新教師沒人排」的情況。
所以，學生或家長報課時，教務在被問及教師經驗時，一水的回答都是經驗豐富。
這萬能的四個字將無數學生輸送給了教學經驗並不豐富的新老師，幫助教務度過了無數被家長整成懵逼的難關。
而我們不能忽略的事實是一般情況教師教齡不同，教學差距很大。讓教學能力不同的教師拿一樣的課時費是不公平的，對機構來講也是優質資源的浪費。
因此，我治本的第一步就是公開教師教齡及教師的教學水平（教師級別），教務根據教師教學水平為不同需求的學生分配教師，在學生報名埠細化分流學員，相應的，課時費不同。同時，教師的級別也處於不斷上調狀態，級別上調，教師的課時費也會上漲，機構的利潤還是會被吃光。
所以，治本的第二步，級別上調，該教師所帶學員的學費也上漲，這才是一個良性的一對一業態模式。
我們再回到剛才的擔憂，教齡+教學水平公布出事了嗎？
其實根據安慰劑效應，價格越高的商品，人們會自動認為它的品質也越好。所以，課時費越貴的教師，家長會認為教師一定教的更好，願意為「更好」付費的。
事實也證明這樣做沒有任何問題，教務對排課的學員進行了更細緻的分流，教學效果也更好，學員也更穩定。
利潤的問題解決了，機構可以多設教師級別，拉開課時費激勵金額，激勵效果也火箭式躥升，但教師的級別與課時費檔級終有漲到頭的那天，漲到最高標準了教師會不會動力不足呢？
我設計的最高檔跟最低檔的每小時課時費差距近一倍，一旦該學員流失意味著教師要重頭開始帶，哪個老師捨得呢？
現在我通過取消教務服務環節、教師級別細分、上調學費連環的措施，徹底解放了一對一的利潤空間。
但機構如果頻繁漲學費會出事——學員流失。
一來少部分家長會hold不住學費，不上一對一；二來大部分家長存在這樣的邏輯：教師教的→好教師漲級→學費貴→提分效果更好（成績提升以及提成績的行為），這時候無論是家長還是學員提成績的願望都會更迫切，而提成績這件事是很難憑教師一己之力完成的。
而如果教師真的教的好，少部分hold不住學費的學員也不會流出機構，還是會在機構內循環（由某教師的一對一轉為該教師推薦的小班或是該教師的班課）。
所以，漲價有兩個關鍵，一是漲學費的周期，二是教師的教學水平。
漲學費的周期應該兼顧家長接受漲學費的心理建設周期與教師及時激勵。顯然這二者是矛盾的。漲學費的周期越短，家長越難受，但對教師的激勵力卻越大。
根據我的調研，提前跟家長說明漲學費制度，半年漲一次學費是沒問題的。而教師的激勵最佳的周期是一季度。
為此，我的辦法是，教師級別的調整還是按季度進行，學費的調整也還是半年一次，但在學費沒有調整期間，級別之間的課時差距少；學費調整時，級別間的課時差距大。這就平衡了這兩個問題。
針對漲學費最關鍵的因素--教師教學水平（教學水平=教學基本功+教學服務），我直接將它作為教師級別的考核項。
畢竟，教師教學水平高→學生有提成績的行為或是提成績的結果明顯→學生留存率高。
教師教的好是過程，學生留存率高是結果。所以，教師級別的評定就看這兩個方面。
教師基本功由組長、教學總監評定；學生的留存率由教學數據反饋。
我們都深知教學服務(備課、留作業、家長會)簡直太重要了，所以我不像學大那樣在工資上打折，直接採取新東方、高思的模式——教師不做，本節課直接沒課時費。
這樣，我通過取消教務服務、多設級、上調學費等一系列舉措，就真正的留住了老師。
【改良措施2：合併冗餘考核項，為漲薪提供更多空間】
學大一對一的另一個問題就是激勵太全，導致的每個激勵都前期乏力又後勁不足。與其什麼都考核讓獎金分散，不如合併同類項，力往一處打：課時費。所以，我做了4個取消。
取消司齡和教齡的長期服務津貼取消納入到教師級別的考核中，教齡長，教學經驗豐富，在評級中也一定更具優勢。
取消續費、退費激勵。
學大設置這兩項激勵的本意是在續報節點上再推教師一把，但激勵太少（續報激勵=科目續報金額*2%）。為此，我取消這兩項激勵，將其納入到課時費的分檔激勵中。
取消課時費按照月累計總課時量分檔的模式，將其納入到教師同一學員的累計課時激勵。
這樣做一是因為我們機構的教師都是全職的，能夠服從學校的安排，不會存在拒課的情況；
二是不會過度消耗教師。學大是鼓勵教師多帶課，而多代課必然會造成教師的過度消耗。過度消耗的惡果就是離職。單個學生留存時間長了，自然總課時量也就上去了。
單個學員的課時消耗越多，教師的課時費就越高。
考慮到初三、高三學生的學生上課時長少，帶這兩個年級的教師，課時費將比其它年級高一個級別，也就是以其他年級的第二薪金檔級做起始檔。
取消客戶滿意率。學生很容易因為教師的一點好處或是個人情緒就給出不公正的分數。因為學生退課不是一個馬上的動作，一般是是個持續動作。也就是說多數學生很善良不會因為教師一節課發揮不好就退課，一般都是老師連續失誤了幾節才退。這個評價又不匿名，學生為了避免跟教師尷尬也會「認真打分」的。所以，乾脆取消。
通過這四個取消，實際上我也為教師調級爭取了更多空間。合併同類項後，教師績效考核只需要一個表格。
【改良結果：改良版一對一績效模式的課時費計算】
（上述學大的激勵體系實在沒看懂的也不用看了...直接看下面的！）
改良後，我們不再按照課時總量、教師所帶同一學員的累計課時等計算教師工資，而是只根據教師所帶同一學員的累計課時計算課時費。
也就是說，教師的級別越高，老師的消課能力越強悍，老師的單節課時費就越高。
課時費計算公式為：
比如，A教師4月份總上課課時數是60小時，其中高一學員a本月上了20課時（a在A老師這的累計課時：55），高二學員b本月上了30小時（b在A教師這的累計課時：95），高三學員c本月上了10小時（c在A教師這的累計課時：45），根據下表，
教師A，
本月a學員的總課時費是：20*90=1800；
本月b學員的總課時費是：30*100=3000；
本月c學員的總課時費是：10*90=900；
教師A
本月課時費總額=1800+3000+900=5700元。
注意：
1、教師級別越高，教師的課時費起調標準就越高；
2、對於初、高中輔導都做的機構來說，如果按照教師所帶同一學員的累計課時計算課時費，高三學生由於畢業一定退課的客觀問題必定會讓教師們望而卻步，加之高三教學難度更大。因此，我做了課時費調高一個檔級的政策傾斜，即，在同一教師級別的情況下，高三、初三的任課教師，其課時費將比其他年級課時費高出一個檔。
3、考慮到一對X，公司總課時費收費更高的情況，我將一對一、一對二的課時費按照上表發放，一對三以上，教師的課時費也將調高一個檔級。同時，一對多（一對二以上），教師所帶同一學員的累計課時按照上課時長最久的學生計算。這種計費方式，老師必然高興，只要保證其中一個學員的長期留存就可以了，對於機構來說，一對多學員往往都是某一個核心學員帶來的，同時機構也省去了繁瑣的計算。
4、校長們在做課時費檔級表時，一定要重激勵機構最容易退課的幾個節點對應的課時段。經我統計，我們機構的退課高峰節點是一個月、學期、半年等，所以我就拉高了這些節點位置的課時費。
總結
無論是學大、新東方還是我們機構，一對一績效的落腳點都應是課時費！
我多設級細分了教師晉陞的目標，這跟跑馬拉松在沿途多設路標是一樣的，誰都不可能一步到終點，但途中的每一個階段性勝利都更渴望終點的勝利。
我合併同類項（取消長期津貼、取消總課時量定檔課時費、取消客戶滿意率）都是為了提高激勵力中的效價。
這樣績效就提升了激勵力，教師會玩命的幫機構眾包業績。
校長高枕無憂的最後一步就是讓教師級別的晉陞公平、公正、公開，別有暗箱操作。
教師在一個明確的激勵體系下，可以互相知道薪酬。
因為這樣我們就可以通過透明的績效讓老師也像當年實行家庭聯產承包責任制的人一樣：
可以通過自己的努力在機構裡面獲得更多的收入。
機構也可以像改革開放後的中國一樣：
可以把續費任務交給每個老師，實現快速發展。
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UncleW回答可謂詳盡，絕對是或者曾經是深耕於一對一教育培訓學校中的專業人士。本人正好從事教育培訓學校軟體產品研發，想從信息化角度，對學大的模式做出一番解讀：
1、教師流失問題，是否是學大沒落的主要原因？
學大採用一對一、N對一的教學模式，按常理來說，簽單金額高、市場需求旺盛、容易提升學生成績、有品牌的學大，應該一路高歌，突飛猛進才對，為何會沒落？我們誤會了幾個概念：
a、簽單金額高，不等於銷售額高。很簡單，銷售額=簽單金額X數量。一對一，由於學校場地有限、學生時間集中、老師時間衝突，由此導致了資源容易上限，數量提不起來，沒有數量，簽單金額再高也是白搭。這就好比是BAT跟用友、金蝶比較，前者靠數量、規模，後者單筆金額要大的多，但每年的營業收入卻差了好幾個數量級；
b、銷售額高，不等於每人的產出高。還是一個公式：每人產出=銷售額/員工人數，分母越大，結果就越小。一對一、N對一，必然導致了員工基數龐大，從而導致每人產出大，進而限制了老師的收入。金鑫說，您總共才賺這點錢，我總不能倒貼錢給您發工資吧？我同意，股東也不同意啊！
c、一對一，不等於能夠達到家長預期。員工要漲工資、學校要賺錢、股東要收益，怎麼辦？擴大學生規模。由此，一對一就名不符實了。試想，一個老師，忙著為多個學生備課，一個學管，管著十多個、幾十個學生，他們的精力還跟的上？他們還能真正做到個性化教學？即便偶爾幾個精力無處發泄的年輕人能做得到，能保證全部的學管、老師都做得？由此，必然導致的惡果，是達不到家長的預期。家長們勒緊褲腰帶（可憐天下父母心），繳納高昂的學費，結果卻是收效甚微，設身處地的想想，他們能不煩躁嗎？能不惡語傳播嗎？
對比，有學大模式發展截然不同的新東方、好未來的指標參數，您就會發現，學大真是有問題。但他的核心問題，並非是老師流失，老師流失只是當前模式產生出來的惡果，而非原因。
那麼，一對一模式就不可取了？非也，蓬勃的市場需求就是明證。一對一、N對一教學自古有之，比如的太傅、太保、太師，權貴之家的先生就是例子。其存在的價值是什麼？個性化教學，能讓學生在最短的時間裡，得到最大的提升。
教育培訓學校本身是商業機構，她需要盈利方能發展。如果只注重效果，利潤得不到保障，如果只注重利潤，又會導致資源被過度使用，由此導致效果大打折扣。利潤、資源、效果之間的制約關係，導致很多顧此失彼的學校，關門大吉。
1、提高效率，降低成本。作為人員密集型企業，提高協作、溝通、工作效率，細化學管、老師分工，可降低時間成本，進而提高利潤；
2、精細化管理。利用信息化技術，可以對招生、學員、教務、財務、員工進行全方位的管理，監督員工，防範風險，構建公平的工作環境，降低員工流失，加強學校的凝聚力；
3、打通家長與學校溝通渠道，提高學習效果。與家長進行互動，讓家長實時了解學生的學習狀況，配合教學，對學生學習效果的提升，密不可分。
都是
天，膜拜
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