HRBP與HRM的區別是什麼？

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HRBP屬於業務部門的人力資源顧問，既要熟悉人力資源各個模塊，也要懂業務；想知道在級別上面，HRBP與HRM的關係，是屬於虛線的上下級彙報關係嗎？

HRBP首先是對業務負責，常見的問題都會跟業務相關，比如：零售行業，開一家分店，預測一下整個店的直接成本和間接成本（其中包括人力）是多少，從而推算出利潤持平需要多少銷售額
舉個例子（數據僅供參考）：產品毛利30%，場地費年20W
店長+管理層3人年薪共 30W
營業員10人共 50W
支持型人員+其他費用50W
那麼這家分店的年銷售達到500W時，收支可平衡，平均每個營業員年銷售額為50W，月4W；再參考其他分店的值核實數據即可。

也就是說，HRBP是由一個後台支持型的崗位，變成一個銷售支持型的崗位，該崗位會直接對業績負責

至於彙報，引用一下強弱矩陣組織的原理，要看公司的組織結構是怎樣的，如果業務導向，就是向業務負責人彙報。

HRM很雜，大公司中HRM還要繼續細分，但都是負責傳統的hr6大模塊中的一項或幾項，兩者沒有什麼可比性

HRBP並不是新概念，早在上世紀90年代初，就被惠普應用於其管理實踐之中，且成效顯著。康至軍在《HR轉型突破：跳出專業深井成為業務夥伴》中，對惠普的HRBP實踐進行了描述，指出時任惠普人力資源總監的皮特-彼得森，就被要求將其麾下的人力資源團隊打造成為惠普內部其他部門的業務夥伴，特別要像營銷部門那樣建立「客戶為上」意識，即人力資源團隊要以營銷服務意識指導本部門工作，要為組織中包括CEO在內的各級管理者和員工提供服務。
　　為實現這一目標，惠普確定了人力資源部門四類最重要的客戶需求，即「有效的經營和人力資源戰略」、「組織效率」、「人力資源流程效率」和「員工敬業度」。針對以上四類客戶需求，人力資源部門進行了明確角色和職責劃分，除了「人力資源流程效率」的責任幾乎全由人力資源部負責之外，在其他幾項工作中，人力資源部都將自己確定為輔助和支持的角色。有人擔心這樣的角色定位會降低人力資源部在組織中的地位，削弱人力資源部在企業中的作用--這顯然是杞人憂天。惠普公司HR團隊的成功實踐告訴我們，「樹立客戶意識，界定客戶需求，明確協助者的角色定位」是提高人力資源管理效能的基礎。

HRBP要扮演哪些角色?
　　當前，中國企業面臨越來越激烈的市場競爭，不確定性和複雜性程度越來越高，這都促使企業人力資源部門工作職能發生轉變——由以事務管理為中心向支持組織戰略轉變，戰略夥伴的角色日漸突出。在中智剛剛發布的《2013白皮書》中，對本土企業HRBP實踐及對企業提升人力資源管理效能提出了很多有價值的參考。筆者認為，HRBP應在企業中應扮演好以下四種角色。
戰略夥伴（Strategic Partner）。戰略夥伴這一角色是HRBP的終極目標。作為戰略夥伴，人力資源管理者擔負的任務有很多，如洞察組織經營環境的變化，並據此對人力資源戰略進行及時調整；通過對企業人力資源的選拔和培訓等實踐，培養企業未來的領導者；根據企業的發展戰略分析人力資源管理效能，確定不同階段衡量人力資源管理效能的關鍵指標；設計適應企業新的業務需要的人員配備戰略，以及促進人力資源效能提高的組織架構；從員工的角度出發，分析公司內部人才發展的需求，並依據組織戰略確定各種需要的優先順序，為優化激勵效果提供依據等。
　　戰略夥伴這一角色的特殊性，不僅要求HR能夠管理企業已有的人力資本，還要求HR能夠有效地預測以及管理未來的企業智庫，不斷培育與梳理企業內部的溝通渠道，使企業獲得持久發展的新鮮血液。
運營經理（Operations Manager）。運營經理一職是所有HRBP都期望能夠扮演好的角色，也是每個實行BP制的企業期望實現的目標。運營經理這一角色，對HR提出了諸多要求，如：能夠及時評估並追蹤員工的工作態度，能夠積極地與員工溝通組織文化、政策以及工作流程，確保人力資源部與其他業務部門的工作步調保持一致。
緊急事件處理者（Emergency Responder）。緊急事件處理者是當前眾多本土企業HR日常工作中最常扮演的角色，因此也就得到「救火隊員」這一雅號。
「救火隊員」的角色，要求HR能夠及時應對各種緊急事件並處理各種員工投訴，要對其他部門經理和員工提出的問題迅速給予應答或提供解決方案。然而，緊急事件處理者經常疲於奔走在各種繁瑣的事件之中，人力資源管理效率並不高。
員工仲裁者（Employee Mediator）。與緊急事件處理者一樣，扮演員工仲裁者也是當前眾多本土企業HR的常態。扮演這個角色，意味著HR能夠調解源自企業內部各個層面的勞資矛盾，然而這些矛盾很難通過人力資源部的一己之力得以解決，因此許多HR往往感嘆左右為難、受盡指責。

HRBP需要具備哪些素質
　　研究表明，作為成功的HRBP，其角色特點主要可以歸納為：善於用業務語言描述HR問題、善於結合HR專業知識與業務知識來發現並解決企業內部問題、關注並支撐業務績效等。
　　HR之所以能夠成為成功的戰略夥伴，主要依賴於個人因素、崗位設計以及HR組織架構和預算。事實上，前兩項所佔的影響比重最大，而個人因素的比重在三者中最高，其中HR的勝任能力起到了最為關鍵的作用，然後才是經驗、動機和受教育程度等。
　　HRBP的每一種角色都需要相應的能力素質，並可以藉助有針對性的策略提高相應的能力（具體見圖1）。

提升勝任力的五大挑戰
　　挑戰一：提升專業知識。成為一個有效的戰略型HRBP，起主要作用的首先是其勝任能力，其次才是經驗，而動機和教育背景的作用最少。也就是說，是否具有豐富的人力資源管理專業知識並非HRBP成功的關鍵因素。然而現實中，「缺乏人力資源管理專業知識」往往成為HR最致命的短板，並已經成為制約HR體現自身價值的主要障礙。
　　儘管具有專業知識並不會出現增量效應，可是缺乏專業知識，則會產生極大的消極作用，阻礙HR日常工作的順利推進，也將影響HRBP作用的發揮。因此，注重提升HR的人力資源專業知識是基礎中的基礎，不容忽視。
　　挑戰二：增強商業意識。不少企業在人力資源管理的轉型過程中，會從業務部門抽調精幹人員組建HRBP團隊。這種做法能夠在一定程度上緩解HR管理人員在業務把控能力方面的欠缺。
　　許多企業認為，HR專業知識相對於其他業務能力更容易獲得與培養，從業務部門選拔HRBP團隊可以通過短期培訓掌握HR專業知識，再加上對業務的了解以及敏銳度，這個團隊就能夠迅速進入HRBP的角色。事實也證明，不少企業的HR高管並不都是人力資源專業科班出身，有的甚至沒有任何相關工作經驗。而恰恰是這些高管，往往能夠跳出HR固有的思維模式，賦予人力資源管理以營銷意識，為組織提供更具戰略性的參考建議。諸多成功的範例顯然為專業出身的HR敲響了警鐘，科班出身的HR高管需要反思自身的弱點與競爭者的優勢，並積極從商業知識方面提升自己的勝任力。　　與其他業務部門出身的HR相比，人力資源管理專業出身的HR在人力資源專業知識方面具有比較優勢。但在企業中，真正體現HRBP戰略價值的並不是人力資源專業基礎，而是其是否具備「商業意識」，即能夠推動業務發展的能力。HRBP在具有戰略上的超前意識的同時，更應該優化企業內部的工作流程，用更貼近業務部門思維的方式解決人力資源管理中的種種問題。
　　目前雖然一些企業HR正在朝這個方向努力，但大多數HR還處於就人力資源管理談人力資源管理的層面，HR的商業意識普遍薄弱，對於企業業務流程知之甚少，對運營管理方面的專業知識也比較缺乏。
　　曾有一位資深人力資源經理談道：「當前企業中HR的專業性越來越強，但在實際工作中，我發現這種專業優勢很多時候並沒有起到積極的作用。這些人會花很多的時間把負責模塊的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑於考慮業務部門的現實需求。很多時候拿出去的東西讓業務部門摸不著頭腦，不但無法幫助業務部門實現目標，反而會增加不同業務部門之間的矛盾。」
　　正如著名人力資源管理學者戴維-尤里奇提出的人力資源管理價值新主張：「價值由接受者決定。」他指出，人力資源部門需要清楚地確定業務部門將從HR的服務中接受到什麼。除非業務部門認為HR的服務為他們創造了價值，否則HR的工作就毫無意義。因此，HR的工作應當從理解業務和業務需求開始。由此可見，提升商業意識，從業務部門需求的角度出發思考問題，是專業HR面臨的一個重要挑戰。
　　挑戰三：培養變革管理能力。變革管理能力指管理企業戰略變革相關的知識，包括文化管理、變革管理、參與戰略決策等，是HR勝任力中非常重要的一個層面，也是體現HR戰略地位的關鍵。中智進行的專項調研表明，在企業的HR勝任力中，變革管理能力的得分均值僅為3.4，在各方面能力中得分最低，亟待提高。
　　事實上，不少企業反映HR無法參與企業戰略決策，企業高層是否能夠對HR充分授權，是制約HR變革管理能力提升的主要因素。因此，有效提升HR的變革管理能力不單單是HR部門面臨的任務，也是企業本身面臨的重大挑戰。有效提升HR的變革管理能力，不但能幫助HR提高自身的績效，還能幫助企業獲得持續發展所需的相應人才支持，全面提升企業的競爭力。
　　挑戰四：將勝任力轉化為管理效能。中智通過調研發現，有些參與調研的企業的HR勝任力評價並不低，但他們的人力資源管理效能卻不盡人意。其中的一個主要原因是，HR思維和行為模式沒能夠及時轉變，即沒能將對業務環境的認知與把控轉化為具體的管理行為，沒有及時促成傳統的人力資源管理方式的改變。此外，不少企業HR並非不想「華麗轉身」，而是缺乏相應的大環境支持，比如有的企業組織架構並不清晰，還有的將HR放在組織架構的基層位置，沒有給予HR充分授權，沒有提供讓他們能夠充分發揮自身優勢的平台。
　　事實上，將HR勝任力轉化為管理效能是一個較為複雜的系統工程，需要企業內部多方面的協調與配合，這對本土企業在其管理運作與戰略謀劃方面都提出了挑戰。
　　挑戰五：明確角色歸屬。目前，國內HR業界對於HRBP的角色定義和職責分工並不清晰，這導致了許多企業在設置HRBP職位時無法清晰劃分其角色歸屬。在調研中我們發現，一些企業將HRBP設置在人力資源部門之中，還有一些企業將HRBP歸屬於業務部門。事實上，不同的組織架構設置對於HRBP的發展有著重要影響。這種劃分不明晰的現狀，對企業本身、企業內部的人力資源管理者和業務部門主管都提出了巨大的挑戰。

轉發的，參看HRBP角色定位與素質要求: http://www.caijihr.com/showarticle.aspx?ID=20才集獵頭/Talents Gathering

hrbp是一種角色
hrm是一種級別

HRBP是BU的合作夥伴，而非HR Consultant 彙報關係上，要看具體公司。

有的直線向BU的負責人彙報，這種級別相當於HRM，虛線向總部彙報；有的直線向總部彙報，虛線向BU彙報；有的則沒有彙報關係。
* 我所服務的公司屬於前者，暫不清楚IT行業。

一般設置HRBP的公司都有幾個特點：規模達到一定程度；業務涵蓋非常廣泛且各個業務之間各有特點互不干擾；BU的獨立性很高；一般會有SSC（shared service center）來負責薪酬、社保之類的事務；BP主要負責HR模塊中的招聘、培訓、績效、員工關係、社會責任等等（有些公司員工關係也在SSC裡面）
* 個人觀點僅供參考不代表所有行業和所有公司

上文中所說的以下這一段話：

曾有一位資深人力資源經理談道：「當前企業中HR的專業性越來越強，但在實際工作中，我發現這種專業優勢很多時候並沒有起到積極的作用。這些人會花很多的時間把負責模塊的管理工具和技巧琢磨得更加完美，卻不屑於考慮業務部門的現實需求。很多時候拿出去的東西讓業務部門摸不著頭腦，不但無法幫助業務部門實現目標，反而會增加不同業務部門之間的矛盾。」

套用德魯克的話來說，這些人都是在打磨石頭。

作為一隻HRBP，經常會被問到這個問題；甚至當我第一次被一個工作10年+的同行問到的時候我還在假裝鎮定，然後我像樓上 @唱詩班馬那樣回復ta說，HRBP是職能劃分，HRM是級別劃分，ta哦了一聲沒有下文了，直到N久之後ta再次問我說你一個HRM為什麼跑去做HRBP的時候我直到ta還是沒有懂。

今天看到這個問題我忽然想到，也許做個類比是個很好的說清楚的方法：

拿開發做類比，HRBP相當於前端開發，HRM相當於開發經理；

拿運營做類比，HRBP相當於用戶運營，HRM相當於運營經理；

拿財務做類比，HRBP相當於成本財務，HRM相當於財務經理；

這樣一下就簡單多了，其實還可以拿很多職位出來做類比，說到底還是不同緯度的對比：一個是職能方向的劃分，一個是級別的劃分。

還有另外一種方式，把HR兩個字母拿掉，問題就變成了BP和Mgr的區別，看起來也差不多一目了然了。

最後說一句，HRBP有specialist level的，supervisor level的，mgr level的，director level的，還有VP level的。

再見。

HRBP的級別取決於不同單位對於這個崗位的定位和整個HR管控模型的設計，一般情況下HRBP與所謂的HR平台負責人以及HR專家團隊不屬於直接上下級的關係。

HRBP是針對業務線的，HRM通常是針對HR模塊的。

高深

三支柱不是簡單的照搬照抄，要根據企業的實際狀況探索性的前行，在前行的過程中不斷反思與沉澱，才能建成適合自己土壤生存的「三支柱」模式。