骨幹離職自組公司，和我低價競爭，且瘋狂挖我公司的技術骨幹和銷售團隊，我該如何破局？

12-28

去年我公司有兩位核心骨幹離職，這兩位是我很信任的管理，把公司核心技術和客戶資源都交由二人負責，結果二人一同離職自組公司，剛開始我沒有太緊張，心想我自己的業務很好最多損失幾個客戶，但現在的情況是，他們現在製作的的項目和我公司的風格，質量幾乎一樣，而且還採取低價競爭，拿的客戶都是我公司的。這樣我很被動，在同一個市場出現一樣的產品，而且報價處處針對我公司，現在又瘋狂挖我銷售團隊和技術骨幹，採取高薪職位誘惑，我現在該如何破局？

卡爾·馬克思在《資本論》中寫道，剩餘價值是僱傭工人所創造的並被資本家無償佔有的超過勞動力價值的那部分價值，它是僱傭工人剩餘勞動的凝結，體現了資本家和僱傭工人之間剝削和被剝削的關係。
又讓馬兒跑，又不想給馬兒吃草，要麼你絕對掌握企業所有核心競爭力，沒那本事就學學下面這位大哥吧。
這位大哥和馬雲爸爸，傳奇人物任正非有很多類似的地方，他旗下公司的品牌產品知名度之高，老幼婦孺幾乎無所不知。但他本人事迹和他公司經營理念卻並不為大多數人所知。

曾經一手成就小霸王學習機，如今智商鑒定機OV手機的幕後老闆，他是步步高集團董事長段永平。

以下為網路節選（同花順《把股權分光的任正非和段永平為什麼企業反而越來越大？》）

段永平在人大研究生畢業後，到中山一家企業下面的虧損小廠當廠長，研究後決定轉型做電子遊戲機，叫做小霸王，那種可以連接到電視上，玩打蜜蜂或者超級瑪麗的老式遊戲機，現在看著有點傻，但是那個時代，家庭玩遊戲，只能靠這種插入式的小型遊戲機，段永平親自管理研發和營銷兩條線，沒幾年銷售額就破10億了，那個時候，10億是相當驚人的數字，至少相當於現在幾百億規模的特大巨頭。

一手把小霸王帶大，畢竟段永平還是個打工仔啊，人都有想法，他就跟老闆提出了，要分點股份，還要給手下的骨幹也要分點股份，老闆還是小心眼，認為給你點工資就行了，憑什麼還要股份呢？你打下的市場不錯，不過畢竟江山已經打下了，你還能再搶了去？

段永平當年的老闆心胸狹窄，你是願意手下出走，跟你對打，一無所有？還是想著分一半股份給能幹的手下們，自己還樂得逍遙，把企業搞成幾百億，自己沒事幹還能分大錢？一氣之下，段永平帶著骨幹跑了，自己干去了，成立了步步高。
但是段永平還是很念舊的，當時雖然老闆沒有滿足他股份制的要求，但是還是為他開了歡送會，也是老闆第一次為員工離職開歡送會，段永平當晚大醉，很多小霸王的骨幹也大醉如泥，離別時老闆送他一輛賓士作為紀念，雖然後來他掙了大把的鈔票，一直開著那輛賓士，一邊跟老東家廝殺，打的前老闆暈頭轉向，一邊又念著老闆的好，這種奇特的心裡，或許只有段永平才能體會到。

骨幹都跟著段永平走了，所以渠道、研發，步步高很快就侵蝕了原來小霸王的地盤，後來步步高推出遊戲機、學習機，沒過兩年，市場已經盡為段永平所有，小霸王成了被遺忘的角落，後來推DVD、電話機，也是快速進入行業前一兩名。

但是小霸王的經歷讓段永平知道，家族式企業很難長久，必須讓骨幹員工們共同分享利益，這樣才能讓企業有持續的生機，雖然一幫兄弟都跟著他，例如現在OPPO的老闆陳明永，還有VIVO的老闆沈煒，都是從小霸王帶走的骨幹，但是家族式必然會導致事必躬親和親戚滿地，核心骨幹未必願意長期追隨，所謂「職業經理人」更適合中底層員工，所以段永平很早就有了分股權的想法。

步步高在2001年，就開始剝離事業部，段永平拍出3000萬成立了OPPO，陳明永作為負責人，旗下通訊事業部也獨立發展了，就是今天的VIVO，沈煒是負責人，讓大家入股，稀釋自己的股份，那麼大家沒錢怎麼辦呢？段永平出錢來借給大家，掙錢了從紅利裡面還，賠了就不要了，這就是氣魄啊。

其實自從02年段永平就跑到美國搞投資去了，順便1美金購進大量的網易股票，在70美金的時候賣出，掙了10多億美金，被譽為「中國巴菲特」，10多年以來，他每年也就回國幾次，開開董事會，見見手下，其實經營這麼多年都沒管過，不像雷軍一樣天天忙得要死，步步高裂變成多家公司以後，他僅僅在職務上作為董事長，但是股權已經被他自己分光了，還放手讓骨幹也接著往下分，在這種感召下，OPPO的陳明永和VIVO的沈煒也大膽的往下分。

最後的格局是什麼？段永平自己只佔OPPO的大概一成股權，大概VIVO的不到2成，其實陳明永和沈煒也只佔自己公司的1成左右，其他都是核心員工和老員工們所有，從股權關係上，沒有控股股東出現了，段永平也不管經營，僅僅掛著董事長的名頭，還作為旗下公司的「精神領袖」的角色。

一個十幾年不管事的人，主動將股權稀釋到一兩成，甚至管理層（其實管理層是控股方）的董事們都可以幹掉他，讓董事長換人，但是一直這麼多年，沒有人替代他，他不管事了，企業也沒有敗落，而是頂住了手機換代的風險，有無數門店和複雜的經銷體系的大包袱，卻沒有重蹈諾基亞和moto的覆轍，轉型之後，OPPO和VIVO跟華為、小米繼續廝殺，甚至在渠道上佔據明顯優勢，研發上也沒有落下，這是為什麼？難道甩手掌柜的模式還更有效？

陳明永也好，沈煒也好，都跟隨了段永平二十多年，一是領悟了渠道管理和產品研發理念的精髓，二是領悟了段永平「大舍即是大得」的道，願意將利益分享給打拚的兄弟們，還有跟隨多年的代理商。所以無論面臨什麼「互聯網思維」的衝擊，這群骨幹其實都是給自己幹活，他們都是股東，掙了錢都一起分，離職率極低，大家都有血肉的感情，願意一起與風暴中的大船共存亡。

在談什麼互聯網思維的時候，OPPO和VIVO一年好幾十億利潤，骨幹們都拿著幾千萬百萬的分紅，這是段氏思維的紅利：將自己的股權分光，讓所有打拚的兄弟一起分享。

二哥領著三弟出去單幹了，說明當大哥的不大可能是劉備，卻可能是王倫

如果他們自己都能成功，那麼你的價值是什麼？

-----------------

看著有人點贊，我繼續補充一下我的個人看法，或許有些不是那麼恰當，但是希望對你有所啟發。

首先一個故事引入：

有個人創業，他的初衷是建一座大樓。

第一步就開始招兵買馬，

招來的員工中有個幾個是搬磚的。

後來這幾個員工發現原來搬磚也能這麼賺錢，就打算自己出去包工專門干搬磚的活。

然後他們就走了開始大幹搬磚的活。

而你傻了，你覺得我的業務被搶了，急的焦頭爛額，你也開始覺得我應該先去搬點磚賺錢再說，而不應該建什麼破樓。

先思考下面幾個問題：

你的創業初衷是為賺錢驅動還是願景驅動？
你的目標底是搬磚還是蓋樓？
你是否能堅定你的創業方向和初衷？

說實在的很多人創業的時候並沒有想清楚所謂的夢想和長遠的格局，包括我在內，而作為一個創業者你的夢想就是你的驅動力，並且能夠把這樣的夢想傳遞給他人！

有些人會說我創業就是為了賺錢！

說實話創業的確是為了賺錢，但這是結果不是目的，我們看看在這個全民創業的時代，為了賺錢而賺錢創業者有多少活著？

如果你為了賺錢創業，而且自己有錢不如干點別的或許來錢更快！比如買套房子等著升值或許比創業更靠譜點。

作為一名創業者：

你思考問題的角度是他人無法想到的；

你看到的未來是別人看不見的；

你做的任何決定或許都是不被認同的；

你肯定是孤獨的不被理解的！

因為

你在創業的過程中，你或許會發現一個道理：「我他媽的累成狗了，就賺了仨核桃倆棗的，還不如我打工賺錢多！」

如果你也變成了一個搬磚工人，只能說你做的事情或許自己都不信。

你想蓋的這座大樓你自己都不相信他能建成！

一家偉大的公司誕生於想法，而創業的想法如同一粒種子！

扔在地上沒人在意，踩在腳下沒人心疼。

正是別人看不見，看不起的一顆小種子，被你發現了，因為你覺得它肯定能過長成參天大樹，開花結果！

你將它細心呵護，澆水施肥，陪它成長…… 講過你的耐心照料，終於它生根發芽！

你付出的艱辛和努力都沒有白費，但是痛苦才剛剛開始：

或許會半路夭折，

或許會開花結果！

如果你不能讓它茁壯成長，開花結果，你付出的一切都是狗屁！

如果你真正想要創業，

一定要想清楚自己的初衷和夢想是什麼!
一定要想清楚自己的初衷和夢想是什麼!
一定要想清楚自己的初衷和夢想是什麼!

因為當你遇到挫折、不被理解、孤獨、焦慮的時候，只有夢想和美好的未來才能讓你振作起來，堅持下去繼續前行！

因為

創業就是我的生活！
我的生活就是創業！

如果你只是想賺點小錢奔小康那你可以繼續搬磚去吧！

最後我回答以下這個問題

如果他們自己都能成功，那麼你的價值是什麼？

我認為創業者最重要的是思考未來方向、並堅定方向、傳遞價值觀、夢想和希望。

而不是沉浸在搬磚的事情中！

這一點想不清楚，你做的任何事情基本都是錯的！

包括你招來的人！

哈哈哈哈哈你能怎麼辦？辭職去對方公司打工吧。

If you can"t beat them, join them!

大部分回答站著說話不腰疼，諸位無視了一個現實。

這個現實就是國內小企業的大部分老闆既不是什麼算無遺策，高瞻遠矚的牛人，也不是彷彿路人水平都不如，白白站著領導者的坑，他們的業務也很難做到建立強大的壁壘讓人沒法輕易效仿。

一、關於股權問題的。股權不是萬能葯，大部分時候是錦上添花的事情，而且創業初期談這個，搞不好會給人感覺畫餅。在什麼時機給，給多少比例，給什麼樣的人才是真正的考驗，根本不是一句「老闆你要給下屬分享財富啊」就完事的。

題主這個情況，結合我的工作經歷可能就是個偽命題。如果出去自己乾的人算的是自己當老闆之後可能的收益，那你再多的股份也匹配不了他預期的利益。除非老闆瘋了，自己占股拿小頭。

信息不詳細我也不知道題主到底對下屬如何，總之拿老闆不跟員工分享這點說事，想當然了。

二、關於對於下屬管控的。有一種模式是老闆是核心，其他人都是零件。但是題主看起來不是，搞不好在純技術上還是短板，那麼信賴核心員工沒有任何問題，不信賴不放權根本做不好。這方面沒必要過度反思，誤入歧途。

問題在於，題主作為老闆要有自己可掌控的東西啊，你信賴下屬沒問題，如果你這件事就高度依賴兩三個核心下屬，那麼人家輕鬆報團，架空你本身就是高概率事件。

這點題主居然會不注意？

我對這個事的結論，題主主要的問題就是無法防止兩個下屬抱團——如果這個業務是低門檻可以複製的事，這個錯誤幾乎不可原諒。

已經發生就發生，我覺得也沒有太多要反思的，關鍵是怎麼辦。

1、跟當事人談談，隨便怎麼談，談感情，還是警告隨便，題主自己把握，主要目的表明立場，探底對方。

2、如果上一條沒有達到什麼好的效果(基本會這樣)，那就正面面對挑戰吧。

第一點，個別重要的員工訪談下，可以加薪，給股份，但是也不要太沒原則。穩住局勢就行。沒必要大規模採取什麼動作，切記，否則會人心惶惶。
有些人高薪挖走就讓他挖走，藉機培養新的骨幹讓新人上位。

第二點，價格戰不是不能打，看利潤情況，如果利潤確實很好，當然可以降價。沒有這個競爭者，也有別人插進來。

如果已然不能降價了，那麼恭喜你，耗吧，耗死對方。

第三點，輿論控制。內部員工都好好談下這事，不要把自己變成一個容不得背叛的小雞肚腸，而是情真意切的點出自己的失落和傷感，自己對前下屬多麼多麼好，讓員工們感受到對方的不仁義(這樣的人創業不長久)。千萬不要提到你現在的窘迫，而要表現出只是失望，同時再次點燃的熊熊烈火。

藉機給一些新人打打雞血，畢竟機會來了。

老客戶親自拜訪一圈，佔領輿論高地。可以降價談降價，不行就算。認真搜集用戶的需求，迅速做需求適配(起碼準備這樣)。展現自己的實力宏厚，暗示競爭者現在的舉措在飲鴆止渴，同時指出他們有哪些只有你知道的先天缺陷(應該有吧？)

最後說建議通過法律途徑，這種事，還是別指望了。

謝謝大家點贊，給大家補充個身邊真實的事情，商業案子我們用適合當時情況的的方式去解決，上來就給題主一頓思想教育課，這對這個案例要實現的啟發意義不大，表達觀點容易，解決問題不易。
事情：朋友C有一家貿易公司，專門做一些比較知名品牌的進口食品的經銷。手上有非常厲害的兩名銷售W和L。我和他們在一個飯桌上吃飯的時候，他們還是在同一家公司，兩位銷售的工資加提成一個月一萬多，這也算是在本地區中上的水平，兩位銷售情商極其高，做事極其認真，雖然學歷不高，但絕對是這個圈子裡中上水平的從業者。兩位銷售在工作過程中有主動提過拿錢入股公司，朋友C不同意，平時對外報價的時候，兩位銷售也不能知道產品真實的進價，所以的報價都被C的太太控制。
後來W和L相繼離開，並且分別開了自己的公司，如今都做的風生水起，他們並不是用低價的方式去拿走C的客戶，而是這麼多年，他做的客戶只認他們，他們在平時處理售後非常有擔當，不管他們再做什麼產品，渠道是現成的，客戶也願意為的新產品，去嘗試鋪貨。
我想說的核心意思，也希望能給大家一點商業中真的能用得到的建議：
1、要把公司的客戶分析透徹，客戶也有生命周期，清晰的知道自己A類客戶銷售貢獻比，毛利貢獻值，潛力挖掘情況
2、A類客戶的維護，需要老闆要花大經歷親自維護
3、做好你的服務，平時最做好，我做了這麼多年的採購，我真正幹掉一家供應商，最堅決的原因就是——沒服務
4、不要把口袋的錢捂得太緊，把別人防的太死，人都不傻，不捨不得就得不到，雖然是雞湯，但是做老闆看不透，別想做大
5、兩個銷售的離開，會讓一家公司倒閉，這說明這家公司，也到了應該倒閉的時候

以下原答案——+——+——+——+——+——+——+——+——+——+——+——+——+——+——+——+—
事情已經發生，想必題主已經得到教訓了。給你的建議：
1.拉出自己的銷售數據，列出A類客戶，然後自己親自去拜訪一次這些客戶的高層
2.拜訪的時候，主動提離職員工在低價惡意搶市場，然後強調自己價格背後的服務。
3.這段時間拚命做好自己的服務，讓客戶爽到無法接受新的供應商。
4.專門安排一個人，對接和頻繁的和客戶接觸，一有異動就立馬直接登門拜訪。
5.真的不要把錢都裝到自己的口袋裡，核心員工要用股份加限制合同留。
用以上的方法，至少把大客戶保住了……當然不一定真的會有用，如果這個階段，你的動作太慢的話。

給你劇透下我公司的狗血劇情，咱倆的前半很像。

16年12月。招聘了2個男同事，各方面（態度，表現，執行）都挺不錯的，A同事性格謙虛，勤奮努力。B同事性格精明，思慮周全。打算好好培養他們一番。2人也不負所望，原本說好的2-3個月的試用期，用了一個月就達標轉正。慶幸自己的眼光，沒看錯人。打算好好培養。

17年2月。2人每個月都能完成不錯的業績。公司也有1,20個人，打算細分部門給能力不錯的人一個發展的空間，讓公司業績更好的增長。

17年4月，這算是入職的半年之癢吧，因為我深有體會，所以打打算在這個時候把A提成銷售主管，把B提成市場主管，一名CEO（C同事），還有另外3名負責其他的主管（D同事（負責培訓），E同事（負責策劃營銷），F同事（負責文案））。並承諾他們公司下半年的業績給他們上分紅，明年給他們分公司股權，去工商局備案。這個C同事是我創業公司的時候帶起來的，平時私下很少吃飯，但很信任。在C同事的建議下，把原定給A與B的年底分紅降了1%個點。B同事因此對C同事開始記恨。原本上分紅是個好事，弄的大家不太好。也是我的思慮不周（一直以為是我調整的不好猜讓他們產生了情緒，其實不是，看完下段就知道了）

17年4月底，B同事找C同事與D同事要吃飯。我開始意識到不妙，才知道了B同事很久之前就在拉D同事出去單幹，只是D同事不願意。B同事從我的發小L同事（他是初中生，也是我公司的第一個員工，負責後勤）那裡經常以吃飯喝酒的名義，套了我單身匹馬創業到創立2個公司的全部細節。

17年5月初，經過旁敲側擊，最終得出的結論是：B同事現在要創立個皮包公司放著，積累年限；B讓A與D挺他來維護自己的利益，先擠走我信任的C，再拉攏另外2個有能力的E主管與X職員，最後得到他們改得的利益，架空不了我就出去合夥創業。

我經過2天的心理煎熬（因為B同事5月份一個人完成了銷售部門（6個人）的50%），在晚上8點把B同事喊來公司，讓他簽了離職協議書，當晚離職。（結尾）

跟題主的開頭有點像，結尾不太一樣。

我跟B同事說，即使你走了，你也會有一番作為。市場那麼大，公平競爭。即使我以前的老東家的一些人總愛黑我們，我也只是找他們的一個管事的說一下，雖然不管用，但從不去黑別人。

他們拿著工資，幹了該乾的活，公平交易；想走就走，想創業就創業，我只會覺得我沒本事留下有用的人，從不會覺得他們忘恩負義，因為誰也不欠誰的。我不能容忍的是拉幫結派的搞破壞，踩著我的辛苦換來的成果往上爬。

給題主的建議：在目前的員工中，拉2個核心成員成為你的左右手，提職位，提工資+分紅。給其他員工提一下工資（哪怕是5%），單獨請每個人吃個飯，聊聊天。為了防小人，簽訂下保密協議。題主的自身能力是很強大的，別人模仿不了你的全部。

作為老闆很辛苦，這事那事的太多，真的很不容易。題主加油！

你當年僱傭這倆骨幹的時候是不是也利用了他們低價競爭啊？

A要100塊，B只要90塊，還送加班，所以你僱傭了B？

現在曉得為啥奮鬥逼應該遭天譴了嗎？

聲援？聲源個屁。

喜歡低價奮鬥逼的老闆被倆奮鬥逼以奮鬥逼的方式反擊了而已。

不要不承認，我現在的單位的老闆暫時不喜歡奮鬥逼，

所以就算奮鬥逼想用高薪挖人，也難挖走。

這就是現實。出來混，都是要還的。

你既然把員工壓榨成了只要一高薪就會跑的，

就不要怪別人來噁心你。

說不定，人家付不起薪水，過兩天就倒閉了呢，你不是還是能笑到最後？

我一直覺得需要更新的答案不是好答案，今天我只能自證不是好答案了。
項目確實也沒做多少，也就一兩個，還都做垮了，現在在打工，並籌備下個項目。
我這些年的感受是，很多事不是你打我一拳，我還你一腳能解決的，大部分是日累成疾，非一日之寒，平時不注意，等出現的時候傻眼了，亂打亂撞只會壞事，想扳回來，就如病去抽絲，再穩紮穩打扳回來，所以每每回望，總是感覺日日如履薄冰。
其實，打敗你對手最佳捷徑是提高自己，而提高自己最佳捷徑就是反思。
再看題主的問題，我覺得，真非一日之寒，需要想想到底哪有問題，再給對策。

…………我是分割線…………

強烈不贊同前面搞低價耗死對方的，就算真能耗死對方，也是兩敗俱傷。
我覺得，第一，happen is happen，打不贏人家，拱手認輸最體面，開賭氣車真要不得。
第二，反思自己為什麼骨幹會走。
第三，反思自己為什麼在骨幹走了沒有危機意識，而是真到自身難保了，才想辦法。
第四，反思自己為什麼沒有風險意識，為什麼骨幹走了會造成這麼大影響。
第五，反思自己為什麼做不過對手。大部分公司在合作時候是慣性的，不會去和幾個出走的小弟合作。這個肯定不是價格更低的問題。
第六，反思自己為什麼沒有合適的手段。既然80/20原則還是有效的，為什麼不做差異化經營，你就服務高端客戶，低價客戶給他們就好了。

個人覺得管理和商業運作能力處於「碰到事就來知乎提問」的水平左右的，還是不要干這行了。以後還會有更強的對手和你更不能想像的事情。

論競業禁止條款的重要性（

我非常贊成企業對核心員工進行股權激勵，但現實中，絕大多數中小微企業都存在規模太小、管理不規範、發展前景不明朗等問題，它們的股權根本沒人要。

試問，一個公司年凈利潤才幾十上百萬，老闆用私人賬號收款，說不定哪天就捲款潛逃了，讓你拿幾萬塊錢買幾個點的股份，你會要嗎？反過來說，一個業績不錯但以前經常跳槽、剛來公司沒多久卻已對公司上下有不少怨言的員工想買你的股權，你敢賣嗎？

當然，我無意也不敢妄自揣測題主公司的情況。但事已至此，讓題主去做股權激勵，遠水解不了近渴。

就題主現有的條件而言，當務之急是四點：

1、降價

對手一窮二白都敢降，你家底更深厚為何不敢？不降價就死，那就先把對手打死了再說。

當然，降價也可以找個理由。把現有的產品重新組合一下，實在不行就改個型號，便宣稱它為新推出的超高性價比產品，老客戶對你的產品那麼了解，自然心知肚明。或者，以周年慶或其他節假日的名義搞個促銷。再不濟，就給客戶的主要負責人送東西。

2、加薪

道理同上。更大的公司，如果給不了更高的待遇，就等著變成小公司吧。

3、升級產品線

推出了超低特價產品，價格更高的老產品就很難賣了，但提高一下配置或增加新技術、新功能，就可以作為更高端的新產品來賣，價格不會比老產品低。

從大環境來看，高、低端產品兩極分化，而中端產品受擠壓，也是市場走向成熟的必然結果。

4、親自跟進重要客戶和大單

對手來挖人，員工已經不穩，工作品質和效率必定下降。這時，老闆就必須親自出面了。對方老闆只是你的前員工，你的形象、素質、能力應該更強一點，拿下項目的成功率也會更高。

話又說回來，度過了這陣難關，股權激勵、明確崗位職責、績效考核，以及員工考評、獎懲與培訓等確實很有必要。另外，客戶流失往往不只是價格問題，品牌形象不佳、產品升級不及時、品質下降、服務做得不好等的可能性都有，要全面檢視並儘快改進。

什麼產品？如果是軟體產品，他們能迅速拿出和你們一模一樣的東西，沒用你們的源代碼嗎？競業限制限制不了離職以後的事情，但盜用源代碼是侵犯你們的知識產權，可以從這裡入手告他們。

------

為什麼對原公司沒太大危害，犯不著告。這樣直接威脅原公司生存了，當然要告的。

找線人，花點錢收買，看看是否真的用了源代碼。比對一些關鍵部分就足以證明抄襲了。

至於知識產權，本來知識產權就是公司的呀，並不需要特別的證明。

不要擔心他們改了代碼，哪有精力改，一旦用了就依賴上癮了，再也沒有動力改了。除非一開始就不要用原來的東西，另起爐灶。

------

採用同樣的技術沒關係，但是代碼完全就不行了，就是侵犯知識產權。

到底有沒有抄襲過代碼？抄襲代碼就是不對，抄襲技術沒有關係，除非申請了專利，否則法律不保護技術。

要不就是作為商業機密，也是可以受保護的。但你必須證明是秘密，你們努力保護過，比如密碼、許可權控制啥的。

------

題主說的通用的部分，如果是開源的，也不怕人家來告你吧，很難舉證你的侵權造成了多大經濟損失。當然，這種肆意侵犯知識產權的心態本身就不對。

如果是業內某些到處流傳的私有代碼，那題主首先就要端正自己的態度了，就別只顧著怪員工不好了，你們自己就在盜用別人的代碼啊，只是沒人來追究而已。趕快想辦法把相關部分重寫一遍，避免法律風險吧！當然，大部分公司直接拿過人家的源代碼的話，會上癮的，不會有動力改寫一遍，但是難道等著定時炸彈爆炸？這是走正路必須付出的成本，就算一開始沒走正路，也儘快洗白自己，降低風險。

低價競爭沒有利潤，骨幹要挖走，成本會更高。

利潤低，成本高，你怕什麼呢？

如果他們在利潤低，成本高的情況下，又能聚集核心團隊，還能活的風聲水起。

你幹嘛不也跑過去加盟~

一是打價格戰。一定要比對方便宜。你手裡資源比對方豐富，對方初創公司，跟你耗不起。不賺錢都可以，直到把對方擊垮。
二是提起法律訴訟，搞天價索賠。這你不一定贏。但是可以擾亂對方發展步調、軍心和在客戶中的形象。同時對方不得不分散資源來應訴，這可以起到消耗對方的目的。反正你比對方資源更多不是？

不說產生這種情況的原因，先解決問題。

把兩個核心骨幹定義為A和B。

方案1：

1. 找到AB聯繫的所有客戶，把產品價格壓到比AB還低的多，讓他們無生意可做。當然，這是殺敵一千自損八百的招數，有時有不得不用。

2. 承上，如果AB跟進，那再繼續壓低價格。當對方出的價格確實已經或非常賠錢時，想辦法以其他人的名義，將產品買進。（這樣，你就有了成本足夠低的產品去打價格戰）

總結：從客戶的方向對對方針尖對麥芒的拼殺，誰先頂不住壓力誰就輸。當然，小心對方也用第二條。

方案2：

1. 開發新產品或升級產品，在產品優勢上比對方快一步。

2. 維護老客戶，許以好處、優惠等，穩定住。同時快速的開發新客戶，緩解壓力。

總結：這個時間線較長，如果對方實力或能力也不差，那鹿死誰手也不一定。

方案3：

收購對方：曉之以情，動之以理。再找個都認識的第三方旁敲側擊，爭取用少的錢解決危機（之所以拉出來單幹，最重要的就是錢沒給夠，索性就當收購的錢是當時欠下的了）。

總結：此方案最為快速徹底，但得掉血。

方案4：

找到核心要素，分化A和B，在他們合作初期，肯定會有各種各樣的問題。找到核心的矛盾點給他們分化。

總結：難度較高，但成本較低。

再說產生這種情況的原因：

1. 不是股東的人掌握了太多核心機密。

2. 給錢不夠！給錢不夠！給錢不夠！給錢不夠！

3. 老闆當的還是足夠不盡人意的，不然不會合夥兒跟你對著干。

好好反思吧。

你總得有點核心競爭力啊！

當老闆的，要麼掌握核心技術，要麼核心客戶，牛逼點的手握核心資金鏈的。

你現在只能去爭取一下核心客戶了。

如果這麼輕易就被取代，也難怪他倆去單幹了。

----
我老闆就能做到，我們所有的客戶，最後都變成他的客戶。

最牛逼，玩得一手好資金鏈！天天就是各種拆牆補牆拆橋搭橋，底下人誰也離不開他！

我就狠佩服。

1 安排幾個自己靠得住的人，1～2個就夠，主動投靠過去。然後根據你們行業的具體特點進行地下活動。警察毀滅一個毒販集團往往就靠個別卧底，你能安排哪怕1個卧底進他們那邊去，就勝了一半。對方既然瘋狂挖人，肯定有挖的走的挖不走的；安排個別他們想挖但是又暫時挖不走的主動過去，肯定不會引起懷疑。

假設安排卧底成了，不要吝嗇薪水，給他雙份原待遇。另外還要有其他許諾。成敗就系在他身上。

2 挖人就是一次站隊。挖不走的人，恰恰是靠得住的人。儘可能地提拔1～2個；不能提拔的要合理提高待遇+思想工作雙管齊下儘可能穩住隊伍。光一味提高待遇，人家當你凱子；光做思想工作，人家當你大忽悠。

3 檢討自己過去的工作作風有什麼問題，不然隊伍也不會出現現在的大問題。如果對方瘋狂挖人成功，自己肯定也有做的不完善的地方。

其他：希望題主可以具體說是什麼行業，這樣大家才好想出針對性的辦法。有個把人反水不怕，怕的是一堆人反水。

有人在評價下面嘲笑我的方式，讓我感到深思。

這其實暴露了一個問題，也是我自己曾經不懂的一個問題。今天剛好也趁機分享給大家。

鑒於知乎上的年輕人年齡分布，大多數人應該都跟我年紀差不多。

我們這個年齡段的人，出生的時間節點要麼就在現代社會，要麼就在進入現代社會之間。

這導致了一個問題，就是我們的認知沒有參照系。

我說一下這個參照系是怎麼回事。

比如我小時候讀大仲馬的《三個火槍手》發現裡面紅衣主教黎塞留，路易十三還有一些大臣之間的對話與形式風格，就覺得很奇怪，因為這與我對皇帝宰相的認知不符，我覺得他們好像太平等了吧，皇帝也太沒威嚴了吧。

於是當時感慨，國外的朝廷政治環境真是好，國王都會說謝謝，與臣下是平等。談個什麼事兒，臣下都可以說不談了走了。

這在長時間讓我感到，好像鬥爭就不存在了。你看他們多君子啊。哪像中國都是奴才跪著。讓你去死你就得去死。

你讀中國的歷史，你感覺你分分鐘會死。但是現實生活總讓你覺得你怎麼都死不了。

那實際情況是怎麼的呢？

是不是你跪下了，我就可以隨便殺你，是不是你沒跪還可以頂我嘴，我就殺不了你了呢？

後來慢慢長大認知提高了才明白，這些都是表象。

我們因為生活在現代社會，明顯與過去幾千年不變的文化傳統以及社會環境有所區別。

導致我們理解問題產生了嚴重的偏差。

就像今天這個答案，我說派個卧底，我說弄死競爭對手，有人點反對，有人說我low，有人說我一看屌絲沒開過公司。

我覺得這些批評我都可以接受的。但是我接受對你沒有任何幫助，對你有幫助的是改變自己的認知，現代社會一切看起來都非常和氣，開公司當老闆也好，打工也好，大家都有自己的權益。

這個是沒有問題的。因為不管怎麼著你都可以吃得飽。但是，在現代社會，丫鬟還是丫鬟，主子還是主子。

假設你是個打工的，你去一個公司想做高管，拿更多的錢，改善自己的生活，積累自己的資源，實現自己的夢想。你就得進入核心團隊，發光發熱，讓團隊的成員都認可你。

那麼問題來了，你是做了什麼別人就能認可你了呢？能力嗎？

想多了。你有多大的能力？能耐到別人找不到人替代了？

所以能力是基本線，更多的還是情感，這種情感放到組織里說難聽點就是認主子，最後還是回到君臣關係。是，在現代社會，你可以頂嘴，你甚至可以吼你的主子。但是他還是主子，你得跟他一同經歷一些類似於長征的事情，你們可以查查，在文革期間，只要經歷長征的共產黨員，基本沒有被整的，而且這樣的黨員，死後才會有久經考驗的忠誠的共產主義戰士這樣的稱號。

鍾主任說了，要擺正自己的位置。

因此現在有個主子對你說，來，去對面公司干兩個月，回來告訴我啥情況，你去還是不去？

不想干你可以走嘛。你走走走走走走走，走到最後不就一屌絲嘛。當然你家有錢，你爸就是主子，啥也別說了。

總而言之，不要對現代社會存在諸多幻想，世界滾滾向前一切都在變好，可是人與人的關係，只要存在組織，底層邏輯都是不會變的。中國歷史里有的事情，改革開放這30年一個都不會拉下。只是換了個形式，變了個樣子。大家都喜歡和諧，我也喜歡，大家都喜歡營造和諧，我也喜歡營造。可問題是我知道情況是大概是怎麼個樣子，而你不知道只是傻乎乎的跟著，萬一有天你知道真相就不是眼淚掉下來了，我害怕有些人的小心臟都要爆掉。

————————————————————————以下為原答案。

你是老闆啊。賺了多年的錢。他們創業團隊。你財力雄厚啊。比他們價格更低，競爭個一年半載的。他們不就垮了嗎？

多說兩句。

既然提問者是老闆，我自當以謀士身份回答這個問題。

作為一把手，是永遠不能承認錯誤的。因為下面的人根本分不清對錯。因為信息量以及屁股的問題導致的智商低下讓他們永遠不會獨立去思考事情的本質。

因此當你作為一把手一旦承認錯誤，事情就麻煩了。

錯誤心裡要承認，然後徐徐改之。

反而公司的人會覺得好像事情在慢慢變好，對你感恩戴德起來。承認了錯誤，那改正錯誤就是必須的了。這並不利於管理。

很多答案都是讓題主反思，這些人未免有好人為師之嫌。我相信題主早就反思過了。

所以這裡要談的就是怎麼解決這個問題。

更具體點，就是怎麼讓這個出去自立公司的骨幹們完蛋。

君不見柳傳志怎麼弄孫宏斌的，也不見任正非怎麼弄李一男的。

網路上的人啊，就好打個嘴炮，殊不知人家現實中是生死存亡的利害關係。

不搞低價競爭也可以，那就以更高薪挖對面的人，完了廣招實習生，擴大規模，讓過來的人個個都當部門經理，手底下有人可以呼來喝去。尋幾個不錯的新兵蛋子，私下多多誇獎，補補課，日久取而代之，然後再把這些跟風者全部裁掉。做這些事情的時候同時配以高調的公司發展氣象，比如更換座椅，宣布有人投資等等。估計也就半年的事情，這筆費用時必須得花的。或者派個卧底過去嘛，你找個心腹，給他工資，讓他去另外一個公司卧底，這種事情不是很簡單的嘛。他拿兩份工資完了還能幫老闆完成這種絕密的任務，誰不會去干？

總之一切以讓對方徹底垮台為主。市場就那麼大，市場的需求是在的，他們沒了，自然就是你說的算賺錢了。

作為謀士就是這麼回事。

當然如果對面的骨幹也來知乎問這個問題。那自然也有一套基本辦法對付你。

不過具體問題還是的具體分析。

說這麼多只是想告訴鍵盤俠們，能稍微醒醒。答題還是有規範的

拜訪你的客戶，了解他們的個性需求，相應改進產品。