為何中國公司總有開不完的沒用的會？

12-28

會議職場企業公司互聯網

英國也有很多公司屬於這個情況。所以先說這個角度：

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我們新辦公室隔壁就是一個會議室。 辦公樓裡面各種小公司都可以隨便用。由於牆壁比較薄，我們總是聽到人家在討論什麼。

說實話，天天都有人在用，包括我們自己。
比如招待各種客人，正式會見其他合作團隊，還有偶爾面試之類的。
據我觀察，正常使用頻率大概是一個禮拜一次或兩次。大部分公司都是這的。

可是有那麼一家公司，每天進去開會好幾次。有時候還在那裡討論大半天，從中午一直開到晚上七八點。早就熟悉了這些人的不同聲音以及不同性格。雖然不知道各位長什麼樣子，（也不知道各位具體什麼職位），但是對於他們之間的講話內容和講話節奏，已經了解得不少了。還可以預測下一個人要說什麼。蠻好玩的其實。

最誇張的是：他們90%以上的時間都在講一堆廢話。
每一分鐘比較有內容的話，後面就來了十分鐘毫無內容的對話。

我每天所聽到的長達幾個小時的討論，幾乎全都是空話！主要屬於以下幾種：
1）與工作無關的客氣話。甚至可以說是八卦。
2）不斷地誇獎或諷刺在場的某位。接下來還謙虛、反駁好幾個回合。
3）給自己工作表現洗地，或者幫他人洗地。越委婉越浪費時間。
4）對於公司內部規定或內部流程細節的討論。
5）計划下一次會議。主要是把事情再拖到下一天去了。

好吧，關於最後兩點，應該是最無語的。
人家搞得那麼高大上：明天開會什麼話題，什麼順序，都要花很長時間安排清楚。
還每天說得好像都是一個「重新開始」的機會。
實際上，誰都在努力想辦法拖延自己的事。
結果就是為了開會而開會，不斷地循環下去。
只是表面上嚴格，完全不存在什麼實際高效率的嚴格。

反正，這家公司，一天一天過去都在浪費無數時間在這些沒用的「計劃」和「空話」上。
不如用這些時間去認真處理問題呢？講來講去又不能解決什麼。

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雖然很搞笑，但是這種公司應該是挺多的。

我覺得主要原因是這樣的：

有的公司並不尊重一個員工的成果或實際貢獻。 或者無法判斷清楚員工的真本事。因為經理自身技術能力太差。

這樣只能培養出一幫靠嘴巴的員工。越是把事情說得好聽，大家越是認同接受。
自然會漸漸僱傭更多和自己一樣的性格的人。漸漸排斥掉其他喜歡認真解決問題的員工。
通過這麼一個過程，公司最後只會剩下那些習慣性天天講空話的人了。
技術能力不錯的人，具備充分行業智慧的人，不擅長忽悠同事的人，都不會選擇留下來的。

很明顯，一家公司變得這麼「虛頭巴腦」，也是個非常嚴重的毛病。
這種公司能夠繼續做好生意，堅持到現在，也是個謎。
（他們可能適合欺騙其他性質差不多的公司，生意就可以繼續互相合作下去）

這類公司還有一個很明顯的邪惡特徵：「鉤心鬥角」的公司內部文化。
由於公司不怎麼注重員工的能力和貢獻，然後更注重說話技巧；自然就成了一種惡性循環的內部體系。員工還容易被拉到部門經理聯邦什麼的，強調互相偏袒保護；上層的矛盾，誰都被扯進來。

最後，員工的工資（和面子）都基於一個人的忽悠能力。
無論怎麼進到公司，無論一開始道德三觀如何，員工都會很快意識到自己需要學怎麼講話才可以升職或勝任。莫名其妙就被灌輸了這種錯誤意識。

最後還會導致更多負面現象。天天在同事背後講人家壞話，天天習慣性給自己找借口，或者把責任推給其他同事。熱愛用各種奇怪的講話技巧把自己的能力和權力說得比現實更高大上，打壓別人。

如果一家公司的內部文化已經走到了這一步，已經沒救了。
上下層所有人都認為這才是正確王道。自己就是這麼走上來的，也喜歡其他跟自己一樣的人。憑什麼要改變？

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然後這種公司有什麼外表特徵？

最明顯的就是天天開會。

因為上層已經完全不理解現實問題的本質，特別是經理圈子。
早就對技術沒概念，跟不上時代。無法溝通這些，無法面對事實，只好繼續欺騙自己了。

這樣活在自己的世界裡面的人，最需要的就是每天講空話。這才能保持自尊心和存在感。

天天開會就可以滿足這種人的核心要求。 這樣才可以顯得自己一直都在幫忙努力，又不用真的去努力幹活。

如果一家公司很講究複雜的職位和名片什麼的，強調內部層次和內部流程，誰簽字什麼的，這也可能是同一類問題。或者專註於非常沒用的內部細節，比如計較員工上班多少小時之類的，也可能差不多。

但是這種問題最嚴重表現在開會方面。誰都得報告，誰都得天天發言才能維護自己的地位。
開會是他們處理自己虛偽世界的最好的工具，所以他們很依賴開會。

當然了，我是反對。一直都認為這種公司文化超爛。
有時候去這種地方開會，很快就意識到問題，直接走人。
現在如果發現對方是這樣的，我也寧願撕逼拒絕也不願意合作。
主要是自己很不願意去學他們那一套。

（我敢保證這種公司效率肯定低，上面不知道下面在幹什麼。他們自認為管理和效率都做得很不錯，可是明明這種假設不成立。讓自己避免接觸這種人這種公司是最好的辦法）

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好吧，我並不覺得這是中國公司才有的問題。

之前我在上海的一家小公司呆過一段時間（大學剛畢業，遊戲開發方面）。 其實跟國外公司的性質差不多。
雖然他們特別計較與公司內部沒用的細節（感覺有點二），也老喜歡給員工分成若干沒用的階層（不到一百個人的公司何必分為三四個管理層，有毛病啊？），但是他們也沒有誇張到天天開會閑聊的地步。上層還是很認真去了解現實產品問題，所以也沒那麼黑暗。

可是後來在一個蠻大的中國國企工作。英國倫敦的部門才二三十個人，確實特別喜歡開會。
別說領導人，連普通員工都沒有多少認真工作的時間。誇張到天邊去了。
從國內派過來的某幾個領導；不懂英語，又不懂最基礎的行業知識和目前工作的現實情況。
如果小員工自己不願意去開會幫忙，事情只會變得越來越複雜。

天天開會，所有人的效率都非常低。開會又解決不了任何現實障礙。
廢話特別多。鉤心鬥角的領導人之間的鬥爭也特別麻煩。
跟在谷歌公司的工作體驗相比，很不一樣。。。

雖然我早就走了，估計這家公司最後只能亂成一塌糊塗。其它黑點也實在太多了。

至於其他大規模中國公司怎麼樣，我也只有二手（朋友）的消息。
聽說，官僚程度是比較嚴重的。
各方面效率好像也比同等規模的西方公司要低得不少。開會問題只是表面煩惱而已。

還想講很多西方公司與中國公司的區別，應該會很有趣的；但是本篇回答已經夠長了。。。以後再講吧

我經歷過兩種會議。
一種是例會，沒什麼實際意義，就是彙報工作。這個你覺得有意義就有，沒有就沒有。

還有一種，很有必要，吵架會！

舉例，一個工廠，要做一個東西，出了一些問題。
工人說是設計的問題，設計說是裝配的問題，裝配說是採購的問題，採購說是研發的問題，研發說是客戶要求的，反正就會這樣推來推去，設計說我改設計要十天，生產說，我還有很多活呢，五天後再生產，裝配說，你們生產自己先搞搞好，我看沒問題再裝配，採購說你們吵好了沒有，統一了再來告訴我我該採購什麼！銷售說，滾犢子，十天後我要交貨！研發說，我做不來！

大家都是打工仔，怎麼方便自己怎麼來，這種吵架會，每個項目都會碰到。

吵來吵去也沒結果，銷售就說，好了，去把x總請過來。老大來了，先問銷售，這個是什麼客戶，大客戶啊！然後叫研發說自己的困難，研發說了，看一下設計的圖紙，設計屁顛屁顛去拿筆記本電腦，投影機一開，老大一看，問了幾句，你這個設計這裡看看能不能改改，給你兩天時間，搞定！然後和採購說，先去問供應商要一點材料試樣，和生產說，別的先等等，加班，最多五天，裝配也給你五天！銷售，和客戶說，確實有些困難，放寬一些，十二天，過幾天我們一起去他們公司一趟看望一下他們xx經理。你安排一個行程。

好了，開會結束，gogogo！

事實上，並不是大家喜歡開會。

比如鄙司的董事會基本就沒有正兒八經的開過，都是決議給各位董事提前溝通過後挨個簽字就行了。

但是會議依然是必不可少的。

例如黨的各項會議，總經理辦公會等，一是制度上合規，二是起到通報事情的作用，三是不坐在一起商量溝通效率會非常低，傳話筒你知道很難當的。

最後，會議上你沒有提反對意見或者保留意見，大家一起承擔責任，誰也跑不了

正解：中國的開會不叫開會，為了發揮會議的最大效用，我建議所有國內公司都參考一下那本里程碑式的的《羅伯特議事法則》。對，我不是針對某一個人，而是說幾乎所有在坐的公司會議方式，都是辣雞！

《羅伯特議事法則》對美國會議的詳細流程和執行方法有著非常科學的規定，甚至已經具體到了發言的先後順序和在會議中遇到突發問題的解決方法，以下是《羅伯特議事法則》的內容概述，大家只要粗略一看，就可以明確了解為何國內的大部分會議如此低效：

美國人崇尚自由，但美國人對待開會卻是嚴肅認真的，美國人是會少規矩多。說到開會的規矩，世界上恐怕沒有人比得上美國人的規矩大了。他們有一本厚厚的開會規則——《羅伯特議事規則》（RobertsRulesofOrder）。這在世界上是獨一無二的。這部由亨利·馬丁·羅伯特撰寫的《議事規則袖珍手冊》（Pocket Manual of Rules of Order）於1876年出版，幾經修改後於2000年出了第十版。

羅伯特議事規則的內容非常詳細，包羅萬象，有專門講主持會議的主席的規則，有針對會議秘書的規則，當然大量是有關普通與會者的規則，有針對不同意見的提出和表達的規則，有關辯論的規則，還有非常重要的、不同情況下的表決規則。

有一些細節規則後面的邏輯原則是十分有意思的。比如，有關動議、附議、反對和表決的一些規則是為了避免爭執。原則上，現在在美國的國會、法院和大大小小的會議上，在規範的制約下，是不允許爭執的。如果一個人對某動議有不同意見，怎麼辦呢？他首先必須想到的是，按照規則是不是還有他的發言時間以及是什麼時候。其次，當他表達自己的不同意見時，要向會議主持者說話，而不能向意見不同的對手說話。在不同意見的對手之間的你來我往的對話，是規則所禁止的。

在國會辯論的時候就是這樣。說是辯論，不同意見的議員在規定的時間裡，名義上是在向主持的議長或委員會主席說話，而不能向自己的對手"叫板"。自己發言的時候拖堂延時，或者強行要求發言，或者在別人發言的時候插嘴打斷，都是不允許的。

在美國的法庭上也是這樣，當事雙方的律師是不能直接對話的，因為一對話必吵無疑，法庭就會變成吵架的場所。規則規定，律師只能和法官對話，向陪審團呈示證據；而陪審團按照規則自始至終是"啞巴"。不同觀點和不同利益之間的針鋒相對，就是這樣在規則的約束下，間接地實現的。

像議事規則這樣的技術細節，對於美國這樣的多元化而又強調個人自由、人人平等的國家是非常重要的，是民主得以實現的必要條件。否則的話，如果發生分歧就互不相讓，各持己見，爭吵得不亦樂乎，很可能永遠達不成統一的決議，什麼事也辦不成。即使能夠得出可行的結果，效率也將十分低下。羅伯特議事規則，就像一部設計良好的機器一樣，能夠有條不紊地讓各種意見得以表達，用規則來壓制各自內心私利的膨脹衝動，求同存異，然後按照規則表決。這種規則及所設計的操作程序，既保障了民主，也保障了效率。

羅伯特議事規則是在洞徹人性的基礎上，經過精心琢磨而設計的。正是這種對細節把握得精緻完美的規則，才最大化地實現了公平與效率。

所以，任何一個真正成熟的管理，無論是社會管理，還是經濟管理，必然是靠在對細節精確把握的基礎上制定的規則來運行的。管理離開不開規則和標準，而規則和標準正是精緻的完美表現。
我們應該從哪裡著手學習《羅伯特議事規則》呢？

我們說有規則是最重要的，並不是說規則是什麼並不重要。我們不能規定什麼樣的規則是最好的，是絕對正確的，但是我們一定知道我們想追求什麼樣的原則，什麼樣的精神，這些原則和精神正是議事規則的精華和意義所在。

這些原則包括：
根本原則：

平衡：保護各種人和人群的權利，包括意見占多數的人，也包括意見佔少數的人，甚至是每一個人，即使那些沒有出席會議的人，從而最終做到保護所有這些人組成的整體的權利。正是幾百年來，人們對這種平衡的不懈追求，才換來了議事規則今天的發展。

對領袖權力的制約：集體的全體成員按照自己的意願選出領袖，並將一部分權力交給領袖，但是同時，集體必須保留一部分權力，使自己仍舊能夠直接控制自己的事務，避免領袖的權力過大，避免領袖將自己的意志強加在集體的頭上。

多數原則：多數人的意志將成為總體的意志。

辯論原則：所有決定必須是在經過了充分而且自由的辯論協商之後才能做出。每個人都有權利通過辯論說服其他人接受自己的意志，甚至一直到這個意志變成總體的意志。

集體的意志自由：在最大程度上保護集體自身，在最大程度上保護和平衡集體成員的權利，然後，依照自己的意願自由行事。

具體原則：
1689年英國議會出現了一本手冊叫做《議會》（Lex Parliamentaria），羅列了三十五部當時的議學著，已經開始呈現我們今天的很多原則和規則的端倪。比如：

同時只能有一個議題：一旦一個提議被提出來以後，它就是當前唯一可以討論的議題，必須先把它解決了，或者經表決同意把它先擱置了，然後才能提下一個提議。

意見相左的雙方應輪流得到發言權：辯論的時候有人請求發言，主席應該先問他持的是哪一方的觀點，如果其觀點與上一位發言人相反，那麼他有優先權（比如有若干人同時要求發言）。

主席必須請反方表決：必須進行正、反兩方分別的表決，缺一不可。不可以正方表決後，發現已經達到表決額度的要求，就認為沒有必要再請反對方表決。

反對人身攻擊：必須制止脫離議題本身的人身攻擊。禁止辱罵或譏諷的語言。

辯論必須圍繞當前待決議題：如果發言人的言論顯得與議題無關，而且其他與會成員已表現出了對此的反感（如噓聲），發言人的發言應該得到制止。

拆分議題：如果一個待決議題可以被分成若干小的議題，而且與會成員傾向於就其中小的問題分別討論，可以提議將議題拆分。例如，將一個選舉兩個騎士的議題拆分成兩個議題分別表決。
改變一個既成決議比通過一個新決議需要更大的努力。這是為了避免由於類似出席人數的變化這樣的因素所可能導致的組織決策的不穩定。

在一屆會議期間，一旦會議對某一議題做出了決定，同一個議題，或者本質上的同一個議題，不能再次討論，除非發生了特殊情況。

如果對某個議題做了暫時性的處理（disposed of），並沒有形成最終決定，那麼不可以引入任何一旦通過就會干擾到會議再對原議題討論時的立場的提議，無論新提議對原提議有正面還是負面的影響。

其實對於絕大部分國內公司的會議流程來說，按照我個人的經驗，使用最基本的一些小技巧完全可以解決大部分使會議低效的問題，比如：
1、開會前明確明確此次會議的話題以及需要解決的問題及流程，並確認主持人身份，保證該人在會議中的權威性，會議流程全程由主持人把控
2、主持人提前至少6小時提前告知所有參會人員此次會議的議題、預計使用時間以及預計達成的目的等
3、會議中嚴禁出現過分偏離主題的話題展開，保證會議圍繞提前制定的方向來展開

順便：我們公司是個典型的互聯網公司，大家都年輕氣盛，會議中發生激烈爭執是常有的事情，經常演變為罵街拍桌子扔東西……如果會議這麼進行的話，恐怕會演變為一場精彩紛呈的撕逼大戰。

為了避免這種低效的情況產生，我採用了如下必殺技，從此一身輕鬆，媽媽再也不用擔心會議效率低啦：
假設同事A和同事B，針對一個問題產生矛盾
1、由同事A向同事B完整闡述自己的觀點，過程中B不可打斷
2、A敘述完畢後，由同事B將他所理解的A的觀點進行回憶，並將回憶的內容寫在紙上
3、B寫完後，由A檢查他所寫的內容，看B所寫的內容是否是A剛才所說的，並以此確定溝通是否準確傳達

採用這種方法，可以完美的解決由於立場或者意見不同而引發的理解和溝通偏差，極大提高會議效率！

謝邀，希望我下面這篇文章能夠對您有所幫助。

坐住了啊，我的兄弟（供應鏈總監）

程曉華

2011-11-5

前兩天沒事幹，跟我以前的兄弟聯繫，聽說他近期升職了，也做了一家不大不小的外資公司的供應鏈管理總監了，公司在惠州。我說兄弟沒事過來玩啊，好久沒有一起喝酒了，他說哥哥，我整天忙的暈頭轉向，很久都沒有休周末了，要不麻煩你來趟惠州吧，也順便看看我們公司，給兄弟做個免費指導？您過來，吃喝住玩我全包了！我說好吧，找了個周六，我就打車過去了，直奔他們的公司。

兄弟所在的公司規模也不大，大約有三四千人，是做耳機之類的小音響設備的，一年的產值也就是十幾億人民幣。我兄弟過去是採購部的部長，現在代替他老闆做供應鏈管理總監，管著計劃部、採購部，還有倉儲物流報關這塊，工人農民解放軍加起來也就是兩百號來人，光倉庫就一百多人，辦公室也就是七八十號人。那天我是直奔他辦公室去的，因為看門兒的大爺一聽我說他的名字，馬上就說知道知道，那個呂總（我兄弟姓呂）簡直是我們這裡最忙的人了，每天第一個開車來上班，晚上則是走得最晚，真是個好人呢！現在這樣辛勤工作的年輕人不多了，唉，老大爺發了一通感慨，最後還嘆了口氣。一進兄弟的辦公室，就發現裡面滿滿一屋子人在開會，而且煙霧繚繞，估計有不少煙鬼。我也抽煙，但一進屋還是被嗆的難受。我兄弟一見我進來了，立馬跑過來抱住我，眼淚都快掉下來了，聲音肯定是變了，哥啊，你可來了！你看我這是過得啥日子啊？！大周末的還要跑到公司來跟這一幫兄弟們開會、追料、談工作啊！我透過煙霧
一看，屋子裡面大約有八九個人，男女都有。我兄弟說，大家都靜一靜，正好我哥來了，相信你們很多人也都是知道我哥程曉華的，做供應鏈也有十幾年了，下面請我哥給大家講幾句？大家鼓掌歡迎！於是我兄弟便使勁地鼓掌，我看下面幾個人鼓得很勉強，有氣無力的。

我說謝謝了兄弟，也謝謝各位給我這麼個機會跟大家認識，我很榮幸。但我可不是來給大家講課的，因為我兄弟說了，他只管我吃喝玩住，不給錢的，所以呢，我只想問大家幾個問題，然後咱們就出去喝酒去，飯後咱們還可以K歌兒，我兄弟埋單！這個時候，我就發現有幾個哥們兒的眼睛開始發亮了，有一個還主動給我遞了根兒香煙，一看是南方人常抽的五葉神，那個煙火燒火燎的，我儘管一直抽中華，但還是裝作很痛快的樣子，勉強把那根兒五葉神給點上了。

我問大家第一個問題，我說你們平時工作忙嗎？他們說忙啊，程老師，您做了這麼多年的供應鏈管理，您應該知道的，這個工作是很忙的啊，很繁瑣啊。大家七嘴八舌的，越說越激動，那個意思是這個工作，還有哪個工作比這更忙呢！甚至還有人仔細地多瞅了我幾眼，那意思是您到底有沒有干過供應鏈啊？

那我的第二個問題是你們平時加班嗎？他們說這還用問嗎？！天天加班啊！我說OK、OK，那我問大家第三個問題，你們加班都幹啥啊？他們說，什麼開會啊，追料啊等等等等！我說，那你們知道你們為什麼缺料嗎？他們說那原因多了去了！我說我問大家最後一個問題，你們每天老老實實地坐在辦公室裡面的時間大約有多少呢？那哪能坐得住呢？！別人還沒說話，我那兄弟倒是有點急眼了，說，哥啊，您知道嘛，我管著十條SMT（表面貼裝線），二十幾條插件組裝線，哪一條線停了，都是我的責任啊！況且老闆還天天逼著我們跟供應商壓價啊！

我說兄弟啊，您既然「坐不住」，那你還坐在這個位置（供應鏈管理總監）上幹嗎呢？！

所有人都楞了！

我說兄弟們呢，別在這裡傻愣著啦，咱工作可以不幹，這酒不能不喝啊！走，喝酒去！

走啊，我兄弟說，今天我哥來了，咱們破例，這個周六下午就不要加班了，大家陪著我哥，放開喝！

大家都很興奮，很快就來到旁邊的一個酒店包間里落座。酒過三巡，菜過五味，大家又開始聊剛才那個話題了。有個兄弟遞了張名片給我，然後說，程老師，我是管計劃部的，我剛才一直在琢磨您說那個「坐不坐得住」的問題，您能否給我們詳細講講？讓我們也開開眼？說著給我遞上一根兒煙，我一看是中華，還是軟的，就很痛快地點上了-這煙好抽啊！

我說兄弟，在我回答您的問題之前，我還想問個問題，不好意思，我這人問題比較多，呵呵。他們說問吧，程老師。我說你們在坐得各位有人會拆字算卦嗎？他們都樂了，說程老師您不是來教我們算卦的吧？我說當然不是，而且我自己也不懂那個東西，但咱們既然都是中國人，老祖宗的有些東西還是要繼承的嘛。譬如說，這個「忙」字，大家都知道怎麼寫吧？他們說知道啊，我說那好啊，說明你們並不是一點文化都沒有啊，哪個去喊一下飯店的老闆，找張大紙，把這個「忙」字寫出來，掛到牆上？

很快，這事就辦妥了，我說給大家兩分鐘的時間，仔細瞅瞅這個字，然後再講話。

很多人說，程老師，也看不出啥啊？不就是個忙字嗎？我說大家難到真的如此無知？中國的傳統教育真的如此失敗？我說您看那個「忙」字，左邊是「忄」，就是「心」的意思，右邊則是「亡」字，就是「死亡」的意思，對不？合起來，這「忙」就是「心死亡」，對不？他們說，哇，真沒想到哎！我說，咱們中國人啊，幾千年的文化了，儘管老祖宗們給我們留下了很多糟粕的東西，但更多的是精華，尤其是那些流傳幾千年的俗語，向來是沒有錯的；這漢字，造型、構成之偉大，世界上沒有任何一種語言是可以比擬的。自古講，「忙忙碌碌」，然後就是「碌碌無為」，說的就是這個道理
– 一個整天忙忙碌碌的人，必定是無為的。為什麼呢？人畢竟是人嘛，整天忙忙碌碌的，那你長了個腦袋幹嗎？人不動腦子，與豬狗何異？忙的最終結果就是「心死」，體現在現代職場上就是，要麼你自己把自己給累死，要麼你被公司幹掉，總之是個「死」！所謂忙就是「瞎忙」，就是這個道理！什麼是瞎忙？
目害為瞎，心死為忙，一個眼睛看不見東西，心疲體勞之人，忙來忙去，最終的結果會是什麼呢？害人害己嘛，如此而已，除此之外，還能有什麼呢？尤其是作為一個企業供應鏈管理的老大，你的一舉一動畢竟牽扯到公司之生死，芸芸眾生（包括客戶、供應商）之活路啊，結果你自己整天忙忙碌碌，屁股指揮腦袋，這怎麼可以呢？！我們基本上可以下的結論就是，那些整天忙忙碌碌的人，基本上都是些不動腦子的人。俗話說的好，「謀定而後動，知止而後有定」，說的就是心裡計劃好了，才去行動，知道停止了，才會有所收穫。一個天天忙得「坐不住」的人，不知道「停止」的人，怎麼可能去「謀」呢？不謀，怎麼可能有所收穫呢？那麼供應鏈管理的謀是什麼呢？那就是「計劃」啊！需求計劃、生產計劃、採購計劃、庫存計劃等等，那可都是「謀」啊！做為供應鏈的老大，你不把主要精力放在謀上，那你整天去瞎忙啥？你忙的結果就是，把你自己累死不說，還讓一幫兄弟跟著你受累，你越忙，你越累，你出錯就越多，你出錯越多，你需要救火的時候就越多，而救火越多，你就越忙！於是乎，周而復始，螺旋上升，大家都去玩兒完了！所謂一將無能，累死三軍，說的就是這個理兒啊！我中華民族，泱泱大國，向來不缺勤苦勞作者，而且我們從來就把「勤勞」就當成一種美德，但問題是，勤勞，至少是身體的勤勞，那是一種美德嗎？你為什麼「勤勞」啊，你為什麼「加班」啊，說難聽點是因為你沒腦子啊，說好聽點，就是你不動腦子啊！農民為什麼勤勞啊？因為他窮啊，他沒有辦法啊！問題是他為什麼窮啊？他為什麼沒有辦法啊？
別人說你勤勞，說你忙，那是罵你呢！

同志們呢，我繼續說，我這個話呢，很多人是不認同的，但你想想，你們才管著十幾條SMT，外加幾條組裝線，就忙成這個樣子，那將來企業進一步擴大了，你們怎麼辦呢？你們是不是跟你們的老闆講，老闆我幹不了了，您另請高明吧！你們辛辛苦苦打下來的江山，就這麼拱手讓人？

我兄弟一直在低頭沉思，最後跟我說，真是聽哥一席話，勝讀十年書啊！我的確是需要好好反思反思了。但是，哥您既然來了，他們又都是我手下的主管、經理，您是否趁機告訴大家一點具體的做法呢？譬如說，要怎樣做才能「坐得住」呢？我說這個東西光說是沒有用的，你需要逼迫自己去身體力行，然後才會慢慢地見效果，但不妨簡單一講：

第一：千萬不要去參加那些沒有提前計劃的會議！

第二：每天看一遍你的組織結構圖；

第三：每天看一遍你的KPI；

第四：每天看看公司的銷售預測、發貨、產品生命周期情況；

第五：每天跟你的手下花點時間看一下關鍵物料的供應情況；

第六：每天花點時間看看庫存報表。

第七：也是最重要的一點，每天準時下班！

這幾件事情你如果每天堅持了，你的日子就會滿滿地好起來。

然後，如果你再有時間的話：

A: 每天見一到兩家關鍵供應商，或者乾脆去他們那裡喝酒去！

B: 每天約談一到兩個採購員、計劃員、工程師

如果你還有時間，沒事就跑到別的部門去嘮嗑去！或者找你老闆彙報工作去！不是有句話嘛，「少干工作，多彙報」！呵呵！那樣的話，你就離再次升職不遠了！但在此之前，你一定要記住：千萬要坐住了，兄弟！你能坐住了，你就能得道，你得道了，你的兄弟姐們就可以跟著你「雞犬升天」了，呵呵，要麼人家誰還跟著你干呢！

作者程曉華先生，《製造業庫存控制技巧》、《CMO首席物料官》著作者；《製造業庫存控制技術與策略》課程創始人、講師，全面庫存管理諮詢獨立顧問。

開會分為高效開會和低效開會

下面羅列出幾種常見的會議類型。

1、制定戰略的會議——是利益分配的會議（怎麼可能會時間很短開完呢）
2、制定考核的會議——是關於錢袋子的會議（互相較量是必不可少）
3、部門協作的會議——會遇到別有用心的人會推卸責任
（甲：我們需要增加部分預算，為的是加大單品促銷力度，藉助單品銷量提高整體銷售業績；
乙：哦，你們因為完不成考核，所以要加大預算啊，我們不支持你們多佔用預算；）
4、部門內部的會議——拍胸脯，拍大腿，拍桌子
（對領導——拍胸脯——BOSS，什麼考核我們都能完成。
對同事——拍大腿——項目遇到困難，都是有豬一樣的隊友；
對下屬——拍桌子——老子看A不順眼，考核都算他的，B和C可以和老子一提挑刺）
5、有開會癮的領導——找存在感。
6、SB員工——SB領導給安排工作了，咱們商量一下怎麼分配一下，儘快完成，驗證有效吧。

很正常。

開會就是讓問題的認知統一，推動事情往前走。

我倒是去過一家相反的公司。在這家公司有一年開會次數不超過10次（包括知識分享會議）。那感覺比天天開會糟糕多了。所有的事情完全是直屬領導下發下來，不了解小組意外任何情況，除非自己利用同事關係打聽。這一年的感受就是我們完全被孤立了，信息完全被阻斷，沒有自己的判斷力和覺察力。因為沒有信息流動，不知道公司方向，小組方向。在這種極端的信息不對稱的環境中，除了你的領導知道你在幹什麼，其他的同事完全不知道你在幹什麼。而這樣你的成果完全就是落入了領導一人判斷。在這種情況下，你懂的，只要氣場不合，必然成悲劇。

最喜歡搞形式主義

因為在公司就必須開會才能辦成事，因為部門分工明確，有個產品，從研發到生產，有結構開發，電裝開發，軟體開發，開發測試，規格，生產技術，製造，採購，品質等部門，各個部門還按產品和業務各自分為不同team，大家各司其職基本對各自的業務插不上手又離了誰都不行啊。那麼你現在想要就這個產品做一個項目，除了開會還有更有效的方式嗎。
我們公司開會不但要拍照確認與會人員，會議錄簽字發郵件確認，抄送各自領導備忘，會後還要打電話跟進，要不是有這些，這事壓根都沒人鳥你
這種情況下，開會怎麼會沒用呢，所有的會議都是有用的，只要你能把需要的人都召集齊了，大家該分鍋分，該吐槽吐，有問題提，到會議結束達成決議，各自開展什麼工作，約定下個階段會議時間，這個事情就算有眉目了，下次會議解決上次會議的遺留問題，推進下個階段的業務，如果不開會，我想不出有什麼別的方式了，職場和科研不一樣，一個人默默的不出聲就是愁死累死，事情也辦不成的

領導只有在開會的時候，才發現自己手下對自己是多麼的崇拜和依賴。
當大家各自忙著自己的事情的時候，領導會覺得自己被大家遺忘了。
更重要的是，如果讓大家發現不用開會也能把項目完成，領導的位子就岌岌可危了

領導需要刷存在感，和主播們需要刷禮物，明星需要粉絲一樣。

領導我發現我們近來會開的太多太頻繁了！
嗯，這個問題等下我們開會研究下。

我一個當上小領導的朋友說，他如果不開會就沒事做了。

主要是怕你閑出毛病來

沒在公司里呆過，可能老總都是按照體制內的辦法來管理公司吧（據我了解，很多大公司的頭都有在體制內、軍隊或者國企的經驗），所以為啥體制內會多呢？結合自己的工作經歷說說吧！
一則是領導喜歡嘮嗑（口才好），平時有些話不好說，借著開會的機會說，特別是開什麼民主生活會、組織生活會，一個人估計能侃半天；二則是工作需要，現在老大不好當，啥都要管，所以呢，為了不顧此失彼，開會，集思廣益、分配任務，到時就是出了問題，我也能找出根來；三則是虛榮心作祟，曾經聽聞我們這裡有個廳級幹部（已落馬），喜好搞個人崇拜，經常開大會（其實研究工作大多是小會，範圍小，時間也短）作報告，入場的時候搞得跟國家領導人似的，還得全場起立鼓掌。
所以嘛，沒有什麼會是沒用的會，不管你自己怎麼認為的，開會都是有目的，或公或私。

中國有很多會議，事實上世界上都有這樣的會議：解決問題成了次要的，會議成了爭奪權力，以「集體」名義施行自己的意志的工具，那麼開不完的沒用的會議當然就多了。

國外開的更多。

題主去過外國或者外國公司工作沒？動不動就中國

做為一個曾混到某個上市公司中層，並且由工作關係企業，經常在不同的性質的企業，比如日資，美企，民企，國企的人來說，全世界都一個樣，在所有性質的企業中，日資內部扯淡的會議最多，遠超國企

對於大公司而言，涉及到拍板的要負的責任，還有公司權力的高度集中程度。

會議的多少取決於公司的管理層級，而不是公司的性質

日資企業最愛搞多元化，事業群，所以扯談的會議最多