沃爾沃（Volvo）為什麼會被賣掉？

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其實研究過沃爾沃被賣掉前幾年的狀況發現它並沒有像薩博、羅孚這麼糟糕。而且它後續的新品，品牌的轉型做得都還不錯。另外福特對這種買來的品牌似乎都不是特重視，以至於沃爾沃對新興市場的開拓並沒有跟上。。。還有其他么？有達人解讀否？

被賣掉的Volvo是沃爾沃轎車（Volvo Cars），還有一個做卡車、大客車、飛機、輪船、工程機械的沃爾沃集團（AB Volvo）。1999年，VolvoCars從 AB Volvo脫離出來，被福特收購。當時AB Volvo認為轎車產業是一個需要巨大投入，而且規模小的情況下很難盈利的一個行業。VolvoCars相對福特、通用、豐田、大眾的集團太小了，很難獨立生存，於是決定要進行重組。另外，上世紀90年代末，歐洲非常流行資產重組。哪個企業家如果不參與到資產重組的浪潮中來就覺得自己落後了。在這種背景下VolvoCars被福特收購。2008年由次貸危機引發的經濟危機使福特積重難返，一是需要現金流，二是需要推行「一個福特」的戰略，以得到更多的政府貸款，所以不得不賣掉VolvoCars。事實上，在剛賣掉VolvoCars之後，VolvoCars就已經實現盈利了。

公司被賣不一定是因為盈利狀況或者結構老化之類的問題，原因很多。而且從沃爾沃的基礎來講，它的技術儲備特別是安全領域的研發能力，在汽車行業都是首屈一指的。包括福特、吉利，願意花大價錢收購沃爾沃，很大程度上是看中了沃爾沃的研發能力。這跟很多行業的收購案例類似，買的不是累贅，而是可以升值的資產。畢竟任何一個企業家，兜里的錢都不是白來的，花出去每一分錢都是要講回報的，都是從企業戰略發展的角度去判斷的。福特也好吉利也罷，收購沃爾沃汽車後，都在主動安全和動力研發方面取得了很大的進步。可以說沒有沃爾沃的支持，福特旗下的產品就不會領先於同級配備主動安全系統，吉利也不會這麼快造出一台博瑞。

另外，商場如戰場，體量大的企業終究佔據著制高點和話語權。沃爾沃跟其他車企比起來，體量是比較小的，這就會影響到它的可持續發展能力，還有它的研發規模。同樣做豪華品牌的，沃爾沃可能需要集合全公司的力量，才有精力財力和人力去研發一款新車或者新的平台，而德國的ABB，整個規模就要十倍於沃爾沃，可能只需要一個部門就可以負責一款車或者一個平台的研發工作。這種體量完全沒得比。那麼對沃爾沃來說，想要追上競爭對手，最好的方式就是「傍大款」。當年依靠福特，就是看到當年的福特有龐大全球資源，可以藉此加速本車企的發展步伐。後面出問題，多數還是因為福特集團本身的財務狀況出現了問題，進而拖累了沃爾沃，以至於2006年以後的沃爾沃，很明顯新產品的推出放緩，被競品甩開。

吉利收購沃爾沃，情況跟福特還不一樣。從體量、技術儲備和資本實力來看，吉利完全不具備收購能力，當年整個資產抵出去都不夠24個億的。但吉利的優勢就在於中國的背後支持，中國政府的支持。一旦有國家層面的支持，那麼它就不僅僅是一個單純的商業收購了。可以說吉利的底氣一定程度上比福特還要足。而吉利在收購之後的做法也表現出了一個具有前瞻性的大企業應有的素質。

因為有了國家層面的支持，沃爾沃原有的債務負擔能夠快速減輕，要知道很多企業不是被市場環境拖垮的，而是被銀行的債務拖垮的。沒有債務，沃爾沃當然能夠把老底都翻出來大幹一場。

也是因為有了來自中國110億美元的支持，沃爾沃才能在被吉利收購的第四年，一次性推出Drive-E動力總成、SPA模塊化平台、全新一代XC90和它所搭載的一堆全新科技配置，還有跟吉利合作開發的CMA平台等等。

要不李書福怎麼說收購沃爾沃是「放虎歸山」呢。對沃爾沃來說，吉利的收購是讓這個具有技術底蘊的公司徹底發揮出潛能來，對吉利而言，跟沃爾沃的合作就等於讓吉利的研發直接上了幾個檔次，少走至少20年的彎路。

這叫雙贏。

這背後是納賽爾與比爾福特的政治博弈，也是福特當時「全球派」和「基本面派BACK TO THE BASIC」兩大勢力的角斗。

我曾經翻譯過一本書《FORD TOUGH》，中文名叫《感悟福特》。這本書在國內影響力很微小，因為美國的福特和中國的福特是兩個福特，FORD在美國是一個最好的Truck品牌，在中國是年輕動感的轎車品牌。

這本書的作者是大衛?麥基。我跟他EMAIL聊過幾次。他這個人是福特家族的御用筆杆子。《FORD TOUGH》的寫作背景也是比爾福特（福特家族傳人）推倒了納賽爾（福特公司CEO，福特的大管家）以及納賽爾的政策。納賽爾是一個有全球化眼觀和垮產業布局能力的人，他有點像賈躍亭。福特是一個專註於主營業務與核心競爭壁壘的傳統汽車人。

下面我把我書中的幾段摘錄下來幫助大家更好理解。因為這是一本書兩個章節的節選。所以我跳過了一些段落。大家應該可以感受出當時福特所處的狀況。

【這一篇章的標題叫做：藍色橢圓的倒下——標誌性事件是福特總部大樓拆下了藍色橢圓的福特標誌，大衛?麥基說總裁納賽爾覺得藍色橢圓看起來像藍領】

在福特汽車的領導高層，卻並不是如此的「環境友好」。因為，一切都不是輕易飛來的免費的午餐。在納賽爾坐上首席執行官的寶位的初期，他常常感到非常惱火，因為比爾?福特總是能夠輕易地贏走人們的矚目和追隨，尤其是那些由於榮格事故導致的不經意的新聞公布，讓比爾?福特成為了公眾的明星。納賽爾喜歡成為主管之星，能夠達到美國人尊敬的他們偉大企業領導的高度。納賽爾總是不斷超時工作，以求成為公認的完美的美國式首席執行官，並能夠定下一個任何人都要為之聽命的基調。而比爾?福特卻喜歡站在密密麻麻的人群之前，臉頰前布滿了話筒，然後以親切的談話打動周圍的人群。而他也因為此，成為了人們的領袖，特別是在榮格事故以後，成為了最為熱門的演講者。而比爾?福特，越是輕易地獲得人們的矚目，納賽爾就用更大的力度和更快的速度，將一些對於福特家族的名頭和歷史毫不知曉、對福特家族毫無忠誠度的局外人引進到福特汽車公司裡面來。而這樣的舉動，就使納賽爾進一步遠離了公司內部絕大多數的老員工。而同時，比爾?福特仍舊在公開地支持納賽爾，但是他也對納賽爾這位首席執行官公然的濫用職權感到失望，因為納賽爾完全不顧福特汽車經過時間洗禮、歷史考驗的文化而肆意改變和發展福特汽車。
在福特汽車的全球總部里，比爾?福特和納賽爾的辦公室彼此相鄰。比爾?福特的辦公室溫暖宜人，而且裡面的很多材料都是可循環的、環保的。但是，納賽爾的辦公室截然不同，充斥著鍍鉻的最最新潮的電器，從平板電視，到從不休息的為主人工作到鞠躬盡瘁的Blackberry。這兩個男人，時常就一些公司最新的發展問題討論來、討論去。自此，關於兩人矛盾和爭執的謠言就在底特律流傳開來，但是知道內情的人卻宣稱關於兩人爭執的報道並不屬實。
實際上，真正發生的激烈爭執是發生在比爾?福特和負責公共事務的副總裁詹森?維恩（Jason Vines）之間。詹森?維恩是被納賽爾從日產汽車聘請過來代替柯世康的。他們的爭執，源於一次討論在即將到來的公司年報中涵蓋具體什麼信息的會議上。當比爾?福特走出會議室的時候，維恩向與會人員建議到，比爾?福特的建議從邏輯上講，簡直就是噩夢。維恩當時說道：「不要擔心比爾?福特，我會說服他的。」丹?墨菲當時恰好在會議室里，並聽到了他的評論。墨菲打電話告訴比爾?福特了這一切，而馬上比爾?福特將維恩叫到了他辦公室。比爾?福特毫無遮掩地說出了自己的想法，而維恩同樣也是這樣。但是矛盾並沒有解決。自此，迪爾伯恩的衝突開始不斷滋生。一股股暗流正在涌動。
而納賽爾也因為其個人的生活方式，常常成為報刊的反面新聞頭條。故事的起因來自於納賽爾結髮30年多的妻子詹妮弗，她正在打算與納賽爾離婚。這對夫婦曾經一度被公認為是底特律的「神鵰俠侶」。詹妮弗是位積極的熱心於公益事業的女性，總是不知疲倦的為各種慈善事業奔波。而納賽爾總是徹夜加班，作為卓有成就的大汽車公司的掌門人，時常開著豪華的跑車、穿著光鮮昂貴的西服穿梭於城鎮，出入於各種名流彙集的活動和雞尾酒會。納賽爾在福特汽車的年薪非常之高，將工資、獎金和期權加在一起的話，按照1999年的水平計算將會達到1400萬美元，而到了2000年更是漲到了近1700萬美元。而他的妻子卻說，納賽爾變成了一個「沉溺於奢華生活標準……只能被財富和權力取悅」的俗人。因此，她需要用離婚的方式來離開雅克，因為他「控制欲極強」而且是一個「不稱職」的父親。
當納賽爾逐漸覺察到比爾?福特因為他的種種怪誕行為漸漸失望的時候，這位首席執行官採取的方法，反而是加倍的把自己建立起來的人際圈子籠絡的更加緊密。這樣做的目的，是為了將相關的信息保持在這個圈子內，不讓比爾?福特知曉。然而，比爾?福特，考慮到納賽爾越來越荒誕的行為，對經營上的問題也變得越來越感興趣。因為，比爾?福特擔心，福特汽車的核心分部——福特品牌分部，這個品牌是福特汽車最大的品牌，在2001年的時候該品牌銷售的汽車佔到了福特汽車總體汽車銷量的80%。然而，這個品牌卻很可能在質量上、在利潤上，失去自己的陣地和優勢。原因很簡單，對這個品牌的關注和投入已經被大大地削減了，因為納賽爾正在迅速地朝電子商務方向發展以及對豪華轎車的不斷強調。當比爾?福特試圖了解一些經營上的更細緻的問題的時候，他遇到了來自於納賽爾的阻撓。當納賽爾聽說比爾?福特越來越頻繁地關心經營上的細節的時候，納賽爾總是穿過走廊來到比爾?福特的辦公室，試圖通過撫慰的方式來化解這些矛盾和撫慰這些擔心，使比爾?福特確信：一切都進行得非常順利，而且計劃幾乎是完美地在被執行。但是在公眾面前，比爾?福特仍舊繼續試圖打消不斷洶湧的關於福特汽車內部將帥失和的謠言，並表示出他對納賽爾的一貫支持。因為比爾?福特清楚，如果他不這樣做的話，惡果就是將會損害公司在華爾街的名聲，而且還有激發比現狀更危險的內部的緊張氣氛。
比爾?福特曾說：「這個公司的高層，總是會有拉幫結派的傾向。但我們總是試圖去避免這樣的情形發生。」
儘管有來自高層的緊張氣氛，福特汽車仍然在大步前進，它也繼續受到華爾街的熱烈追捧，並且在多個商業期刊中因為納賽爾所領導的公司的徹底轉型而大受褒獎。在首席執行官的領導下，公司竭盡所能、傾其作為的一切只是向世人展示，在藍色橢圓形標誌下的不再是只有為美國的中產階級而造的福特汽車這一個品牌。而福特汽車集團，目前更多的是被豪華汽車品牌所領導、所充斥，這些豪華品牌包括：捷豹、路虎以及沃爾沃。為了強調福特汽車集團的轉變，在他們收購路虎不久以後，納賽爾的助手就下令摘下懸掛在福特汽車全球總部的南北兩側頂部的兩個巨型的福特汽車的藍色橢圓形標誌。
這兩個標誌每個重約六噸，是福特汽車享譽全球的標識的巨型版本。即使在世界範圍內，藍色橢圓形的福特標誌，也是同麥當勞的金色圓弧和可口可樂的「Coke」勳章一樣有名的標誌。福特汽車從1927年開始第一次使用這個藍色橢圓形的標誌，而且是在其福特A型車上使用的。這個標誌於1968年被放置到了「綠宮」的頂部。
但是在福特汽車業務多元化的新時代里，納賽爾和他的高級助理們，特別是納賽爾親自挑選的全球營銷主管吉姆·施勒爾（Jim Schroer），將福特汽車傳統的藍色橢圓形標誌當成了一種前輩的嘮叨，對亨利·福特要為全美國人民製造能支付得起的汽車的理念的不斷重複；因為，在他們眼中，福特汽車集團比福特汽車有著更大、更廣的意義。他們將藍色的橢圓形標誌換下來，放上了福特汽車集團下面全部品牌的標誌，並印著「Ford Motor Company」。這些標誌作為公司的「值得信賴的標誌」，被放在全球總部大樓的兩側的頂部，而這也就是原來長期放置藍色橢圓形的標誌的地方。而藍色的橢圓形標誌被降格放到福特汽車分部和福特品牌的汽車上使用，而新的集團標記將會成為公司整體的標識。

【接下來這個篇章是：迪爾伯恩的黑色日子】

在千禧年前後的幾個月之內，福特汽車強勁的成功，變得有些基於具有諷刺意味的基礎之上。因為，福特汽車越加試圖擺脫它那高高煙囪、螺釘螺帽的傳統工業的每一步，都會被製造業的現實核心殘酷地拉回來。這種牽扯和糾葛，理不清、扯更亂，從雅克·納賽爾和比爾?福特擔任公司的最高職位的第一個月就開始了，因為在那個月，發生了悲慘的榮格事故。雖然榮格事故已經夠嚴重了，然而這只是密布在迪爾伯恩上空的烏雲放射出的第一道閃電；特別是當福特汽車正大步從舊經濟轉向新經濟的時候，這道閃電只是挾著詛咒而來的惡魔的率先到來的影子。在榮格工廠的大爆炸發生一年零一個星期之後，一家位於德克薩斯的休斯敦的電視台報道了關於福特汽車的爆胎的事故，這一報道就像巴西亞馬孫河的一隻小蝴蝶偶然煽動的翅膀一樣，然而卻煽動了一場席捲美國、甚至世界的巨大風暴，而這風暴幾乎完全地吞沒了福特汽車。
在2000年2月7日，美國的經濟仍然處在高潮之中，而技術的泡沫也在繼續膨脹。而福特汽車，正處在其由納賽爾領導的戰略轉型的漩渦之中，努力躋身於下次熱潮中的一員。儘管完成了無數次的收購，福特汽車仍然還剩下了200億美元的現金。如此豐潤現金流的主要原因，很大一部分來自於開創潮流的運動型多功能汽車Explorer帶來的巨額利潤。在1990年，福特汽車推出了這款極為流行的汽車，這款汽車是開創先河新建了細分市場，而且是作為被逐漸淘汰的Bronco II的四門改進版。Explorer裝配的是標準的凡世通輪胎。Explorer在推出之後，迅速成為美國最暢銷的運動型多功能汽車，並且在1991年為福特汽車貢獻了5億美元。在九十年代，沒有其他任何汽車公司製造的運動型多功能汽車的銷售量，超過了Explorer。Explorer這款產品，引導福特汽車進入了一個前所未有的成功時代。而Explorer的成功，也引來了競爭對手的大幅降價。
在福特汽車大步前進的時候，休斯敦的KHOU電視台在一天晚上10點的新聞廣播中，播出了一個令人窒息的關於Explorer和它的凡世通輪胎的安全隱患的新聞報道。而這一切，註定給福特汽車一個沉重的打擊。而在當時，只是被認為是由當地電視台所慫恿而誕生的關於消費者的故事，特別當時是重要的二月份的「Sweeps」季節。【譯者註：Sweeps，每年秋、冬、春季的電視季，收集電視收視率消息並調整廣告費用的一段時】
當時，電視新聞的主持人以這樣的論調開始了他的新聞評論：「福特Explorer，他們是德克薩斯最流行的汽車之一。但是如果你駕駛他們的時候，也許你正處於危險之中。」
KHOU的新聞團隊在報道中說，福特Explorer上使用的已經作為多年標準配置的凡世通 ATX子午線輪胎，很可能是數起Explorer的翻車事故的禍因。這些事故在全國範圍內都有發生，並且已經引起了幾起死亡和重傷。報道當時還引用了一起有Explorer參與的撞車事故，並說，警察懷疑這輛運動型多功能汽車上的凡世通輪胎在汽車以高速公路上的速度行駛時，脫離車體，從而引起了Explorer的三次翻轉，最終使一名乘客死亡。當新聞報道播出以後，德克薩斯州觀眾鋪天蓋地般的電話和電子郵件湧向了電視台，均宣傳他們也經歷過類似的問題。到五月份，主要負責汽車安全的部門——國家高速公路交通安全委員會，就對這個新聞報道以及接下來的消費者的大聲疾呼做出了相應，他們開始調查這起事件。
調查的主要目標是福特汽車和凡世通輪胎，而在整個商業界中，這兩個「嫌疑犯」之間擁有最長久和最可貴的關係。早在1896年，甚至在兩家公司的創始人都沒有靠銷售汽車或者輪胎贏得財富的時候，亨利福特和哈維·凡世通就結識並成為了朋友，而且還時常一起外出釣魚。到1906年，凡世通就為福特汽車製造的汽車提供了大部分的輪胎。特別是隨著福特T型車的巨大成功，須臾間就售出數千輛的驕人業績，為兩家都帶來了巨額的財富。亨利福特和哈維·凡世通的友誼和商業上的夥伴關係日益鞏固，這不僅是表現在商業上的不棄不離，而且也隨著兩人經常一起去郊外出遊不管加強。另外，兩個家族也因為通婚等各種方式日漸交融。在1948年，凡世通的曾孫女瑪莎· 帕克·凡世通就嫁給了亨利福特的孫子威廉·克萊·福特。而誰又曾猜到，52年後，大比爾?福特和瑪莎·福特的大兒子能夠作為主席執掌福特汽車，並因為數樁全國性的交通事故陷入與凡世通的法律糾纏呢？
當然，在休斯敦電視台揭露出數起福特Explorer的翻車可能與凡世通的輪胎有關的新聞報道的時候，凡世通家族已經逐漸遠離了這家以自己的名字命名的公司。因為，這家公司從1988年起，就被其現在的母公司——日本的普利斯通輪胎公司收購了。然而，比爾?福特和其他福特汽車的高層依然沉迷於和凡世通的熱烈關係。
在這場危機的初期，凡世通幾乎是完全依附在福特汽車身上去控制社會輿論，然而關於翻車的傳言很快就成為一場災難，幾乎全國的報紙都將起作為頭條，而電視新聞方面，NBC主播湯姆?布羅考 (Tom Brokaw)、ABC主播詹寧斯( Peter Jennings)和CBS主播播丹?拉瑟（Dan Rather）幾乎也都將其作為晚間新聞節目的強檔。詹森? 維恩，納賽爾親手挑選的助理，負責這次危機的公關關係處理。在他的指引下，福特汽車的管理層最初的態度是極力維護輪胎製造商，即使那時已經開始在福特汽車內部進行調查Explorer翻車的具體原因。福特汽車以前曾經在委內瑞拉、中東和東南亞召回過凡世通的輪胎，而當這樣隻言片語的消息變得為路人皆知後，媒體對此的關注迅速增加，而福特汽車和凡世通輪胎兩者之間的關係也因此變得更加微妙。到了2000年8月份，NHTSA收集到的關於因為凡世通輪胎而導致的福特Explorer翻車造成的傷亡數字，已經翻了一番還多：從21起增加到46起，並有80人次傷亡和270次投訴。對此作為回應，全國範圍內的零售商，最著名的是Sears，已經卸下了凡世通輪胎。在福特汽車全球總部舉行的一次周末的高層會議上，這次會議註定是漫長而緊張的，福特汽車和凡世通輪胎的經理們和律師們同時面對由福特汽車的質量保障工程師們緊急收集的數據，這些數據顯示的結果是：如果福特Explorer裝配上由凡世通的伊利諾伊斯的Decatur工廠製造的輪胎，將會有顯著更高的事故發生概率。
雖然，輪胎召回的損失無比慘痛。但是，凡世通的計劃仍然是依賴於更換輪胎，而這個計劃大概要花費一年的時間。而消費者，在經過無數的關於輪胎胎面分離的新聞報道後，對此已經非常害怕，因此他們通過電話熱線和空中電波，大聲抱怨他們未能及時得到輪胎更換。在納賽爾的帶領下，福特汽車停止了三個工廠的生產，以便騰讓出更多的輪胎，從而使得增加了70, 000個輪胎的立即召回的更換。福特汽車甚至允許福特汽車的經銷商使用其他品牌的輪胎進行召回更換，從而使得福特汽車花費了幾億美元。
然而，正是納賽爾在這場公共關係的噩夢中，站出來擔當起這個暴露在公眾目光下的角色。在福特汽車急需要挽留住公眾的信任之時，他也出現在電視廣告中表明態度。納賽爾同時也同意，接受《今日美國》的一對一的訪談，討論這次嚴重的問題。在被叫到國會去回答有關這場災難的指定的問題之前，他甚至還在《夜線》（Nightline）節目中，與ABC廣播公司由泰德?柯佩爾（Ted Koppel）發生了爭執。對於比爾?福特而言，安靜地坐在幕後並不是件輕鬆的事情，因為即使是他，在這場災難的初期，他也未能預料到其最終引起的惡果如此之巨大。比爾?福特深知，對於製造像汽車這樣複雜的產品的業務來說，召回是件非常不幸的事情。連這位與福特汽車和凡世通輪胎這兩家公司都血脈相連的主席，都在考慮是否要參加2000年8月舉行的凡世通輪胎的百年慶典，而之前一位福特汽車的高級法律顧問曾極力反對比爾?福特這樣做，因為他們知道這兩家公司之間的法律糾葛才只是剛剛開始。
福特汽車公司也早已開始準備自己的百年慶典，而真正舉行卻是在三年以後。福特家族幾乎花費了一個世紀的時間，在美國人民中建立起來了信任和名譽。但是在這樣一場打擊中，這些幾乎被一場涉及到一件小產品的爭論給徹底毀掉，而這件小產品卻恰恰背負著現任主席母親的家族姓氏——凡世通。當比爾?福特一旦意識到這場「福特—凡世通」危機的毀滅性的性質之後，他迅速照會他最信賴的各位顧問，而同時他的本能也告訴他自己，在日漸惡化的事態中，他必須更加貼進公眾。曾經有位目擊者說，比爾?福特「迫不及待地想插手這件事情」。但最終，他還是聽從了公司內部其他人的意見：這個時候最適合的人選是首席執行官——納賽爾，去作為福特汽車的首席發言人，拿出孤膽英雄般的熱情或者勇氣，去承擔這一切。如果換作比爾?福特，一個不直接涉及運營的高層，突然插手這次的召回危機，難道這不會破壞和打擾納賽爾的領導嗎？畢竟，納賽爾是首席執行官。
儘管納賽爾如此賣命地工作，這場危機造成的損失還是嚴重到這個澳大利亞人的彌補不能修補的地步。《商業周刊》當時以納賽爾的照片做了一期封面故事，並配以嚇人的大字標題，「福特：這遠比你想像得更糟」。到了2001年5月份，福特汽車宣布，他們已經召回了超過1300萬條凡世通的輪胎，而且因為考慮到安全性的問題，召回還跨越了多個車型。召回造成的對福特汽車的損失遠遠超過了1億美元，而且最終還嚴重地挫傷了福特汽車與凡世通輪胎的長期的親密合作關係。因為，最終福特汽車和凡世通輪胎正式地、痛苦地、公開地結束了兩者之間的長期的業務往來。
隨著召回的輪胎的數量不斷增加，比爾?福特指示公司內部的環境保護主義者們，想出一個方法去再利用這些輪胎。許多輪胎被納入了無數的項目建設中，包括：小孩用的遊樂場的墊子，甚至還有底特律的新福特足球場館的比賽場地的地表面。橡膠同樣可以被用作覆蓋物，然後捐贈給全國範圍內的公園。很大程度上，因為證據充分地證明事故的原因單純的是由凡世通的輪胎引起的，Explorer從這次嚴重的翻車事故的公眾危機中存活過來。同時，這款運動型多功能汽車的新款在2001年上市。Explorer在2001年6月，創造了銷售記錄，共售出42, 833輛，也使得9月份的銷量50, 000變得黯然失色。
但是，福特汽車仍然還是有質量問題，儘管這些質量缺陷不是致命的，但是這些質量問題在福特的許多產品上或多或少都存在。然而，福特汽車卻有一個著名的口號，「質量第一位」。作為1982年與美國汽車工人聯合會談判後的結果，這個口號，已經成為了福特汽車的承諾和其文化中的重要的一部分。而如今，福特汽車往往在不知情地往經銷商那裡送去一些低於傳統質量標準的轎車、運動型多功能汽車以及卡車。這一切的變化，只是一個信號，一個因為公司全面朝以消費者為驅動的多元化引起的內部摩擦的負面影響的信號。因為福特汽車缺乏對核心產品的聚焦，已經對新產品上市產生了負面影響，而這一切正是任何一家出色的汽車公司的脊樑。福特汽車，能夠大肆宣傳一款新的車型，但是卻不能將它合適地推向市場，從而大大降低了其在市場中成功的機會。這種失敗的最好明證，也許就是福特汽車將福特雷鳥重新納回到產品線的雷鳥復興計劃。
福特汽車公司在1999年的車展上，因為讓最初在1955年出品的福特雷鳥以復古的風格回歸，大出風頭。這款車的設計師是傑·梅斯，福特汽車聘來的明星設計師，他為這輛車中加入了激情。而業界內的評論家們也對這款新雷鳥的設計大肆喧鬧起來。在遍尋了福特汽車的各個功勛卓絕的各款汽車以後，納賽爾準備以雷鳥為生產的契機，因為他相信復活後的雷鳥，能夠為福特汽車整個品牌灌注激情和能量。因為此時，在福特汽車的產品線中，轎車正處於削弱的陣痛，這不僅表現在運動型多功能汽車和卡車逐漸成為整個產品線的主導，而且表現在曾經輝煌一時的金牛座轎車也隨著生命周期逐漸走到盡頭，在不斷褪去勝利的光環。在經過兩年的狂熱的大肆宣傳之後，包括車展的出鏡、雜誌的封面登場以及流行電視節目的表演，福特汽車在2001年8月份推出了新雷鳥。這款車最初的銷售渠道是通過Neiman Marcus的2000年聖誕節定購計劃，在僅僅兩個小時內就售出了200輛昂貴的限量珍藏版。這些珍藏版本的汽車將於2001年6月份，送交到這些定購的買主手中，這個送貨期，提前了於標準版的福特新雷鳥轎車在銷售商處公開上市的時間一個月。
然而，新雷鳥在它按照預定計劃推向市場的時候，卻面臨著多個製造問題。冷卻系統的問題，使得新雷鳥的配送不得不拖後，送往經銷商的訂單晚了一個月，而送往珍藏版買主的訂單竟晚了兩個月。這樣的結果就使得在標準版的新雷鳥都滿街亂跑的一個月之後，珍藏版的汽車才能送到購買者手中。即使福特汽車做出一些姿態來彌補這樣的產品上市時發生的醜態，然而一樣於事無補。在匆忙之中展示新雷鳥的標誌後，納賽爾在迪爾伯恩舉行了一次新聞發布會，正式地宣布在2001年夏天開始新雷鳥的銷售，同時福特汽車也通過此舉「填充轎車產品線的管道」。但此時，福特汽車內部的項目組成員實際上已經多次向高層發出警告。因為，製造流程實際上已經落後而且存在質量問題，同時對經銷商的配送也被拖延了，談及到新車是否有現貨更是不太合適宜的。而納賽爾是一個常常以激情克服困難的人，所以這一次納賽爾只能使得事態惡化，特別是當那些對新雷鳥翹首以待的大眾發現在經銷商的展覽櫥窗里找不到他們期待的新車的時候。
糟糕的上市完全抵消了，甚至是挫傷了，之前大肆宣傳的新雷鳥及其積累起來的人氣風暴。在新雷鳥上市的第一年，它僅售出了19, 000輛，比福特汽車最初做的預計少了25%，從而將人們期望通過這個投入巨資的計劃能夠為福特汽車再添一道光輝的肥皂泡，擊得粉碎。如果這次有什麼啟示的話，那就是新雷鳥的慘敗強調了公司和業界內許多人士對福特汽車的猜測。這種猜測自從納賽爾接任福特汽車的首席執行官就開始了，因為福特汽車正在迅速喪失其在業內領先的觸角，而這恰好是在這個行業內安身立命的基礎。在1999年，公司又不得不對剛剛上市的小型轎車Focus進行修補，這款轎車主要是用來替代曾經流行一時的Escort。然而，因為Focus速度控制線的問題，福特汽車不得不又召回31, 000輛Focus。而小型的運動型多功能汽車Escape並不像其上市一樣順利，這款車同樣面臨著多次召回。不斷出現的質量問題，使得福特汽車在消費者購買排序中的排名大大下降，而這個指標是最能反映品牌價值的關鍵的業內指標。
曾經是業內翹楚的福特汽車，如今已經滑落到快接近第二檔次競爭對手的水平了。這樣一家偉大的公司，曾經流水線生產的先驅，曾經重振美國國內製造汽車的質量的信心的民族英雄，而如今竟不能按照一個連續而成功的順序，有效地設計、建造、生產和銷售汽車。馬克·特魯比（Mark Truby）在《底特律新聞》上曾這樣評述福特汽車：已經將「互聯網的熱情」置於技術權威之上並為此支付高昂代價，已經大大遠離「質量第一」的宗旨。
即使回到最早的時期，福特汽車的優勢之一，就是福特-林肯-水星的零售網路。但是，這個團隊也開始越發對納賽爾和福特汽車感到失望。到了2000年，當其他的一切在迪爾伯恩逐漸明朗之時，這種失望和不滿，已經公然表現在語言之上了。福特汽車為了進入零售市場，在其選定的市場範圍內，購買了近50家經銷商。很明顯，福特汽車只是擁有了全美近4, 000家經銷商中的區區50家。然而，這些獨立的經銷商都是投入了數百萬美元、經曆數年的服務考驗、數代的經營管理才能夠延續自己的汽車經銷業務，但福特汽車的進入使他們感到了巨大的威脅。他們同樣不喜歡福特汽車全球性地進入服務領域，而這些都是經銷商業務的利潤中心。他們感覺到，納賽爾的最終目的是為了將他們徹底趕出汽車銷商和服務業務領域，這樣才能使得汽車製造商在汽車的整個生命周期中能夠獲得更多的利潤。
福特汽車分部當時的總裁吉姆·奧康勒（Jim O』Connor）在公司已經三十多年了，他的大部分時間都是花在銷售和營銷業務這一邊，與福特-林肯-水星的經銷商們於公於私都關係甚密。奧康勒是紐約人，而他妻子的父親也是福特汽車的一位老員工。他就說：「她唯一知道的薪水支票，就是來自福特汽車的。」奧康勒也曾暫時地離開過福特汽車，去一家福特汽車長期的經銷商鮑勃·凱利（Bob
Kelly）那裡管理這家經銷商。當他回到福特汽車的時候，他更加深切地體會到，製造商與經銷商之間的關係的重要性。並且，他通過數年的時間，在公司內部以及與各個經銷商之間，作為製造商與經銷商之間的最強的紐帶，贏得了極佳的名聲。
納賽爾也深知，他和福特汽車都面對著巨大的經銷商的問題。因為，根據一份NADA（譯者註：NADA，National Automotive Dealers Association，國家汽車經銷商聯盟）的滿意度調查報告顯示，曾經的滿意度最佳——福特汽車，現在已經在業界被經銷商們視為最差的合作者。為了扭轉這樣的局面，納賽爾開始親自巡遊全國，與經銷商們面對面地交談，以求得開誠布公的交流。然而，經銷商的擔心仍然存在，而且儘管納賽爾的不懈努力，一些重要的抱怨還是繞過了他，傳到了福特汽車董事會成員的耳朵里，自此董事們愈加關注與經銷商們不斷惡化的關係。對於董事會成員卡爾·雷查德而言，當一個重要的經銷商看著他的眼睛，並傳遞出疑惑的神情並尋求其幫助的時候，納賽爾即將陷落的重大時刻就要來臨了。
到了2001年7月，關於納賽爾的權利將會被削弱的謠言在底特律上空開始盤旋，人們猜測，福特汽車董事會將會通過削減向納賽爾直接彙報的高層主管的數量，來收回納賽爾的部分權力。實際上，董事會安排了兩個整天的會議拷問這位公司的首席執行官，有關最近的一系列的困擾公司的麻煩，包括：利潤下降、質量問題、生產率問題、成本上升、不滿的員工和經銷商們。作為回應，在這場拷問會以前，納賽爾就向全公司的員工發信表示，將會取消飽受爭議的A-B-C評分計劃。
這位喜歡在聖誕節戴上聖誕老人帽子，並昂首闊步地走在福特汽車全球總部的12樓，還向各位高管們演奏小夜曲的人，已經不能像在夏天那樣志得意滿了。而有關他未來的猜測也在與日俱增。在公眾面前，納賽爾表現得並沒有被這些麻煩困擾，並且宣稱他知道如何渡過這段艱難的日子。但是，他的壓力卻在不斷增加，而有關董事會決定的傳言也是真的。在7月份，福特汽車的董事會正式宣布：將賦予比爾?福特運營的職權，並同時限制納賽爾的一些職權。這實際上，是將兩人每天的工作關係規範化了。公司的公共關係熱線這樣解釋福特汽車這次的決定：為了「增加決策的效率」，並給於雙方「一個正式的機會，以便於能夠更早地審視政策、戰略以及商業建議書」。但是，每個明白實際情況的人都清楚地知道，這樣的變化意味著什麼：比爾?福特將正式地進入運營的過程，從而使得納賽爾更難在比爾?福特面前藏住任何信息、也更難將比爾?福特排除在決策制定的會議之外。比爾?福特也在公司的運營決策委員會上擔任了職位，並從兩周一次的會議上很快了解到，福特汽車目前的現狀甚至比他之前預測的還要糟糕。這家著名的汽車製造商，正深深地陷入泥潭之中，因為各項重要的指標，銷售量、質量以及利潤率，都在飛速地下滑。
看起來，好像納賽爾和福特汽車的問題並不是如此的糟糕。然而，當美國經濟的泡沫破滅的時候，另外伴隨著.com和技術公司以及美國股市的陷落，襲擊的風暴終於獲得了最後的力量準備給福特汽車致命的一擊。另外更糟的是2001年9月11日發生的恐怖分子襲擊美國的事件，一擊摧毀了世貿大廈的雙塔和數千條人命，同時也摧毀了美國經濟復甦的肥皂泡。而這一切的合力，經濟的下挫和國內不安定的氣氛，更是將福特汽車公司本來就風雨飄搖的基礎擊得粉碎。
同福特汽車的國內競爭對手一樣，福特汽車已經連續三年沉睡在關於銷售和利潤的創紀錄的美夢。直到2001年3月份，福特汽車還略微超過通用汽車，成為全球汽車銷售的領導者。但是，當恐怖襲擊發生以後，納賽爾和福特汽車的其他人都猜測，本來已經呈疲態的美國經濟，必將大大受損。從華盛頓到底特律，都有一個被廣泛接受的定律：一旦作為國家經濟旗艦的製造企業發現擔憂的消費者將珍貴的現金緊緊抓在手裡的時候，汽車銷售必將大幅下挫。
納賽爾和福特汽車公司已經做好準備，同美國其他受牽連的商業一樣，吞下這枚惡果，並做這個時候不可避免的事情——削減，削減一切。但是，在2001年9月20日，令人震驚的消息從鄰邦的競爭對手——通用汽車那裡，傳到了迪爾伯恩。通用汽車將繼續守衛「車輪上的美國」的民族神話，而因為這樣的信念而付出的代價卻是前所未有的——在通用汽車多款車型上實施零利率的貸款購車。在此時，福特汽車感到憤怒，甚至是有點難堪，因為被通用汽車在這一次勝出。當全國仍處在默哀和沉痛之中的時候，這邊的福特汽車已經做好準備面對一個衰退期；而另一邊的通用汽車，卻大大揮舞起紅色、白色和藍色，追求一種愛國的主題，並通過幾乎是白送的方式試圖獲得更大的市場份額。與福特汽車的另外一位競爭對手克萊斯勒一道，他們迅速通過獎勵計劃，緊接著通用汽車出牌。福特汽車並沒有削減產量，反而跟隨通用汽車，向消費者在許多產品上，提供了自己的零利息貸款計劃。
汽車業界內的顧問喬治?彼得森（Geoge Petersen）說：「憑藉一己之力，通用汽車刺激了經濟，並逼迫其他汽車製造商緊隨其後。」
在商業世界中，這一切的發生就如同火災中受損物資的大拍賣。在9-11之前，福特汽車就曾大大激勵其產品的銷售，在其銷售的福特金牛座和水星Sable轎車上，給與了很低的貸款利率。然而，如今，福特汽車卻不得不在其銷售最好、利潤最大的車型上，跟隨著通用汽車亦步亦趨，大打折扣。這些車型，包括福特的運動型多功能汽車和F-150皮卡。福特汽車通過這些方法，迅速將汽車從工廠運走，然後讓這些汽車迅速從經銷商處脫手。儘管對於北美汽車市場的預測在9-11之後大大下挫，然而，汽車銷售甚至不僅僅是在大幅度的激勵下保持了強勁的勢頭，而且在10月份，業界內的銷售還達到了歷史上的最高。
對福特汽車和納賽爾而言，一切事情都不順利。員工不滿，經銷商失去信任，消費者猜忌，利潤也在人間蒸發。納賽爾要重塑福特汽車並將自己超越他人成為強力的世界級的企業領袖的美夢，也走到了盡頭。
納賽爾總是如此急匆匆地仿效像思科和微軟這樣的公司，甚至都痴迷於通過技術和網路的泡沫輕易地獲取大把大把的鈔票，然而就是在這樣的虛幻中，納賽爾失去了對整個福特汽車的視野和原則。當福特汽車繼續陷落的時候，比爾·福特已經啟動自己的計劃準備將雅克·納賽爾三震出局。
在2001年10月份的第一個星期，比爾·福特與福特家族的成員會談。福特家族的規矩是舉行定期的會面，在保持團結一致的同時，還能保持對家族生意的關注。然而，這一次的會議卻被釘上了遠遠更嚴肅的基調，因為這次家族會議的目的是對這次即將來臨的管理層巨變的確認和尋求支持。當然，每個福特家族的成員，對於福特汽車的管理運營大權能夠重新由福特家族的一位成員掌舵，感到歡欣鼓舞。然而，這裡卻有一個例外。那就是比爾·福特的母親，瑪莎?福特。她頗有預見性地說：」我只是擔心自己的生活，會因此缺少比爾·福特。」比爾·福特選擇性地與幾位董事會成員會晤，目的是向他們請教怎麼樣處理這樣的管理危機，同時也了解對於公司未來的管理結構的想法，也摸清他們的脈搏。比爾·福特最後得出對納賽爾完全失望的結論：事實證明，納賽爾一手構造的帝國，已經潰爛到不是修修補補就能扭轉頹勢的地步了。而此時，比爾·福特也感到重任在肩，因為這裡別無他選，只有他才能扛起這樣的大旗，一呼百應、應者雲集，才能幫助福特汽車重新贏回經銷商、員工、股東以及消費者的尊重。
在比爾·福特心中的個人重要性的排行榜上，全職地擔任首席執行官，並不是位於榜首，甚至這樣的重任是否能列在比爾·福特的排行榜上都值得商榷。作為四個還處在上學年紀的孩子的父親，比爾·福特知道，首席執行官的重擔會將自己徹底拽出安逸平實的家庭生活。同樣，他也不願意被人認為，他這是在以福特家族的名義重新接管福特汽車。而目前，他已經成為了福特汽車的董事會主席了，主席是比爾·福特唯一想得到的職位。但是，很明顯，納賽爾不能讓比爾·福特放心地呆在後台。納賽爾的糟糕表現，遠遠不能與其在2001年獲得的總共價值1700萬美元的薪水、獎金和期權相稱。不在沉默中變化，就在沉默中滅亡。如果福特汽車當時來一場豪賭，轉而聘用外部的空降兵成為公司的首席執行官，失敗的風險將會更大。這裡，只有一個合乎邏輯的選擇剩下來了。凡是與比爾·福特進行過交談的福特家族成員和董事會成員，都非常確信，福特汽車急切地需要一場管理層的變化，而這場變化中，擔任起首席執行官重任的不二人選只能是亨利·福特的曾孫——比爾·福特。
在2001年10月29日，星期一的早上，這是納賽爾從東京之行後返回辦公室的第一天，比爾·福特就叫納賽爾在下午和他進行一次私人的會談。在那天上午，納賽爾還參加了一個底特律的新聞發布會，具有諷刺意味的是他還在發布會上做了發言，並宣稱：福特汽車公司將會在短期內製造零排放的汽車——福特汽車極其重視的一個項目。《底特律自由報》在第二天的報道上寫道：「納賽爾在新聞發布會後匆忙離開，在離開之前只是簡單地回答一個問題。」
午飯時間剛結束，納賽爾就被比爾·福特叫去，在福特汽車全球總部大樓的12層，他只需要幾步就可以跨過走廊，來到比爾·福特的辦公室，然而這幾步對於他的職業生涯卻是沉重的幾大步。比爾·福特對於這樣的炒掉高級管理人員的場面並不缺乏經驗，因為早在1995年，他就讓那時的底特律雄獅隊的教練Wayne Fontes走人。這一次的會議註定是冗長和乏味的，他直接地告訴納賽爾：納賽爾被就地解職，而他比爾·福特將會挑起整個集團的運營大任。
比爾·福特，在解僱納賽爾後的第二天，告訴《新聞周刊》底特律分部的記者基恩·諾頓（Keith Naughton）說：」我們倆都意識到公司遭受到的重創，也明白公司內部持續的分裂和麻痹的不良現象，所以我和雅克都確信，我們這樣做是一條正確的道路。」
然而，甚至到今天，比爾·福特都不願意譴責納賽爾，因為他認為，納賽爾這位曾為福特汽車貢獻了30年的員工，傾其所有都給了福特汽車，而最後的失敗和陷落也只是因為自己設定的戰略在福特汽車內行不通。
比爾·福特說：」納賽爾倡導的變革的步伐，太過劇烈，以至於福特汽車的文化不能支撐。但是，納賽爾幾乎將他的生命都獻給了福特汽車，而直到如今，納賽爾也是深愛著福特汽車的。」
雷查德，是在納賽爾在結束被比爾·福特解僱的那次會議以後，第一個遇見納賽爾的人。而雷查德同樣也對納賽爾的才智和投入表示欽佩，即使他知道公司的管理層需要變化，但是對他而言，將納賽爾解僱也是一個非常困難的決定。
雷查德就說：」雅克是我所有遇到的人中，最具競爭力的傢伙之一。他採用的方式往往非常直接。再加上網路時代的熱潮，而且許多人的心中都明白，汽車行業必須求變。我們必須超越僅僅是一個製造型企業的束縛……而我們又擁有很多現金。只是，我們制定了一個錯誤的戰略。」
雷查德還說：」我支持雅克。我們都支持雅克，包括比爾·福特。但是，我們忘記了我們絕大多數的收購併不沒有起到作用。實際上，我們能看見的，75%的收購併沒有起到作用。因為整體上我們的收購併不是足夠的好，而我們為收購而支付的價格又如此高昂而遠遠超過了其實際的價值，因此我們最終犯了很大的錯誤。」
雷查德又說：」因為所有的事情都在迅速變化，所以你只能在事後確認它。技術遠比我們理解的要複雜。當我們每一個季度都來審視結果的時候，我們發現這一切並沒有達到預期的結果。」
關於解聘納賽爾的會議，實際上只有董事會成員以及少數幾個高層主管知道，因為他們需要計劃和實施這次權力的更替。然而，謠言，卻將喜悅化作逃逸的能量，如同無孔不入的氣體分子，在樓層到樓層、辦公室到辦公室以及電腦到電腦之間，在福特汽車的全球總部內不斷盤旋散播。關於納賽爾被解僱的泄漏出來的種種信息或者猜測，通過電子郵件傳到每一個人的耳朵里，在公司內部掀起了熱烈的高潮。員工們將隻言片語的猜測和消息拼接在一起，得出令他們無比興奮的消息以至於發出狂呼，「納賽爾出局了！比爾·福特上台了！」這樣歡欣鼓舞的場面，是他們以前在上班的時候從沒經歷過的，而且很可能以後再也不會經歷這樣的場面了。
在第二天早上，謠言已經充盈在整個福特汽車的全球總部。但是，很快謠言就被確認了。在早上10點，一場特殊的新聞發布會在公司全球總部的一層的報告廳舉行，宣布了福特汽車的管理層變化。處於困境的福特汽車公司，終於迎來了新的掌門人——比爾·福特。在那天早上，比爾·福特在全球總部的日光陽台上，與福特汽車的各位高層主管碰面，討論這次權力更替的計劃。到了上午九點半，報告廳就聚滿了人，員工彙集到報告廳內，以保證他們能夠有個座位甚至是站著的空間，來聆聽這個重要的時刻。
公司的新聞發言人在會議之初，首先致辭道：「女士們，先生們，現在有請比爾·福特。」福特汽車公司的新任首席執行官，比爾·福特，身著乾淨筆挺的灰色西裝、藍色襯衫以及紅色的領帶，走上講台。迎接他的是，全場起立的熱烈的歡呼。聽眾們已經被擠到牆角，甚至已經站到了外面的走廊上，而他們仍然在歡呼。數千名其他部門的員工，從附近的榮格工廠到肯塔基州的路易斯維爾的卡車工廠，都在通過公司內部交流系統的傳遞，在有線電視或者衛星電視上觀看這場發布會。
雅克·納賽爾走出比爾·福特的辦公室，意味著他被解僱了。然而，在他被解僱以後，公司仍然將要在這個財務年度損失55億美元，其中包括一次性的銷賬。比爾·福特在接手這個工作後，拒絕接受任何薪水和獎金，只是願意接受股票期權。因為，他認為股票價格因為公司的成功而上漲而獲得收入，這才是他想要獲得的報酬，也是他想要去面對的風險。但是，比爾·福特，很快就幾乎在所有的部門裡面發現了問題。在上任的第一個星期、第一個月內，他的辦公室簡直快成為了戰場。每一天都要面對新的危機，從召回到以前投資到貴重金屬的大筆投資幾乎打了水漂。

當年沃爾沃集團面臨困境：卡客車業務發展缺乏資金，但是份額在歐洲僅次於賓士，轎車業務發展尚可，但盈利不如卡客車。那個時期沃爾沃集團還準備收了斯堪尼亞。缺錢怎麼辦，那就賣業務？從打算收購斯堪尼亞就證明沃爾沃準備大力發展卡客車，那就和轎車業務說88.
後來歐盟否決沃爾沃收購斯堪尼亞之後，2001，沃爾沃集團抄家底把雷諾日產聯盟旗下的卡車業務都收了，包括：雷諾卡車，日產柴卡車，馬克卡車和美國一個房車品牌。
事實證明沃爾沃做對了，後來成為世界第二大商用車集團，第一大為戴姆勒集團。

沃爾沃被賣並不僅是因為經營狀況不理想，有一個原因是福特進行戰略上的調整，開始一個福特，一個品牌的戰略收縮計劃。事實上，在吉利收購沃爾沃的最後一個季度，沃爾沃已經開始扭虧了。

高端汽車肯定是不如中低端汽車賺錢，因為量不夠大，但是現代汽車的研發費用的非常的巨大的，以沃爾沃官方數據，它的新一代平台的研發費用超過100億美金，但是它一年的凈利潤才多少？所以只有少量的銷量對股東來說是很難掙錢，大家可以看見幾乎沒有幾個高端品牌是自己獨立在運作的了，基本都被大眾啊，菲亞特啊，通用啊之類的給收購了。

搜索一下，沃爾沃已經被「賣」了好幾次了，反正它經營狀況好的時候在買回來就行了。另外，它這種「賣掉」對自身除了解決財務問題外，沒有任何影響，僅僅是一種資本上的運作而已。你可以當這種行為是：生活困難了，找一個願意管吃管住其他都不管的長期飯票，生活好了給兩個飯錢就搬出去了。在國內的例子就是濰柴收購陝汽，你總不能說陝汽就是濰柴的。

沃爾沃還是沃爾沃只是小汽車不是他的業務了，沃爾沃更像一個投資公司

作為一名成都沃爾沃銷售顧問，我想說的是，瑞典人民很固執，造車也一樣。
作為安全氣囊和安全帶的發明者，沃爾沃的安全性配置一直領先世界，寶馬賓士都是滯後一個技術周期（五年左右）。比如圖像處理技術就是NVIDIA提供的，沃爾沃優先使用，在推出更新更強的技術晶元以前，其他汽車廠商都無權使用。比如v40（全球最安全車輛，360°隨便撞）。

沃爾沃為什麼要賣掉乘用車？注意是乘用車！
那是因為瑞典人認為他們已經把汽車做到了極限！不願意像其他廠商一樣隔幾年推個新款（其實只是改了外觀小改一下其他）好東西就是好東西。不願意為了迎合消費者去東改西改！
就像其他人說的那樣，沃爾沃雖然是做汽車和滾軸發家的，但是到了現在已經涉足航天鋼鐵拖車火車醫療器械快艇發動機工程機械航運物流港口。
鼎盛時期，瑞典一半的人口都在沃爾沃上班！

放棄沃爾沃乘用車事業部是因為沃爾沃把重點放在了卡車火車拖車的精力上。不要以為被福特和吉利先後收購了就不好了。在成都龍泉的吉利沃爾沃工廠就是專門按照世界級標準建立的，因為沃爾沃告訴李書福：你們的廠房太垃圾！給老子重建，所以龍泉政府又重新畫地建立了沃爾沃亞太工廠。

對，一切都是瑞典沃爾沃說了算！所以福特賣給了中國。

想知道為什麼嗎？因為航空母艦，宙斯盾級驅逐艦上面的大型傳動發動機就是沃爾沃的技術！
中國至今連一台像樣的發動機都造不出來，所以想偷學這個大型傳動發動機技術，這是軍事目的！（再次覺得祖國在下一盤大棋）

對了，沃爾沃為環保事業做出了極大的貢獻！因為沃爾沃發明了三元催化器。
而且還擁有自己的放水公司。

沃爾沃公司在福特公司治理下十年，獲得了一定發展，基本面良好；但受制於福特的全球戰略，沃爾沃公司自身發展受到了制約，在發展戰略上存在一些失誤。

第一，由於沃爾沃公司產量僅占福特總產量的5%，因此在福特總體戰略中，沃爾沃公司的對外投資擴張、市場推廣和產品開發受到限制，特別是近年來福特在自身面臨生存困難的情況下將管理的注意力更多地放在福特自身品牌及北美市場上，未能對沃爾沃公司的良性發展提供足夠的支持；

第二，在福特的全球戰略中，沃爾沃公司產品的銷售方向和市場布局主要為歐美髮達國家，致使其錯失新興國家市場機遇；同時沃爾沃產品在同級別競爭的福特產品的主銷區域被弱化，由於銷售區域單一，削弱了其抵禦市場波動的能力；

第三，產品研發過於偏重歐美市場需求，缺乏適銷新興國家市場的產品；

第四，成本結構居高不下，其製造基地、主要供應商集中在歐洲高成本地區，導致產品競爭力不強。

福特汽車公司在經歷了上世紀末本世紀初的全面擴張之後，由於市場變化及公司相對競爭力下降，近年來連續虧損。2008年福特凈虧損147億美元，亟需現金流以渡過美國汽車工業的危機。而通用、進口克萊斯勒_車型庫克萊斯勒在這場危機中，最終步入了破產保護程序。2006年福特董事會聘請前波音公司總裁阿倫·穆拉里擔任公司CEO。穆拉里上任後對福特公司進行了重大戰略調整，確定從戰略擴張改為戰略收縮，專註於北美市場，專註於其自有核心品牌，這一戰略旨在減少集團內地域性品牌並改變福特全球市場的過於分割的狀態，而加強福特自身品牌的產品陣營，此即為大福特計劃。此後福特從2007年開始相繼出售了歐洲高端品牌阿斯馬丁、捷豹和陸虎，出售沃爾沃公司是最後完成大福特計劃的重要內容。

在國外將企業或企業的某個部門整體出售是再平常不過的事兒。

首先，沃爾沃作為一個大的製造業集團，當初在1999年賣給福特的只是乘用車公司而已。商用車和工程機械這些對價格不敏感、利潤又較高的事業部還是保留的。

在2010年賣掉沃爾沃汽車之前，福特已經把捷豹、陸虎和阿斯頓馬丁都賣掉了。這一方面是因為這些所謂的豪華品牌在福特集團內部由於銷量很低都是虧損的業務，另外一方面剝離這些非核心品牌本來就在當時福特CEO穆拉利「一個福特」的戰略規劃之內，加上2009年美國經濟危機中福特也受到很大影響，急需改進現金流狀況，賣掉沃爾沃就是順理成章的事情了。

1999年福特花了65億美金把沃爾沃汽車公司買下來。2010年，福特將沃爾沃作價18億美金賣給吉利，這個價格甚至遠遠低於歐寶被通用賣給法國標緻雪鐵龍的身價。福特為什麼寧願虧損這麼多也要過段賣掉沃爾沃？如果能聯想到在2009年經濟危機的時候通用汽車甚至申請了破產保護，就知道當時美國汽車製造商日子有多麼不好過了。所以，福特就算是為了自保，虧錢也得賣掉沃爾沃。

另外，乘用車製造是講求規模經濟的，先期資金和技術設備投入都很大，沒有規模效應的企業在市場競爭中無法單獨長期立足的。沃爾沃乘用車2008年才賣出37萬台車，怎麼養活2萬名那麼貴的瑞典員工？不只是沃爾沃汽車，大部分豪華車製造商最終都得依附於靠量取勝的大眾、福特、通用、印度Tata這種公司旗下。

沃爾沃出售的僅僅是轎車部分吧，好像大型車，建築機械設備什麼的都沒有出售，貌似是沃爾沃的重心轉移到利潤高的部分了

因為它已經是一個累贅了

因為沃爾沃在通用公司旗下的時候，連年虧損，就好比nokia將手機業務出售給微軟，留給自己專利部門，地圖部門，這些可以盈利的業務