小米生態鏈公司與小米自己本身是怎樣的關係？

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小米現在宣傳中的的生態鏈公司非常多，如華米、紫米、70邁等等。每家生態鏈公司在米家宣傳中都是作為智能家居或者小米自己閉環環境中的一個環節而存在。
查了下以做智能手環的華米為例，它的控股公司為北京順源開華科技有限公司，而這個順源的上級控股為華米香港有限公司。這些生態鏈是如何跟小米本身產生關係的，是小米直接股權關係與其建立還是第三方公司合作。
小米眾籌也同理，當然，那些眾籌產品的公司應該有部分第三方的吧？

詳細給大家普及一下：1.生態鏈概況
運作兩年後，小米生態鏈投資的60個創業團隊中，以工程師為主，有4000人左右的規模，估值超過10億美元的獨角獸已經有4個。按照風投機構的普遍成功率衡量，這份成績單很突出。完美主義者雷軍打出了99.99分。

這些生態鏈公司都具備很高的反應速度，人少、效率高。他們往往具備著十足的創業激情，在過去兩三年中，成為了中國年輕創業者的生力軍。小米把這樣一群人團結起來，形成了一股巨大的力量。通過嫁接小米平台的優勢資源，由內部的團隊向他們傳達小米的價值觀、方法論，幫助他們來提高質量標準。

小米內部的生態鏈團隊分為兩部分，一部分是生態鏈團隊200人，包括幫助生態鏈公司找隊伍、做投資，支持他們做產品定義；還有一個IOT的物聯網團隊，他們以技術為基礎，幫助生態鏈公司將智能設備與手機相連。

2.找對的人做對的事

如何選擇生態鏈公司？首先是找團隊。因為互聯網是一個享受人口紅利的工具，所以小米的思路是，備選的創業團隊所涉及到的市場領域要足夠大。如果涉足最大的領域，這個領域有1000億的基本盤，那麼是不是至少也能賺到10億、20億、50億甚至是100億呢？但如果只是一個小的市場，或者是小而美的公司，它沒有足夠大的市場空間，那就不值得用互聯網的方式去做。

第二，這個領域要存在傳統的痛點和不足。痛點的範圍很寬，比如性價比不高、品類過多、質量不高等等，因為有痛點就有機會點，如果這個產品本身已經美崙美奐了，那麼其實沒有什麼機會了？但是，這個痛點一定不是嚴重缺乏社會公信力的產品，比如大家都不願意買的某種產品，那麼這個領域就不值得投入。

第三，按照長尾理論，這個產品有耗材或者可以迭代，這樣的產業會比較豐富。如果一個產品，它不能迭代，比如呼啦圈，還有具有呼啦圈屬性的這種產品，只能賣一次，那也是不值得做的。所以一定要能迭代，做完一代，還可以做二代，可以通過不斷的技術升級去進行持續經營。包括像凈化器濾芯兒，這屬於耗材，都是可以投入的。

第四，產品要符合小米用戶群。小米有2億活躍用戶，並且他們的年齡邊界還在擴大，也有越來越多的女性用戶加入進來。有了用戶群，就容易享受小米的用戶紅利。

第五，要有價值觀的一致性。小米一定要求對方的領軍人物與小米有著同樣的價值觀，他相信未來、相信小米的商業模式、相信性價比，他們要做國民企業，而不是抱著賺快錢的思路去經營。在商業上要求利益一致性的邏輯之外，還需要有情感上的認同感。投資於一家公司就像尋找人生伴侶一樣，對待人生伴侶，需要管理嗎？不需要。因為二人有一致的價值觀，並且也有共同的利益。投資於一家公司的邏輯也是如此，在一致的價值觀基礎上，管理上的麻煩也會隨之降低。

3.小米平台就是孵化器：小米的溫床

中國傳統重農輕商，但商業的原則仍然獨具魅力。與海爾的創客模式、小微模式不太一樣，小米模式具有自己的特點。首先，小米平台並不是純粹的投資模式，而是一個孵化器，它會發育出一些全新的產品，比如小米錄音機。第二，小米會調動一切資源幫助創業公司成長。第三，從一開始就會按照獨立的公司模式去孵化產品。當這個公司開始成熟運轉，會再分裂出一個公司，但所有的利益都是基於商業化的原則去提前進行清晰的分配。

對生態鏈來講，基於共同利益，它一定要成長成為一個大公司，未來一定要有非常好的利益。所以在早期，小米要出面來幫助這些公司去找供應鏈談判，與供應商體系去洽商。現在，由於規模的擴大，談不過來了，但今天的小米已經名聲在外，只要我宣布，某家公司是生態鏈公司，那麼它的供應鏈基本上就擺平了，所有上游公司都會給出小米的待遇。所以也出現了很多的偽生態鏈公司，導致小米不得不幫助很多公司來驗證真偽。

4.戰場上的「黃埔軍校」

一般早期的創業公司都沒有引入「外腦」支援。首先因為它要解決的問題過於實際，第二，創業公司通常條件都非常艱苦，在這樣的狀態下解決問題，外腦是很難介入，它需要所有的團隊成員形成同呼吸、共命運的利益整體，絕大多數問題都在內部解決。但是在另外一種情形下，會引入外腦，比如產品定義、外觀設計的時候，幾乎可以手把手地教。正式小米從整體上的把握，所以生態鏈公司的產品外觀設計很一致。在產品第一代的時候，這些經驗被移植到這些生態鏈企業中，小米團隊會鼓勵他們打造自己的產品經理和工業設計團隊。事實上，創業公司的學習能力遠遠超過想像，所以小米只需要做好他們的黃埔軍校。區別在於，這個訓練場是直接建立在戰場之上的，用實戰進行演練的商學院。在這個商學院中，用實戰換來經驗，也可以說它是「戰地筆記」，然後共同參與思考與分享。

小米生態鏈的CEO群也成為了信息交換的平台，來自不同產業的中高層構成了一個商圈。比如有人發出需求，他要聯繫一家做T恤衫的工廠，那麼大家都會提供資源信息，相互提供支持。在中國，企業之間的信任壁壘極高，但是進入小米體系之後，小米是所有人的投資人，它首先已經對這個群體進行了資質以及價值觀的篩選，信任機製得到了解決，保障了彼此之間能夠形成良性的合作。

5.成長的邏輯：「竹林效應」

幾年前，小米的增長速度超乎想像：第一年實現了126億，第二年314億，第三年743億，第四年近800億。在小米發展到第三年的時候，很多人對小米的高速增長表示擔憂，因為這顯然是不正常的，擔心大的風險會隨之而來。

小米努力遵循的是竹子的成長邏輯，在互聯網環境下，高速發展的商業模式更像竹子，一夜春雨，就長大了。雖然竹子的生命周期可能很短，就如同有很多互聯網公司的生命期都不長，但是竹子的優勢是什麼呢？它具備形成竹林的速度，這是非常重要的能力。要迅速成長成為一片竹林，新的竹筍不斷發出，自身彈性不斷增強，很快，一個能夠抵抗風雨的竹林就壯大了起來。這種對風險的抵禦能力來自於新業務的迭代，當一家公司能夠形成這種竹林效應的時候，它的抗風險能力就與傳統公司完全不同了。所以，儘管他可能並未意識到，但很多互聯網公司真正在做的事是具備竹林效應的。在這方面，騰訊的表現更為明顯。當QQ業務、微信業務推出的時候，它的竹林效應就形成了。所以，新的投資就像「竹筍」，小米的投資方式也是在努力向竹林效應靠攏。

6.作戰邏輯：精確制導、精準打擊

一個時代，最先鋒的理論一定不是經濟理論，因為經濟理論的輸贏是用金錢來衡量的。那麼什麼是引領時代的理論呢？是軍事理論。小米生態鏈公司都是小團隊，小團隊有其作戰的優勢。小米在發展過程中，為了把生態鏈管理好，其實探索、借鑒了很多的軍事理論。第一點叫做精準打擊。所謂精準打擊，就是做出精確針對用戶需求的產品。如果過去的攻堅戰，不清楚對方有多少敵人，所以萬炮齊發，一片山頭整個轟掉，將近一平米有兩個彈坑，保證一個敵人也跑不掉。但是科技發展到今天，如果可以清楚地知道敵人的數量、方位，就可以精確制導、一發投敵，以最小的成本換來最高的效率。所以，小米也借鑒了這種模式，比如過去要做100款產品，每一款要針對不同的用戶群。而現在，利用互聯網能夠精確地知道用戶想要的是什麼，可能只推出單品，用唯一的一款產品去精準地打動用戶。

第二點，小範圍的特種部隊。海灣戰爭的時候就使用了特種部隊，在其背後是五角大樓、衛星、航母在提供支持。小米的生態鏈公司就像特種部隊，每個公司的人都很少，一個20-30人的公司，或者50-60人的公司，能做幾億、幾十億的銷售。比如小米的移動電源公司，不到100人的規模，一年能做到25-26個億，而在它第一年起步的時候，20個人就做到了十幾億的水平。當然，移動電源這塊最初的團隊都是在硬體領域有五到十年豐富經驗的老兵，然後得到了小米平台以及各種優勢的幫助。也就是說，小米在生態鏈的模式中大量地借鑒了軍事理論，形成了非常強的作戰能力。

7.誰搶來的戰利品就由誰來分配

小米公司全民持股的分配機制也被推廣到生態鏈公司中去。小米的股份機制有兩個特點，第一是全民持股，第二是團隊拿大部分。小米在所有的生態鏈公司里都是不控股的，只是它的投資人。不控股意味著把最大利益留給團隊，據說這是向蒙古軍團學習的結果。在成吉思汗時代，蒙古軍團打仗是不發軍餉的，誰搶來了戰利品，就由誰來分配。用這個邏輯去組建團隊的時候，會發現團隊的積極性會變得非常之高，他們會變得樂於上前線。制度決定一切，當機制選對了以後，結果也會非同尋常。這是生態鏈的分配機制。

8.成就別人也成就自己

在生態鏈公司的收益上，除了股權的收益之外，這些生態鏈公司保持了小米的品牌熱度、影響力和想像空間。同時在在業務合作中，也有業務性的收益。比如所有產品都是通過小米的渠道售出的，這補充了流水，這個部分可以達到100億的流水。如果這些生態鏈公司上市，小米將會有豐厚資本的收益。除此之外，還成功瓦解了對手。在生態鏈系統中的幾千人，都是中國創業領域的生力軍，是那些充滿了創業激情與行動力的年輕人。小米把他們網羅到麾下，就是一種人才的積累。每一個時代的人才庫是有限的，在有限的領域裡，這些人才進入到你的人才庫之後，別人就沒有了，所以它也就失去了競爭力，這其中充滿了戰略的意義。

9.未來在路上：遙控器電商

智能設備自產生開始，它就具有渠道屬性。比如小米的凈化器，它會比用戶更早地發現它是否需要更換濾芯。這是超級重要的核心技術，因為用戶在此之前所有的購買慾望都是因為有了需求以後才開始啟動的，但小米凈化器使這個需求變得提前和恰到好處，這是偉大的拐點。

未來，會有一個新的電商模式出現，也就是遙控器電商。

很多人並沒有意識到，遙控器是最具活性的渠道，當機器可以自己提醒用戶該換耗材的時候，用戶只需要在遙控器上點一個鍵，購買即可實現。與目前的電商不同的是，阿里是市場電商，京東是百貨公司電商，小米是連鎖店、專賣店的電商，這些都是基於互聯網的，而遙控器電商是基於物聯網的，它會是較晚出現的全新的事物。

運用遙控器電商，可能因為家裡的空氣乾燥，用戶會得到購買加濕器的建議，當你用了小米的加濕器，它會幫你檢測水質是否合格，如果不合格，它可能會建議用戶買一個小米的凈水器，不論它提出什麼樣的建議，用戶只需要按一個按鍵，把購物需求發送出去，小米即可為用戶配送到家。因為產品本身是智能聯網的，所以當擁有了一個這樣的產品，就等於在家裡放了一台自動販賣機，這是一個全新的渠道模式。所以說，研究渠道是很有趣的事，它永遠選擇舍遠求近，比如當年的線上電商打掉了線下店，原因是什麼？因為它離消費者更近，使人足不出戶就可以實現購買。

而進一步暢想人們消費的產品，包括個人耗材和家庭耗材可能會分兩類，一類是需要挑選的，一類是不需要挑選的，只要選定品牌就可以，比如牙膏、比如小米凈化器的濾芯兒等屬於耗材類的產品，只要品牌沒有問題就可以下單，減少選擇性。所以，遙控器渠道很有可能是IOT在未來會解決的問題，它使第四類電商模式——遙控器電商出現了。這將是從來沒有過的渠道模式。

遙控器電商最適合的產品就是白色家電類消費品，它可以把產品從田間地頭一直送到用戶的餐桌上。比如，用電飯煲賣大米，一定比超市買的好，超市賣大米一定比糧店買的好，所以超市擠垮了糧店，將來飯煲會擠垮超市。將來，所有耗材類的產品都可以通過這種方式來實現購買。所以說，遙控器電商可能是離人類最近的一種電商，它比所有的電商都要主動。

小米生態鏈——小米的一個部門，負責產品的導入，在全球尋找最好、最具創新的合作夥伴，創造有生命力的新商品。
小米生態鏈公司——與小米合作的公司，通常是小米生態鏈所認為的最具潛力的初創公司，獲得小米的投資，再為小米生產商品的同時，保有自己的品牌。不屬於小米旗下，不是小米的子公司。

小米生態鏈旗下的企業到現在數量已經非常龐大，今天米家發一台電飯煲，明天智米發一台空調，普通消費者也是感到不明覺厲：小米實在太厲害了！但是這就有一個問題了，很多人習慣性地把這些企業全部當作小米旗下的品牌，但其實小米生態鏈其實並沒有那麼簡單。

最近有兩件事又讓小編清晰地感受到網友們對小米生態鏈的誤解，一個是小米生態鏈企業智米推出了一款售價4399元的空調，一個是米家有品在昨天改名為有品。幾乎所有人都認為智米的空調是小米的，而對於有品取消米家的前綴，很多人也表示自己不理解，所以我們今天就來理理看起來並不簡單的小米生態鏈。

小米生態鏈≠小米，但他們很像小米

小米和紅米手機這種小米的親兒子我們就不放在討論之列了，那麼其他那些品牌究竟和小米有什麼關係呢？其實他們並不完全屬於小米，其中有一部分是小米投資創立的企業；而有些是小米和原行業中的老司機合資創辦的企業，比如峰米和華米；還有些則是已經初有成就的創業公司，小米後來對他們進行了投資，比如紫米和Ninebot。

但是我們可以確定的是，這些生態鏈企業其實並不屬於小米，就像滴滴拿過騰訊和阿里的投資，但是誰都不會說滴滴是騰訊或者阿里旗下的公司吧？不過和單純的投資關係不一樣，小米生態鏈旗下的企業之所以會被很多人誤會為屬於小米旗下，就是因為他們都認同自己是圍繞小米生態鏈而建立的，就拿最近發布了智能馬桶蓋和空調的智米來說，他們的官網上就是這樣介紹自己的：

依託於小米科技這個科技創新產品公司的大平台，誕生於家電產業消費升級的大時代；「智」即智慧，是我們對一切以智能改變生活品質的事物的期待；「米」是我們對於整個小米體系技術民主化，產品革新化的理念的認同。

所以小米生態鏈中的這些企業，雖然多數並不屬於小米，但是卻憑藉對小米價值觀的認同而聚在一起，並且他們產品的銷售也完全依託於小米的生態，小米聯合創始人劉德就透露，智米旗下產品90%的出貨量幾乎都是出自小米的渠道。這樣的關係，相比其他幾家國內科技巨頭單純的投資、收取回報的套路是完全不一樣的。

不過這並不意味著小米生態鏈企業就會一直只在小米的羽翼下生長，比如打造了小米手環這個爆款的華米，也有自有品牌AMAZFIT，智米也有自己的除菌加濕器和直流變頻落地扇，紫米打造了小米移動電源這個爆款，但是他們旗下也有數量龐大的自有配件......

米家是小米生態鏈的精華之作

而在所有品牌中，是有一個異類的，那就是米家，米家品牌其實也是小米的「親兒子」，但是掛上米家牌子的產品卻依然出自各個生態鏈企業，比如小米空氣凈化器就出自智米，最近很火的米家激光電視就出自峰米。而只有生態鏈企業旗下最優秀的產品，才能夠掛上米家的牌子，所以米家旗下的產品幾乎個個都是精品，而且還有不少獲得過世界級的設計大獎。簡單來說，米家集結了整個小米生態鏈的精華。

而且這裡我們需要強調一個特例，很多人會把極米也當作了小米生態鏈的企業，但其實極米和小米並沒有任何實際上的關係，之前極米的無屏電視在小米商城上上架也是兩家公司的合作，而極米本來叫做幾米，後來被註冊了才不得已叫極米，最後和小米生態鏈企業的名字撞車了。

再說說米家有品

小米一直說自己要做科技界的無印良品，現在他們確實距離目標越來越近了，而米家有品昨天的改名就和小米生態鏈的壯大有關。一開始小米只有小米商城，裡面只買掛小米品牌的產品，而隨著小米生態鏈企業推出越來越多自有品牌的產品，小米商城也放不下了，所以小米又創立了米家有品，專門賣小米生態鏈企業的各種產品。

但是現在小米想把更多優質的第三方生產企業也拉進來做精品電商，而不是只賣小米相關企業的產品，小米這回乾脆去掉了米家的前綴，有品商城將轉變成一個綜合性的電商平台。說到這裡相信大家都想到了另一個電商APP——網易嚴選，兩個平台幾乎都是以精品、高顏值和性價比著稱的。

對於有品與網易嚴選的區別，劉德曾經在接受媒體採訪時提到，「首先在品類上，有品不會像嚴選那麼廣，但是希望每個產品的銷量會比較大；其次，嚴選是直接從廠家買貨然後去賣，有品是從產品還是概念期時就參與進來，在各個環節嚴格控制產品的品質，簡言之，嚴選是『選』，有品是『控』。」

至於小米做電商的發展也是非常被看好的，很多人不知道的是，小米商城早在去年就已經成為全球第八大電商平台，在國內僅次於阿里和京東，甚至戴爾、蘇寧、沃爾瑪等巨頭的電商平台規模都不如小米。而在米家有品上線之後，不管是上新量還是關注度都是相當高的，至於有品的最終目標，小米生態鏈負責人劉德希望它能成為一個百億人民幣流水的大電商平台。

其實在小米一開始說要創造一個生態鏈時，相信他們能夠做到的人可不多，畢竟這看起來並不是一家公司能夠完成的宏圖大業。但他們正是通過精品、高效率和低毛利的模式，樹立了小米這個IP無與倫比的號召力，讓無數外界資本和行業人才聚集在了同一個旗杆下，猜猜他們未來能夠給我們帶來多大的驚喜？

我想做好產品，你想做好產品
我一瞅，小伙，你產品不錯，我喜歡

你缺錢？
來，我給你
你要宣傳？
我給你搞
你沒渠道？
來掛我的商城
你沒品牌？
你產品做的好，我信任你，牌子給你掛

來，我們一起唱，團結就是力量
團結就是力量！