為什麼摩拜與 ofo 不能合為一家從而共同得利？

12-28

(小白提問)類似於之前的滴滴與優步合為一家。
摩拜與ofo這樣惡性爭奪市場不斷壓價，對兩個企業都算最劣解，為何不能合併一起再共同採取措施從而獲利呢？

題主怎麼知道不會合併，或許這只是時間早晚的問題。縱觀這幾年這些靠資本迅速成長為獨角獸公司背後競爭格局的演進，基本是如下的節奏：

第一階段。某商業模式被一群主流VC炒作和投資之後（話說現在部分VC已經升級了商業模式，他們不再專註於投項目而是聚焦在炒項目，圈定一個概念之後立即投資然後引入炒作手段，畫個圈等待口袋更深的投資人進入，利用金錢砸出一個市場，而最早的VC謀求各種方式退出一部分，收回投資並微賺，但保留部分股份以求更大的回報），出現百舸爭流的狀態，無數完全同質的公司跟進。每個投資人都相信自己所投的公司會殺出重圍或者被人收購進入更大的賭局。下圖是顏色和ICON形狀都不太夠用的共享單車以及視頻直播，另外更早的千團大戰只會比下圖更慘烈。

第二階段。多頭競爭消亡，逐漸退化為10家以內的玩命廝殺，每家企業都屬於倖存者偏差，從頂級投資人群體那裡獲得巨額的融資（因為沒有完成融資的多家創業企業，死得死收得收），投資人已經出現了站隊的傾向。在這一階段，無論因為哪個理由投資人來站隊（參考ofo 共享單車和摩拜單車哪個更有優勢？，投資人給出的各種牽強理由最後都被事實打臉，因為其實沒有哪一家有獨特不可複製的優勢），站隊的基金都無比相信，自己所投的公司一定是最棒的，無論是成為獨角獸以及被收購，都是最佳候選。於是，基金們向所投企業投送各種物質和非物質的支持，堪稱范弗里特彈藥量，常見的術語是：Double down或者一天一億等等。而另一方面，創業企業依賴於砸錢、改善產品以及資金募集和消耗，試圖耗死為數不多的寡頭對手。這一輪最經典的場景就是鋪天蓋地的補貼和廣告。
第三階段。寡頭合併，投資人乃至創始人都逐漸意識到一個血淋淋的現實：無法耗死競爭對手，這將是一場曠日持久的拉鋸戰。於是基金們最先開始服軟，推動各方合併。原因很簡單，基金是赤裸裸的商人，優先考慮ROI。兩個方案擺在眼前：方案一，靠繼續投錢與對手PK同時擴大競爭優勢，但不知道啥時候能打完；方案二，推動合併，雖然稀釋了部分股份但通過壟斷實現更高的溢價以及後面對應的回報倍數。最開始，方案一肯定勝出，但隨著戰況的膠著和複雜，總會出現拐點讓方案二勝出，於是出現雪崩效應，無數人推動合併。對於大部分投資人來說，原本對兼并收購就很感興趣並積累了不少資源。一旦有風向，就會煽風點火，就怕事兒小和參與得少。

大家可以回顧一下，當年的團購以及網約車，基本都是走出了一模一樣的曲線。目前的共享單車仍屬於第一階段和第二階段之間，要想達成被人兼并整合的情景，拭目以待。

另外可以肯定的是摩拜和OFO在未來可能的整合，一定還有政府干預的影子，因為目前的狀態而言，已經干擾到正常的公共秩序了。

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已有民間力量自發地推動兩家合併，如圖：

（來自@哆啦夢）

首先拋出對於共享單車這個局的最終預測：不會合併，摩拜會勝出，預測原因我從以下幾個維度來分析：

先回答題主的問題：雙方惡性價格競爭，為什麼不考慮合作如何賺錢？

首先要想想為什麼要競爭，競爭就是為了獲取這個行業的主導權和話語權，如果賺錢一個人可以賺，為什麼非得拉一個人和你一起分錢？

再來分析日報推的高票答案，答主 @何明科舉了之前百團、網約車等合併的案例，按照之前資本的歷史行為分析，共享單車也合併的趨勢是很大的。但我們先看看這些公司合併的原因以及合併後的形態：

首先是滴滴和快滴的網約車合併，兩家公司相同的業務，沒有線下固定資產，由於雙方持續燒錢補貼，雙方投資人不願意繼續燒錢，最終撮合合併。合併之後快滴逐漸淡出市場，滴滴繼續強勢推進，快滴卒。

其次是新美大，兩家業務互相重合，沒有線下固定資產，團購商戰持續燒錢補貼，美團新一輪融資遇阻，雙方投資人最終撮合合併。合併之後兩家獨立運營，停止商戰補貼。

58趕集，兩家業務幾乎類似，沒有線下固定資產，雙方持續燒錢強佔市場，雙方投資人不願意持續燒錢，最終撮合合併。合併之後兩家獨立運營，但是趕集有逐漸淡出市場的的趨勢。

我們再來看看共享單車的市場，如果按照上面的思路，兩家公司業務相同，摩拜ofo持續燒錢補貼，雙方投資人不願意繼續燒錢，最終合併。這麼推理最終走向合併，但是共享單車其中的條件有了變動，雙方全部都是非常重的線下資產，那麼現在的結果就有可能不同。至於為什麼不同，我們繼續分析：

之前會有部分用戶或者投資人不看好摩拜，不看好原因在於摩拜前期自行車成本過高，ofo前期成本遠遠低於摩拜，摩拜一輛車的價值相當於ofo5-10輛車的價值，對於先期佔領市場來講，確實是ofo的優勢遠高於摩拜。但是如果劃定一個期限為半年到一年的時間，ofo存在的問題就會進入一個集中爆發期，比如自行車車胎氣壓、車身鐵質易被拆卸倒賣、車座易丟失、車輛無法定位找不到從而無法高效維修等問題，但是這些問題相對與摩拜而言，幾乎是不存在的。這些問題的存在直接體現在用戶體驗，現在不管是自身感受還是周圍的朋友，對於ofo的體驗的差評約來越多了，車胎沒氣了，鎖打不開，車座找不到等等，總之找到一輛可用的小黃車的難度約來越大，對於用戶來講，使用成本上升，必將流失用戶。摩拜的另一個優勢體現在後期的車輛維護成本，隨著市場投入車輛的增加，ofo因為沒有摩拜車身過硬的質量，後期維修的邊際成本不斷上漲，後面的結局可能會這樣反轉，摩拜的大部分資金用做新車再造，而ofo的大部分資金用做舊車改造，包括舊車維修以及新車代替舊車。這就類似於京東的自建物流，最開始的時候大家都認為投入過高，會做不下去，但是當規模大到一個量級的時候，邊際成本逐漸降低，因此從去年京東的財報可以看出京東已經在盈利了。

如果是雙方合併，一方淡出，另一方持續推進，但此種合併不像網約車、新美大等不存在固定資產，只需要用戶遷移就可以，因為摩拜ofo自行車運營本質上就存在不同，後期大批量的自行車如何處置？如果保持ofo的獨立運營，ofo後期的維護成本將越來越高，這部分高額的維護成本誰來出？

摩拜勝出的另一個點是近期出現的摩拜紅包車，這個可以看出摩拜已然和ofo已經不在一個維度競爭了，當ofo還在免費用車的方式攻佔市場的時候，摩拜已經將補貼預算轉入到了紅包車，紅包車制勝的點在於根據大數據對車輛定位的計算，改變車輛停放潮汐的問題，而且同時也在解決關鍵的營收問題，比如現在已經在打算要合作的歐萊雅、唯品會的合作，這樣的合作方式可能是紅包變成優惠券或者旗艦店的紅包，從而引入用戶消費，或者企業純屬為了曝光，冠名做一個紅包廣告，一但形成合作模式，以後會有更多的品牌加入，摩拜後期必然可以獲得巨額廣告費。

寫到這裡想到之前大多數人的問題，摩拜的贏利是怎麼賺？上面就回答了如何盈利的問題。至於是不是用押金去買理產品財賺取利息，如果我是摩拜的CEO根本不會，假設有100萬的押金，全部的資金都用做車輛再造擴充市場。肯定會有人問了，全都造車了，如果有人退押金怎麼辦？大家可能還沒有注意到，其實還有一部分現金流的來源是充值金額，當達到一定規模就是一個資金池了，提現等需要用到現金的問題也就迎刃而解了。

因此對於共享單車這個局從我個人來看，摩拜不會和ofo合併，摩拜只需要穩定的造車提升車輛的用戶體驗，ofo最終會因為維護成本的持續走高將自身拖垮，最終摩拜勝出。至於其他一些入局的共享單車，更沒有合併的必要，他們可以對市場佔有率影響多少呢？

沒必要，膜拜只需要等著小黃車把自己玩死就可以了，昨天在路上看到幾個似乎是小黃車維護人員的人，扛著一堆工具箱滿大街修車，而旁邊就是個廣告牌子，寫著「摩拜單車推薦停放點」，下面放了好幾台小紅車，我看了一下都是好的。

雙方的運營能力就不在一個等級，ofo還在訴諸「國人素質」呢，膜拜已經懂得利用市場和人心了。

巨頭合併和不合併的事例都很多。我猜想影響合併與否的因素主要有兩條：一、產品同質程度越高，合併的好處越大；二、能否通過反壟斷審查。

要是Microsoft和Oracle能合併……想想手上這知識產權，真的要稱霸世界了。

因為開價不夠高，所以還需要燒出來市場佔有率

因為合併了只能有一個ceo

除非受限於投資人退出壓力，摩拜不太可能與ofo合併。暫不說ofo車的問題，ofo的打法是便宜的車搶增量市場，後期智能車維繫存量。

合併估值不好計算，缺乏車損壞減計的數據。摩拜有gps定位，在網的摩拜這個很好統計（當然在網也有損壞的可能，但是至少實際在運營數量是很清晰的）。

一二線城市基本覆蓋了，北上廣深是存量了。進不進三四線城市，不是很清楚。

即使按用戶量估值的。用戶量估值，我們需要考慮用戶的留存。按推斷用戶的留存和單車的關係比較緊密，具體數值我也不了解。那這麼推斷，單車的流轉率和單車的留存率（非損壞）就很重要。

東五環，八點半，聽著歌悠閑地騎著摩拜，身後突然傳來清脆的鈴聲，還沒等我回頭，一輛小黃從身邊呼嘯而過，哼，論速度，你的小黃是比不過我的摩拜的！我加速追了上去，正準備超車，小黃突然右轉，路況很差，非常顛簸，我準備在下個彎超車，但小黃過彎很快，甩開了距離，我差點翻車，怎麼會？
「壓力來自輪胎！」身後騎著小藍的老頭說到，雖然你的摩拜直線很快，但你沒覺得每次過彎都很不自然么？路況稍差一點就顛簸的不行，摩拜的輪胎雖然結實耐用，但避震防滑效果不行，這樣是勝不過小黃的。去換個輪胎，明晚我們在機場路等你。

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我覺得光寫一個段子不答題好像不太好，但是我對市場也不太懂，只是感覺小黃不應該考驗人性，可能當初低成本大批量投放是考慮到了個別人的違規使用，但現在違規使用的現象好像過於嚴重了。而且這種低成本大批量的產品質量不好，維修起來又是問題。而摩拜的維護和運營做的都很好，為什麼要跟小黃合併？

市場還不夠集中。

現在看起來是摩拜和OFO在PK，其實是兩家在一起絞殺其他弱小競爭者，甚至可以說是在默契的合作。

OFO沒完沒了的免費就不說了，摩拜新推出的自行車已經縮水，很明顯是在爆兵。這都是在搶地盤，而目前很明顯屠殺小公司比和另一個巨頭全面開戰的效費比高得多。估計等半年到一年小公司屠殺的差不多了，沒有好搶的地盤了，就該這倆正面剛了。然後很可能重演網約車的路數。

謝邀

現在整個市場還處於拼殺階段，是不是能夠想起原來的快車、滴滴、優步中國？

最終誰的用戶多，誰就是王者，現在看來兩家旗鼓相當，所以不會合併的。

很多搞金融的人或者聽風就是雨的人都在說摩拜單車和OFO本質上是靠金融賺錢，而做金融最直接的體現就是收押金做資金池。對於這種觀點，我只能說扯淡！

一個優秀的公司都是通過核心業務獲得收入的。共享單車的核心業務就是租金，每筆5毛一塊的租金*被使用次數構成了它的核心收入。而且這個收入模型本身就是健康的。假設每輛OFO單車成本200元，每次1元，每天流動5次，每天收入5元，40天就可以收回成本。即使加上損壞，損壞概率即使達到30%，辛苦點200天也可以實現盈利。關鍵是市場佔住了後續還可以再優化車輛。所以共享單車的這個盈利模型怎麼算都能轉的動。

剛才我計算的這個盈利模型中損壞概率30%是完全基於投入市場100輛單車，投入後的第一天其中的30輛就丟了，沒有為公司創造一塊錢收入計算的。所以，共享單車無論怎麼算它本身都是一個非常健康的狀態，前提是需要風險投資的不斷支持。

再說回到押金的問題。其實對於這些共享單車來說，押金最大的作用在於綁定客戶。押金數量越大，它的更換成本越高，畢竟大家每個人都懶得取出押金。所以，為摩拜單車付了押金的人，看到摩拜單車會優先選擇摩拜單車，OFO也是同理。但當一個人既為摩拜單車交了押金，又為OFO交了押金，那他對第三種單車幾乎就沒有需求了。

馬雲做單車起步晚了，用戶已經被摩拜單車和OFO的押金策略所綁架。如果再讓大家交押金，那肯定是作死。所以，馬雲的選擇是讓大家免押金租車。這核心原因不是因為馬雲有支付寶可以查看大家信用，更不是因為馬雲爸爸有錢任性。而是因為：第一，共享單車在核心盈利模型上其實不需要押金，押金只是綁定用戶的策略和門檻。第二，押金和誠信沒什麼關係，不要想太多了。

好在大家目前絕大多數人群還只是為了摩拜單車或OFO其中的一個買單，永安行還有機會。但這個機會跟押金真心沒多大關係，押金只是為了構築自己的護城河。接下來大家都不收押金就可以了，反正影響也不大。但永安行確實把競爭推到了下一個階段：所有人的護城河都已經消失，大家只能拼資本的階段。

從沒有聽過消費者希望競爭的市場消失，壟斷巨頭出現然後損害消費者利益的。我希望競爭永遠存在。我不知道為什麼電商時代的中國消費者是被灌了什麼迷湯，總是從資本家從企業的眼睛去看問題，而不是從消費者/用戶的角度看問題。理性的消費者最不願意看到的就是壟斷企業一家獨大。中國的消費者應該把眼光放長遠，要求政府嚴懲市場競爭者互相惡意競爭，禁止企業利用不合理低價擊垮競爭對手以實現壟斷地位。實際上市場的參與者應該遠不止兩個，最好有四到五個甚至更多的體量不可忽略的競爭者存在於市場中。只有在一個充分競爭的市場中，消費者的利益才能得到保障。有選擇的消費者才有話語權。

因為，大家都想自己發展，畢竟管理層不喜歡和別人分權，懂嗎?

滴滴和優步合併是因為大家看不到打趴對方的希望，而且市場也趨向飽和，燒錢也變得毫無意義了。

同時，還有可能是ofo和摩拜市場估值還不夠高，投資者退出投資獲利不夠大

在用戶習慣還沒有培養起來的時候，第一第二的巨頭一旦合併，極有可能會出現新的大玩家搶奪市場。原因就不說了，自己想。

重資產的公司沒那麼好合併

ofo和摩拜的錢，大多數都花去買自行車了，兩家車還完全不同，甚至可以說模式都不大一樣

如果現在是摩拜想合併ofo，請問摩拜要買ofo的沒有gps沒有自動鎖的車幹嘛用？如果現在是ofo想合併摩拜，請問ofo為啥要買摩拜這麼貴的車？結果只能是繼續維持雙品牌運營，然後等ofo的車損耗光了慢慢淡出，直到停運。為什麼不是摩拜淡出？因為摩拜的車比ofo好，用戶是沒法接受從好的車變成壞的車的。ofo明白這個邏輯，所以他不會去接受合併，而是盡量要靠車子數量打死摩拜。

按照美大、滴滴快的等公司的合併思路，合併的主要目的是線下地推的人員可以減少，補貼可以減少。那麼問題來了，ofo和摩拜是沒有地推人員的，他們的地推人員就是車子，減少車子就是個笑話。至於減少補貼，小鳴半小時0.1元在偷笑呢。

現階段沒什麼合併的意義。

街頭偶遇換裝照，感覺直接用普通自行車來做公共單車的ofo會被人玩死的。

因為燒錢吧，兩家合併可能其他人就少了參與了，現在一堆參與的，大家都花錢培養市場，然後最後兩家合併拿下全部

還需要合併？摩拜坐等ofo玩死自己就行了。

兩者目前的理念有區別……

圖片源自知乎，侵刪
一個看中的是前期的市場佔有率，一個看中的是後期的客戶體驗以及低損耗