小米的核心競爭力是什麼？

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首先說，這篇回答不光篇幅上很長，時間跨度也很長。因為自己經營一家小公司的原因，因此也必須時刻關注大型公司的動向並且不斷研究。我本人不是一個有巨大野心的人，但也憑自己對經營和行業的理解安穩經營了快20年，並且有把握會繼續在我們這個行業里做下去，很多時候，憑藉的無非是認清什麼是對的什麼是錯的。

對錯這件事，3年內很難評判，有句老話，眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了。其實非常適合經營一說，很多人的經營計劃拿出來一看，你就明白他只在意3年內能不能發財，他們的腦海里沒有說長期經營只有叱詫風雲，他是為了發財做生意，他殺進來的原因也是他發現了一條發財之道而已。

換個角度來說，分析別人的經營方式的時候，也經常會從功利方式去考慮，什麼行業破壞力衝擊力有多大，什麼商業模式殺傷力有多大等等。從這種眼光中咀嚼出的經營之道都是發財之道而已，但一家真正的企業無論創辦之初是不是奔著發一筆財來的，五年做下來後，企業如果還在穩定經營，立足點就不再是這個（不是說不要賺錢，而是說企業根本目的發生了變化），也有很多優秀的企業一開始就找到了自己的立足點。

這篇文章我很早就想寫，其實我在2014年時自己qq空間里寫了一篇詳細描述小米模式的文章，現在3年過去了回頭看當年的總結還基本靠譜，這個回答里第一階段的分析基本都是2014年的時候我思考的那些，然而在這篇里還有我今年的思考，體現在第二階段的分析中。

首先說一下：任何企業的模式如何，比如小米的， @雷軍老闆雖然最有發言權，但經濟也有經濟自身規律，很多企業因為基本設置的問題，他會隨著整個社會的進化自覺地往一個方向去走，只要這個方向是好的，好的管理者也不會去硬掰他，所以我下面的觀點雖然可能和雷軍自己的有重疊也有不同，但這都很正常，橫看成嶺側成峰視角不同而已。

小米在最初成立之初，是一家「買手」公司。用這個概念是為了讓大家一下子拋開其他所有常規因素，集中到這個性質上來，雷軍先生在創辦小米之前就是一個成熟的企業家，因此生產效率、組織架構、流程、營銷、金融管理、渠道等等，我們都假設他可以比較容易的實現行業中高檔次水準。買手這個概念我是大概2010年前後從一個做服裝的朋友那得知的，她最早跟我說的時候，我反問她，買手和去七浦路進貨拿到自己店裡賣或者淘寶賣能有啥區別？因為我就一直住在七浦路附近，她當時剛從自己折騰服裝放棄後去了一家潮牌公司，她立即糾正我說這裡有本質區別，她們現在公司的買手是負責到陝西路、長樂路、七浦路去買，買回來他們自己會重新設計和生產的，最終的價格和銷量都已經不可同日而語。

買手模式他最有效的地方是什麼？是一種非常有效果的市場調研和銷售預判，靠別人的小範圍成功+自己的預判，尋找商品。服裝行業的買手們，需要自己強大的眼光來辨別什麼是真的好賣什麼是真的能包裝推廣，但小米不需要，因為小米誕生在一個非常非常有利於小米買手模式成功的土壤上——互聯網山寨環境。

1、你說他好賣不？你當初看看淘寶那些白牌手機山寨手機賣多少，華強北的假HTC賣多少，還有山寨移動電源賣多少？銷量是赤裸裸的擺在那的
2、小米和雷軍有沒有能力把這類已經被充分證明特別好賣的產品，做的比山寨更好，同時價格卻沒有貴很多？當然可以，雷軍當然明白自己有這個能力。

於是，成為小米炮灰的不是別人，是山寨產業。如果山寨產業吐出了300億市場，至少有150億被小米吃進了肚子里。山寨產品給小米做了哪些貢獻：1、證明這個產品真TM好賣，山寨的都能賣這麼多；2、證明這東西真TM好做，那麼多人都能做。小米說，你們都幫我把路指的這麼明顯了，你們高揮雙手說此地有銀300兩，還怕我不信還挖出來擺在我面前了，我自然笑納了。

小米模式的成功，反過來讓山寨們重新注意品質和品牌的建立，有些山寨們開始注意打造自己品牌和維護品質靠這些頑強的活下來了，小米和上進的山寨品牌一起，淘汰了其他所有山寨們。

小米是買手模式，是中國山寨文化的高潮奏鳴曲，也是中國山寨文化的掘墓人。

小米前期的產品有非常典型的山寨爆款路線，紅米手機（各山寨手機）、移動電源（山寨火了1年多小米跟進）、手環（山寨火了後半年多跟進）、藍牙耳機（不用說）、電視盒子（山寨火了1年左右跟進）、相機（山狗）等等等等，幾乎每個背後都能看到小米過後，山寨們僅能剩下最強的一兩個有品牌的產品，那些沒建立起品牌的山寨們迅速被打垮或者邊緣化。這些產品還有一個特點，就是幾乎也不怎麼考慮和米家的互通問題，明顯就是一個一個的產品，好在是打上了同樣的小米品牌，配合同樣的設計語言、擁有同樣不錯的生產品質。

前期的小米，就是一個錢多裝備精良的鐵騎部隊，不去跟別的騎士團打仗，卻一頭扎進了100倍數量的土匪大軍中，而且專找那些最有錢的土匪據點，打下一塊整編一塊，最後自己的隊伍越來越大同時保持裝備精良，最終把100倍於自己的分散土匪們的地盤完全鯨吞。

這是新時代的農村包圍城市。

當然如果僅僅這麼簡單，那生意也太好做了，小米的成功除了有收繳山寨的大環境優勢外，當然還有非常多的自身的優點，其中設計語言最核心。小米橫掃山寨是毫無懸念的，但小米和雷軍比這個做的好太多，說明小米不是一個佔了天時就止步於此的公司。他做了哪些。

對於渠道管理、產業鏈、生產管理這些我不多說，有本事的高人比我多的多，就連我自己的行業里，我自己的產品這方面我也要聽廠長的，聽工程師的，不敢妄加干預，在知乎上這塊我也不多說了。但除了這些外，小米有幾個地方做的非常好。

1、設計語言，小米有什麼設計語言？很多人說抄襲蘋果，其實我說不是，我覺得是黑白灰色調+最廣為接受的幾個基本因素的搭配（比如圓角），也就是——沒有設計是最好的設計。

很多搞設計的人會不屑一顧了，但我要從一個商人的角度跟你說為什麼沒有設計就是最好的設計。因為設計越少錯誤越少，小米的產品定位註定是要面向儘可能多的大眾，那麼設計上去加元素的效益遠不如減少設計元素的效益好。我相信小米一直在否定各種好的不得了但偏複雜或者顏色過多的設計，不是因為不優秀而是因為不必要為產品添加不必要的不確定因素。

在這種情況下，按理說，小米要達到的目的是——設計不能成為我們的減分項。但事實上，因為中國的商品們瞎設計的實在太多，導致了小米的設計往往變成了加分項，這其實代表了我們正常市場還不夠成熟，如果完全成熟的話，小米的設計僅僅只是確保不減分而已。

去年我裝修新房，設計師給我一個方案我否定一個，最終只保留了非常基本的白牆，四周吊頂射燈等等一些最基本的設計，電視牆看了無數最後全部否定，白牆，傢具款式最終也都選了最普遍的實木木色的。那個設計師不理解，我沒有跟他說我瞧不起他（因為我也沒選很貴的裝修公司），我只告訴他，各種設計我都保證不了好，因為我沒那個能力判斷什麼是好，但是我有能力找到什麼叫做不差的方案。因為是新房，整棟樓都在裝修，大家裝修完不免各家串門比較，實話講，我們家花了最少的錢，但我串門下來，幾乎只有三四家感動我，其餘都有一些刺眼的讓我覺得怎麼搞成這樣的設計。我如果有能力花幾十萬請個好設計師，也許我就全交給他，但我請的是只算裝修費的裝修公司的設計師，我心想，別給我顯示你自己多有水平，我不覺得我自己有水平也同樣不覺得你會有，所以都請給我最保險的方案就好。如果我有個書架上面有我喜歡的書，如果我有個躺上去很舒服的沙發，如果我陽台上有一個喝茶曬太陽的桌子和沙發椅，那就是我最大的品味。

失敗的設計，大多數來自於太高看自己，其實想要做到不失敗很容易，困難的只是想要做成功，對於小米第一階段來說，外觀設計重點就是不失敗而不是成功，這一點小米做的很好，同時因為豬對手的襯托反而成了成功就像我家的裝修一樣。

2、定價策略，實話講，小米完全有能力定的再高一些，最早很多人懷疑小米的價格水分仍然充沛，但多年下來，小米價格別家最多只能做到差不多少有人能大幅度往下突破幾乎已經成為共識。小米在定價這塊做得確實相當堅決。我個人估計，不同產品品類，毛利率（從出廠價格算）大概從5%-45%不等，都是相當底線的，只有少數配件毛利率會超出這個範圍，耳機可能是一個高毛利品類。關於定價，不展開說，第二階段描述會有進一步說明。

3、很早就開始布局智能家居，並且米家目前應該是唯一會被使用者不停使用的智能家居app了吧。

中國商人們（全世界的商人們），如果說智能家居，首先想到的玩法，自然是把冰箱、電視機、馬桶、空調、路由器等等統統做一個單獨型號，比如以往是500E電視機，裝進智能模塊改叫750X，然後呢，每個產品加價20%，總成控制部分單獨算上一萬，然後再弄個展廳，告訴你上門安裝調試收費1萬，或者這所有東西打包一起只要99999。高大上的東西自然是從不透明開始的。

小米不但反其道走，而且價格透明走，更加讓人吃驚的是，小米用了一種你不用我也裝進去的做法。比如你只買一台小米電視，裡面是包含了智能家居協調系統的，你只買了空氣凈化器或者凈水器體重秤體脂稱，沒關係，都給你塞進去了，你用不用都有，一旦你買了三四個小米智能家居產品後，突然有一天你試著擺弄下米家APP，你就被關聯起來了。

也就是說，小米的智能家居系統，不是作為一個提高價格的因素存在，而是直接塞給你了，你去比較小米電視和樂視電視的價格的時候，你最多對比下參數、系統、片源，但比完你沒意識到小米還送了你這個，空氣凈化器等等也同樣如此。這都幾乎是一種補貼行為了，當然小米的智能協調系統肯定不貴，但這樣去打造智能家居，說明小米是為了實現智能家居而去做，而不是為了用這個概念包裝利潤而去這麼做的。他是真心實意的在做智能家居。

以上是對小米第一階段經營的總結，然後就是第二階段。我在想找個什麼東西作為分割，免得這前後兩部分擠在一起分不清楚，用個我很喜歡的小米路由器照片分割吧，可惜這個1T版好像停產了，絕對是良心產品（當初買699還是799）。

任何企業都是在發展的，雷軍先生和他的小米一定也不例外，就像第一階段說的那樣，山寨大軍被圍剿的差不多了後，小米是否丟失了一個便捷的產品方向，從一個層面上是，但另一層面說，小米也通過這個時間自己完善了兩個方面，一個方面是傳統企業都有的市場調研，相信小米目前已經做得非常好，另外一個就是小米的產品範圍已經充分展開了，展開後就不是尋找別人哪好賣了，而是從自己廣泛展開的觸角中去自己感知潮起潮落。

但小米是否高枕無憂了，明顯不是，大企業有大企業的難處，雖然小米已經做的非常好了，延續爆款、拆分產業鏈讓他們加強自身競爭力、廣泛鋪開產品觸角、智能家居提前布局如今眼看要大成。

但危機永遠是有的，後山寨時期小米打算做什麼？

我最近本來一直在寫一個金融領域的心得，一個系列專欄：
互聯網金融下的超級散戶以及世界金融新秩序（一）

前兩天我又看到了雷軍在知乎的一篇回答：
雷軍：雷軍說小米手機成本價賣給消費者，正在考慮收會員費、服務費。請問這樣做合理嗎？用戶會不會買賬？

從我的觀察來看，小米現階段遠沒有到金融那系列裡說的「通道型企業」，也達不到雷軍回答中的收會員費服務費的地步，因為毛利率顯然還沒有降到那麼低。

但大方向不變，小米和雷軍是真的有可能成為一家不折不扣的通道型企業的，什麼是通道型企業？

通道型企業是把所有標準化的生產、產品、服務都用最低的標準利潤經營的企業，然後自己再成立或者與其他人合作進行非標準化的生產經營，標準化經營的通道型企業部分將成為無悲無喜無欲無求的無敵式企業，而建築在他上層的非標準化企業，前期是以自營和合作建立為主，一頭做出優秀的非標準化工作另一頭背靠強大的通道企業通道，產生超額利潤；而到了後期通道型企業已經全市場化沉澱，變成了所有非標準化企業的創業經營平台。

小米是否會走向最後的目標很難說，但是前期的模式影子已經初現，雷軍在回答說COSTCO的目的是什麼？是說他利潤低彰顯自己利潤也很低嗎？作為營銷可能有這個目的，但更重要的是什麼，我想更重要的應該是——COSTCO的模式如果解決了基本盈利問題，他其實是最抗風險的企業。

為什麼一個利潤這麼低的企業，反而是最安全最抗風險的企業？

有三層含義：
1、一個普通企業要修鍊成超低利潤企業，可不是降低售價就可以了，你想要低利潤運行，你就必須最大程度的標準化你的產品和服務，否則一個環節的波動都足以要了你的命。因此這首先是一個企業經營內功優化的問題，要達到這個目標，企業的整個生產、產品、服務的設計都要注意標準化這一條。降低毛利率的工作首先要降低各種成本隨機搖擺變動問題，不管是生產成本、人工成本、租金成本、營銷成本還是售後成本，都要收窄到一個可預期範圍內，才能達成零售定價毛利率的穩步下調。

2、產品持久競爭力和產業鏈整合的問題，你這邊做到7%毛利了，但是人家A廠給你100元，給別人70元，那你的7%毛利率毫無價值，這種信念的貫徹就是從源頭做起，即使沒有吃掉這個工廠，也是能有把握這個工廠的供應價格，給你和給最低那家，同時期誤差水平在1%以內吧，如果是個充分標準化的產業，未來做到這點不難，如果是一個沒有充分標準化的產業，可能就需要吃掉這個工廠消化進肚子里，再標準化整合下。你可以i想像一個出廠價波動都超過3%的產業，把零售價做7%實在是毫無意義。這樣經營一旦達成了後，其實整個行業可能就剩你一家了，其他同行要麼不玩了要麼就努力跟你差異化了，先發優勢是很大的，尤其如果你堅定的堅持這條路，並不是說我前期低價打開市場後我就開始漲價。有很多手機品牌後發跟進小米模式，都死得挺慘的，現在反而是不跟小米模式的幾家手機活的很滋潤。
3、當你充分證明了自己的價格和品質後，消費者在審視產品時，除了有特殊要求去看個性化的東西，大部分標準化的產品消費者不會再比價、比產品，而是會直接就買你的。這個怎麼說呢，就是當你的產品服務的價格、品質、標準化都做得像投資金條一般，那我肯定不再挑選，需要我就買了，不挑選不比價，這是對於標準化的產品和企業的一種長期信任。

所以通道型企業首先是充分標準化的、其次是沒有競爭價值的、最後是最大程度的讓消費者不再對比購買的——所以通道型企業是最安全的企業。

通道型企業建立的價值，除了品牌、長久、企業家社會責任感等等外，功利方面的價值也是有的，就是依託其上建立各種企業，利用通道型企業的標準化通道，做自己的非標準化工作，比如產品設計、功能創造、營銷推廣等等，給自己帶來超額利潤。目前大多數企業包括小米都是混雜在做，就是自己即做標準化部分，也做非標準化部分，但小米是其中特別突出的做了很多生態鏈企業的，說明小米有核心標準化，生態鏈非標準化的思考，未來小米也很有可能自我1分2，一部分小米公司做通道型標準化公司，另一部分小米公司做創造性的非標準化工作。

我們國家，未來的通道化企業，目前最有可能達成的：
1、國家銀行系統
2、國家電信系統
3、國家運輸系統
4、阿里為核心的交易平台
5、阿里為核心的互聯網金融平台
6、京東為核心的物流和倉儲平台（但也可能是阿里菜鳥或者順豐）
7、小米為核心的產品生產到銷售通道平台

這些都是例子，我覺得後面4條鹿死誰手未可知，但總有一家會成為通道型企業。

先說一個已經比較明顯的例子，阿里的交易平台基礎是淘寶，淘寶也分為基礎標準化服務和增值服務，最核心的業務模式是淘寶免費交易平台，收益來自買家付款到收貨之間的資金時間價值，再配合平台基礎的金融服務（花吧、分期），這構成了淘寶基礎的運營，也就是通道型公司的核心，在這個通道型公司的基礎上，阿里開發了一些增值服務項目，包括資格認證增值服務（天貓）、營銷平台增值服務（直通車、聚划算、鑽展等）、活動策劃增值服務（各類大促）、銷售輔助增值服務（淘寶客）、金融增值服務（各類貸款等）、物流增值服務（菜鳥）。大家注意到這些增值服務很多都很賺錢，所以跟競爭對手幾乎都有重疊，尤其是京東，但最底層核心的東西，就是免費的交易中介這個，沒人跟阿里競爭了，原因是阿里做的最早、最完善、最成熟，他用一個非常低的利潤率把最基礎這個通道型企業運轉起來了後，因為已經低至免費，導致其他競爭對手沒有進來的動力進來後也很難成功。所以大家看到阿里貌似目前在增值領域在和京東一類的競爭，但實際上，有相當多的增值部分阿里未來應該也會下沉為基礎通道型服務甚至免費服務，比如大家注意下企業店這個構想，代表阿里願意給你發資格認證同時不收你扣點，那當前可能阿里只是試點不推廣，一旦天貓和京東加盟競爭到一定程度後，企業店和天貓合二為一，基本的扣點和服務費全免，只收增值服務也並非不可能的事情。

阿里之所以是一家國民企業，很多時候靠的並不是霸權（雖然也很霸道），靠的是他有做通道型企業的自覺性，你看阿里天貓盤子已經那麼大了，居然絲毫沒有放棄C店，還打算推企業店，你就明白，阿里自己很清楚，天貓目前的扣點和服務費也只是過渡期的暴利而已，總有一天會和全淘寶一樣，基礎通道型服務是免費的，所以阿里根本沒有放棄淘寶C店的意思，因為在他眼中，我的通道型的平台最重要，通道型平台就是容納所有可以容納的客戶在我這個通道里經營，至於賺錢還是不賺錢，那是增值業務部需要考慮的事情，我通道型企業核心部分靠貨款收支時間差和基礎金融服務已經可以確保永久性的存續。

再來換小米，全社會能夠搶佔通道型企業機會的人不多了，馬化騰佔據了一個社交關係的核心，阿里佔據了交易平台的核心，甚至阿里還佔據了互聯網金融的核心，甚至阿里還在覬覦物流倉儲的核心，留給其他企業的完整通道已經越來越少了。

我們再來看小米的通道是什麼，首先先看看現階段，你是一個產品為核心的企業，那麼首先你要擺脫阿里這種通道，只能是合作關係不能是依附關係。那現階段還好，有大量的品牌都能做到，小米也不例外，什麼叫擺脫而不依附，簡單一句話說就是——消費者買你是因為你這個品牌你這個產品，而並不介意是在哪個平台買。

這個小米肯定是可以做到的，我們有很多品牌，消費者也不太了解，然後呢，手上有京東白條就看看京東有沒合適的，有花吧額度就去看看天貓有沒合適的，某商品剛好招商信用卡12期免息就考慮下他，之所以呈現這樣的一個姿態，基本說明消費者對於買哪個牌子哪個東西沒有特別的主張，所以消費者受消費習慣影響很大，習慣用淘寶的就在淘寶上找，習慣用京東的就京東找，習慣逛商場的就去逛商場。小米、蘋果這一類品牌是擺脫了平台影響的，是可以把平台提供的服務真的只當作是一種服務來看待的。

其次，走向第二階段，一般包含以下：生產標準化、設計語言系統化標準化、產品互聯互通方式使用方式標準化、銷售模式和渠道標準化、定價利潤生產數量標準化、售後服務標準化。這些小米目前都在一步一步的完成，雖然離最終目標可能還有些距離，但已經是國內這方面做的最好的了。小米在設計、生產上標準化不用說，智能家居系統簡單成本低效率好已經產生了標準化使用場景的效應，小米從眾籌到上線銷售、到貨通知、什麼時候搶購、上架多久開始降價或者一直不降價、大促方式等等都有了成熟體系，好的銷售體系最大的好處是可以給出更好的標準化生產指導，定價售後這些也不多說了。在這個階段呢，小米採用生態鏈企業的方式，加速自己的產品線布局，對於生態鏈企業的觀點，我猜有兩種觀點，一種認為這是小米過渡手段，前期沒那麼多能力做那麼多產品所以一個一個做生態鏈，到小米大了後會一個一個收回去；還有一種觀點，就是我方論點，我認為生態鏈僅僅是一個開始。

阿里說，讓天下沒有難做的生意，小米很可能想說的是，讓天下沒有難做的產品。以後的小米，很可能會接納更多更廣泛的產品合作者，把小米的標準化資源共享給他們，讓他們的產品能夠通過小米的通道型企業迅速成型，迅速成功，小米同時共享利益。

當然，上面這種設想還要走過無數階段，先是小米自家的1分2企業，然後是小米生態鏈，最後才有可能說通道型企業資源全社會共享。但這畢竟是真實方向，你不做，自然有人做，目前看，小米做的可能性最大。

話題越說越大了，回來說說智能家居。其實激活我自己整個智能家居使用的是兩個關鍵產品，萬能遙控器和插座，這兩個產品打通了非小米系產品的邊界，如果沒記錯都是2015年還是2016年推出的產品，最早出的插座居然要配合網關使用，後來這個直接可以用的才對。這兩個東西是剛需，因為我家裡並不是全是小米電器，有了萬能遙控器，我終於可以給各種電器定時、不在家時遙控（最常用的無非是忘記關了和回家前提前打開），最早的米家裡遙控不能分辨空調開機還是關機，按一下看看是開還是關，再按一下看看，但現在更新後有自動場景，可以明確把電源區分為開、和關，這就完美了。萬能遙控器的另一個好處就是把遙控器都收起來了，用手機控制是真的比遙控器方便。插座的作用也非常大，我冬天的時候用它接電暖器，差不多了就自己關了，或者回家前提前開，我用它接床頭檯燈，晚上自動關燈要比自己關舒服。插座能用的地方很多，比如夏天的液體蚊香，你光靠他控制開口量沒意義，有了開關控制他什麼時候開一段時間什麼時候別開才最有效，整個夏天一瓶就足夠了。

時間久了後，當你要買一個體脂稱，肯定買小米的，因為他買回來就進系統了，要買個電視機，那肯定也是小米的，除了智能控制，還能和路由器的自動下載關聯播放，前兩天看到大家都出智能音響，本來根本沒打算買，因為我自己音箱很好，但我看到小米也出了後就毫不猶豫下單了，因為很簡單，他不是音質問題（其實199的小米藍牙音箱是我旅行必帶），這個AI音箱其實就是為了24小時待機響應智能家居APP而來的，怎麼可能不買。

小米智能家居大概會在2018年大放異彩，控制方面，AI音箱是一個好方向，說句話就響應確實是個很炫酷的方式，而且我之所以直接買，原因是這個東西麥克風拾音後，分析準確率和智能都是軟體部分，都是後期會源源不斷升級的，不至於你買的是一代他買的二代他就比你更智能。

目前我覺得會比較精準而又方便的控制途徑，應該是「小米手錶」，或者小米推出米家APP的andriod wear和apple watch版本，要比掏手機去開米家更快捷，也更準確，還低調。

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短期內，小米的經營策略有各種反覆是正常的，比如投巨額廣告費和代言人費，畢竟現在有實力，去別人老家也折騰一番，但小米的核心模式發展我認為會如我所說，標準化的部分繼續標準化直到成為國家級通道平台，非標準化的部分更加輕負擔的展現自己的才能。

小米目前處於最好的階段，這也是一個複雜的階段，因為智能家居的紅利出現，如果利益收穫非常大，也許在一些「既得利益者」的引導下他就走向了保守企業，也許某個異軍突起的產品線，非常暴利，讓他搖擺走向這邊偏重，也許廣告投放和代言人效益非常好，開始還是用整體收益去承擔廣告和代言費，後來就在產品定價里直接加入了這部分成本從而脫離了初衷。

這些事情當然都有可能，但從過去這麼多年小米和雷軍先生的表現來看，我覺得這些可能出現的岔路都不太可能成為主流，小米的核心一定繼續標準化通道化，最多這些岔路成為一個個非標準化的項目，獨立出來。

基本說完後，還要再解釋一個事情，就是關於「黑科技」的思考，在非標準化的當下，去展望未來，一定會受到很多困擾，就好像在曾經所有銀行轉賬要收取1%手續費（50元封頂）的年代，你去展望現在的移動支付移動理財會覺得很不可思議一樣。最早的小米就號稱為發燒而生，這個誤導了很多人，很多人覺得你小米以技術領先立身，現在碰到某品牌，技術比你硬多了，所以小米你完了輸定了。這種觀點根本誤解了小米的商業模式和競爭力。

在面對所謂科技實力這一點上，小米盡可以放開跟人合作，大部分是可以獲得公平定價（現階段甚至可能得到傾斜優惠定價），再加上小米的實力，收購、包銷等等手段都可以用，剩下非常少的一些別人的獨家優勢，比如帶來了一些成本上的差異，也要考慮到銷量本身對於成本的消化能力。因此科技壁壘是不成立的。

這個回答的最後，如果小米如他自己所描述和如我所理解，那我們都應該向這樣有理想的企業致敬。

最後說一句——本人跟小米公司沒有任何關係，我的履歷——陝西安康人，高考考入上海財經大學，畢業就開自己的音樂網站和樂器公司，一直到現在。生活圈僅限自己公司的和幾個關係好的同行朋友公司，老婆家裡人以及同學，宅的不能再宅的人。最最最後，老婆上海人，同財大MBA，買東西很挑剔，但幾年各種產品用下來後，現在凡是小米的產品都能毫不猶豫的欣然接受（自己用蘋果手機但給老爸買小米）。

大家厚愛，一日600贊我也是沒想到，預計這篇回答估計會數千贊，那我也不能太偷懶。預告下：過兩天有時間，我打算在這個回答下補充渠道部分，很多人可能會說渠道（互聯網銷售）的優點，或者OV的線下代理的優勢，具體我的觀點是其實沒有那麼大的差異。具體過兩天說，最後還會談下個人創業如何伴著小米、阿里這樣的通道型公司一起成長的思考。這麼大的話題註定不是一兩句能說清楚，我前面回答也是想了很久，後面要說的也不能輕易敲下來，要考慮清楚才能動筆。

真正的核心，要麼往往隱藏在黑暗中，要麼無處不在

貼文章:

雷軍：小米真正學的是同仁堂、海底撈、沃爾瑪
2014年12月09日
來源：鈦媒體

鈦媒體註：近期，雷軍在聯想內部作了一次演講，雷軍稱，在創辦小米之前，聯想的東西就已經在他的DNA里了。做小米的時候，他真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

我們像同仁堂一樣做產品，貨真價實，有信仰。每個東西都是我自己用過的好東西，如果做得不好，請大家原諒，因為我們也只幹了三年，還需要時間。

這裡爆個料，我們下一代產品還會進一大步。智能手機的競爭，是全球最激烈的競爭，這個難度是蠻高的。我們這個公司總被拿來跟蘋果比，要我每一年都比蘋果好。蘋果6000億美元的市值，假如我比蘋果好，我應該值8000億美元吧，所以我肯定不如蘋果，就不要比了。

我們五年之內，不談超過蘋果。當你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。

第二點，向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。

第三點，向沃爾瑪、Costco這樣的公司學運作效率。我們是電商，是實業的，涉及到實業，我覺得還是效率致勝。當然，提高效率有兩種方式，一種是柳傳志先生講的擰毛巾，我也很認同，不過我用的是另外一種，模式優化——把中間渠道、零售店全部幹掉，少做事，用最聰明的人簡化流程。

以下是演講全文，經鈦媒體編輯：

尊敬的朱立南總裁，尊敬的各位CEO：

非常感謝大家給我這麼一個機會，讓我來分享我的一些想法。

首先我想談談我跟聯想的淵源。

朱立南是我的老領導、老大哥，17年前，他代表聯想集團投資了金山軟體，成為第一大股東，而當時我是金山的CEO。後來我組建的卓越網，也成為君聯投資的第一個案子。所以，我跟聯想的感情是非常深厚的。

我和大家一樣，對我們聯想的大家長柳傳志先生崇拜得不行。我相信大家加入聯想大家庭，也會從這裡面感受到很多東西。聯想這家公司，對我個人成長和發展的幫助是最大的，柳傳志先生也給了我很多人生的啟發。

下面，我想跟大家分享我創辦小米之前的一些思考。

向同仁堂學習：做產品要真材實料，還要有信仰

柳傳志當年推薦過一本書，叫《基業長青》，是關於如何創辦百年企業的。於是我就問自己，怎麼辦一個百年企業呢？我首先想的是，在中國，誰做到了百年。

我第一個想到的是同仁堂。

在研究同仁堂的時候，我發現同仁堂最重要的是其司訓：「品味雖貴必不敢減物力，炮製雖繁必不敢省人工」，意即做產品，材料即便貴也要用最好的，過程雖繁瑣也不能偷懶。換句話說，要真材實料。設想一下，假如大家都這麼做，那我們的社會還會有毒大米、三聚氰胺、霧霾嗎？

但這個事說起來簡單，做起來是很難的。所以同仁堂的老祖宗又講了第二句話：「修合無人見，存心有天知。」你做的一切，只有你自己的良心和老天知道。這一句話，是關於怎麼保證第一句話被執行的。

這讓我很受震動。我就在想，為什麼我們改革開放30多年來，中國在全球的觀念里，就是生產劣質產品的地方呢？有時候大家開玩笑說，我們中國人太聰明。其實就是喜歡走捷徑、喜歡偷工減料，才讓大家有這樣的印象。如果我們想基業長青，那就得真材實料，而要想堅持下去，就要把真材實料變成信仰。

我認為要基業長青，就要做到兩條：第一真材實料，第二對得起良心。

當我想到這兒以後，我又問，有沒有千年企業呢？其實有，宗教。宗教其實就是信仰。所以說不管是多少年，想辦成一個持續永恆的事業，就得有理念，並且要把這種理念變成信仰。

思考過這個以後，我干小米時就想走一條不同的路：我們做產品的材料，要全部用全球最好的。誇張地說，我們「只買貴的，不買對的」，貴的肯定是有道理的。對於一個從零創辦的公司而言，這是非常不容易的，因為這意味著我們的成本比別人高了一大截。但我們還是這樣做了，處理器用高通，屏幕是夏普，最後組裝也找全球最大的平台——富士康。

做到這一點後，我們還有一個問題，就是誰願意和一個初創企業合作呢？原來我以為做手機跟做PC一樣買個元器件就行，後來發現不是，手機裡面絕大部分都是電子元器件，這意味著我們的合作商需要投資研發資源，要承擔巨大的風險。所以每一家供應商在選擇合作夥伴的時候，都異常地小心。

組裝的事，我從第一名談到第四名，都沒有人理我，最後我說服了第五名的英華達，就是英業達集團的子公司。我跟他們南京的總經理談了三次，他覺得我的想法是靠譜的，所以選擇了跟我們賭一把。今天，我們的組裝主要就兩家供應商，英華達和富士康。

我想說的是，一個創業公司從零開始的時候，很多人不相信你能做成。而找手機主要的供應商，我花了大概九個月的時間。想做一個好東西，是很不容易的。

三年前，我們第一款產品做出來時，成本高達2000元人民幣。當時國產手機都是五六百元，兩千元的手機怎麼賣？我們內部完全沒信心。原本我們的定價是1499元，一部手機要賠500元，肯定是不行的。在產品發布的前一周，我想了一個通宵沒睡，第二天晚上，和幾個合伙人一起商量，決定定價1999元。我們要相信，是好的東西就值1999。一周後我們發布了，大獲成功。

我發現我們中國人需要的，首先是好東西，而不僅僅是便宜的東西。如今的中國已經是產品過剩的時代，如果不認認真真地把產品做好，那不就是忽悠嗎？

為了保證做到這一點，小米在創辦初期的一年半里，沒有市場部門，也沒有發過一篇公關稿，並且要求全員保密，甚至不能說這個公司是雷軍做的。

剛開始，我們從擅長的軟體入手，做了基於安卓的MIUI。2010年4月6日，我們創辦了公司，8月16日發布了MIUI第一個版本。產品發布時只有一百個用戶，但是第二周就變成了兩百個，第三周四百個，每個星期翻一番。10月份，我們就被全球的開發者論壇XDA推薦，從國際上火起來，當年就獲得了安卓最佳產品的提名。

所以說，要認真做好產品，要相信口碑，而口碑就是信仰的一部分。

我們的每一款手機，哪怕是只賣599元的紅米4G，也都用國內頂尖的供應商。而且為了把手機做好，我們每年只出一兩款手機。到今天為止，四年半隻做了六款手機。並且我保證，每一款手機都是我自己用過半年一年的。我知道這個手機好在什麼地方，我也知道我的產品不好在什麼地方。

我做了25年技術，如果這個東西我自己都沒用過，我自己都不覺得好，我能夠站在這裡給大家推銷嗎？

小米，是我40歲在財務自由以後創辦的公司。這點最大的優勢就是，我不會為了錢去做什麼事情，這個事情是我喜歡的，我滿意的。所以小米要做的第一件事就是貨真價實。

可能很多人，包括這裡的絕大部分人，以前都是用蘋果三星，但現在我相信，在座的已經有很多人用的是國產手機了。三年前，幾乎沒有用國產手機的，今天，在小米的帶動下，越來越多的國產手機越做越好。

這就是我跟大家分享的第一個故事，同仁堂的故事。

向海底撈學習：口碑源於超預期

我想分享的第二個故事是海底撈。

七八年前，我在機場的書店買了一本書，《海底撈你學不會》，可是看了三四個小時之後，我發現我學會了。我發現海底撈的秘訣其實只有兩個字：口碑。

怎麼能把口碑做好呢？很多人很快就想到了口碑營銷，可是你一旦想到營銷，這件事情就死了，你首先要想，什麼樣的東西才有口碑。

我看完這本書就去了海底撈。跟其他火鍋店一樣，海底撈的環境很嘈雜。但讓我驚訝的是，海底撈的服務員有著發自內心的笑容。

其他的服務型行業，比如民航業，空姐們雖然比海底撈的服務員更漂亮，制服也更好，但是，她們常常是一種皮笑肉不笑的狀態。相比之下，海底撈服務員的笑容真的能夠打動人。

我就問海底撈的服務員：「你當個服務員有啥好笑的呢？」她跟我說：「我40多歲下崗女工，一直找不到工作，結果海底撈錄用了我，七八年前就給我每月四千元的工資，我睡覺做夢都會笑醒。」

我對此很受觸動，海底撈連員工都感動了。所以我決定，小米的客服，在北京首先能比同行平均工資高30%，四千塊錢起，不惜代價，最高能到一萬二。如果我不能對員工好，員工會怎麼對我們的客戶呢？

幾年前，微博上有個段子講得特別好。有個客人在海底撈吃完飯後，想將餐後沒吃完的西瓜打包帶走，海底撈說不行。可是他結完帳時，服務員拎了一個沒有切開的西瓜對他說：「您想打包，我們準備了一個完整的西瓜給您帶走，切開的西瓜帶回去不衛生。」

哇，那一瞬間就把客戶打動了。所以講到這裡，大家知道什麼叫口碑了嗎？

其實後來我還去過帆船酒店，當時我懷著無比崇敬的心情去了迪拜。一進帆船酒店，感覺金碧輝煌，好像真的貼了金子，但現代人的審美不會覺得這是奢華，而是土。

所以我就覺得很失望，這難道是全球最好的酒店嗎？我想是因為我預期太高了。現在回想起來，帆船餐廳好得驚人，但是我的預期如此之高，以至於我真的失望了。

口碑的核心是超越用戶的預期。帆船酒店的服務肯定比海底撈的要好，但是他沒有超越用戶的預期，海底撈破破爛爛的，進去鬧哄哄的，但是包括服務員的笑容在內，很多細節征服了每一個客戶，所以海底撈的口碑是無敵的。

有了這樣無敵的口碑，還需要做廣告嗎？所以小米公司成立初期，我沒有成立市場部，也沒有做公關。剛開始MIUI只有一百個用戶的時候，我要能hold住。

我相信口碑，我認為最好的產品就是營銷，最好的服務就是營銷，好東西大家會心甘情願地幫你推廣。

初期的時候大家不信，我們做MIUI實踐了一把，大獲成功。廣告這東西，一半有效一半無效，但比廣告更有效果的是口碑。

我們為什麼覺得保健品人見人煩，就是因為他們天天吹牛，廣告多得讓人心煩，消費者漸漸不願意相信了。而沒有廣告以後，你會真心真意對待每一個用戶，所做的每件事情都超預期。

比如說我看到一個用戶在微博里投訴「電池用了兩個星期以後充不進去電」，正當我打算回復時，卻發現已經有同事回答了他的問題。第二天我發現這個用戶貼了一條微博，說他「已經收到小米同事免費寄的一個新電池」。

大量製造的工業品不可能不出一點差錯，但用戶投訴時，一般人只會建議返修，而我們的員工卻給他寄了一個新的電池，最後那個用戶是挺感激的。

又比如雙十一，凌晨一點多鐘下的單，第二天早晨六點就送到了。用戶說小米的物流喪心病狂，剛買完幾個小時以後，貨就已經送到了，這個就是一個能夠打動用戶的小細節。

所以我想跟大家談的第二個就是，口碑的核心是超預期，當你去經營口碑時，我相信你的口碑就一定會有提高。

口碑不是新媒體營銷，其本質是認真琢磨產品和服務怎麼能夠打動消費者，我覺得這是關鍵。

這是我參考的第二間公司。

向沃爾瑪、Costco學習：低毛利、高效率是王道

談完同仁堂和海底撈，我要說的第三間公司是沃爾瑪。

52年前，老山姆在家鄉創辦了一個雜貨店。他發現那時美國流通行業的平均毛利率是45%，這其實是很黑的。老山姆就想，我能不能只賺別人一半的錢，只做22%的毛利率呢？天天平價，銷量可以是別人的好幾倍，肯定能掙錢。

所以他就把「天天平價」做成了沃爾瑪創辦的slogan。

但是仔細想想，當別的連鎖店賺45%的時候，只做22%，理論上肯定是不賺錢的，而且虧得很厲害，這是市場競爭的原則。

老山姆琢磨了很久，心想只要便宜一百美元，美國人就會願意開車到十英里以外。所以他就不在市中心辦，而是找了一個舊倉庫，把所有的成本降到最低，就算毛利率只有22%，他也還有幾個點的凈利潤。

結果，沃爾瑪用了三十年就成為世界第一，這就是高效率。

我們的商學院教了一堆錯誤的觀念，包括我們這些投資者們，永遠在問「可不可以有更高的毛利率」。當然可以，騙用戶唄！要麼偷工減料，要麼就漲價，還有別的方式能提高毛利率嗎？

我現在投資，特不喜歡毛利率很高的。中國市場上什麼東西都貴得離譜，稍微好一點的東西就很貴。

三年前，我跟金山的一幫高管去美國。那時我們的CEO張宏江，是從美國回來的，原來微軟的工程院院長。他一下飛機，就租了輛車直奔Costco（好市多，美國最大的連鎖會員制倉儲量販店），後來同行的七八個人也去了，回來以後都很激動。

我感到很奇怪，獵豹移動的傅盛就給我舉例，兩個新秀麗牌子的大箱子，平時在國內大概賣9000多元人民幣，Costco只要150美元，合900元人民幣。

美國的房子、土地、人工什麼的，都貴，但這兩個箱子，價格只有國內的1/10。我們的人民拿著美國1/6、1/10的工資，「享受」著霧霾，卻要付10倍的價錢，這是為什麼？

我後來研究Costco發現，這個公司確實厲害。他們的信條是：所有的東西，定價只有1%~14%的毛利率。

任何東西的定價要超過14%的毛利率，就要經過CEO批准，還要再經過董事會批准，非常麻煩。我看了他們的財報，7%的平均毛利率，在美國做大型連鎖零售，這是不掙錢的。

所以他們通過會員費來盈利，要買東西的必須成為會員。2000多萬的會員，每人一年100美元。Costco的店面大概只有沃爾瑪的1/4，每種東西只有兩三個品牌，都超級好，也超級便宜。結果我們都成了Costco的會員。

所以我想探究的一個問題是，一個公司的毛利率越高，真的越好嗎？毛利率高的公司，效率一定很低的。在低毛利的情況下，怎麼高效率的工作才是厲害的地方。

小米剛開始是零毛利的，依靠大規模的生產，大概能有百分之十幾的毛利率。我們的關鍵在於，把小米的整體運作成本控制在5%以內。前年是4.1％，去年是4.3％，不謙虛地講，我們是全球運作效率最高的公司。

所以我們一定不能雇很多人，一定不能做很多事。我們的哲學是：少就是多，一定要專註。我們的模式太複雜了，簡單就是我們的核心競爭力。我們首先是複雜，然後再把複雜的事情做簡單。

沃爾瑪跟Costco這些零售業給我的經驗就是，低毛利是王道。只有低毛利，才能逼著你提高運作效率。而小米要接近成本來定價，高效率就是王道，沒有高效率，這個公司會賠得一塌糊塗。

我一直在想，做電子商務為什麼損失那麼大，要燒那麼多錢呢？小米也是電子商務，我們還賺錢。我不記得在哪裡看過一句話，說企業不賺錢就是犯罪，企業的社會使命就是要賺錢提高效率。但是類似於亞馬遜的神話，只有貝佐斯做到了，一般人是做不到的。而我們既然不想坑用戶，又要賺錢，就只能用所有的聰明才智來提高效率。

提高效率不等於剋扣員工。小米有7500人，5000人是服務部門，研發運作部門只有2500人，以我們今年預計750億到800億元的營業額來說，我覺得已經是天下無敵了，這需要什麼樣的運作效率呢？

所以，我們雇每一個人的時候，都需要精挑細選。

比如我們的虎哥，Hugo Barra，安卓的產品副總裁，谷歌的全球副總裁。我用了三年多的時間，說服他到小米工作。其實到小米工作容易，因為小米目前形勢比人強，難的是說服他離開矽谷來北京工作。

大家明白，虎哥在矽谷、在谷歌內部，都在一個很好的位置上。他也知道風險，如果小米干砸了，他可能就不能當安卓這個副總裁了，現在安卓已經佔了智能手機全球百分之八九十的市場份額。他本人在矽谷也有巨大的影響力，加入小米時，所有的商業雜誌都是整版的報道。

去年10月份他到北京，上個月在這工作滿一年時，我跟他聊天，他還是覺得，這是個激動人心的事業。

這段時間，新浪的前總編輯陳彤也加入了小米。他離職的時候，火得一塌糊塗，而他加入小米的這件事，熱度也相當於他離職消息的90%。

所以，我們在不惜代價地吸引各方頂級的人才。人，對於我們這樣一個高效率的公司來說，是我們最重要的資產。我們盡量少僱人，對這些人卻有一個要求：前兩三百人，全部十年以上經驗。因為只有這樣的經驗，才能使一個公司高速發展而不翻車。

「創辦小米之前，聯想的東西就已經在我的DNA里了。」

最後整體總結，在創辦小米之前，聯想的東西就已經在我的DNA里了。做小米的時候，我真正學習的是這幾家公司：同仁堂、海底撈、沃爾瑪和Costco。

我們五年之內，不談超過蘋果。當你了解的越多，你敬畏的就越多，但這不意味著我們的市場份額不可能比蘋果大。

第二點，向海底撈學用戶服務，做超預期的口碑。今天的時間很短，就不展開講了。

比如做手機，其實建立全國銷售渠道、旗艦店這些都不需要，把產品做好，開個網站，等用戶上門買，就是最好的模式。小米網，原來叫小米.com，後來國際化，又花了2000多萬元建了http://MI.com，我覺得值。

小米用了大量的模式創新來提高效率，只有這樣，才能使成本大幅度降低。在消費電子行業，從製造成本到零售成本，定倍率基本上是兩到三倍，再加上渠道、零售店利潤，客戶買到東西的價格是製造成本的兩到三倍。

為什麼傳統手機那麼貴？或者說，為什麼傳統的所有服務都那麼貴？效率不夠。中國的電商之所以有這麼快的增長率，主要是我們的傳統商業落後。Costco也全是實體連鎖店，但是高效率。京東的財報顯示，京東自己就花了營業額的10%，如果Costco只要7%，你覺得Costco會受京東影響嗎？我覺得有影響問題也不大。

所以關鍵是怎麼提高效率，電商的核心是效率。這個模式有先進性、優越性，但如果不管理好成本，就很難掙到錢。

這就是我參考過的幾家公司。

互聯網「七字訣」外的真經：群眾路線

最後，我講講互聯網思維。

我談過互聯網七字訣：「專註、極致、口碑、快」，但今天不談這個。互聯網思維里還有很重要的一條——群眾路線，就是「深入群眾，相信群眾，從群眾中來，到群眾中去」，就是互聯網開源社區的模式。互聯網有最低的組織成本，可以讓用戶參與進來。

小米最大的賣點是什麼呢？

我一直有個夢想，做一個好手機，用戶有好的意見，我馬上就能改。所以我設計了這樣的模式：建立小米社區，每天有300萬人訪問，提各種建議。吸納建議後，我們一個星期出一個操作系統新版。這其實是個世界級的難題，因為操作系統比較複雜，尤其要考慮出錯了怎麼辦，可靠性要求很高。

舉例說明一下。比如，不知韓寒還是王洛丹提到，很多粉絲給他們打電話的煩惱，問能不能做個只接通訊錄電話的功能？後來小米就有了這個功能。再如，有一位領導跟我說他的電話要24小時開機，晚上12點一打就睡不好覺。後來，我們就設置了VIP電話，只有VIP能24小時都打得通。

像這樣的功能都是人民群眾發明的，因為我們不在那個場景里，想不到。實際上，小米手機發起了一場群眾運動。

在這點上，其實我們跟iOS是完全不同的設計思想。我們是「易上手」，看起來跟iOS一樣簡單，但是「難精通」，功能非常多，集大成。甚至在設計時，我們有句名言叫「讓用戶有發現的樂趣」。

我對互聯網思維最深的理解，除了七字訣以外，就是群眾路線，即開源社區。互聯網是一種思想，一種先進的生產力和先進的指導思想。如果能把這個模式想透，應用到任何業務里，那個業務都會與眾不同。

今天來主要跟大家分享我做小米的四點思考。小米前面的路還很漫長，我們今年取得了一些成績，主要感謝大家的支持，更多的是我們趕上了智能手機在中國爆發的時間點，所以才會有「飛豬理論」。

但對我們要做的事情來說，小米才剛剛開始。我想把我們按這種哲學做出來的中國產品，帶到全世界，讓全球的每個人，都能享受到來自中國的科技創新樂趣。

我相信未來十年，小米會像70、80年代的索尼帶動整個日本的工業一樣，像90年代、21世紀三星帶動了韓國的工業一樣，帶動中國的工業。

小米的目標，是要成為中國的國民品牌，小米的夢想，終將成為中國的未來。

謝謝大家！

我來給個官方正確答案吧：效率。

小米的核心競爭力，怎麼想都應該是性價比，亦或者說夢想？

其實我最沒弄懂得是，小米費心費力去壓低價格，爭取把某樣東西在該價位所能呈現最好的東西帶給大部分用戶。結果友商嘲諷屌絲、廉價、便宜沒好貨就算了，一些用戶也跟風？我覺得這恐怕不是腦子有問題，屁股是歪的才對。

小米最核心的競爭力是什麼？當然是性價比。

什麼是性價比？性能與價格的比。

每次我跟我別說別拿小米和S8和7S比。很多人嘲諷我洗地，收錢水軍。

但是說實話，你拿一個2499的東西和別人4699以及5K+的東西比，你自己好意思嗎？

小米的競爭力決定了，他就是這個價位的王者。注意，是這個價位。

還記得之前看誰推送的一個文章，

王川說，當時擺在他面前的只有兩個選擇，一是選擇把小米電視4當做PPT電視發布，二是像索尼一樣定價——索尼也有一款4.9mm厚的超薄電視，65英寸的售價29990元，55英寸的售價19990元。
但他認為這不符合小米的價值觀。
為了降低成本、提高良率，這5個月，王川帶著團隊爭分奪秒、高密度地去拜訪供應商，他說他曾經在1個星期，5天跑了8個城市，拜訪了9家供應商，每天半夜一兩點到達酒店，然後第二天早上七八點就出門去見供應商。小米的工程師則在工廠三個月沒能回家。

王川說：「我們做的這些都是為了給用戶省下每一分錢。」

結果呢，一堆人說小米縮水才能便宜。

其實想說的太多，反而不知從何說起。

比如說，我手裡的小米MAX2，,最近降價了，變相降價了99元。但是我覺得依然挺值的，因為他的核心競爭力在這裡，大屏+大電量+便宜。

性價比扔這裡，什麼都能說清楚。

所以啊，競爭力就是團隊+性價比，目的是為了夢想

我覺得是豪華的團隊

一靠譜的團隊，新團隊，大家目標比較一致，對未來的憧憬也比較相同。
二反應迅速，對市場保持敏感。
三用戶參與感強烈，保持了比較健康的回饋迭代開發機制。
四接地氣，善於利用網路進行營銷。
五上下游產業鏈整合能力強，當然是相比於那些什麼大可樂，小辣椒這些，比中華酷聯可能還有差距。
其實核心競爭力就是有著高度參與感的米粉助力開發出來的miui，以及這些米粉帶來的粉絲文化，對於產品來說，就是硬體牛逼，軟體好用，服務還算不錯，造就了現在的小米。當然，這個時代註定會有一家小米產生。

說說MIUI。
毫無疑問，MIUI的成功是多元化的成功，由許嬸帶領的產品團隊，任恬帶領的設計團隊及rigo協助，以及peter、新宇帶領的人數眾多的工程師團隊，在專業上都是相當的靠譜。找到在這三個專業的牛人，其實不難，難的是，讓這些各個專業的牛人協同合作。由於專業背景、語言各不相同，會導致合作的內耗越來越大，很多人、很多公司應該有切身體會。小米也會有，但是相比之下，小得多。

這些人能合作的原因就在於：
1、溝通能力強。尤其許嬸的團隊，眾多活寶。
2、三種角色都能把產品當自己的孩子，有主人翁精神。尤其是工程師團隊。實際工作中，設計與產品的工作產出時間較快，產品獲得的用戶反饋也比較明顯，產品經理、設計師的成就感其實非常容易獲得。開發人員則相反，即使運行的程序看起來一樣，代碼卻可能迭代了多次；持續加班辛辛苦苦開發出來的東西，只不過是實現了設計與產品pdf/psd的計劃藍圖。很多公司的設計師、產品經理都常說，其實這個點子我們早想到了，就是工程師沒有實現出來。唯一的安慰是，薪資水平稍高一點，但也因人而異。小米的工程師文化，來自雷軍的技術背景。做產品，技術是保障。小米的工程師文化不像google、豆瓣那麼強，但也不弱。pm的需求一定要給工程師講明白，否則不開工；這個按鈕的樣式好醜啊，好看嗎，真的好看嗎……好吧先放上去，回頭做個好看的按鈕給我哦。很少有公司的工程師這麼「牛氣」吧。今天周一早上一來，就聽見開發與pm在掰扯，下午這會兒才停止，這在小米是常事。

憑我的想像，很難再組建出來這樣一隻能力強、多專業高度協作的團隊。

小米的價值，在於超脫，是手機公司，電商公司，應用分發公司，遊戲公司，電視公司，閱讀軟體公司，但它又不止於此。

簡單說，以低價硬體切入市場收割用戶，用戶量達到1億、2億、4億以後大力推廣自家軟體。這跟騰訊、360模式並無本質不同。如果有不同，不同在於小米依靠硬體推廣軟體（MIUI及後續應用），騰訊、360靠軟體推廣軟體。騰訊是QQ推QQ遊戲，360是安全衛士推瀏覽器。

盈利方式：硬體（利潤率個位數），硬體周邊產品（充電寶，耳機），軟體（商城，多看）。

這個模式可不可以學？可以學。不過同時具備雷軍這些資源的中國企業，還沒有。騰訊有微信和手機QQ，但這只是手機里的兩個應用，跟MIUI的類操作系統還差點距離；硬體就更不用說了。百度、阿里巴巴同理。

魅族、華為也在發展類MIUI系統，但軟硬體用戶數是量級的差距。

等到小米用戶數真達到1億、2億、4億，把微信、百度地圖、淘寶擠出小米手機，那時BAT才知道鍋兒是鐵倒的。

我來力挺一下@海天涯的答案。真正的答案就蘊含在看似樸實無華的最基本的道理上。

前面幾個高票答案都只是停留在「術」的階段，並沒有領悟到其中的真諦。不了解小米的管理「哲學」（這個詞用的有點大，估計肯定會被人噴的，但是實在找不到更合適的字眼），即使你們研究的再明白，也無法複製小米的成功。

小米的成功故事只能發生在中國。雷軍說，做事情要像同仁堂一樣搞真材實料，是因為現在的中國到處是假貨橫行，偷工減料；雷軍說，要給顧客提供超出預期的服務，是因為中國大地上到處是滿嘴裡跑火車的人，如果你能得到他們承諾的十分之一都會覺得心滿意足。所以即便是雷軍並沒有提供出超越國外同行的產品，但和其他國內廠商比起來已經超出國人的預期了。

雷軍說，要提高企業的運作效率，互聯網，電商不過是一個工具而已。真實的中國流通領域甚至經濟環境都是效率低的驚人。

只有這樣一個惡劣的經濟環境才能造就出阿里、小米這樣的企業。馬云為大大小小的商販們打造了一個高效率的平台，這就是阿里巴巴今天崛起的根本原因。雷軍也是用一種高效率的硬體製造模式，顛覆了傳統硬體企業的認知，學會了沃爾瑪，costco的低毛率經營理念，運用了成熟的互聯網營銷模式，消滅了中間環節，使企業在夾縫中求得生存。

其實，只要小米能生存下來就是一種成功。因為此時已再也無人能撼動它的地位。

小米其實就是硬體製造領域裡的「沃爾瑪」，利用它極高的運作效率，把其他硬體廠商殺「頭破血流」。

顫抖吧！

小米最值得買的東西是什麼？ - 阿蘇Zang 的回答

這是我在相關問題的回答，如下：

小米的核心競爭力，恰恰是免費的

===============所以我是一條分割線咯？================

這幾年，互聯網在中國風生水起，小米靠著所謂「互聯網思維」的飛速發展，著實是讓那些依託硬體製造的傳統廠商羨慕外加嫉妒。硬體市場發展到如今，凡是小米所涉及的領域，都會或者即將會給這個領域帶來翻天覆地的變化。

這個變化最初表現為：價格極低，幾乎貼近成本；做工極致，硬體配置發燒。

小米為什麼有膽量賣如此低的價格？在面臨同行絞殺唾棄的同時也會面臨虧損倒閉的風險。

因為小米的盈利點不在硬體。

小米最初的創立只有一個產品——MIUI

曾記，MIUI創立元年，小米打著「最適合國人的手機ROM」的旗幟，高舉愛國主義大旗，從用戶體驗下手，戳中了萬千搞基（劃掉）機愛好者的G點。小米說：要極致，於是，MIUI橫空出世。

此後雷軍提出的「鐵人三項」——MIUI，米聊，小米手機。先不論他們現狀如何，從創立之初就可以看到，米聊和小米手機都是為MIUI服務的，小米手機依靠低價擴大MIUI用戶量，米聊依靠便捷聊天增加MIUI用戶粘性。

發展至今，小米手機，小米電視，小米手環…都是為了MIUI服務的。

而如今，能吸引用戶購買的最大因素可能是硬體的低價，但能鼓勵用戶使用下去，甚至離不開小米所給你的用戶體驗的，是MIUI

而事實就是，MIUI確實給了我們完善的，友好的交互體驗。這才是小米最有價值的東西，硬體產品無論多便宜，甚至直接按照成本價來賣：你發布會第二天購買，他的硬體成本已經降低了（1/18*30）*發布會當天成本價*1/2；你發布會第二天購買，處於測試階段的硬體設備的瑕疵也會影響他的價值。而MIUI，在每台設備上的表現都是一樣的（硬體問題的不適配不列在內），更重要的是，MIUI完善的體驗（如完整的雲服務，交互的便利性等等）價值遠遠超過硬體設備所帶來的價值。

而有趣的是，MIUI恰恰是免費的。

蓋茨說，未來的世界是屬於物聯網的。所以，我才剛剛講到一半。

當那些傳統硬體製造商下定決心，想要跟小米手機決一死戰的時候，他們還是敗了。他們疑惑：我明明比他顏值高，比他硬體好，比他粗比他大，為什麼還是輸了？

這時的小米還在不停地向前狂奔，沒時間回頭，心裡默念一句：傻逼。

是啊，他們輸了，就輸在他們不是小米。

先別打我，等我把話說完。

他們不是小米，所以他們沒有MIUI；他們不是小米，所以他們沒有小米的精力在整個產品的生產周期都堅持每周一次大保健；他們不是小米，所以他們的大保健服務體驗更是差於小米。

試想，你明天晚上想去大保健，你打開小米手機，他剛好告訴你按照習慣你該去大保健了，你點擊確定，他幫你預定了你常光顧的VIP包房的小菊，一個名為」明天晚上9點去小米大保健「的任務被添加。晚上他提醒你早點睡覺以應對明天的」挑戰「，並幫你訂了鬧鐘。今晚，你的空調被他調的稍微低了一點。

一夜無夢。鬧鐘響起。他幫你開燈，叫醒機器人做早飯，放水等你洗澡。晚上7點提醒你該去大保健了，已經幫你叫好了車。你欣喜。

事後，小菊揮舞著芊芊玉手讓你下次再來，路過門口，你的小米手環已經幫你自動支付這次的服務費。

你到家，一切都已準備好。你拿起筆，在一卷牛皮紙上寫到：小米的核心競爭力，是完整的生態系統。

更有趣的是，他是免費的，想體驗卻不得不花錢。

忍不住了。幾次看小米問題都是各種神話，一些看起來很虛的詞。。實在是受不了。。最近小米動作有點多，進軍了智能家居，就有各種說小米多神，我去，你兩年前說我佩服你，現在說有點。。我想到了雕鳳凰那篇文章。。小米會成為一個偉大的公司嗎？ - 趙剛-零零發的回答
這次超長文，先寫一部分，可視為挖坑。
首先我們看到的小米不能視為一個整體，而要視為一個團體。因為我們熟知的小米手環，小米移動電源，小米耳機等製造公司本不屬於小米，而且小米投資的公司，製造出的產品，貼上小米的品牌，借用小米的營銷渠道和銷售渠道。
小米的核心競爭力，要知道這點，也只能從小米本身掌握的東西來尋找。但是我並不想一開始寫這些，我就先說你們所謂的多維度吧。
我們從耳機聊起，小米耳機素質怎麼樣？說實話，小米99元耳機性價比還是挺高的，第二，你能列舉出百元有什麼?好像沒啥靠譜的，這個價位靠譜的要往上靠，比如說cx200，mx360，ATH-J100IS，k321。。要不是就是潛水專家79，earpods，這種。
如果我給別人推薦的話，如果預算在一百，他不願意加錢，99元小米耳機妥妥的。。
按照他們說的多維打擊，耳機銷量那麼高，是因為叫小米，因為有MIUI，因為是小米網賣的，因為他們準備買小米手機，一看，小米耳機肯定買了。
那請問，小米為什麼要投資公司，自己找幾個人做個耳機沒問題？小米耳機能做到現在這個競爭力嗎？而且其他廠商也能做啊，附帶一個就行了，為什麼小米耳機能做到爆款？
小米移動電源，小米手環也是。做到爆款的原因是因為在小米的生態圈，那為什麼在哪個價位的競爭力非常之高，產品做的很好？有生態圈為什麼要做得那麼好，價格定的那麼低呢？
所謂的多維度，生態圈，看起來這麼神的話語，簡單粗暴來說，互惠互利而已。
小米握有流量，擁有資金，被投資的團隊靠譜，能做出不錯的產品，就這麼簡單。。
可以理解為騰訊，騰訊做一個遊戲，一般般，但是可以獲得很多流量，用戶很容易幾百萬。
但是他們的劣勢，小米想把產品，比如說耳機，提升到三四百，遇到核心用戶，銷量也不會那麼好吧，就像你讓騰訊去做深度手游或者mmorpg，也做得不太好吧。
折騰自己的事情去了，明天更。。

小米的核心競爭力在於，它不講競爭力！

你跟我講大牌？我跟你講價格！參考米1賣1999。
你跟我講價格？我跟你講系統！參考MIUI先於手機。
你跟我講系統？我跟你講服務！參考MIUI快速功能更迭。
你跟我講服務？我跟你講整合！參考雷軍系資源、老沉的10億。
你跟我講整合？我跟你講浮雲！參考金山雲，小米雲，核心是留住用戶。
你跟我講浮雲？我跟你講配件！參考小米手環、插座、電源、血壓儀……
你跟我講配件？我跟你講大件！參考小米電視、路由器、空氣凈化器……
你跟我講大件？我跟你講用戶！參考小米投資美的。，憑的是用戶和入口。
你跟我講用戶？我跟你講粘性！參考友盟、百度指數、腦殘粉！
你跟我講粘性？我跟你講……(咦怎麼沒人了？)

並非抖機靈，初步來看，小米的競爭力在於降維打擊！

小米的道：用移動互聯網改變生活。
小米的法：取道硬體，服務軟體，掌握用戶數據。
小米的術：硬體和傳統硬體廠商打，軟體和國內資源聯合。用硬體圈軟體，用軟體套硬體。用軟硬體留住用戶，用用戶去做更多。

所以跟小米戰鬥的廠商，打到它的腳，它抬起腿踩你。打到它的腿，它伸出手揍你。手腳並用纏住它，它張開嘴咬你……
一個維度陷入競爭，就用其他維度去解救。所有維度陷入競爭，它已經提前開闢新的維度！暫時沒有一個廠商能全維度遏制住小米，小米就會用它多餘的維度跳出來，越跳越高。

然而競爭力是相對而言的，沒有對手也就沒有競爭。三維生物為什麼要和二維生物去競爭？四維生物又看不上我們人類。
哪怕是雷軍，四年前也想不到小米會發展如此之快，所以小米一直在調整，一直在超越自己，試圖去發現更多的維度。

所以從維度來講，對手永遠打不到全維度的小米，那就無從談起什麼競爭力了。

雷軍

是《are you ok?》
雷總一天不退出音樂界，小米一天不倒

產品的方法論和能把方法論執行的人

帶給用戶的極大參與感。

是雷軍和他的米粉

便宜的沒他好
好的沒他便宜
預算不高的話，一部能用夠用好用的手機它是稱職的，無奈好多手機都不稱職，於是他成功了。

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