大公司為什麼總是推出同質化的產品？

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如百度推出百度瀏覽器
百度推出百度影音播放器
等等，這些產品明顯模仿現有產品，這些大公司還為什麼要在這些產品上浪費人力物力財力呢？目的何在

從外因看，
1. 制高點。分析已經蠻到位，不過網頁應用和軟體應用的界限可以非常模糊，尤其是在平台眾多的年代。而制高點不是地形圖，會跟用戶習慣、產業生態環境比較緊密關聯，天朝和牆外很不一樣。簡單說，制高點會隨著時代不斷轉化的，比如早年IE瀏覽器是制高點，toolbar就是必爭地，百度那時跟隨著google toolbar策略不斷發力，卻很少思考要做個瀏覽器來著。

2. 流量控制。每家大公司都有核心業務，都有他的發展階段。當他沒穩的時候，他關注點都在直接競爭對手身上，如果谷歌不是那麼「意氣用事」，360瀏覽器不是那麼霸氣，百度這兩年也不可能考慮什麼客戶端策略吧。
流量來源分布的合理性，對於騰訊以外的互聯網公司，一直是最關鍵的問題之一，當早前聯盟、入口都戰局紛亂的時候，自己必須要考慮多處突圍了。客戶端矩陣產生的流量和安全效應對於長治久安都是不錯的選擇。但客戶端確實需要更大研發投入，沒點財力、沒電耐心是不行的。

從內因看，
1. 增長點。一方面是有閑錢、閑團隊，一方面渴求高速增長。有了新的產品線，才有新的組織架構的可能，內部能剝離出來，業務也有更好的拓展性。產品生命曲線是一個交錯、相互投資的過程，這都是投資的基本原理，看500強的研發投入比例也可窺見一斑。這點，國內做好的，不多。

2. 搶佔市場份額。同質化，只是是一個感性的體會，不太準確。產品能在市場長期存活下來，一定有其差異性，甚至他覆蓋的渠道不同，也是差異。我們在大超市的零食櫃檯，能看到多少種「同質」的產品，為什麼還有那麼多存在？為什麼王老吉出來之後，那麼多涼茶都開始拚命在CCAV上投廣告？越是成熟的市場，進入者就越多，直到這個細分領域格局足夠穩定。但新的引爆點會隨著一代一代新人、新氣象不斷出來，總在變。革。

我們想像一個線性的城市,上面均勻地分布著住戶（消費者）。城市裡有兩家同為行業巨頭的餐廳M和K（你們懂得）。我是一個理性的消費者，對於我來說，M和K味道和價格都差不多，但是我每次外出吃飯總是選擇K，這是為什麼呢？

----------M------------------K-------我家----------

所以離顧客的距離是餐飲業（更多是平價餐飲和快餐吧）一個很重要的因素。
那麼根據第一個圖例，我們可以發現，如果K把自己的店面往左移一點，那麼他可以捕獲到更多的客戶（因為在K右邊的住戶相比M仍然離K更近一點，而一部分原先是M的客戶由於K的左遷就會選擇K）。
同理，M也可以往右移動來捕獲更多曾經是K的顧客。
所以，最終的結果會是它們緊貼在線性城市的中心。

-------------------------MK-------我家-------------

這樣它們就能一人獲取一半的用戶，而不管任意一方再如何遷移，也不能再佔到更多的便宜，這就是一個納什均衡。
這種通過同質化而來爭搶佔有率的現象在現實中有很多案例，並且在高緯度條件下仍具有一定效力。例如可口可樂和百事可樂（把二維城市中的道路想像成酸甜度和碳酸含量），選舉（政客的政治傾向在選舉階段都會朝中間靠攏，此時線性城市中的道路是公民的價值觀）。我記得當時聽課的時候教授拿高檔轎車也舉了例，但我對這個不是很了解，感興趣地可以自行研究。

而這種同質化的策略也不是萬能的。

作為理性消費者的話，現在去M和K的距離一樣了，因此我一半時間去M一半時間去K，直到：
某一家降價。

由於產品同質化後，商家的競爭手段就被局限於價格戰了，此時各方的利潤都會大幅下降（比如說在最初M和K都未遷移的情況下，K漲價了5元錢，但是我仍然會選擇去K，因為去M的路費貴了10元。這就是差異化帶來的利益）。百事和可口一萬年不漲價，我想一部分原因也和他們的同質化有關係（完全價格競爭）。

而如果產品差異化，甚至兩極化（比如K在最右邊，M在最左邊），那兩位商家都可以提高自己的定價而不擔心過多消費者被對方搶走

根據這種模型我們可以得出一個結論：
同質化搶份額，
差異化割利潤。

對於大公司來說，保持自己的份額和壟斷地位，才是最最最核心的目標（壟斷了市場想幹嘛就幹嘛對吧，呵呵）。

還有一個例子：

在一場帆船比賽中風速是一個很重要的因素。而一個賽場上的幾條賽道的風速會有一些小差別。比賽開始一段時間後，各個選手的排名已可以被識別。此時，落後的選手（創業公司）的最佳策略為換道去一個自認為風速更快的賽道以求超過領跑的選手。那麼領跑的選手（大公司）的最佳策略為模仿落後選手的選擇（無論他選擇的賽道是不是擁有更高的風速！），因為這樣領跑選手可以100%保證自己不被後來者超越。

另一個結論：
只有小公司才費盡心思搞差異化，大公司看心情就好。
：）

這些產品無不體現出對於制高點的控制思維，只有佔據了制高點，才可以為公司的長期發展奠定良好的基礎。

制高點的順序如下：
操作系統 &> 安全軟體 &> 軟體商店 &> 瀏覽器 &> 各種應用軟體（影音工具、輸入法） &> 網頁應用（搜索、購物、新聞、SNS、微博等）

從360的發展軌跡可以看出，佔據了安全的制高點加上軟體商店的執行，可以迅速的將瀏覽器提升到很高的佔有率（遨遊短時間內被擊敗是一個很慘痛的案例），有了瀏覽器的制高點，360網址導航就會迅速追趕hao123。所以任何一家互聯網巨頭都要搶佔至高點，不能任由競爭對手從上向下進行攻擊。

看過的一本關於博弈論的書解釋過這個問題。創新是有風險的，但是對小公司來說，如果做和大公司一樣的事情，無疑是死路一條，所以他們必須冒險，創新，這樣才有活下去的可能；而大公司則不同，按部就班的做事情，維持舊有的客戶，也能活得好好的。而且當市場上有什麼東西有成功的苗頭時，大公司有財力和人力來跟進做同樣的東西，做一個已經被證明的東西，風險自然很低，而且大公司也有可能比小公司做的好，因為他有錢又有人。所以大公司傾向於跟進而不是創新，所以他們經常推出同質化的產品

明白啥叫，走別人的路讓別人無路可走么

因為自身的發展已經出現瓶頸，或者說是自有產品市場空間已經穩定，如果各守本份，公司的發展從何而來？所以，為避免創造新產品所帶來的風險，重複現有的產品也是比較好的方式。

其實道理很簡單：大公司不想創新，創新風險太大。
你所說的同質產品，已經被證明可以被市場認可，可以迅速網羅用戶、爭奪市場。而且現有人才一大把抓。開發、推廣起來風險可控。
企業做大了，風險永遠是第一考慮要素，小公司可以不關注風險。

@李延偉,Hans 都提到了制高點的說法，挺贊同的。但是覺得是否可以換一個叫法「觸點」是否更合適？為的是把握住用戶可能出現和使用的地點和工具。例如：一開始大家都做門戶；然後隨著使用搜索引擎的習慣就去爭奪這塊市場，然後是SNS；360的安全系統可能一開始能夠抓住一些用戶，但是更多是因為覺得其軟體商店（PC裝完操作系統後得去裝軟體這個觸點）。
回答樓主的問題：（主要）觸點隨著發展而不斷在變化，大公司在資金允許的情況下不希望自己忽略了可能發力的觸點，故採取跟進的策略（保持一定的市場份額）

大公司有更豐富的資源、更多的資金和更好的耐心來打造產品。所以，如果發現一個很好的點子，並且國內已有叫座的旗頭產品時，大公司一定會跟進。有兩個好處：
1. 類似騰訊模式，只做老二或老三是最輕鬆的賺錢方式。要知道，在行業內做老大代價是很大的，你又要研發又要承受各種風險或輿論。
2. 由於手握大量用戶，可以快速推送佔領市場，積累用戶的起點會比較高。

在中國，有兩大原因限制了創新：1.體制本身有過多的束縛——例如審查，飯否就是先例；2. 法制的不健全導致不僅僅軟體可以盜版，各種應用可以肆無忌慘的盜版，甚至連UI都盜過去，有技術有資金的大公司可以無所忌諱的快速copy任何新東西，導致創新者太容易成為先烈。這樣形成的噁心循環使大家都傾向於走一條安全的路——模仿已經成功的案例。

這應該是一個多緯度的競爭策略。
1.市場始終擺在那裡，具體市場有多大，是看各個平台用戶的使用習慣。任何一個平台的用戶都有忠實度，所以各大平台在不斷推出新的應用，不斷滿足現有用戶的潛在需求，同時通過傳播效應獲取其他平台的用戶。理論上來說每一個市場都是無限大的，你能做的就是在市場變大的時候盡量獲取多的市場份額。
2.滿足平台的多元化需求，其實在互聯網領域貌似沒有短板效應，反而最短的那塊板很可能是你最快的增長點。
3.人才戰略。
4.不能輸氣勢，你有的我也要有！

為什麼所有的大飯店都要做同質化的菜呢？比如都做牛排、羊排？

你不前進，別人就在前進，而創新又不是一蹴而就，為了更好的佔領市場，最後剩下的就是抄襲，既然抄襲難免就撞衫，撞多了同質化就出現了。

我覺得制高點的理論說的很對

之前被一個傻逼盜號贊了這個問題

從員工的角度, 考核放在那裡, 做同質化的產品風險低, 結果可預測
從公司的角度, 某些優秀的產品有可能侵蝕自己的用戶群, 需要同類產品防止用戶流失

布局吧，越接近技術的底層或者行業的上游，其控制力越強。

他們有實力也有精力拓展自己的產品鏈，相比其它公司開發新的產品，他們的推廣成本低得多，中國企業一向追求多元化，讓自己在各種競爭下力於不敗之地。

參考下包括google和微軟等公司的收購可知：
1.這不是純粹的產品策略，首選是商業策略，加強該品牌產品的多緯度覆蓋，擴展盈利渠道。
2.就產品線來說，豐富產品線及加強關聯應用，提高產品粘度。
3.改變品牌固化認識，順應軟體互聯網化，有利於多元化戰略

ps，關於上述「制高點」的看法，不敢恭維，按此邏輯，貌似360、騰訊做的大多是高層面的安全應用，而google，facebook做的大多是低層面的網頁應用。

被動型的防守策略。滿足自己平台上用戶的需求，免得被競爭對手搶走客戶。做了不一定賺錢，不做一定虧錢。
還有一種是前人驗證成功的跟進策略，探索成本低，效仿快。此類主要依託較強的運營能力和存量客戶群。屬於戰略布局

沒有人會希望將可得的市場拱手相讓或者「就手旁觀」，尤其那些有資金、有技術的大灰熊。

這個很好理解，哥有用戶哥啥也不怕，投資人的錢哥想往哪裡花就往哪裡花，啥產品哥都去嘗試一下。很多創業者一開始堅持的夢想，有了資本以後，到最後變的支離破碎了。你還記得你當初的夢想，還在堅持它嗎？

防守型策略。有些公司會變態的推出一些應用，並不一定要贏，但要搞亂競爭對手的戰略部署。純粹是攪局的。
補充我一個朋友的看法，對於那些有非常牛叉的人，先用高薪把你引誘過來，然後就放在這個部門，目的就是為了這個人不被競爭對手挖走。