不是領導時該如何管理員工？
在公司不是領導"但要負責一個項目的管理"總覺得管理得名不正言不順"尤其是主管不在的時候"搞得不尷不尬的
好好答答這個，
僅限知乎，請勿轉載。（尤其是微博）
作為一個項目經理，我每天的工作就是「管理」各個國家各個職能部門各種級別的人組成的團隊（不乏級別高過我的）。所以應該可以給題主提供點經驗。(我用5E模型來作答）
首先，我認為正三觀最重要。我上面那句話之所以用引號圈管理就是因為，你的目標不應該是管理團隊成員，而應該是和團隊的所有成員共同合作完成整個項目。
- 咱們來說具體的，第一個，envision。你要想明白整個項目的目標（scope），然後在裡面找出最核心的目標。例如有的項目是時間（越快越好，花多少錢無所謂），有的項目是錢（做慢點沒關係，但是要花最少的錢）。可以通過跟你的項目sponsor聊一聊聊出這些信息。接著，你要讓整個團隊明白我們的目標，開個動員大會，讓大家目標一致。（當然，和團隊溝通的時候可以有選擇性的，例如我有個項目實際上在全球列表裡面優先順序不高，這點我當然不會告訴團隊咯。^^)
- 第二個engage。現在你要做的就是把團隊成員綁到自己的船上。你需要去了解團隊里每個成員的核心KPI，也就是他們於這個項目的需求是什麼，做這個項目可以給他們帶來什麼。如果這個項目沒被囊括在這個成員的工作評價 list 裡面，你需要去找他的老闆溝通。根據我的經驗，90%的出工不出力都因為你的項目根本不會對這個成員的KPI有幫助。如果對方的老闆也認為這個項目不重要，那就繼續escalate，讓你的老闆出面幫忙，或者乾脆換人。當然，還有最後一招，感情投資，請那個成員吃飯，利用感情讓他幫你做好這個項目。
- 上面兩點做好做好了，相信我，70%-80%的可能性，你已經能夠成功「管理」團隊並且讓項目運轉順利了。接下來就是一些項目執行過程中的點。Energize，說白了就是做好團隊的拉拉隊長。例如過了一個milestone請大家吃個飯，抓緊任何一個機會寫信誇一誇團隊的某個成員或者整個team（可以寫感謝信給成員的老闆並且CC他）。多說點最後這個，夸人這招老美很喜歡用，我發現這還真是中美文化的一個差異。中國人喜歡批評，模式是事情你本來就應該做好，所以做好了是應該，做不好我就要批評。美國人是你做好了就是表揚，做差了沒關係。我覺得美國人這個方式團隊成員更受用，所以強烈建議你多表揚少批評或者勿批評。
- Enable, 如果成員中有人確實不能完成任務，你該怎麼辦。大概兩個方面，一是能力上確實還不夠，另一個是對方可能時間不夠，已經overload了。關於第一個，我以前有個答案說過，我喜歡團隊裡面配新手（別超過20%），很多好處。那麼面對新手，不要厭煩，他往往會給你提供團隊必須的活力，你要做的就是提供給他可以習得能力的機會（幫他找個coach之類的）還有，多點耐心多點關注。關於第二個，我還是會建議你跟他和他的老闆聊一聊，畢竟這個項目已經寫進了他的KPI，他需要完成好這個任務。爭取讓他的老闆幫他拿出一些任務給別人或者其他的解決方式。
- Execute，執行吧！這裡不用多說廢話了，體現你和你的團隊執行力的時候到了。建議給你一些我用過好的工具：
- Team charter: 項目開始之前，一定記得開個項目會，把所有重要的信息，例如項目scope，時間表，每個人的職責，任務分配等等等寫下來，記錄下來，讓每個人都簽名。以後的任何時間，這都是作為項目經理的你最好的法寶。
- Schedule：這個不用多說了，時間表最重要。小tips：一記得要給團隊留buffer，不要自己玩死自己；二記得你可以有兩份，一份團隊內部用的緊一點的時間表，一份給老闆sponsor們看的有buffer的時間表；三記得項目初期一定要找所有人一起review，最好找個有經驗的PM也幫你看下，別自己拍腦袋想當然。
- Meeting：一定要開定期項目會（每周一次或者每兩周一次），即使這次沒話題也盡量不要取消，讓大家養成來開會的習慣。時間不要長，爭取半小時以內，效率很重要。會前發agenda讓大家有備而來，會後發minute讓大家知道記錄下來的to do list。
- 1 V 1 talking：開始和團隊合作之前，和每個人約一次1v1的聊天，一是大家互相明確目的和需求，二是作必要的情感投資，這樣人家才願意全情投入甚至有些時候接一些本來自己工作之外的活來幫你。
項目管理是個管理時間，錢和人（資源）的學問，而最重要的是管理人（資源）。這門學問同樣可以投射在生活中的方方面面。小到裝修房子，組織春遊，減肥健身，大到管理公司，人生規劃。
在這其中的任何一個時候，你總會碰到各種各樣的人，有些比你社會level高，有些比你低。但是相信我，最低效的管理方式一定就是單純的用級別去壓人。找到對方的根本需求，利用各種方法激勵對方主動的去幫助你，這才是最高效的管理方法，無論對項目，還是對生活。
以上。如果是外企，參考鄭磊的答案。
如果是私企，得分情況。
給予授權，那麼你就領導。按領導的方式做。
如果上級就是會議上隨口一說，然後不管不問，那就按員工的方式做。做好自己分內的事，其他同事的工作做好進度記錄就行了。當然，如果想要表現一個領導的潛質，作為以後晉陞的台階，也可以把自己當領導，分配，指揮，調度，煞有介事。兩種方式都有得有失，結果都難預料。
對臨時領導的角色，我一般定位自己為員工的角色，把它看成領導去器重。僅此而已。所以，能做的多做點。團隊裡面的同事，只給建議不給壓力。為了項目整體進度，甚至可以代勞部分工作。總的來說，不會為了項目得罪同事，也不會為了同事黃了整個項目。這樣，累的可能就是自己了。
一般的做法是 你把該計劃的計劃好，該分配的分配好，讓領導來發布、推動，效果會比你直接去落實好一些。
另外，不管是不是領導，都有一種被稱作為 自己人的東西。 如果這個團隊中有很多「自己人」，那麼你是不是會覺得很好管理了呢？ 既然這樣，讓團隊的大部分人都變成自己人，那麼就成功了不要想著「管理」
做好交流和服務，將心比心
自然而然就會「管理」好員工
論不同時代的員工：
70後，任勞任怨，機械人；
80後，思維突進，反抗意識強烈「你要是搞不定我這梁子可就結下了」；
90後，有獨立的三觀，領導算個屁啊"恩~我們是朋友嘛，可以幫你個忙"；
1、公司授權則以身作則
2、公司未授權則以情動人。
留坑後補
轉變思路：不要去管理，而是引導。再順帶考核。
如果沒有職位和權力卻被安排管人，那麼請向公司要求名份。子曰：名不正則言不順，言不順則事不成
的確，因為你不處於領導者的職位，同樣的話說出來，力度自然不夠。所以事先對團隊成員的消極反應有一個預判。然後，在交代任務的時候，簡明地說明原因，即你為什麼負責這個項目的管理，從而能夠在一定程度上得到團隊成員的理解和支持。這裡需要注意的幾點是：1，對團隊成員的目標要明確，讓他們明白你希望他們具體做什麼，要達到什麼效果；2，自己要以身作則，你要做到一些事情。3，旁敲側擊地告訴他們他們為什麼要做這件事，即要對他們進行一定的激勵。最後說句題外話，不知道在哪裡看過，管理人，無非就是兩個，「獎勵」和「懲罰」，對一個時間區間不長的項目來說，如果本身不是單位的主管，這個時候更需要平時人脈的積累，也就是give and take吧。
試著從項目經理可使用的權力角度來回答一下，看是否能幫到你一點。
原則上說，項目經理可以有五種權力可用：正式權力，獎勵權力，處罰權力，專家權力和參照權力。
從你的問題看，你認為自己不是領導還管項目，覺得自己連基本的正式權力都沒有。其實，管好項目需要會使用五種權力呢正式權力只是其中之一而已，在世上很難找到人告訴你說他正式得到的授權夠用，大家做事時都覺得自己權力不夠，但是畢竟還是有很多人真的把項目管得非常好的，這才體現能力水平呢。更何況從你的描述看，你並不是沒有正式權力，說了讓你管項目自然你就已經擁有了正式權力了，只是你不能總拿著正式權力當尚方寶劍天天招搖過市而已。正式權力有，就已經夠了。
重點是你得利用這點正式權力好好用好其他權力，那才有用呢！別說獎懲權力沒有哈，沒讓你發錢罰錢，可是你還有鼓勵讚揚和批評的權力啊，夠了！只是多夸人少批評打擊人就好，讓別人知道你看到了他的努力和能力，也願意把他們的好說給領導聽日後成為他們升職加薪的客觀依據和主觀參照，比給你權力發錢罰錢結果可能分贓不均怨聲載道好多了，現在人家沒機會可以不怪你，是你建議領導沒採納；有機會感謝你，是你幫忙加過力好使。你要真的有權做還不均呢？全你的錯！坦白說誰分都難免有抱怨，永遠沒有大家都滿意的。
至於專家權力你得慢慢積累，到有專長某些方面真的讓大家心服口服時，不用授權誰都願意按你想法做，知道那樣拿腳想都知道對，你就什麼壓根不用抱怨是不是領導了。沒到那程度前，多學習，謹慎決策，盡量做出的決策絕大多數都是對的靠譜的說得通說得過的，少說自己也沒把握的東西，讓大家對你說的東西逐漸有信任感，至少願意考慮一下去做。當然，不必那麼孤單，你不是專家，可以借鑒夠得到的專家，多聽聽看看多請教多搜搜，現在學習的方式可以很多。
這幾個權力相對慢點，最快的就是參照權力了。攢點人品，個人魅力，多幫助別人賺點人氣，讓人家願意至少是不好意思不幫你；多去請教領導，走近點了解透領導意圖，別做太過到脫離群眾的程度但可以適當創造點狐假虎威的效果，從領導處出來說的，除了你誰分得清是你的要求還是領導的？只是小心別真的與領導意圖不同哈，那就知道得太准了，就真的災難了。
大概就說這些吧，最後跟你說你現在不是領導想像著要是領導的話就好乾了，其實，真是領導只拿著領導身份也一樣幹不成什麼事！比爾蓋茨夠領導吧，他也說沒法只是憑他總裁身份讓任何人聽他的。
我是渣渣，幾個意見，題主隨便看看
第一，態度。前面有人說過了，就是不抱著管理別人的心思，而是一種合作的態度，對別人的一切指手畫腳（請允許我這麼說）都從推進項目成功的角度出發。這麼想的話，儘管你不是領導，你做的一切都名正言順順理成章了，哦耶～那麼不聽指揮的人都是不能從集體利益考慮的害蟲，哦耶～當然啦，自己是要身先士卒鞠躬盡瘁的給團隊成員樹立個好榜樣，這樣大家不好好工作都覺得不好意思啦，哦耶～
第二，利用科學的項目管理方法。例如合理的估算，周詳的項目進度計劃，定期的項目管理會議，與項目進展報告（讓團隊成員在會議上彙報近一周工作完成情況並在會後把結果郵件給boss這樣自然就有威懾力啦～）還有合理的需求管理變更管理風險管理能從比一般員工更高的角度思考問題進行根因分析推動整個團隊更高效工作巴拉巴拉，做一個有專業素養的項目經理
第三，好好利用第三方。一般大點的公司會有qa對項目進行審計，審計報告包含項目的一些度量數據，比如進度偏差、評審效率、缺陷密度涉及硬體還有改版次數、一通率等等等，還有項目不符合規範的一些問題。可以好好利用一下，可以給成員展示下就說你看別人都說我們項目這不好那不好啦所以大家要改改啦巴拉巴拉
總之一句話，不是領導就不好以淫威管理員工了，那隻好以理服人，以上，謝謝～你的情況介紹的不清楚，是你被領導賦予了任務，讓你帶著大家來完成某個項目，你覺得自己不是管理職位，管理時候名不正言不順，是這樣嗎？
如果是這樣的話，我覺得你是有能做好這個項目的能力的，所以你的領導才會讓你負責這個項目。你要先做的是給自己點信心，你能做好！領導能分配這樣的任務給你，是對你能力的相信，不然他怎麼不把這個項目交給別人！所以你要有信心！領導都肯定了你，你也要多給自己些信心！
接下來是具體的方法:
你能否成功的去管理，和你的職位沒有關係，很多在管理職位上的人，員工也會有表面一套，背後該幹啥還幹啥的情況！這和管理職位沒有關係，所以你懂得方法，一樣也能做好！
能否去做好一個項目要先明確，是你和大家一同去完成，而並非是你要控制誰去完成項目里的哪個工作！
建議一:改變心態，不要試圖去控制誰來做項目的哪個部分，和大家一起商量著把這個項目分配完成！
如你可以這樣和大家坐下來溝通:「經理讓我現在負責這個項目，但是我一個人的能力有限，所以需要我們大家一起把這個項目做好，這個項目大體分為幾個板塊，咱們分一下誰想來做哪一塊！」
然後針對每人負責的部分，進行每天檢查，幫助他們把不會教會(切記他們不會不要幫他們去做，要教給他們，下次他們才會，不然下個項目你遇到困難，他們還得你來幫他們做！)
建議二:尋求幫助，多去和你的主管溝通你的困難(包括現在你發的問題)，多去請教他！誰都不是一下就會的，都有一個學的過程，這個過程不要閉門造車，發知乎得到答案的速度也不夠快，而且你的問題一定不止這些(如:你管理時心理上的問題，項目中技術的問題)，所以不懂要及時請教，下次項目管理你會有經驗！
你也可以的！給自己一些信心！別人能做好，你能做好！試試我上面說的方法，用心體會，多去問你的主管！
服務相關人員，讓大家工作時感覺方便。
取匿了，不造半年前咋想的，匿名回答個半吊子問題。
轉眼工作滿3年，來個復盤。撒嬌也好（其實並不會），軟硬兼施也好，推動著完全沒有績效考核權的4位兄弟，cover了相較此前相同資源下3倍的工作量，headcount 不夠，人手短缺、、弱弱心疼下兄弟們和寄幾。
言歸正傳，汽車行業，新人起步即帶人，有兩位還是比自己資歷老的員工，不服是必然的，言語間的挑釁和故意找茬也是可以理解的，如果沒有足夠的信服力，擱自己也不會服一個平級小（女）姑（漢）娘（子）的指手畫腳，特別這人還相當吹毛求疵，客戶服務意識特別好（biao臉的），一切為客戶著想，處處給自己人增加工作要求。怎麼辦嘞，績效是你背，工作要推人做，想辦法讓這些「客戶」開心的買單咯。
項目管理中項目經理有5種公信力獲取途徑，前面有人窮舉過了：「原則上說，項目經理可以有五種權力可用：正式權力，獎勵權力，處罰權力，專家權力和參照權力。」因此呢也對應了5種風格的項目經理。
正式權力，「領導說，這事你們要聽我的，我是老大。」這辦法可用，但用得人像吃了蒼蠅，難免會有逆反心理，隨隨便便交差那是大概率事件（時常不憚以最壞的惡意揣測別人、、），看笑話更是可能出現。更何況，拿著尚方寶劍出巡有何樂趣，微服才能彰顯能力。正式權力最好留作保命一手。個人比較作，喜歡以技服人，聽我的，大家活好力少輕輕鬆鬆下班早。
在過去的三年里，做了3件事：一是讓自己說話「算話」，熟悉業務，精準輸出要求，力求活到組員手中不再變更；二是用心交流，增加大家對項目的主人公意識，承包到戶的效率和質量終是好過大社同耕；三是不讓組員加班。
說話算話，要求你在項目前期做好規劃，把最多的時間放在窮儘可能上，風險和變更無可避免，能做的只有先期MECE排除掉已知問題；對項目實施中的需求及變更，作好分析判斷及經驗積累，累積個人專業知識庫。相較於組員，你最大的優勢在於接觸面廣視角高度稍稍高一丟丟，善用這一丟丟的優勢，打造磚家的個人形象（非常慶幸工程師比較單純，沒有過多的勾心鬥角，最多的吐槽在於某某啥都不懂）。
用心交流，換種說話方式，換種溝通思路，哄著大家得出你想讓他得出的結論，活就變成自己的咯，你看，你的主意，快好好乾。
不讓組員加班，這純粹是個人風格，任務沒完成，那是你規劃分配監工不力，怎麼好讓人加班嘞。當然，自己的班是要加的，讓大家看到臟活累活都是你在做。當然，你要加班不能攔著，歉意那是必須嘴上表示的。小小的收買人心小心機咯。
MECE principle - Wikipedia
如何當好經理？
不是領導要管理員工很簡單，就是讓他們信服！相信有你你們會做得最好，相信有你他們會事半功倍，相信有你你是他們的靈魂。領導責備你勇敢滴承擔責任，領導嘉獎你謙虛滴分享獎勵！為什麼員工跟隨你，因為你讓他們做的都是正確的，那麼領導他們如臂使指！謝謝！
偏題說一句。
公司的也敢稱領導？
配姓趙？
在公司中經常會碰到臨時組成的項目團隊，大家為了一個目標那就是項目成功聚到一起。作為項目的負責，你需要知道老闆對你的期望，老闆對於項目結果的期望。然後將項目的目標細分為每一階段，每一個人的目標。你可以將所有的任務都列出來大家進行挑選，前提是成員主動性強。還可以你自己來分配任務。達到的結果是任務分配透明，大家工作量相對公平，同時需要獲得成員的的承諾。
任務分配結束後將這個結果發送給老闆和項目成員。
這樣即使老闆不在，每個人的任務比較清晰，管理成本也不會那麼高。
如果是工作態度問題，我理解超出了你的工作範圍，需要老闆單獨進行溝通教育。
如果是工作能力問題，及早找老闆協調換人，不行的話也要告知風險，爭取更多的時間。節選自wikiHow: 如何管理員工
管理不是一門科學，而是一門藝術。沒有標準的公式和定律。像一門真正的藝術一樣，管理也關係到個人風格和個人修養。
1
用「領導」代替「管理」。領導者不是為了頭銜和晉陞，不局限於團隊和工作環境，他們天生能啟發激勵別人。
2
保持幽默感。這讓你平易近人、眼界開闊。別太嚴肅。每個人都是平等的。
3
直接的評估者是人。不能僅僅看作資源和人力資產。人們有家庭、有感情、有缺點。把工作和家庭生活完全分開是不可能的。要記住每個員工都有個人生活，盡量關心他們。不論頭銜或職位，平等對待員工。多微笑，表現出良好的品行。
4
清楚團隊的優勢和劣勢。針對優缺點，進行提高。
5
制定明確的計劃。無計劃是失敗的開端。應該制定短期和長期計劃。
繼續閱讀：如何管理員工
幾句話說不清楚，我也不信有人能幾句話講清楚，建議看一下項目管理方面的書，系統學一下
項目經理都是這樣，有責任，沒權利
雖然你不是領導，但是如果你與成員的領導目標是一致的，你還可以狐假虎威，當然如果能用人格魅力最好了
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