作為審計人員，在盡職財務調查、內控審計中如何實現有效的訪談？
兩年審計員一枚，在前一次盡職調查的項目中與業務部門主管的訪談尤為失敗，這是一家工程施工企業，是自己第一次接觸，但是究其過往在內控審計時也有這個問題，因為我一般喜歡脫離上年的底稿去了解情況，發現在訪談過程中自己很難去抓住需要了解的重點。
當時判斷自己的目的應該是了解業務流程，去發現公司經營上是否存在一些問題或者上市的障礙。可是想到具體細化到問什麼，哪些地方會有問題，什麼是我關注的重點，怎麼去引導客戶去說出你想聽的東西，都是自己一直心中懸而未決的問題。而上去一句「麻煩介紹一下貴部門的一些流程」，太過寬泛，往往得到的答案並非所想，而且容易被客戶帶著跑。
所以請問各位前輩，如何在我們盡職調查以及內控審計中實現有效的訪談？
結合我的內審經驗，談談內控審計中訪談的幾個要點，實際上以下幾點在不同行業、不同的審計類型中，都有一定的適用性：
1）提前做好功課，心中有數不慌張
就內控審計來說，現場工作前我們一般會讓被審單位提供規章制度、操作指引或內控手冊之類的書面文件，這是我們判斷被審單位內控設計有效性的起點，也是我們設計訪談提綱的重要參考；除了條條框框的規章制度，我們還應儘可能獲取被審單位的諸如年度總結、財務分析報告、重大事項的會議紀要之類能反映其日常管理及經營決策情況的資料，從這些資料中我們重點關注被審單位的業務模式及經營風險，通過「了解業務模式 - 識別主要風險 - 設計控制點」來確定訪談中需重點關注的業務循環和管控環節。
2）從高層到中層再到基層，關注點各有側重
現場審計中，訪談的順序一般是從高層到基層，這樣的安排和我們從宏觀到微觀的認知順序是一致的。不同層級訪談的關注點是不同的，實際上，與高層的訪談是我們評價控制環境的重要方式，如果內控環境薄弱，有效的內控體系也就失去了根基。內部控制的局限性在於其無法防範高層凌駕於內控之上，因此，高管人員對內部控制的態度及認知程度在很大程度上決定了內控體系的有效性，如果高層對內控不甚了解、採取了輕視、甚至抵觸的態度，很難想像內部控制體系能有效運行。對中層和基層人員的訪談則具體很多，更多的集聚於業務循環和具體操作層面，比如通過訪談我們要了解五個W，即who 誰來做, when 什麼時候做，where 在哪裡做，how 怎麼做， what 控制手段以什麼為載體；在我們了解了書面制度的基礎上，訪談就是要確認理想與現實是否一致（制度不更新的情況時有發生），了解實務操作是後面內控測試的基礎。
3）撒大網，捕小魚
在訪談中，不要在初始提問時就將問題限定的過窄，一定要寬泛一些，給訪談對象更大的發揮空間。比如和倉儲部門人員訪談時，直接問「貨物出入庫是怎麼管理的？」就不如問「日常工作有哪些，具體做些什麼？」這樣的問法被訪談人員更容易回答，不會出現不知如何作答的尷尬場面，而且在其主動介紹的過程中往往能發掘一些提綱之外的東西，發現事先沒有關注到或是意料之外的細節，以此作為突破口設計測試程序就更有針對性了。訪談時切忌照著流程圖一個一個控制點的去向訪談對象求證，這樣很難發現有價值的信息；所謂撒大網就是使用宏觀些的問題給對方發揮空間，捕小魚則是充分捕捉每個細節，及時調整訪談方向。當然，訪談時讓對方多開口是好的，但也要適當引導談話方向、控制節奏，避免被對方帶得偏離主題。
4）順藤摸瓜，深入挖掘
訪談過程中我們通常會了解到一些與自己理解不一致或者與常識矛盾的信息，這就是我們進一步提問的線索，一定要及時記錄，在後續提問中對此進行深入挖掘，不能淺嘗輒止；對於自己一下子沒有理解的地方，也要及時追問、搞清原因，不怕露怯、就怕漏過。一個有效的訪談不是按照事先準備的提綱照本宣科進行的，而是隨著訪談對象的回答，逐步調整焦點，順勢而為。所謂順藤摸瓜，就是要在訪談中抓住線索，刨根問底、發揮發散性思維，直到充分解除自己的疑慮方可罷休。舉個例子，訪談中對某一業務管控措施的充分性心存疑慮，但又沒法一下拿定主意時，先不要拋出自己的觀點，反問對方「你覺得某某業務有什麼風險？」，再進一步追問「你認為你們的管控措施到位了么？"等，通過類似這樣的問題讓對方去辯解，一方面可以使我們全面的看待問題，另一方面也為我們提供了素材以便有效反駁對方的觀點。
5）不怕啰嗦，重要問題反覆確認
訪談中對於某些重要問題的詢問絕不是一次完成的，對同一個問題我們可以從不同角度向不同的對象確認，一個人說假話容易，所有人異口同聲的說假話就難了很多，我們可以從中發現是否存在說法不一、前後矛盾的地方。但是有些情況下我們只能向一個人求證，我想強調的是即使就同一訪談對象，對某些問題的反覆確認也是同樣有必要的，對於大多數未經專門訓練的人來說，想把一個不存在、與事實不符的事不露痕迹的說圓滿並不是一件容易的事，特別是在反覆的追問之下。如果確實懷疑訪談對象在某些問題上沒有吐露實情，審計師可以考慮在談話中選擇適當時機、以不同角度多次切入，既要有一定突然性（讓對方來不及考慮）、又要給對方施加一定壓力，通過觀察對方反應決定是否採取進一步措施。實踐證明這種來回來去的詢問絕不是啰嗦，有些問題真的就能這麼挖出來。
訪談就好像是雕刻。
你要在一片混沌中，一點點地努力，才能琢磨出一個公司相對精確的面貌。
而對於被訪談單位來說，他根本不知道你想知道什麼，甚至我們自己，我們也不知道自己想要問什麼，譬如給你某一時點的所有內部文件，你能馬上確定哪些是有用的，哪些是無需獲取的么，你能確定哪些是內控缺陷，需要獲取哪些內控文件作為佐證么？
所以根本不存在什麼「引導客戶去說出你想聽的東西」，訪談就是剛正面，如果你想問什麼，你就直接問，如果你不知道問什麼，那就先問點簡單的問題，從基礎資料「內控流程文件」，「年度預算表」，「工藝流程」，「員工kpi」，以及收入成本生產報銷的控制節點開始入手。
一個低質量的訪談，100%是因為提問者事先沒有做好功課，事後沒有歸納總結並進一步提問，訪談並不是一個時點做的事情，訪談如同雕塑一般，心中有著大概的思路和方向，但是具體執行的時候，要根據目前了解的情況一點點推進。
「請介紹一下貴部門的業務流程」是一個爛問題嗎？如果你只問這一個問題，那當然個爛問題，如果你能根據這一個問題的答案，再衍生出10個問題，這個問題就是值得提問的。
一個訪談高手，也絕對不是能迅速獲取自己想要資料的人，因為根本不存在「自己想要的資料」這種東西，而是能迅速提出更多問題的人。就如同一個雕塑高手肯定不是雕最快那個人，往往是錘最多的那個人。
至於你問有沒有什麼技巧，我們都知道有一些都市傳說關於審計人員如何在有意無意間套出被訪談者的話，了解了一些了不得的事情。之所以說是都市傳說，不僅是因為在實際執行中，你很難依靠這些偶發事件來對風險進行控制，更是因為，如果你沒有獲取足以剛正面的審計證據，僅僅根據一句傳聞，也是毫無作用的。
如果你偶然聽到司機說老闆在外面欠了300萬的高利貸，但是遭到老闆本人的極口否認，那麼這個信息的價值就很小，真正有價值的工作是後續的調查工作，無論調查結果是的確存在高利貸，還是不存在。審計人員需要更多的立足於調查工作，而不是道聽途說。
上周我收到客戶的存貨資料，其中有一個存貨的記錄存在大量邏輯錯誤讓我感覺客戶很可能存在通過篡改存貨記錄來作假賬。而這周客戶跟我說上周的文件有誤，重新發了一個版本給我。事情當然不會這麼簡單結束，我們還是會對相關存貨進行詳細調查，但是我們對盡調工作的信心，並不建立在前一份文件的調查，而是建立在後一份文件的基礎工作上。
具體提問的時候，我們也會對同一個事項詢問不同的相關人員，譬如問銷售人員銷售裝車的數量，問運輸人員銷售頻率和規模，問固定資產管理人員車間開工和頻率，問車間員工設備保養次數和使用時間。
這樣的交叉詢問往往能得出不一樣的答案，但是這也不代表其中有人說謊，更可能是有的員工對情況不了解，也有的員工一開始沒聽清楚你的問題。
——當然了，這種交叉詢問，也是建立在，你已經非常熟悉這個流程的情況下。
訪談切忌預設答案，切忌擅自判斷，不好的審計員，對方說出1，他就順勢推導出234，對方頻頻點頭，訪談順利結束；更加不好的審計員，對方說出1234，他覺得全是謊言，但是又找不到證據，全無頭緒。
如果說我對訪談有什麼心得的話，那麼主要還是在心態調整上，與財務報表審計不同，業務訪談時一個從零開始建立邏輯大廈，並依次找出對方邏輯問題的過程，因此在中前期的很長一段時間裡面，在對方眼裡你就是什麼都不懂的白痴。在某一次很大概率被抽中檢查的年報審計過程中，我與某業務人員斷斷續續進行了長達一個多月的訪談，對方言語中洋溢著鄙夷、不耐煩以及「你怎麼會問出這種傻逼問題」的嘲笑的確讓人非常不舒服。但就如同上學時你不能害怕被嘲笑就不敢提問一樣，勇敢熬過這段時間，你會發現你對公司的了解到了一個全新的高度。
上班路上寫作，排版及思路混亂見諒。
PS：我對某一個答案關於「我們大部分的審計員」的判斷均持有否定態度。
不講大道理，只講方法論。
1.和企業負責人聊不如和基層員工聊能掌握更多信息，例如老闆的私人愛好，有沒有小三，這家公司到底誰說了算（之前就遇到過公司實際上是老闆娘的哥哥說了算的情況）以及部分負債情況，這屬於側面信息核實。
2.面談之前，一定做好該行業的基本功課，知道該行業的基礎利潤率，不然你被人忽悠死。
例如餐飲行業你一定要知道其淡旺季要知道其80%以上的毛利率，甚至看再多報告都不如找個周末直接去店裡看看生意或者挑一天晚上打烊直接去店裡把一天的小票算一下;服裝行業一定要知道其走賬期，換季服飾處理回收流程，折算比例;工程行業一定要注意其證件齊全，入場金是否交足，結款期怎麼算，安全性是否達標，有沒有準備好事故名額，不然一個項目出幾個人員傷亡就賠錢了或者耽誤工期結款;生產行業一定要知道庫存規則，能耗環保是否達標。
例如糧食生產企業的庫存計算方式不是依據其倉庫的容積來計算，因為糧食是不能堆滿倉庫的，會壞。
例如家電企業的庫存一定要按時計損，或者打更低的折扣，因為過幾個月就是不同的價格，電腦貶值更是誇張。
3.交談中少說，多聽，說得越多越容易出錯，抓客戶邏輯中的矛盾處直接發問。
4.不要問讓對方回答yes or no的問題，要問開放式的問題，最好問那種讓他張口就是一大段的問題，例如對自己行業看法，對同行的看法，對上下游企業的看法之類。
5.可以抓住他一個答案來反覆換不同的問題來問，例如他說一年純賺1000W，之後你問他營業額，再問利潤率，再問周轉率之類的，一旦心算出純利不是1000W，就直接揭破讓他解釋。
6.現在基本每個企業都有隱性負債，部分還有聯保，就看你能抓得出多少了，這個算是基本功課。
7.對於很多企業，你看他的財務賬還不如看他的水電煤更靠譜
8.有自己的一套思路，堅守住，尤其不要被企業主和客戶經理帶著走。
9.保護自己，不要許諾，不要和企業老闆推心置腹（除非你是靠著這個套路來套話），不要透露自己公司的制度或者規則，不要拿人東西，不要相信客戶經理，客戶經理是業務導向，和你利益不一致，就按照你自己的套路來，最好每次談話都把錄音做好，手機開錄音功能，然後裝作不經意扣在桌子上或者鎖屏。
10.做好自己該做的就可以了，剩下的聽領導的，別想著個人的力量影響整個項目，很多項目其實本質上是被領導意志左右的，要躺好。
看你的描述：工程類IPO，你去做DD
首先，你得對這個行業有一定的了解。你想知道，有什麼問題，有什麼障礙。然而有些問題，是這個行業都會存在的。看看上市公司報告，例如：銀江股份？？
工程企業，準則要按照完工百分比法確認收入。大多數工程類企業，都是開票確認收入的，誰管你完工百分比？？！！這就一定是個障礙。審計人員不能活在夢裡啊，要對這種收入確認方法，和實戰差異很熟悉才行。
1、實際發生成本，這個是唯一容易確定的東西，即時列支。但是如何分項目列支？會不會有時候A項目的成本記在B項目裡面？這樣，也許你賬面就看不到A項目了，導致A項目的應收款好久都不確認，隱藏了巨額應收款，未確認收入。
這種情況很普遍，就是活給人幹了，票沒開，錢沒收，賬面看不見。因為你確認了收入，是要交所得稅的，所得稅可是真金白銀的現金流出。前調過某挖坑的企業，隨便一藏，2億應收款就不確認了，啥時候開票收錢啥時候確認。成本都是根據確認收入分的，和實際發生項目經常無法關聯。
2、應收賬款的管理，長賬齡，壞賬？對於賬面沒有的應收款，企業自己肯定有記錄的，即使不給你看，你也得知道實際情況是怎樣的。
3、預計總成本，是否有依據？工程成本，少預計個幾千萬，按照完工百分比，就多確認一大堆收入，數字影響之大，重要性水平基本被碾壓。
4、工程分包？
你知道了行業情況，同行業的公司流程上面其實都差不多的。你可以根據其他公司的流程，去「套話」引導對方，說出自己公司的實際情況。然後整理出訪談資料，交給對方簽字。千萬不要問：你們有沒有xxx內控程序，這種xx問題，因為99%的答案都是，恩恩我們有！！！但是你需要獲取相關文件的時候，就很難取得佐證。也不要問：你們xxx的流程是怎樣的。而是要拿著合同/完工驗收等資料，過去問：項目完工驗收了，你們下一步會做什麼工作？催款的時候，一般要求多久付款啊？財務開票，是不是付款前才開票？引導對方，並對過程中的疑點，值得關注的點，詳細詢問。
你得去問公司裡面懂的人，而且你自己也得懂一點，不然很丟人是小，問不到點上也沒用。你問小財務，財務只會告訴你，來票就做賬。找工程部，拿著一套完整的工程合同-監理報告-完工驗收報告-發票-收款等等詳細的資料，熟讀之後，就你可以產生疑問的點，去問。新人的時候，儘可能的準備，硬著頭皮去問，總有一天你也能問出一大堆專業的問題。
你可以下載一些上市公司報告看看，讓你體驗一下收入說多少就是多少的感覺。
在我看來，跟企業內部人員盡調掌握兩個原則，能夠得到相對真實的資料。
1、盡量客觀的去和企業內部人員接觸，不要因為之前對企業的了解帶有個人主觀色彩的去跟企業接觸。
2、一般來說盡調不會一天結束，起碼需要幾天的時間，也就是我們會和企業待在一起的時間很多，所以訪談之外更需要我們做的是跟我們能接觸到的企業所有人員聊，有時候不經意的閑聊是能夠了解企業一些真實的情況。
比如：我參加的一次盡調，企業的司機來接我們，從上車我們就開始跟司機拉家常，慢慢聊到公司情況，去了以後，一早上的盡調結束，帶我的老師讓我去企業內部食堂看看吃飯的人多不多，以此來判斷企業員工人數，工資薪酬屬不屬實。
盡調在我看來就是一次破案，觀察入微，將自己想要了解的事在不經意的情況下了解到才是盡調的最高境界！
我一般做內審，先訪談部門主任級別的，當然是很公式化的，沒啥意義的，這個級別的領導會很清楚哪些能說，哪些不能說，但是也需要通過談話了解整個部門運作的流程，然後根據談話內容確定部門流程的高風險崗位管理員，然後才是重點，管理員只管自己一塊的事情，訪談需要技巧，儘可能讓他們詳細描述管理的過程，先同理心的理解他們工作中的煩惱，然後人家會很自然的開始詳細描述和吐槽工作中的種種事情，就會發現管理問題啦，基本上發現的問題都是從基層管理人員的吐槽中得來的
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