永輝超市是怎樣發展起來的？核心競爭力是什麼？
如題。永輝超市近幾年發展速度特別快，想知道它是怎麼做起來的？
--修改於2014.8.28，補充年報內容和政策條款
拋磚引玉，去年稍微研究過永輝這一案例。
永輝超市的核心競爭力是生鮮產品，這是與其他大超市的顯著不同，在收入構成中生鮮類產品佔40%以上，具體數字請看年報。
補充2013年報數據：
生鮮佔主營收入45.95%，毛利12.37%；食品用品佔佔主營收入46.87%，毛利率17.76%；服裝佔主營收入7.18%，毛利率30.68%
永輝超市：2013年年度報告
作為對比，另一家上市公司人人樂002336的生鮮銷售佔主營業務的比重為18.52%，毛利率僅為7.39%
人人樂(002336)：人人樂：2013年年度報告
以下分政策、行業、公司三個層面探討：
政策層面：國家大力推動農改超（超市替代農貿市場），永輝超市正是借了這個東風。
補充：商建發[2005]1號 商務部 財政部 國家稅務總局關於開展農產品連鎖經營試點的通知
為進一步貫徹《中共中央、國務院關於促進農民增加收入若干政策的意見》（中發〔2004〕1號）和《中共中央、國務院關於進一步加強農村工作提高農業綜合生產能力若干政策的意見》（中發〔2005〕1號）關於「加快發展農產品連鎖、超市、配送經營，
鼓勵有條件的地方將城市農貿市場改建成超市，支持農業龍頭企業到城市開辦農產品超市，逐步把網路延伸到城市社區」、「鼓勵發展現代物流、連鎖經營、電子商
務等新型業態和流通方式」的精神，決定自2005年起，用三年的時間開展農產品連鎖經營的試點工作，促進農產品流通的規模化，增加農民收入。
2009年中央一號文件全文
支持大型連鎖超市和農產品流通企業開展農超對接,建設農產品直接採購基地。發揮農村經紀人作用。長期實行並逐步完善鮮活農產品運銷綠色通道政策,推進在全國範圍內免收整車合法裝載鮮活農產品的車輛通行費。
寫在一號文件里的東西，重要性不言自明
行業層面：
1.連鎖商超行業集中度低，距離多頭或寡頭格局差很遠
（第一的華潤萬家，其業態眾多涵蓋超市、便利店、進口食品超市，並且併購了蘇果超市）
上表的數據是2014年的，我做研究時用的2013年數據，國內TOP3連鎖商超佔全行業的銷售額比重(也就是CR3)為6%，同期美國為36%。
2.緊接上一條，品牌分化嚴重，既有全國性的強勢品牌也有區域性的強勢品牌。在一線城市往往是跨國零售和國內龍頭激斗（沃爾瑪、家樂福、大潤發vs華潤萬家、聯華超市、華聯），也有區域性地頭蛇的身影，如北京物美，武漢武商，大連大商，還有遍布江浙滬的農工商。永輝最早發家於福建，第二站是重慶，之後開始拓寬渠道，觸角延伸全國。但是如果你去閱讀其年報會發現，永輝在江浙滬和東三省店鋪數很少。
3.地方政府通過對商業地產的招商引資來提升土地價值、帶動商流，提升就業和納稅。
4.城鎮化：三四線城市的發展，居民消費能力提高，使得連鎖超市可以將渠道下沉至三四線城市。公司層面：（國家政策和行業趨勢對所有超市都有影響，下面單說永輝）
1.差異化競爭優勢：做大做強生鮮。永輝有引以為傲的生鮮採購隊伍和物流配送渠道（具體描述見年報），並且在店面布局方面，也會主打生鮮產品。以大型超市為例，生鮮往往會佔據一整層。關於永輝的生鮮產品，建議實地考察和比較。
補充說明(2013年報)
在既有永輝模式的基礎上,2013 年進一步凸顯以下優勢:
本地化採購政策
1、長期堅持本地化採購:本地化採購是永輝超市長期堅持的一項基本政策,尤其是鮮活農產品更加註重優先從當地直接採購,而不是「捨近求遠」從外地採購,無謂增加商品採購成本、流通成本。在縣域城關、經濟強鎮的門店,永輝超市還派駐採購員負責向周邊的農民採購鮮活農產品。
2、設立地方特產專櫃:永輝超市積極推進「南北通貨、東西互補」,努力構建「大市場、大流通」的全國商貿格局,在加快全國商業網點布局的同時,將各地名特優產品推廣到全國的永輝超市銷售,在具備條件的門店設立「東北」、「河北」、「四川」等地特產專櫃。
2.上市公司的優勢：資金充沛，可以運用資本市場工具獲得資金（投放新店面或者併購）。今年永輝定增了57億引入國際化零售連鎖機構 牛奶國際57億購入20%股份：新的起點，新的成長。
此外，永輝超市還持有武漢中百（000759）13.4%股份，為第二大股東。武漢中百主營：超市、百貨、農產品、物流。我們很難說永輝會不會被收購，但是永輝憑藉生鮮超市龍頭上市公司的地位，一直在嘗試併購對手。
3.戰略設計：最開始只是個福建地區的豪強，2006年左右請了貝恩做戰略，開始向國內超市龍頭品牌邁進。
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補充2013年報數據：在永輝已開業的288家門店中，福建104，重慶79，北京20，安徽17，江蘇15，上海1，浙江4，遼吉黑總共9。從已簽約未開業門店數（140）中可以窺見，永輝未來的發力點在：四川（23），河南（13），安徽（11）,北京(8)，以及繼續鞏固福建(22)和重慶(19)的區位優勢
談點題外話，永輝生鮮佔比高導致綜合毛利率提不上去，這是目前發展的一個瓶頸。在超市所有品類中，生鮮的毛利率是非常低的(10%)，毛利率最高的品類依次是服裝家紡28%，日用品23%，文具22%，化妝品22%，加工食品19%，最低為家電僅6%。此外，超市提升利潤的方法，目前的趨勢是 發展自有品牌+綜合業態。自有品牌不必多說，很多大商超都有自營的食品、米面油、服裝；綜合業態就是利用圍繞超市的商位規劃餐飲、美甲等業態，賺取租金。
永輝靠生鮮起家，表面的優勢是低價。
低價背後，
如農戶對接，省掉經銷商的價格，
一套完整的供應體系，保持質量，
另生鮮易損耗，因此還有較強的物流運輸能力解決時間問題
生鮮的採購和調配管理，以免出現某些區域過剩，某些區域又空缺。
這樣的商業模式，規模越大，管理難度也越大，目前永輝的優勢已經沒有當年明顯，表現是中途損耗增加，調配不均，以及為了低價付出更多的成本而利潤被壓縮。
不過這是跟以前比，橫向比的話，永輝還是不錯的。
至於你說的發展速度特別快，有幾個原因，一個是政策因素、一個是自身經營能力很強，還有一個也很重要，那就是上市，籌集到了大量的資金。
年報拆解：新零售的未來，為什麼會是永輝超市？
2017年12月12日，永輝超市披露了《永輝超市股份有限公司關於就林芝騰訊擬受讓公司股份及擬增資公司控股子公司雲創暨繼續停牌提示性公告》，林芝騰訊科技有限公司（「騰訊」）擬通過協議轉讓方式受讓永輝超市股份有限公司（「公司」）5%股份（「股份轉讓」）。
就在不久前的11月20日，阿里巴巴宣布，與歐尚零售、潤泰集團宣布達成新零售戰略合作。阿里巴巴集團將投入約224億港幣（約28.8億美元），直接和間接持有高鑫零售36.16%的股份。高鑫零售是中國規模最大及發展最快的大賣場運營商，此前的主要股東為台商潤泰集團、法商歐尚，在中國大陸以大潤發及歐尚作為品牌經營大賣場，共有446家。
自此，阿里和騰訊的新零售戰略大規模布局的戰役開始打響。
那麼問題來了，為什麼是大潤發（高鑫零售）和永輝超市？
大潤發暫且不表（好吧，其實是我嫌看港股年報太麻煩... ...），讓我們從年報的角度，看一看永輝超市的獨特之處。
一、永輝超市發家史
根據歷年年報以及招股書，永輝超市成立於2001年，於2010年在滬市上市。它的前身是2000 年 7 月福州的第一家「農改超」超市——福州屏西生鮮超市。而創始人張軒松在成立生鮮超市前，已經做了五年超市，完成了最初的資金和管理經驗的積累。這家「農改超」的生鮮超市，奠定了永輝超市的未來，也讓它在7年後，成功的甩開同行，投入了騰訊的懷抱。
根據美國的戴韋森（William Davidson W. R.）、伯茨（Bates A. D.）和巴斯（Bass S. J.）提出的零售業生命周期理論，如同產品生命周期一樣，零售機構也有生命周期。隨同時代的發展，零售機構也經歷了創新、發展、成熟、衰退的不同階段。零售機構生命周期還具有循環性的規律，呈現周期性交叉循環。一種零售組織所處生命周期的階段不同，其市場特點以及屬於該種零售組織的企業應該採取的行動策略有別。簡單講，人均 GDP 突破 1,000 美元至 3,000 美元是現代百貨業的高速發展期，3,000 美元以上大型綜合超市開始興起，6,000 美元以上便利店業態流行，10,000 美元及 12,000 美元以上倉儲式商店和大型購物中心逐步繁榮。
1995年-2005年是中國經濟飛速發展的十年，GDP增長率保持在9%以上，中國的一部分大城市已經達到了中等發達國家的GDP水平，這些城市的零售業也進入了一種全新的生命周期：大型超市開始取代傳統的百貨大樓。在這個階段，沃爾瑪、大潤發、家樂福紛紛進入各大城市。
2000 年，福建省政府、福州市政府做出「杜絕餐桌污染，改善社區生活，建設放心市場」的決定。在政府政策的鼓勵下，永輝超市的創始人在這個時機脫穎而出，建立了農改超生鮮超市。2002 年，國務院七部委聯合檢查組考察永輝超市，提倡在全國範圍內推廣永輝模式。
在與境內外巨頭競爭的過程中，永輝超市巧妙地避其鋒芒，在零售商品供應鏈沒有絕對優勢的情況下，永輝超市超過50%的營收來自生鮮。而生鮮商品給永輝超市帶來不菲的毛利率（永輝超市平均毛利率常年維持在20%左右，在同行中名列前茅），並由於培育了完整的生鮮商品供應鏈，從而打造了牢靠的護城河。
二、永輝超市的營收特點
無論是線下傳統零售業，還是線上電商，還是最近呼聲很高的「新零售」，剝開層層包裝，實質都是提供場地兜售商品。一方面，商家不約而同的採用了賬期的方式來無償佔用供應商的資金，比如蘇寧雲商，在主營業務虧損的情況下，拿供應商的結算款去理財獲取收益；另一方面，商家通過收取渠道費用的形式牟利。
這些公開的「潛規則」無異於涸澤而漁，對行業的影響是深遠的。近年來線下超市供應商拒絕合作走人的情況比比皆是，線上京東、天貓的供應商報黑材料的情況也不罕見。而永輝超市找到了一條長久的發展路線：堅持真正的自營，自己採購，自己銷售。
以2016年年報數據為例，營收中95%的項目均來自自營，對渠道費的依賴度極低。這也是永輝超市的核心競爭力，也是在傳統零售業紛紛倒下的時候依然能保持較高利潤的精髓所在。
2016年，永輝超市實現了近500億的營收和12億的凈利潤。
永輝超市的核心業務是生鮮。生鮮商品的採購模式是全國性統采和區域直采，包含四種採購渠道：基地採購、當地採購、遠程採購和批發市場採購。永輝生鮮事業部是專業負責生鮮採購的主體，下設管理部、採購部、食品加工部和研發中心等四大部門，特別值得一提的是研發中心。研發中心主要通過分析比較全國各不同農產品產區的生鮮商品的特點及各銷售渠道的商品質量和價格情況，確定具體的採購渠道和品種，然後將分析結果傳達給採購部和管理部，由採購部根據研發中心的結果進行相關採購工作，此外研發中心還負責生鮮商品銷售模式的開發，如一品多樣化銷售，即一種生鮮單品的不同銷售策略。研發中心的員工均是經驗豐富的生鮮買手，掌握全國各地區的生鮮產品的價格、生長周期、產品質量等，充分了解哪個季節在全國哪個產區生產的哪類生鮮商品的質量和價格更符合公司的採購要求。
也正因如此，永輝超市的生鮮模式幾乎無人能夠模仿成功。絕大多數零售類同行都躺在渠道費上混吃等死，消耗掉了創新和研發能力，最終被線上電商擊潰。
三、應付賬款周轉率
為了應對擴張引起的現金流壓力，各大超市以及線上電商都在不同程度的拉長供應商的賬期。據2016年的年報，永輝超市應付賬款周轉天數為53天，證監會零售業平均值60天，由於證監會的行業分類較為寬泛，汽車銷售、醫藥銷售均納入其中，因此這個平均值僅供參考，其中可以對比的南京新百93天、天虹股份90天、家家悅60天、人人樂81天。由此可見，永輝超市對供應商款項的佔用賬期相對較低。
中國連鎖經營協會和 ADVANTAGE 共同出具的《2016 零供商關係研究報告》顯示，在所監測的全國型零售商樣本中，永輝零供關係綜合排名第四，是唯一進入前 5 的內資民營企業（第四名是阿里注資的大潤發）。
與「壓榨」供應商的零售企業相比，永輝超市的做法雖然在現金流方面略遜一籌，但是對企業自身的提升、對人才的培養、對供應鏈的整合都大大有益。
四、併購與合作
2017年半年報披露，永輝超市繼續加快併購步伐。與騰訊的合作也是基於此戰略。
1、經公司三屆董事會十七次會議審議通過，公司通過全資子公司永輝控股有限公司（下稱「永輝控股」）參與貝恩資本集團旗下Bain Capital Asia Fund III,L.P.（貝恩亞洲三號基金，下稱「BCAIII」）的投資主體BC Eagle Holdings, L.P.（貝恩資本老鷹控股有限合夥，下稱「BCE」）對美國公司Daymon Worldwide Inc.（達曼國際公司）的 100%股權收購。永輝控股與 BCE按40%、60%的持股比例在開曼設立 Daymon Eagle GP Holdings Limited（達曼老鷹普通合伙人控股有限公司，下稱「DEGP」）及Daymon Eagle Holdings, L.P.（達曼老鷹控股有限合夥，簡稱「DE LP」；DEGP作為DELP的普通合伙人，同時永輝控股及BCE為DE LP的有限合伙人），並通過 DELP在美國全資設立的 BCDaymonCorporation（貝恩資本達曼公司，下稱「BCD」）100%收購達曼公司。
2、永輝超市股份有限公司的全資子公司重慶永輝超市有限公司於 2017年6月1日至6月30日通過深圳證券交易所的集中競價交易系統買入中百控股集團股份有限公司（以下簡稱「中百集團」，證券代碼000759）股份26,210,227股。截止2017年6月30日，本公司及本公司全資子公司共計持有中百集團股票162,414,542股，佔中百集團總股本的23.85%。
五、經營情況
永輝超市採用集群制方式進行經營管理。
第一集群業務覆蓋重慶、四川、貴州、河南、河北、安徽、陝西、陝西八個中西部省市；第二集群業務覆蓋廣東、福建、浙江、上海、江蘇、北京、天津、遼寧、吉林、黑龍江十個東部省市；第三集群重組原有總部各部門及事業部。
通過2016年年報分集群披露的經營情況，可以大致了解永輝超市對集群的定位。
第一集群：高增長新銳四川省和陝西省收入分別同比增長50%左右，利潤成倍數增長；安徽、河南、河北、貴州逐漸成熟，收入和利潤均有雙位數的穩步增長；新進省份山西省開業3個月實現盈利；老區重慶規模體系內最大，為公司的整體利潤增長奠定了堅實基礎。
第一集群為盈利增長點。
高度重視每一檔大營銷活動的開展，通過集群平台，商行統一規劃使廠商資源最大化，明確指標，線下+線上雙重宣傳，擴大活動的影響力。大區強化日常營銷，夯實運營基礎，推行周循環營銷。商行主導開展主題營銷活動，推動了新奇特及節慶商品的銷售。
永輝優選店為第一業務集群旗下新型業態，致力打造「優選、實惠、便利、新鮮」的購物體驗。結合線下及線上O2O綜合平台，滿足周邊1公里範圍內居民的基本生活需求。目前已在重慶開業4家。
從2016年5月1日起，重慶永輝陸續託管中百集團10家重慶門店，並派駐近20人中層幹部團隊，參與採購、營運、財務等崗位。實現全年銷售同店增長9.9%。
第二集群：浙江、上海同店增長超過兩位數，北京和福建作為成熟區域穩定的為公司輸送過億的利潤。上海、江蘇和黑龍江扭虧為盈，天津、廣東、遼寧和吉林都不同程度的減虧。
第二集群以扭虧為目標。
推進門店/小店自主營業，組建區總教練團隊，明確區總教練團隊職責及工作機制，同時積極推動建立賽馬機制，區總教練團隊進行季度PK賽，平台建立平台分享機制，幫助完善Bravo門店/小店自主經營。
為提升數據的及時性，準確性，便利性及實用性。第二集群2016年上線了永輝生意人，永輝到家，永輝管家等APP，幫助各部門提升的工作效率，優化了工作流程。
為打造永輝第二個價值鏈曲線，第二集群孵化平台孵化打造第一個生態「零售+餐飲」的超級物種，包含波龍工坊，和牛工坊，鮭魚工坊，麥子工坊等全新業態，成為行業新座標。
第三集群：根據公司戰略規劃，重組原有總部各部門及事業部，組建面向資源整合和服務集成的服務支持系統。打破傳統垂直型組織架構，去職能化、去管理層，以「大平台+小前端+富生態+共治理」為原型建立的新型組織形態。
第三集群主要是指總部各事業部。以優化供應鏈、流程整合、大數據支撐為目標。
從品牌商合作轉向工業化採購、向市場化貿易商機制轉變，全面提升採購服務和效率。規模化採購與區域靈活性兼顧：優化商品結構，聚焦核心商品。食品用品集中化採購佔比提升0.8個百分點，梳理淘汰近2萬SKU，淘汰15%供應商；服裝淘汰近25%供應商。深化與達曼國際合作及源頭採購，加快全球優勢資源落地；發揮東展國貿效能，直接進口效率提升並搭建優質貿易代理平台，提升國外直采商品進口效率；試行第三方人力派遣公司顧客體驗合作與門店維護合作，嘗試精準營銷及終端維護整合；重新優化OEM工廠與商品，提升OEM商品形象。
布局金融業務，申請獲批2個金融牌照，正式進入供應鏈金融領域；互聯網小貸公司獲批，進入籌備階段。推出永輝供應商融資需求的「惠付+惠常贏」；基於物業商的「惠租」。全面對接十餘家優質企業和個人徵信服務商。利用神經網路模型，結合自主研發新一代的風險量化決策系統，全面覆蓋貸前、貸中、貸後等業務環節板塊，確保全實時的大數據風險自動審批和貸中、貸後追蹤。
2016年3月份上線移動辦公平台「輝信」，4月份上線移動數據平台「永輝數據中心」，8月份上線供應商移動服務平台「供零在線」。實現內部員工溝通、經營報表查詢與供應商服務系統移動辦公功能。智能化運維監控平台「Zabbix」上線，實施創新通訊技術架構「容器私有雲架構」、「同城災備技術平台」，可實現系統運行異常提醒與監控。
六、歷史的機遇，時代的選擇
與同行相比，十幾年來永輝超市的經營特點非常鮮明：一方面以生鮮商品為主打，另一方面堅持自主經營，同時不過度佔用供應商資金。
通過供應鏈的不斷建設和完善，永輝超市已經修築起了堅不可摧的護城河。而與騰訊的合作，更是在新零售的轉型過程中如虎添翼。
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公眾號：詩與星空
我也是做小超市的，再加上關注永輝股票，所以說兩句吧。
我看大家說的都是優點，我就歪曲一下題主的問題，來提幾個缺點吧：
1.生鮮。生鮮是它的核心競爭力，但是同樣也會成為它的掣肘。因為生鮮的優勢帶來的顧客質量會偏低，永輝的客單價估計提升會比較難。高單價高利潤的商品比例從財報上就可以看出來。成也蕭何敗也蕭何。
2.管理。採購管理是永輝的優勢，但是超市店鋪人員的管理，真心一般，上下級關係惡劣的負面報道非常多；
3.擴張速度過快。目前，東北地區的店鋪可以說非常失敗，在盲目擴張和穩定發展上，永輝做的並不是很好。如果一兩個點有問題，還好解釋，整整一個大區有問題，那就一定有問題。最起碼我認為他們的數據化管理不夠強，對市場盲目樂觀，對自己盲目自信。
4.這兩年經濟下行，零售業未來前景不明朗，正是修鍊內功的時候，但是永輝卻反其道而行之，不顧整體經濟行情，快速擴張，說明管理層思路略微滯後。雖然也嘗試了新生態模式，但是不足以顛覆或者引領市場，甚至到底能帶來多少收益，都還難說。
5.從股票上看，除了跟隨整體股市大漲大跌外，永輝的股票一直是無限低迷，說明大部分市場對永輝的發展態勢缺乏信心，管理層每天愁得可不得了，錢多了膨脹了，管理層的不足也會相應放大。每次看永輝股票交易，都是拋的嘩啦嘩啦的。以至於他們在4月份早早就拋出非官方新季度財報，希望能帶來股市變化，說明他們怎麼樣的想法呢？心虛！著急！連姿態都擺的這麼讓人難以相信，唉~~
總得來說，永輝超市憑藉目前比較有競爭優勢的農超結合，在整體經濟下行的壓力下，保證了還算可觀的盈利能力，以至於他們盲目相信自己的道路完全OK。所以，堅定的走著前些年大超市快速擴張的道路。然而等經濟復甦，零售業態勢逐漸明朗的時候，永輝極有可能會出現盈利結構欠優和智能管理、數據管理不足的硬傷，從而產生危機。未來5年內，恐有一難。
以上純屬個人一家之言，歡迎討論。
看到兩個答案一個來自重慶一個來自福州，都表示生鮮出名、價格便宜但整體商品品質不佳。
我在北京，我非常贊同！
一言以蔽之地說永輝的核心競爭力是低價生鮮，但它不帶來利潤，利潤是被生鮮吸引來的顧客「順手」買其他商品帶來的。這是永輝發展起來的關鍵。當然它的規模控制也不錯，利潤率一直很高。2011年-2013年上市公司股東的凈利潤分別為46.69億、50.21億、72.06億。
我覺得永輝超市的名氣主要來源於它在股票市場上的表現優異，這背後有管理層措施得當的功勞。上市不到4年，年年分紅，定向增發兩次。很多人雖然沒去過（全國只有288家門店，這個數字真是超市的汪洋大海里的一葉小小小扁舟），也會在媒體上看過它的名字。再加上那些小舅子之類的傳聞在風中飄，感覺華麗麗的。
但說點個人體驗，在北京這樣的城市，40歲以下對價格不充分敏感的人群，幾乎不會、也不必特意去那裡消費。它的主要顧客群是大爺大媽，即使生鮮部分，品類也很常規，至少那裡的三文魚我是不敢買的，因為大爺大媽大概三五年也不會買一次。
另，看完精品體驗超市那個設定後覺得永輝會悲劇，精品體驗超市如果選址不夠黃金，基本都難活，而且與基數巨大的基本需求品相比，高端商品的消費者人群口味分散，不容易完成精準定位，只能重營銷，砸出一個品牌來，主動引導消費者，現在看來，與永輝所一貫擅長的事近乎相悖。
最近也一直在關注永輝，主要原因是一個北大的好朋友今年畢業加入了永輝。據說這是永輝第二次在北大清華招聘優秀人才作為合伙人培養。據好朋友介紹，第一批招進來的北大清華12個合伙人，在永輝短短一年的工作中，發展特別好，進步特別大。雖然工作累了些，但的的確確得到了公司高層領導的重視，薪資待遇也高的驚人。可見這個公司的領導人很明智，知道人才的重要性，俗話說，得人才者得天下。所以也希望我的好朋友能夠在永輝有好的發展。
現在回到正題，永輝超市是如何發展起來的，它的核心競爭力在哪裡。推薦大家讀一篇文章，名字為「永輝超市逆襲增長：半年開店64家，利潤大漲近60%」。這篇文章是2017年9月23日出爐的，很具有時效性，我也是剛看完覺得很有感觸。
這篇文章主要從兩個方面分析永輝的核心競爭力，一個是生鮮經營壁壘的建立，另一個是大步轉型新業態。
首先說一下生鮮這一塊，的確是永輝的一個獨特優勢，是永輝差異性定位所在，是其在眾多競爭者中能頑強生存下來的一個殺手鐧。現在提到永輝，大家立馬想到的就是生鮮，可見品牌效應已經建立起來。
第二就是永輝並沒有止步於生鮮，而是在生鮮的基礎上開始轉型新業態。在滿足用戶基本需求的同時，永輝開始著重用戶體驗，於是打造了區別於紅標永輝超市的綠標BRAVO精緻超市，還摸索出優選店、會員店、超級物種的業態形式。 9月8日以「敬生活」為主題的「深夜酒館」亮相永輝福州超級物種萬象店，一杯酒即可換一段故事，主打情懷消費。依託於永輝的大平台，打造高品質服務的消費場景，讓消費者更喜歡，享受有溫度、有情懷的體驗，是永輝將深夜酒館與超級物種結合的一種新嘗試。可見永輝是一個不斷創新的一家公司。
除此之外，永輝的合伙人激勵制和內部的有效管理都是他能成功的因素。
一朝天子一朝臣，我也是聽說而已
永輝超市生鮮做得好的唯一秘密，就在於它宣稱自己的特色優勢在生鮮。
生鮮這個東西，如果沒人買，時間一長就不鮮了，要掉價甚至處理。
因此，在超市間貨源差不多的情況下，想把生鮮做成優勢，就必須讓生鮮儘快地賣出去，客流是致勝關鍵。
那麼超市都差不多，如何吸引顧客來本超市買生鮮呢？
宣稱自己生鮮做得好，用一些活動折扣吸引顧客來，顧客自然來看看，果然很好，買光了上新的就更好。運轉起來了。
顧客又想其他超市比對一下，因為最近大家都去永輝買生鮮，所以其他超市沒人買，都是放時間長的爛貨，半死不活只能甩賣。
於是顧客得出結論，果然還是永輝的生鮮做得好啊，以後都去它家，省得去其他家浪費時間。
於是永輝的生鮮就這麼運轉起來越做越好，附近其他超市只能甩賣便宜貨。
進而形成不同階層的價格市場，永輝攫取奢侈品溢價，其他超市甩賣做公益，就是這麼互為因果。同行啊，我在遙遠的歐尚，你在咫尺的永輝~
一句話，永輝的生鮮經理們凌晨去菜市場大量購買最新鮮最便宜的蔬菜水果禽蛋肉類，所以菜市場都不是它的對手。
所以永輝新店開張的時候我們日子真的很不好過啊喂！
為什麼我聽到的坊間傳聞是，永輝的背後是大佬
（1）永輝的核心在於其生鮮，生鮮佔比應該有40％多，永輝有一大幫專門的生鮮採購團隊，直接從源頭或者產地批發市場採購。永輝生鮮的耗損率控制的非常不錯；整體生鮮產品價格實惠且質量不錯（2）永輝的起步應該是05年附近福建省政府的農改超項目。
現在最高票已經很專業了，用數據很好的說明了問題，因為家附近有永輝且經常去，談談直觀感受。
永輝確實最有特色的生鮮，在川渝，永輝新開的超市迅速用生鮮的低價和新鮮籠絡住一大波當地的居民，以此帶動其他品類的銷售。可見的是，現在在川渝永輝附近的其他大型超市很多都有活不下去的感覺。特別的是成都的伊藤，定位中高端客戶群體，把服務和陳列做到客戶有口皆碑。
數據分析達人很多，研報高人也層出不窮，我就站在消費者角度來看，永輝超市這種模式必敗，騰訊這次是病急亂投醫，在上海永輝超市的模式是社區店，性價比很低人氣也很低迷，和盒馬鮮生的人流和坪效不好比，數據我沒有我估計人流和收銀隊伍的，永輝的商品布局也很雜亂，蔬果乾癟了也不更換，其他地方數據不知道，在上海永輝這樣下去肯定要關門的
傳聞有永輝里有慶豐包子賣
前段時間京東生鮮配送和永輝聯手了，只是京東的生鮮配送大家都曉得哇。。。具體發展到什麼程度，我們拭目以待
生鮮價格優勢
1、民生超市百姓永輝，老百姓只能去永輝，因為山姆啥的消費太高了。
2、永輝突出生鮮，平時喜歡去大潤發沃爾瑪，但周末只好去永輝「買菜」
3、模式靈活，賣水果的經常特價抓賣，麵包等亦如此。保證新鮮，人山人海，就是個大的菜市場。
4、永輝怎麼賺錢？賺供應商的錢。收錢名目繁多，直接帳扣。你送100萬的貨可能最後開給你的票只有30萬
5、貌似有合夥制
永輝超市，領導私自扣員工錢，這樣那樣，收到的錢不知道去哪裡了，噁心！
永輝超市最早是以做生鮮出名的，價格會比家樂福、沃爾瑪等洋超市低但品質不敢恭維。在福州經常會碰到永輝搞各種活動，光是店慶就有多種花樣。近幾年能明顯感覺到永輝想要轉型，開了精品店、旗艦店什麼的，但效果不明顯。不知道被收購之後未來會如何發展。
以生鮮為核心競爭手段，吸引顧客。其食品非食就非常一般，在重慶地區有一定競爭力，走中底端社區店路線，隨著國際國內商超"大腕」密集布局，永輝這種區域性超市最終也是被收購的命運，但其適合重慶地區的操作手段還是對個體想開大店的有借鑒作用。
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