產品經理的核心競爭力是什麼？為什麼？

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1、了解用戶需求的能力。
a、找到目標用戶真實痛點需求，而不是偽需求。
b、產品剛推出來，用戶一堆反饋要迭代的時候，能堅定自己大邏輯下判斷迭代細項的優先順序，而不是被用戶牽著走。

2、協調各類資源能力。
前端技術，後端技術，UI，UE，測試...後期市場，運營，銷售...
協調各類資源，以產品經理為核心來驅動。

3、效率控制能力。
時間進度把控，資源成本把控...按時保質保量完成預定目標。

4、有運營，商業思維能力。
滿足用戶需求前提下，找到通過運營快速擴張，及商業變現的平衡點。

5、數據驅動
極其關心各項數據，能從數據波動中看出產品技術運營等問題所在，並提出解決方案解決問題。

基本上我認為做好一個產品經理就是做好一個CEO。

首先產品經理是一大籮筐，什麼人都能往裡裝。

不同階段的產品經理核心競爭力不同，為用戶、市場、企業和自身帶來的價值也不同，這個問題要根據不同階段逐一解答。

新人產品經理，做產品就好比新手抓牌，能認清自己手裡的牌，能看懂對手出的牌，跟著做少犯同樣的錯。如果還能有事兒沒事兒給用戶抖倆包袱，給自己搞些亮點。當前階段就算競爭力滿點。

有些經驗的產品經理就好比打了些時候牌的熟手。對手摸清，牌局能看明白，還能自己配好牌，能按照自己的思路出牌，能有幾局好牌。如果還能配合好同伴，在一致目標下服務好用戶，還能給自己寫好故事，在產品的整個生命周期中體現好自己的價值，能說清楚產品經理對產品、公司產生的正向價值，當前階段就算競爭力滿點。

而產品老手就好像牌局上的資深賭徒，既是打牌更是看人，用戶、市場、公司、對手內外兼修。出手的是產品，但是驅動的各個層面的人，從產品層面的變化來撬動各個層面的變化，除了這些還有決策時間把握和以及操作的節奏感。

最後，從核心競爭力角度來思考產品經理的工作是一個非常有趣的話題，作為假大空不幹實事拿高薪的代表，如果不想被行業所淘汰，那這個問題就應該時刻縈繞在每一個產品經理的腦袋中，並得出自己的結論。

謝美女邀請。

靠譜產品經理無非能做到：

精準把握需求。
針對需求設計產品功能。

這兩點做得越乾脆利落，競爭力越強。

排名靠前的幾個說的都對，但如果只說一條最核心的，那一定是【洞悉人性的能力】，這是區分你在哪個level上做產品的分水嶺，在一個錯誤的維度上思考產品，越努力離目標越遠。

另，真正懂產品的人大半都做了CEO了，做了CEO的卻大半還完全不懂產品。

問：產品經理的核心競爭力是什麼？
其實你換個角度，你是老闆，面前放著N個產品經理，你會選擇哪一個？
一.要錢少的？
二.經驗豐富的？
三.名企出身的？
四.有成功案例的！

其實，這個問題的關鍵不在於你到底是什麼，而在於你面對一個什麼樣的企業老闆和社會環境。

舉個例：
如果是一個不到10個人的小公司，老闆都窮得叮噹響，他會怎麼選擇？
他一定選擇要錢少的，或者不選，甚至在他哪兒，甚至都沒有產品經理這個崗！你的所謂牛企經歷在他那兒就是個P，他用不起你，你的核心競爭力就沒有價值！

再舉個例：
如果是個名企，他們一般會招那類產品經理？
所謂物以類聚，名企一般會招收名企出來的，就好像當初做SP時，新浪喜歡招空中和TOM的，而阿里喜歡招新浪，騰訊出來的產品經理。為什麼？因為名企的價值觀趨同，即使不能出彩，但至少大的方向不會有風險。而且HR招這類人，不會有任何人說他不對！職業風險最小！

那如果是個創業公司，經過了AB輪的互聯網公司，他們又青睞那類產品經理呢？
這類公司一般趨近於招聘那些有成功案例的，包括相近領域有成功案例的。因為這類企業需要快速發展，自己培養的人跟不上企業發展的速度。找現成的經驗是最合適的。一般來說，這類企業給的薪水是相對比較靠譜的，不過辛苦也是必然的！

OK？明白了么？

一個產品經理的核心競爭力，不在於他自己，而在於他知道面對一個什麼樣的用人單位或老闆，面對一個什麼樣的環境，知道用什麼通道去釋放自己的產品觀和價值觀！只有你的產品觀和價值觀得到老闆和公司的認可和資源上的支持，你才有可能在產品上有所成就。你的價值才有可能被釋放！上面那些同學說的那些什麼這樣那樣的能力，需求，資歷等等，沒有這個根本入門大法的前提下，說難聽點，你再牛逼的技能，在公司眼裡，都是砣屎！這也是如此多自以為牛逼哄哄的產品經理不得志的原因。

附個當初給小朋友們的培訓PPT吧，嚴禁轉載，謹慎參考！

新浪微博：http://weibo.com/seekfor2012
哥的微信，愛信不信！

http://weixin.qq.com/r/0foEHJ3EksDtrdl-96-D (二維碼自動識別)

看到很多答案是說——發現用戶需求。

嗯，其實這個前提很多pm都能發現，做一個手機安全軟體滿足用戶移動安全需求，做一個免費電話app滿足用戶免費電話的需求，做一個清理軟體滿足用戶清理加速的需求。。。

市場上很多需求都是已知的。。。或者說都是有競品。

問題來了，需求該怎麼滿足？

做個和競品一樣的產品？

怎樣設計產品？如何取捨功能？怎樣與用戶交互？核心利益點是什麼？目標人群是誰？是否能過目不忘？是否能自擴散？

嗯、個人覺得看一個產品寫的方案，就能看出該產品經理是否具備核心競爭力。

還未落筆，決勝千里，這是產品經理必備的能力。否則，技術、設計、市場等整個團隊將被pm拖累。

需求還原解構大法，功能分析結構大法

細節層面的交互理解、體驗創新，其實更像是 UX、UE、UI 的工作。而對一些工具的運用，也顯然不能構成產品經理的競爭力。

我個人的體會是，對不同階段的產品經理，都有一個核心的競爭力，就是「不僅能把事情做對，還同時能判斷出對的事情」，換句話說，在執行力的基礎上，還具備選擇判斷的能力。

這是我最近一個很深的體會。而這一點，是由於產品經理本身所需的能力、所涉及的工作決定的。

可以分幾個方面說。

很好地滿足需求，不僅是滿足需求。

對於一件事，做到 60 分的方法很多，但做到 80 分的方法很少。比如一個註冊登錄，做到可以用，很簡單，誰都能做，我身邊不是產品經理的朋友也都能設計得出來。但是，註冊需要郵箱、手機號還是賬號？是不是提供第三方登錄？找回密碼的流程是怎麼樣的？要不要有凍結賬號的途徑？密碼的複雜程度有要求嗎？哪種交互頁面更符合目標用戶的習慣？... 這些都做得完全契合當前的產品，其實並不簡單。

學習自己所需要的，不僅是學習。

產品經理的知識圖譜十分複雜、五花八門，關鍵點不在於持續地獲取新知識，因為知識是獲取不完的。關鍵在於你明白：對於當前的產品來說，我最需要獲得什麼知識。大部分知識在你當下的工作中並不需要。

了解你所欠缺的，並快速學習，是比只會學習、在知乎上問「產品經理需要什麼能力」更有意義的。對於這行，並沒有「業內公認」的基本知識體系。

要談笑風生，不僅是口齒伶俐。

過去我還比較初階的時候，總是覺得有理就可以，惹得很多程序員哥哥們不開心。但回頭想想，很多時候溝通的目的不是比個對錯、吵個輸贏，而是解決問題。所以要選擇一種可以談笑風生的方法，不要只強調本身的對錯。哪怕有時候是說瞎話哄他開心呢？「咱們公司誰最帥？」「當然是程序員哥哥你最帥啦！」

做當下最重要的事，不僅是做事。

之前剛開始帶團隊時，我總是糾結在細節，跟大家打成一片。老闆找我聊，說我做的的確沒錯，也確實起到了作用。但是，作為當前階段在當下位置的 leader，是不是應該起到更重要的作用？

我後來意識到，的確要選擇能產生更大價值的事情去做。親自設計一個按鈕一條文案，不如帶出幾個徒弟更好地配合你，你有精力時間去關注更高層面的問題；解決一個兩個出現的問題，不如搞明白問題的原因，花時間建立一套完善的工作流程和考核機制。前者都是對的事，但很多情況下，我們需要做更對的事。

希望能幫到你。

我覺得是「火抗」。。

核心：同理心（人性）、需求把握、功能設計
進階核心：商業眼光和產品管理

同理心：是產品經理溝通能力、精準理解用戶需求的基礎。同理心，就是站在別人的角度看問題，這樣你才能深刻理解需求，理解他為什麼要那麼做，用戶的、程序員的、老闆的、設計的，從而做到洞察人性。

需求把握與功能設計：你如果不想被程序員砍死，請儘快理解這一招。天天改需求改功能設計，你就是奶茶也不行啊！！！！摔！！！這應該是產品經理能實際產出的東西了，做的好，你能獲得一大堆程序員好朋友，做不好，趕緊轉行吧。

商業眼光與產品管理：如果你是創業型產品經理，或者你到達了一定的高度，這就是核心競爭力。

之前有次聚餐同學問我實習什麼崗位，我說是產品經理，他說：「噢噢，產品經理門檻很低嘛，只要會畫圖能跟開發對上話就行了，沒啥要求「

我艹！每次聽到這種畫我都想扇巴掌有木有！但是一想這不是對牛彈琴么，就笑一下

這個問題問的是最核心的，看到很多回復其實說了很多，誠然PM需要具備的能力非常多，可是歸結到最核心的，溝通能力？畫原型圖的能力？項目管理能力？文檔寫作能力？

其實都不是，在我看來，確定需求的能力才是產品經理最核心的能力

所以為什麼那麼多產品最後活下來的就那麼幾個？因為產品經理功夫不深唄，你的主打功能解決用戶的什麼需求？你的激勵機制解決用戶的什麼需求？這些需求是剛需么？你的設計能滿足120%的用戶需求么？

你連產品定位是什麼都搞不清，你的產品解決的都不是用戶的痛點，你原型畫的再好，你溝通能力再強，你項目管理再厲害，用戶不買賬

有卵用啊！

好久沒有回答過問題，看到這麼好的問題，就回答一下，分享一下作為四年產品經理的經驗。
產品經理的核心競爭力到底是什麼呢？有人說是產品設計能力，有人說是需求把握能力，有人說是項目管理能力，有人說是溝通能力。但最最核心的又是什麼呢？我是一個產品助理出身，一步步做到產品經理的人，這四年經歷告訴我，產品經理最核心的競爭力就是：讓正確的事情接連發生。通俗來說就是不斷獲得勝利。

一開始，你可能是一個模塊的產品經理，你不斷學習，不斷了解需求，不斷去爭取資源，本質上你就是要這個模塊做好，做起來，通過數據告訴幫助你的人，他們的資源得到有效利用，能夠不斷獲得勝利。

是的！產品經理不是神，產品經理要掌握得東西太多，產品經理經常受氣，產品經理經常被人怪責，但如果你帶領的產品輸了，你前面所做的一切，你面對團隊成員所說的一切都是白說了，也是白做了。我深刻理解到要獲得不斷勝利是一件很難的事情，你需要專研一切，甚至我從一個文科生轉變成一個懂技術的產品經理，也曾在所有人都說不可能的時候，和僅有的1名開發同事做出來一個產品，成為自己獲得勝利的梯子。這一次的經歷讓我明白：如果你無法取得勝利，作為產品經理，你將一無是處；如果你所做的一切都不是為了最終的勝利，你現在所做的一切都是白費了。

開發、設計、推廣甚至你的領導能夠信任你，除了最初的相信之外，更多的就是相信你能帶領大家不斷獲得勝利。也許有點偏激，但在這個競爭激烈的互聯網行業中，這是永恆的判斷標準。舉一個例子，大家會覺得豌豆莢這個產品很好，團隊氛圍很好，項目管理很好，但是豌豆莢這個產品可能已經輸了，因為被360、百度、騰訊等巨頭打敗了，據最近市場調查，豌豆莢已經不是前三的應用分發渠道了。我想如果豌豆莢不能在某個方面進行突破的話，可以預見會在幾年後集體解散，然後知乎就會充斥各種懷念在豌豆莢工作的文章。

當然，獲取勝利是產品經理最核心的競爭力，但不是唯一的做事目標。真正困難的就是不斷獲取勝利。能夠持續獲取勝利不僅僅依靠把握需求，不僅僅依靠對業務的熟悉和方向的把握，更核心的就是團隊的力量。這是一艘船，產品經理頂多算把握方向的人，但真正能經歷風雨的是整艘船的夥伴們。工作時間越來越久，也深刻發現一個人的能力是非常有限的，你需要凝聚團隊，協調彼此認同的工作方式，一起討論，一起努力，一起獲得勝利。作為產品經理，你需要在任何可能出現問題的地方出現，協助團隊成員去解決問題。

產品經理不僅僅是一個服務者的角色，協助團隊成員去成長，去發揮自己的力量，也是船長的角色，你需要看得更遠，更清楚，並組織、協調資源攻克一個個難關。

當然，不同公司對產品經理的要求是不一樣，也許你現在的公司對你只需要達到畫圖、寫文檔以及把握需求的程度而已。我們習慣了在一個擁有標準答案的世界生活，但其實這個世界本來就沒有標準答案，你需要去探索自己的答案。產品經理就是一個去探索答案並讓能答案及時回答上問題的人，哪怕這個答案不標準。

作為授信審批人，不敢在產品專業人士前賣弄，愧領謝邀。
但銀行同樣有產品經理設置，自己也曾獨立研究或參與過多個產品設計，所以對此話題不算外行。同時銀行產品的鮮明特點又是各位高票答案未曾提及的，在此小作補充。
銀行的產品實質為金融服務，競爭業態使得市場上大量存在同質產品與跟風產品，想依靠產品自身脫穎而出是極其困難的。因此上銀行的產品設計重在有效參照市場上豐富的品種樣本，針對特定市場或客戶群體設計產品組合。通過打包一攬子資產、負債以及中間業務產品組合快速建立客戶粘性，引導開發客戶需求。同時儘可能避免正麵價格競爭，而是結合自身的管理架構、風控體系等活用風險槓桿，在容忍度內追求利潤最大化。
更直白的說，就是把競爭對手的東西都搬來，將儘可能多的相關服務以優惠價格一次性打包給客戶，擴大市場份額，享受持續收益。

邊吃火鍋邊打字，抹了滿屏麻醬……

其實就一點
把事做成

產品經理不比程序員和設計師，編程，設計是項技能，一個可以安生立命的技能，也是他們的核心競爭力，這是很容易理解的事情。但是對於產品經理來說，如果從技能角度去總結，那簡直弱爆了，看看我們每天用的工具，word，PPT，project，axrure，excel，MM，都是基礎的不能在基礎的工具，就算有點專業性的Axure，我想好好學的話，一個星期差不多也能到個中等水平。

如果要比硬技能，我們單項肯定談不上核心競爭力，頂多拼個綜合素質來進行自我安慰。所以產品經理的核心必殺技一定是軟技能。

曾經有個前輩跟我講，產品經理要把邏輯能力作為武器來武裝自己，尤其在產品狀況混亂的時候，PM必須保持冷靜從一團亂線中找到線頭的那個。這話不錯，但是貌似還談不上核心能力，所以再去向前深挖一步，就是產品狀況混亂是在什麼時候呢？

一般來講，會有兩種情況，一個是產品沒有方向的時候，一個是在產品開發過程中出現迷失的時候。一內一外兩種情況，基本上就涵蓋了產品經理的核心價值，能否搞定這兩個時間節點的狀況，就是產品經理的能力所在。

了解用戶的心

這是個很好理解的事情，需求是產品經理的命，挖掘用戶（這裡的用戶有可能是你的老闆，請自行腦補）需求，或者說理解用戶的需求是一個必經的過程，也就是給產品找方向，或者修正方向的過程，用戶實際上是個群體性虛擬存在的，這其中包含幾個層面的東西：

1.知道用戶是誰：就和追女神一樣，行動前了解的過程是必不可少的，偷偷看看QQ空間，關注個微博啥的是必須的。所以去目標用戶的出現的地方，論壇，QQ群等等

2.了解用戶：方法有很多，焦點小組，用戶訪談，就不一一列舉了

3.滿足用戶

其實在這個工作過程中，方法論的東西很多，都是有章可循的。難的是，最後發現，這些你都懂了以後，你還是做不出微信，做不出360，做不出豆瓣。因為核心的東西往往藏在背後

1.把握核心需求：需求每個人都能找到，但是需求有真需求，有偽需求，有核心需求，有邊緣需求，不了解人心，必然迷失

2.需求背後的需求：發現用戶想要麵包，其實用戶是餓了，你給碗揚州炒飯也許更和用戶胃口，這需要足夠的經驗去做判斷

3.產品底線的把握：人都是欲求不滿的，但是產品終究不能是好好先生，必然有自己的底線。取與舍之間，是功底的體現

了解團隊的心

一個產品往往是多個團隊共同打造出來的，團隊是由一個個鮮活的人構成的，每個人有自己的角色分工，有自己的職責所在，於是就有自己的立場。我記得柴靜的《看見》中有一句話：這世上沒有一個人是絕對正義的，都是為了自己的利益。這不是道德層面的指責，只是單純的客觀描述。

於是，作為一名產品經理，在產品開發的過程中，經常遇到額尷尬是同樣一件事，工程師，測試，UE，運營會有完全不同的說法。溝通這件事，說穿了就是合理的妥協，one by one的溝通，不是能力，只是職場的基礎技能。

但是多方面的溝通加協調確實不是件容易的事情，你必須嘗試做到幾方面的事情

1.嘗試去了解團隊中的每一個人：做事風格，思考方式，經驗背書，性格等等都會影響每一個人看待事物的角度與理解

2.嘗試去得到事情的真相：通過正確的提問，去掉主觀未經驗證的部分，然後客觀部分的疊加

3.有底線的去妥協

最後，有些真相必定傷害到某些人的利益，如果有辦法有時候「窗戶紙」能不捅破還是不要去捅。其實對於人心的把握的底線原則就是尊重。

我認為學心理學的同學有著先天做產品的基因，就像我覺得樂嘉一定會是一個很好的產品經理。

與內與外，產品經理面對的最多的都是人。搞定人，不代表以為的迎合，而是有原則的尊重。這不是一朝一夕能修鍊成的，必然是在不斷的碰壁與失敗中，總結出來，別人學不會的核心競爭力。

創建於 2015-01-24

知道自己在做什麼的能力。
你還別說，大部分人根本不知道自己在做什麼，糊裡糊塗還陷得很深

毫無疑問是：規則的制定能力

制定一條規則難么？一點兒都不難。
但要制定出一條能夠在目標用戶中按你期望的方向演化的規則呢？

產品經理應該學會用上帝視角來審視這個世界的一切角落，發現其中效率低的地方，並利用一切可以利用的資源來進行重組、整合、re-design。

什麼？洞察力？懂人性？學習能力？執行力？溝通能力？數據敏感？發現美？
都沒錯，但他們只是幫助你能夠制定出一條好的規則的配料。

You need an eye for detail and a heart for the big picture.
就是這麼簡單。

10月31日更新----------

既然大家這麼感興趣，就再說一個李明遠認為產品經理必備的核心競爭力之一

——重視用戶反饋。

以下根據李明遠在混沌大學的課程整理而成，私信混沌君關鍵詞「李明遠」即可獲取免費完整課程視頻

我們新進來的產品經理前六個月必須做用戶反饋。

用戶反饋非常多元，也可能來自於不同的渠道：

有的是在線提交；有的是Co-center接入；有的公司建立了一套情報系統，從網上抓取互聯網用戶對自己產品使用以後的產品評價；有的甚至覆蓋到競品的範圍，去看用戶使用競品的感受。

因此用戶反饋非常鍛煉產品經理。

舉個栗子~

（請注意，要揭露淘寶的發家史了！）

大家知道，淘寶網還沒發展起來的時候就已經有易趣了。

那麼淘寶是如何戰勝對手，脫穎而出的呢？

易趣作為美國控股的公司發展特別慢，當時阿里巴巴並沒有特別優秀的產品經理，

但阿里是執行力非常強的公司，所以他們就利用這個優勢，

天天跑到易趣賣家論壇裡面，看賣家最不爽的是什麼。

易趣什麼東西被大家罵，他就做什麼東西，

所以淘寶網很快就發展起來了。

這跟我們培養產品經理是一個道理，我們不光讓新來的具有產品感覺的人去收集、整理用戶反饋，而且要每周做一次分享，讓他去講我這周看了這麼多條用戶反饋，我的感受是什麼，把他認為有價值的東西，成系統、抽象化地羅列出來，然後闡述給這個項目組裡面的研發、交互設計，大家一起頭腦風暴。

這個方法我覺得在今天依然是有效的，就是一定要聚焦到一個具體的場景裡面去，然後大家討論一些相對具體的問題。

原答案--------------------------

對於一個產品經理來說，最核心的能力是什麼？不是任務分解力，不是數據分析能力，甚至不是管理能力，而是判斷力。

為什麼這麼說？我（百度前副總裁李明遠）想用一個親身經歷的案例來說明。

以下根據李明遠在混沌大學的課程整理而成，私信混沌君關鍵詞「李明遠」，即可免費獲得李明遠完整課程視頻~

2007年的時候，我受命組建百度電子商務部，負責旗下百度有啊和百付寶業務，對標淘寶和支付寶。

那個時候我是淘寶的忠實用戶，在淘寶買東西要一個一個確認，我覺得這個交互體驗這麼差，我為什麼不能做個更好的產品出來呢？我們花了兩年的時間搭團隊，用了非常優秀的技術，用非常快的速度完成了這個產品。

但是最後你會發現，你在前台做再多的體驗改進也沒用，因為淘寶的核心能力在後台。而我們對分銷和供應商完全不懂。

這個行業所需要的能力，和我們所具備的能力差太多。所以用力的方向特別重要，任何一個產品經理在開始之前，都一定要想清楚這件事。

那麼我們如何來判斷是前台重要還是後台重要呢？

在2005年以前，無論公司大小，基本上產品研發都比較簡單，就是研發和測試（後台）。近年來，很多公司開始關心自己的界面是否美觀友好：UI/UE/交互這些前台崗位開始迅速崛起，前台在產品設計中變得越來越重要了。

重前台和重後台，這兩種不同的產品方向如何選擇？其實，它和你所處的環境時機有關係，和這個時間段上，用戶的核心訴求有關係（價格敏感還是時間敏感），和用戶使用頻率有關係，和你的SKU規模也有關係。

1、用戶的核心訴求：「去哪兒」界面難用，為什麼用戶不離不棄？

我們先來看一個案例：

我們回想一下，2008年的時候出境游市場是一個什麼樣情況？那個時候出境游市場才剛剛開始。

我們記不記得「去哪兒」剛剛出來的時候，界面非常丑，但是對於「去哪兒」的用戶來說，為什麼還要用呢?

因為在這裡能買到便宜的機票啊。

「去哪兒」非常了解自己面對的用戶是誰。是那些由於價格原因，不想在線下旅行社消費的用戶。

對於這些人來說，界面難用一點沒有關係，因為我一年可能就用1-2次，不好用我可以忍。但是如果在你這兒搜不到東西，價格不是最低的，我就會立刻放棄你。

所以在2008年那個市場條件下，你所面臨的這部分特殊早期用戶，他的需求非常明確，就是便宜。他們年輕，有很強的搜索和學習能力。

所以在這樣一個特殊的階段，我認為是後台，包括供應商資源、檢索、索引、排序等等機制，要比前台更重要。

那麼回頭看到今天呢，出境游市場出現了一個爆髮式的增長，供應商資源越來越浮出水面，後台大家都做得差不多。

今天出境游產品的競爭，變成了降低獲客成本的競爭。如果讓用戶短時間內做出購買決策，儘快提高轉化率，所以前台的競爭就變得非常重要。

今天雖然有很多公司非常重視前台，但並沒有分析前台真正的意義在哪裡？用戶留存比用戶獲取更重要

很多公司今天雖然很重視前台，只是把交互各方面做的很漂亮，但是他沒有分析前台產品真正意味著什麼。

我看到很多公司，買了很多用戶，很重視用戶規模，但是特別不重視效率，就是對用戶的留存。

你要理解，前台的意義，不僅僅是獲得用戶到你的網站上，它還包括用戶停留的時長，有沒有走到最後一步，完成購買。

大家可以回憶一下，三四年前的時候，一個移動APP，即使是用戶註冊，也要填寫兩頁的材料才能完成，第一頁要求你設置用戶名和密碼，看有沒有重名，第二步，讓你填一堆具體的用戶信息。

當我們再去看用戶數據的時候，就會發現，每多一次頁面跳轉，用戶就會流失兩到三成，再加上服務不穩定造成的丟包，原本花錢買來的大批用戶，最後只剩下原來的一小部分，損失非常大。

2.SKU規模帶來的產品變化：雅虎為什麼會被顛覆？SKU越多，後台越重要

我們知道雅虎早期在美國做的非常好。做雅虎的這群人，背景並不比谷歌差。它為什麼會被顛覆？

原因就在於，雅虎沒有意識到規模對產品帶來的變化。

早期互聯網上的內容非常有限。2003、04年的時候，整個中文網站大約只有200萬個，非常小的一個數字。

那個時候上網的人群比較年輕，需求相對集中，也好把握。所以我們通過前台的構建，人工化的排序，就能夠提供一個很好的感受，因為在200萬個網站裡面，其實好的網站非常少，你做一年，差不多就能把這些網站挑選出來。

但是到了後期，大家可以看到，網站數量大爆發以後，我們就很難用人工的方式再去做推薦和排序了。

當你的SKU非常少的時候，你後端的供應體系其實還非常的單薄，短時間內，還不需要那麼強的後端供應，用戶來了以後有內容可以看就可以。這個時候機器的效率不如人的效率。

但是經過後期的不斷積累之後，產品中的內容越來越多。

對於用戶來說，怎麼樣找到自己感興趣的東西，變得越來越重要，這時候，個性化的推薦和檢索，也就是後台的搭建，就變得非常重要。

對於低SKU的行業，前台始終比後台更重要，前台的重要作用是讓用戶形成感知

那麼有沒有一些前台始終比後台重要的行業呢？比如汽車，始終還是前台比後台要更重要。

汽車是個非常典型的低SKU行業，在售的車型非常有限。你的後端供應體系並不複雜，但是你前台的獲客非常重要。

前台獲客靠什麼？用戶希望我獲得的諮詢要客觀要真實。我認為，「汽車之家」的創始人李想，在前台獲客這塊的設計能力，在全國的產品經理中可以排到前五。

李想說，國外買汽車，重視的是性能。中國人呢，重視的是空間。國人買車，一定要大要寬敞。

所以「汽車之家」首創了一個概念叫做「幾拳」。

什麼叫「幾拳」？就是你坐在那裡，頭頂離車頂有幾拳的距離，後排座椅里前排司機靠背有幾拳的距離。

在此之前的汽車網站是怎麼做的？距離15公分，軸距是2802。沒人懂到底是多大，這些單詞對用戶無法形成感知。

所以李想就找一個活人坐在這裡，拿拳頭一比，空間有多大。這個東西對於前台用戶形成認知，非常重要。

所以，作為一個產品經理，我們可能必須要學會去判斷，如何從用戶核心訴求、商業時機、用戶使用頻率、SKU規模等等不同角度分析，自己在不同產品的不同階段，應該夯實的核心能力是什麼。

李明遠：現在還是不是做產品最好的時代？ | 完整版筆記

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李明遠關於產品經理其他的回答：

產品經理與程序員矛盾的本質是什麼？

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判斷力：自己對市場需求用戶需求上司需求的判斷，對交互，設計，程序猿各種建議和要求的判斷。
溝通交流能力：能忽悠上司，能哄住設計交互開發
執行力：最後能把自己心裡的產品做出來，如果不得已需要妥協，妥協的程度要把握住。
其實我是個PM team里的交互。。。

產品經理的核心競爭力是知道自己能做出什麼東西。

明明就是一個鏈接功能，他非要說做app。
明明只能做一個app，他非要說做手機。
明明只能做一個破手機，他非要說造一個生態圈。

產品經理吹牛逼是一個非常致命的問題。
導致的最容易看到的結果就是，東西出不來，不停的延期，直到老闆不追加投資。
項目歇菜了，他還要吐槽說老闆不給力，坑哥。
經歷過這些的人自然懂。
我打賭你們肯定都笑了。

我曾經說過，一個人最重要的是要有自知之明，這點對任何人都重要，但對產品經理更加重要。
哦，不。
應該說，老闆對產品經理的能力評定非常重要。

兄弟可不想又被坑呀，一坑一兩年，人生沒幾個一兩的啊。