怎麼杜絕「大公司病」？
大公司一般流程比較複雜，但似乎又是必須的，如何能消除這種複雜流程對迅速行動的影響呢？
大公司病的病因
大公司病的癥狀表現在流程上，本質卻是人的問題。
把成功企業變為冷酷無情機器的，不是命運也不是商業周期，是人。
企業的生存階段一無所有，可以說完全是靠激情撐過的；而進入成長期後，要想活下去，還需要組織；Vice Versa（用英語表強調）組織要成熟，也需要激情。成為大公司以後，隨著組織結構的不斷擴大，固然通過培訓很容易讓新員工知道「做什麼」與「怎麼做」，但唯獨「為什麼要這麼做」是很難通過培訓感召的；但「為什麼這麼做」恰恰是激情的來源，更有甚者企業創始人和領導者都忘記了「為什麼這麼做」，沒有了激情，於是大公司病產生了。
大公司病的診斷
通過「校車測試」可以診斷大公司病。既若企業創始人與主要領導者被一輛疾馳而來的校車撞死了，組織還能繼續保持快速增長否？若可，則無大公司病；若否，有大公司病。
上述診斷的原理，即如果沒有創始人與主要領導人的人格魅力，公司是否有其他方式方法來感召員工的激情：例如將融入企業文化企業使命（為什麼要這麼做），例如EAP（員工幫助計劃），例如接班計劃（防病勝於治病，現在沒病不等於以後沒病），例如Coaching（教練技術）。這也是治療大公司病的不二法門，除此之外別無他法；重獎、升職、末位淘汰、其他激勵等等，都只是治標不治本的權宜留人之計，絕非治療方法。
不可否認，上述診斷與治療方法更適合真正意義上的大公司，且操作起來有一定的難度。我們更經常遇到的情況是我們中小企業產生了大公司病，所以在此提出另一套自上而下的簡單治療方法「為什麼這麼做」三步法：
- 創始人從個人理想發掘企業理念：明確「為什麼這麼做」。（馬雲的早期成於「讓天下企業沒有難做的生意」，；喬布斯「活著就為改變世界」於是蘋果改變了世界；星巴克的「第三空間」，蓋茲的「讓每家的桌上擺上電腦」，諸如此類。）
- 領導者一切行為以「為什麼這麼做」為出發點與準繩。（知難行易，尤其在中國這樣一個官本位傳統有幾千年歷史的國家，表裡如一的均衡與真誠並不是每一個領導者都能長期做到。）
- 最重要的，鼓舞員工，啟發員工，讓他們通過「為什麼這麼做」獲得激情，加在一起我們就能改變世界。
如果從領導者到基層員工，每個組織單位都能先問「為什麼這麼做」，決策就會更簡單，忠誠度就會提升，信任就會春滿人間，創新精神就會開花結果。大公司病也消弭於無形了。
大公司病的複診
若員工、客戶、股東可以指著一個公司的名字，就說出企業使命並為止激動萬分的時候（不涉價格、質量、服務、功能），就說明該公司的大公司病依然痊癒了。
我認為對於IT行業來說，大公司病的最根本一條就是有效創新能力下降（為什麼說是有效呢？因為高水平技術成果再多，專利再多，沒有好的產品是木有用的）。這一問題我覺得從長遠來講很難杜絕，最好的方法是不讓癥狀惡化，逐漸從高度依賴創新的市場進入不那麼依賴創新的其它市場（IBM）。除此之外，從一個很長的時間尺度上（就是說創始人離開後經過一到兩代掌門人）還沒有看到太成功的案例，當然被收購不算啊。。。
對於社會來說，大公司病沒什麼可怕，不適應市場的要求就被新興的公司併購或拆分好了，可怕的是對於得了大公司病的公司還在政策上加以保護，阻礙了市場的創新和歷史的進步我覺得判斷一個大公司是否病了，一個重要的指標就是看壞消息上傳到高層的速度。如果速度很慢，那麼表明大公司「機體失康」，部門層級太多，對環境變化反應低效率。
流程複雜並不是必須的，只要是與管理環境不相適應的機制就必須改革才能求得生存發展。當複雜的流程帶來的效益要低於它所造成的協調成本的時候，改革負責流程就勢在必行了。
徹底消除流程複雜的壞影響，只能進行改革。具體而言，就是近年很流行的流程再造理論。鑒於爆破式改革風險較高（失敗率達到75%），建議使用局部漸進改革。具體步驟如下：
1、清除（eliminate）從顧客的角度考察所有環節是否有益於整體價值鏈的增值，如果沒有或者貢獻很小，則果斷清除。好比一周後你要參加一個很重要的考試，那麼這個時候，看電影買衣服這樣的事情是與最終價值實現沒有關係的事情，應該果斷清除。在公司中也一樣，與最終價值無關的繁雜手續和部門分工能省的就省了吧。
2、簡化（simplify）同樣是從整體價值鏈考慮，留下來的那些流程也要將之進行簡化，以更好操作，節約資源。還是上面那個考試的例子，這個時候吃飯買日用品還是必須的，簡化就是說以前要去市中心的大超市買的現在就進在小區的超市買了，節約時間資源。大公司可有可無的審批制度盡量簡化。
3、整合（integrate）清除和簡化過後會留下一些簡單的部分的工作流程，要將這些重新整合，根據資源使用情況併到一個部門當中去。如果一周後要考試，那麼你可以再吃飯的路上順道買一下日用品，把兩個工序整合。
4、自動化（automate）引進自動化設備可以大大提高工作效率。不過這是最後一步，如果沒有之前的原因分析，將自動化設備運用到了與最終價值增值無關的環節上邊，那麼只會使情況更糟。比如，準備考試時，用計算器可以很好地節約時間，但是買個MP5看電影只會浪費你更多的時間。所以一定要做好前邊三步。
公司改革牽動很多人的利益，一定要慎重行事。但是因為組織的內外環境是不斷變化的，所以必須要不斷改革才能適應環境的變化。改革是必須的。
今天，市場環境瞬息萬變，員工的主體性增強，傳統的大公司層級管理制度已經不再適應了。積極改革才能消除不利影響。
唯一絕對正確答案: 不要把公司做大
很多大公司保持著活力和靈活性，比如GE和維珍集團。
前者的經驗是確保公司的管理層級不超過五級，及所謂的扁平管理體系；後者則是確保集團下面擁有很多小公司，對這些公司進行充分的授權和有效的監督。
在公司規模既定的情況下，壓縮管理體系意味著管理人員的管理幅度遠遠超過個人能力，有專家認為這個數量是15人，實際上，大企業的扁平管理可能導致該數量為幾十人至上百人。
這就是無法完成的任務？未必，授權非常重要，了解所管理的對象也非常重要，管理從執行程序、執行指令，會逐步向藝術轉變，如庖丁解牛般，精力和注意力會自動聚焦到需要聚焦的節點，操作性、程序性的管理會轉變為經驗性、人文性的管理。
小公司的管理更加有趣，也更加簡單。一方面是因為管理層級相當扁平，一方面是因為很容易相熟，在這樣的環境下，很多東西都是透明的，不自覺的形成一種相互監督的氛圍。
2014年9月10日補充扁平體系需要一個強大的IT系統將公司的內部資源整合在一起，形成一個3A型的（隨時隨地隨人）架構平台和資源系統。
沒有研究大公司，但是研究過大羊群，就是分析下大羊群理論吧。羊群的放養期間這樣說吧，第一個你養殖20個左右的時候你的羊真的很團結的，領頭的公羊去哪其他的也會很快去哪的，這就是所謂的執行力吧，但是當你的羊上到幾百隻的時候就不僅僅是一頭公羊了，這時候雖然還是有領頭羊，還是可以跟著領頭羊走的，這裡就出現的了兩個有意思的問題，也許在吃草中，其他的公羊地位稍微比較真正的領頭羊差點，但是慢慢的放羊中就出現若即若離的倆群甚至多群的，同時也出現了一個有意思的問題無論其他的比這個羊群小的羊群會迅速溶解到這個羊群里成為同一個羊群的，，這就才分析出問題了，一，方向，二執行力，三模式，四，公司的決策，五公司是不是緊緊的 團結在領頭養的身邊，
在一家有一定規模的美國公司（全球員工過去幾年都在70，000人以上）的中國分公司工作八年，公司曾經是以靈活決策和牛仔文化突出同類規模公司的，但仍然避免不了有越來越多的大公司病跡象。
關於這個問題有一些觀察的思考，我的答案是隨著公司規模的增加，大公司病基本不可能杜絕。原因有幾個。
1、公司的成長最終會導致員工人數的增長和機構設置的增長，也必然會增加管理層級和平級之間的工作範圍，利益結構的重疊和溝通成本。特別是公司對員工的激勵資源和機制能夠有效傳導到員工將越來越難。
2、公司快速成長期必然面臨快速的外部人才吸收，大量的人員在短時期內的吸收對企業文化的衝擊是不可預測的。公司業務上升速度快時，大家的注意力都容易集中，一旦增速減緩，甚至是加速度沒有了，就容易被分散，繼而造成摩擦，慢慢積累就會是大公司病的病灶。
3、公司大了之後，分工越發的細緻，一些中層經理得到提拔，但是負責的事情越來越定義分明且目標明確。從大公司病的角度來看，這樣的分工必然帶來中低層經理對事事說困難的習慣，只做自己這攤兒，而公司大的戰略在執行的溝通中，自上而下層層貫徹下來時打的折扣也會極大，一定程度增強了這種效果。
4、分工細緻了之後的另一個問題時橫向部門協作增多，而由於第三點的原因（特別是精英較多的公司），最大的衝突往往還不是來自於大家不想做事兒，而是對於什麼是最好的做事方向有強烈的分歧，部門A認為應該這樣做，部門B認為應該那樣，不一而足，在爭鬥中浪費了大量精力時間。
5、在成為大公司的過程中，高層領導的地盤之爭也是關鍵。並不說他們一定要爭地盤，而是他們知道不鬥爭，不爭取就沒辦法做成事情。做事先從搞人開始成為通常的做法。通常有機會在成長為大公司的公司，都是本身的機制設置、資源配置和市場位置都形成了一定的慣性，能夠保證公司的業績。而對高層來說，業績這樣的「生存保障」可以通過下面的中層去管理，而他們會集中精力在公司的增量資源投放方向上，這也是高層權斗的目標。他的大部分精力都在干這個。
結合前面幾條的原因，公司的環境就會悄悄的改變做事的氛圍。
當然萬事無絕對，曾經看過喬布斯在AllthingsD大會的一段訪談（好像是D8），介紹蘋果的高層是如何分工協作的，在蘋果精簡的產品線和精簡的機構設置下，可以看到避免大公司病，保證執行效果和執行效率的一些端倪。但應該不適用於大部分的公司職能架構設置。
葯不能停
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