萬達的商業模式有什麼獨到之處？
為什麼很多公司想學萬達卻學不好，萬達的資金鏈緊張嗎？未來會有大問題嗎？
原題：萬達高速增長的背後（一）
萬達的發展深度影響著中國房地產市場，和N多城市的商業中心發展。這一點毋庸置疑。那句：一個萬達廣場，一個城市中心。也並非虛言。一直到今天，萬達的產業鏈幾乎覆蓋了整個地產的鏈條。物業租售、自有商家品牌、住宅、酒店、寫字樓、商業物業、商業管理運營公司、規劃設計團隊等等。
業內一直有一個口號叫做——商業地產學萬達！
對此，我本人的有自己的看法，我一點點的說。
萬達迅速拓展的背後是什麼？
萬達在商業地產的殺手鐧核心就是訂單式地產，萬達憑藉訂單式迅速在全國滾動開疆擴土。一時之間，訂單式地產風起雲湧，邯鄲學步者眾。但最後幾乎全都鎩羽而歸，也包括萬達。我解釋下，什麼叫訂單地產。就是地產商和品牌商家簽訂聯合拓展協議，是個一榮俱榮一損俱損的模式。萬達走到哪裡，這些品牌（最初全是跨國品牌）跟到哪裡開店。像後來華潤系、凱德系、中糧系、深國投系都有訂單地產的影子。也就是所謂的成熟商業地產模式的滾動複製。
這種模式在早期可謂是必勝的大絕殺。但是隨著商業的發展，背後的問題愈演愈烈。直接導致的後果就是招商愈來愈難。商業的同質化日趨加重，很多品牌在最後直接表示不再跟風了。因為他們不能做到或承受一個城市有自己的十幾二十幾家店，這在商業輻射上和品牌經營上是行不通的。但是這些品牌屬於物業租售去化率小的品牌，換句話說，這些品牌吃不了多少面積。在商業地產中真正快速去化商業的是主力店，是影院、百貨、旗艦店、專業店這些巨無霸商戶。主力店在拓展的時候，拓展成本高，所以態度比較審慎，考察周期長。在萬達神速邁步的影子中，他們是不會跟著跑的。
但是萬達也有自己的過河梯，萬達相繼成立了院線、百貨、Ktv這些去化度極高的吃貨。為了彌補在家電行業的軟肋，2005年6月萬達與國美簽訂了排他協議，聯手拓展家電線下市場。
以售養租的秘密
萬達高速擴張的最大的瓶頸應該就是資金瓶頸，購物中心的回報周期長，回報率低，迅速拓展的風險也太大。萬達的資金來源主要包括自有資金、銀行貸款、建築商墊資、銷售回款、租金收入和新物業中長期抵押貸款等。
有業內人說，萬達的開發資金約20%由萬達直接投資——「銷售利潤+內部資金調配：商業地產約60%投資向項目當地銀行貸款;另20%左右由主力店企業自己投資。但是若真的如此誇張，萬達是走不了多快的。
唯一的解釋就是綜合體中，住宅和寫字樓部分快速去化帶來的資金流。一方面是環節現金流的壓力，另一方面是提高回報率。這一切都建立在萬達最初的品牌成功上。現如今萬達儼然已經是資本帝國。擁有自己的信託產品和私募渠道。錢似乎並不是問題了？
18個月造城的神話？
從拿地，到開業，18個月的憑空造城都有哪些因素的促成呢？
政府，不看政府臉色的企業一定做不好生意（中國語錄）。政府需要什麼？換句話說，當政者需要什麼？政績、可觀的財政收益等等等等等等等等等（自行腦補）。所以我們看萬達模式都滿足哪些條件。
a) 項目大，拿地轉讓費可觀。
b) 提供大批的就業崗位，這是真的，一個成功的商業項目最少要解決數以萬計的人就業問題。注意，我沒誇張。
c) 城市基建的快速更新和商業的繁榮。（插播一個秘聞：在四線城市，如果招商招來沃爾瑪、家樂福等，政府返還轉讓的50%左右。我記得某個項目傳聞是1.2億。）
d) 有個萬達，城市又多了一張名片。雖然可樂，這確實真的。城市形象真的。。。。君不見亮化工程全國推廣嗎？
e) 從長遠收益來看，大體量的項目會帶動周邊商業的發展和成熟。比如說，萬達邊上那塊地，原來最初值200W/畝.但是萬達開業後，政府說，現在不是這個價了。值500W了。同時商業的發展長期帶來的稅收和複利收益也是很可觀的。
f) 這一切全都要在任期內完成，這一句話就是所有的秘密。
所以，你說地方政府要不要給萬達玩呢，雖然說北上廣不稀罕，但二三四線可都是營養不良的孩子。
圖：蕪湖鏡湖萬達
地產三日侃 -- 微信公眾賬號導航和微信公眾賬號文章的展示和推薦 -- 傳送門
-----------------------------------------
轉載請註明出處。
@言雀 和諸位的回答很全面！偶只想說說融資部分，求拍啦。
2-2-4 的資金來源，個人聽說的還要更危險。萬達槓桿率非常高，融資來源包括全國性商業銀行，項目當地銀行，影子銀行如信託。原答案中的業主自籌部分，也許有些高估。地產建設快，零售回本慢。資金渠道減少、成本上升、拆東牆補西牆是家常便飯。
那，為毛銀行還給他貸款？債多了不愁啊。不給貸還不上之前的啊。記得有說王老闆進宮是分分鐘的事兒。除了政治原因，緊繃的資金鏈功不可沒。所以個人以為萬達出海外很有必要，借上市既能融到錢又能資產金蟬脫殼。
另外，既然萬達代表的綜合體很成功，為啥別的地產不效仿呢？沒錢啊！銀行們已經養出一個吸血鬼了，那會兒大家都還沒明白過來呢。現在可不行！於是，萬達不斷向同業輸出商業地產人才，但是真正做出來的沒多少。
文末點題：萬達的開發模式可複製，資金優勢不可複製。
謝指正????
0628添加：
有問資金迴流方式。常見的短期資金迴流方式是商業地產和住宅一起開發。商業還在做題材的時候住宅已經賣了。
第五彈：《出生在度娘的肚子里》
這裡的就不多說了，放個視頻先
2015萬達智慧體驗百度合作（點這個哦，優酷）
「以上是私下和廣東的朋友，還有武漢做著玩的 ，11月後會出詳細的融合性報告」
第四彈：《一次在食堂里的就定下的內幕》
更新時間：20140902
等了這麼久我想了一下決定最後的回答這個問題；並且在本文最後附上兩張來自於百度的照片。
五行缺貨
我算了一下五位老大的平均年歲覺得挺有意思，這麼一群人湊到一起做事情是挺有喜感的。實際上這種開大會喊口號的工作除了宣誓一下對未來恐慌，其實沒有什麼實際東西，當下在基準於移動互聯網時代，這樣只開大會沒有產品的發布的形式除了商業期刊的攜手以外，估計真的難以有什麼實際猜想，在CCCCC文章中筆者已經建議萬達早點開放基礎設施平台，但是半年了只是弄了一個這個大會是挺奇怪的。
三家公司的盈利模式各有各的不同，即便是融合也是潛移默化的實在沒有必要搞一個這個形式上的聯盟，萬達為什麼不幹脆收購騰訊或是百度那？很顯然是文化層級上的雙方不適應，百度老大和騰訊的老大的發言稿子很顯然是套路貨色，缺乏實際的內容。而王總的稿子到是說道了一點實際的東西，（基於停車系統的構想，是不是很熟悉）。百度至今還未走入現實的生活設備關聯中相比之下「谷歌連無人車」都有了，而騰訊在這一領域到是專註於一個「企鵝檯燈」的研究工作，這兩家的公司的創新能力與對本行業的革新能力實際上是落後萬達幾個次元，筆者疑惑是為什麼萬達會找兩家，因中國特殊的國情早就的用戶群成功的公司來合作，真是吃虧的選擇。
反觀由於這種老派且掉牙的用戶群思維作祟，萬達面對了一個更複雜的用戶群體，三家公司好像什麼都可能做，但是實際上又很難找到突破口，三家用戶生活方式有重疊但是又沒有個性，你說在這個基礎上連一個基本的方向都沒有，更別提產生火花了。萬達成功是中國零售市場充分競爭的產物，而騰訊和百度則是有中國特色的互聯網公司，三家表面上是站在一起了，但是中層估計完全不知道是個啥意思。在這種「大會+口號」合作下咱們還是依舊逛著那個熟悉萬達，在排隊的過程中用百度看價格，用微信刷朋友圈除此以外並未有任何改變。
此次大會其實是萬達原本想和淘寶合作，但是銀泰與淘寶的合作從各個角度上都是雙方共贏的，而且百貨出身的銀泰也做綜合體了目測現在在一些區域並不比萬達做的差，所以此次發布會做給誰看萬達內部非常清楚，當然百度和騰訊其實充其量算是「淘寶搜索+旺旺」的形象出現的，你覺得在淘寶上搜索的那些數據和銀泰的時尚百貨；買手店體系真的沒有關係嗎？朋友你太天真了。最後百度核心的圖片搜索最後也淪了淘寶入口，此次大會騰訊到是說了實話，咱們沒有能力索性就別競爭了。
萬達王總不用太久估計就會對這兩家公司身懷不滿了，50億不是錢而是時間成本50天內如果兩家公司沒有什麼上算的東西出現，估計是到時候總部排期表下來，大家臉色都不好看。萬達選擇了百度這個創新低能的公司，同時又帶上了騰訊這個村裡的老光棍，萬達啊你這個要強的姑娘怎麼就這麼不開眼。
那麼對於萬達來說這兩家的公司在整合個這個環節上，如果成功必然必須以萬達為核心，對於萬達來說百度的價值應該是客戶數據研究這塊，先拿出一個萬達廣場做客戶需求研究，然後才有具體操作辦法。騰訊則需要在微信平台上繼續笑話那些從韓國買來的技術，百度樂天也有那個東西，不過應用在萬達上沒有三星和移動系統的支持，估計不會很好用。此次合作如果百度不能將用戶需求轉化為在萬達廣場出現的人，騰訊不能講用戶實際生活轉移到萬達主力店商家，那麼可以認為是合作的失敗。
「內有乾貨，前方高能非戰鬥人員躲避」
留言給百度建議：
目前百度拿出是百度地圖的室內版本，在室內搜索和定位上最大技術難關是推送信息單一且不智能，樂天那套系統的實際上到達率並不高，而且室內導航系統國內沒有成熟模式，基礎很差，用戶體驗基本上談不到。為此筆者建議百度應該拿出「百度音樂」和萬達合作，從購物氛圍上改進萬達，結合用戶音樂推送習慣演算法匹配萬達現有快時尚品牌，同時避免了銀泰現在用那套系統上線率不高的問題，更好的撲捉用戶個性使用習慣，可以在對應的測試門店中的櫥窗陳列電子終端，匹配用戶個性。另一方面」百度音樂」良好用戶埠可以再次匹配大歌星系統，目前大歌星點歌系統部分正在升級，如果百度音樂可以匹配雲庫點歌，推送同步客戶喜歡曲目，將會大大改觀目前萬達大歌星面對實際問題，用戶只是需要下載百度音樂APP就可以完成傳統點歌無法達到體驗，這不是挺好嗎。
留言給騰訊建議：
如果說是萬達看中也是騰訊客戶中那批年輕的爸爸媽媽，還有青少年用戶群體。估計你也知道了應該拿出來是騰訊遊戲和育兒頻道，是的目前根據集團總部的發展規劃，主要障礙是孩子王和原有電玩產品的消費者升級工作，所以騰訊最好配合萬達孩子王做動畫片，也許是「企鵝成長天地系類DVD」或是「企鵝出沒」等目前萬達不可能短期內簡歷自己的動漫產業，但是騰訊有現成的(這裡騰訊遊戲的那批人估計給笑了，你們懂的)，想想看那些QQ遊戲的人直接安家萬達多好啊，所以說機會多多。
2020年百度音樂成為全球最大KTV的股東，QQ成為全球最大室內主題樂園運營商、QQ收購花王尿布成為全球最大……….萬達2020年50%租金收入來源與以上兩家公司，其實看到最後，萬達根本不是合作而是再次調整品牌，打造了二次元的主力店體系…………..
作為原萬達基層員工一份子，到互聯網公司後才發現有些東西不是想想就可以，只有依靠市場才能解決最後的一米的問題。
如有興趣歡迎知乎私信。
第三彈：每個做商業的心中都有一個萬達！
更新時間：2014 060 27
感謝@言雀最新一次更新，受益匪淺，
同時感謝對@元元不明部分的回答。
新更新：萬達的坦誠，銀泰的忐忑
關鍵詞：萬達的王健林與銀泰的沈國軍
今年上半年萬達出了兩本書，估計研究萬達的同學們都應該購買了，筆者原來的老闆也送了一套。很多人覺得綜合體要學萬達，萬達成功了於是跟風就開始研究這個案例，最後鼓搗出一個萬達模式。
萬達模式實際上對於真正意義上開發商來說基本屬於看得見的規則、可以駕馭的規律而已，充其量也是為了在萬達工作過部分職業經理人，下次跳槽鍍金而已，萬達模式在筆者看來基本和教條思想一樣，大部分入行不深的哥們都會視為規則為模式。在本著對原來的工作的感情上筆者決定說點規則以外的東西，王健林總裁本人一些事情。
中國商業不缺的就是各種模式，然後就是想當然的各種基於這個模式上的專家，實際上不少的專業人士是沒有實際操作「全盤項目」的經驗，而在萬達總部體系、工作節點AO中只有一個人是或是一個部門是接觸全面的操作的，這裡先不說這個部門是啥?估計做久了你也能猜出來，那麼著部門必須是總裁直接領導、意見及時匯總、考評及時彙報能力，萬達核心能力是拿地，其餘智能說在服務這個前提下衍生品。
1.萬達的核心模式是個啥？
筆者要澄清的說萬達模式「好」這個的說法，基本是在2012年後才形成以前基本新聞面都是負面的，有人說萬達資金鏈要斷、等等，大家很奇怪為什麼2012年後萬達模式基本成為推崇綜合體開發模式，要想知道萬達核心模式是對出讓土地資產運作能力，2012年全年中國零售流通行業原來的巨頭紛紛倒下，其中包括中字頭的部分開發商，於是行業內普遍認為2012年是中國地產分水嶺，有的鯉魚就過去了有的就被吃掉了。而只有萬達這邊高歌猛進紅旗不倒，這又是為什麼？其實在筆者看來機會是非常公平的，圈外人應該很少知道一個城市土地決策的關鍵過程是什麼？其實在2012年前早就形成了城市新區區塊運營策略，
因為目前國內的城市開發層級基本分為四個層差，每個地區相差3-5年的發展距離，所以這裡就出現了「剪刀差」，熟練掌握這個原則別說是做開發商了，就是囤地中介只要人脈不錯保證各種形式高增長和高收益，萬達綜合體實際上就是一個「黑白電視機」，你可以講政府看做一個村子，這個村裡萬元戶家裡有電視了於是那個家裡也想有，於是隨著原有的而開發區變成了新城區，然後不同的村鎮人口、產業人口、教育人口轉移、中國人終於可以通過買房子的形式成為了另一個階層，你說是這樣的人口紅利不就在你身邊嗎？
說了這麼多你就明白作為城市管理者，你覺得你有幾個王健林這樣朋友不好嗎？2003年以前中國的絕大多數商業地產開發商基本絕對不碰這樣土地，只有一個人在做這個就是萬達，那時候萬達人還沒有這麼多，也沒有現在幾乎被神話的萬達模式，有的就是王總下面一批的人馬，要多土有多土後來你可能也知道，王健林與當時的「沃爾瑪」總裁的那段談話，你說難不難，作為比較早的接觸到王總人都知道，那個時候王總那個班子是最能吃灰的。
現在你覺得萬達訂單模式多科學，萬達金融模式多神氣，你覺得世界上有免費的東西嗎?2006年以後多少開發商靠，賣商鋪、承諾虛假回報率賺錢了，現在項目都爛那。萬達沒有是因為萬達長期以來都是承擔部區域政府角色，現在很多行業規矩都是在當時沒辦法的辦法，招商免租、裝修補貼、飯店上牆等都是在那個時代的創新，這個時代的遊戲規則。剛入行的時候是有一次開會，某城市的要求萬達引進一個五星級酒店，但是一個地區中字頭企業已經與外資私下說好，外資企業的違背協議惡意抬高項目，最後這塊土地被當地中字頭企業以極低的價格獲得；
從那以後萬達開始進軍酒店業，但是錢那？索性開始了萬達的融資初期，估計全球唯一的財務部還擔負融資功能就在那年出現了，於是業內專家高呼萬達如何如何，筆者認為在那個時候萬達核心競爭力，在困境中磨練成功。
2.國內做的地產不要提「商業模式」，近二十年看執行人就好了
為啥萬達有如此強大的執行能力，很多人認為各種的表格、規章、OA什麼，筆者認為純屬管理崇拜，在企業運營中唯一準則是就是對上級負責，因為只有負責你才會失眠的想解決問題方法，因為負責才能有喝了一杯又一杯的勇氣，因為負責你才會在18月不分晝夜的投入到一個項目上，因為這18月以後你會得到王總認可，在萬達現在靠混根本不可能的，你對你上級負責了那麼你就從心底有解決問題勇氣，筆者在工作中接觸到萬達人基本都是這個態度，大家都在犧牲自己不同私人時間，國內成功的大型行業規則制定企業老闆都是有這個魄力的。因為工作需要我接觸不少萬達做前期和政府審圖的。
那時過年前半個月有個消防問題要跑政府，但是政府基本過年誰還有這個心情搭理你，但是以過年放假工地又要停下年後也不好招熟練民工。這姑娘三十好幾來硬是買初一車票了，都沒上車在農曆二十九下午做好了工作，你以為就她沒走嗎？整個部門都沒走，就是要把這事做完！初三一早回來改圖紙，你說這個執行靠的是什麼？一個月前王總來到項目上很不滿意，要求務必弄好要麼一撤到底，能在萬達工作的人都很珍惜這個工作機會，那麼很多事情就不是那麼簡單了，人是相互的。
王總早年總說:」為啥國外設計師牛哄哄，圖紙什麼都不能動，就是因為咱不懂！」回頭看現在萬達還不是做過來了，所以萬達模式沒啥好羨慕的，也真心說沒啥好學的，機會現在也有你說你是不是正在錯過。
3.學習萬達不如參加銀泰！
你會說萬達成功是時勢造英雄，萬達成功王總個人魅力憑藉這個膽子誰的錢都敢借。那麼現在還有一個機會，就是銀泰！至於銀泰是個啥同學們自行腦補，總之馬雲的投資的企業，銀泰模式也有萬達的影子但是現在萬達是「十萬噸級外交」，銀泰則是「無人機」別說你錯過萬達，銀泰正在和當年萬達一樣，又一批年輕帶著對地產、自身的憧憬走入這家企業，萬達成功是王健林敢於應變時代的產物，而你的成功也許就是從銀泰開始，你會締造一種新的遊戲規則，實幹興邦，空談誤國。
建議您也不要人肉筆者了，我只是那經歷過鄭州、長春、泉州、寧波後的一個回憶著，這篇文章寫給那些從萬達模式中走出人，也熱誠期待您的私信。
感謝大家對這篇不成熟的文字的支持
如果想爽快的閱讀第一彈的話，建議走時空門
《萬達的商業模式有什麼獨到之處》——根據@王岳 的回答整理
為了表示感謝特此在周末寫了第二彈
其中校對工作由 @二逼小龍貓 （這名字）完成，以下文字由一次會議記錄整理得出，最好不要轉載，僅供商業地產APP開發者參考。
========餘下全文=======
標題：向所有萬達APP開發者致敬
本文感謝 @言雀 @劉萬偉@期刊猿猴
前言：
2014年註定是會是一個轉折之年，去年一年中「傳統商業融合互聯網」已經成為不少商業地產會議桌面上主要的話題，有趣的事不少。創業型公司很早就看到了這方面的機會，很早就參與到「傳統商業地產如何與互聯網大潮相融合」的討論中。不過到現在基本沒有出現有什麼真的可以改寫這個行業東西，原本是想總結一下在過去半年中一些工作心得，但是因為@劉萬偉一句留言改變了寫這篇東西的初衷，作為商業地產圈內偷水果的傢伙，突然萌發了一個念頭為什麼萬達沒有成為網易、搜狐或是谷歌？而只是成為萬達。下面請轉換自己的身份，如果百度是一家綜合體實體、淘寶是一個傳統百貨，那麼這不就好玩多了。
1．
是山賊還是土匪都想搶火車
作為APP開發者萬達首先是一個絕對的好客戶，首先萬達有錢、有人同時又有足夠龐大的消費者，要說信息化解放生產力化、大數據執行精準的需求，萬達作為這樣機會平台再好不過了，但是參照一下新聞看（內事不決用百度）萬達似乎沒有什麼動真格的事情，除了自己開發的萬達APP以外，其餘開放性的動作幾乎沒有，這太不符合萬達的作風，萬達的成功總是釋放剛需需求，但這次確實沒有。為了更好的研究萬達APP的實用價值，周末的下午特意組織了6位可愛的小朋友，其中70到90都有，一同感受了萬達APP用戶體驗，最後在萬達一家餐廳中大家一致認為，充其量是萬達官方網站的APP版。實在是沒有想像中那樣，於是該用時光的用時光、該用美團用美團、那是不是萬達的APP戰略基本沒戲了？本著用「移動信息化重新設計綜合體出發」筆者認為是萬達APP開發模式出現了根本的問題。
回望浩瀚的宇宙，聖鬥士。。。。。（跑題了），我們不經要問到是什麼造就了聖鬥士，又是什麼造就了頁游遊戲，單純的強硬移植萬達現有的商業內容基本就是「廢柴「，無論怎麼開發都會開發成現在的萬達APP，結果就可想而知了，也就是說要為更容易使用APP來重新開發萬達廣場。目前萬達廣場主要提供「商業內容和體驗消費」，所以擺在APP開發者面前的不是簡單的推送哪家店的優惠消息、打折促銷等如此腦殘的事情，而更多的是如何將「生活中心真正移植到萬達中」，回顧大家都熟悉的廣告語：「萬達廣場城市中」已經說明了萬達作為區域中心的定位，作為APP理所應當就是滿足不同城市中間差異化，作為一個區域中心萬達APP應該可以清楚地告知消費者，所在中心生活的所有內容，而不只是單一推送萬達內部商家的那些沒有組合價值的信息，用訂閱的方式倒是一個事半功倍的方法，萬達內部進駐商家都在百餘個以上其中大品牌商家APP開發與萬達APP基本不是一個級別的，而萬達應該做好的安卓商店的角色，更好地整合資源。
執行一：萬達生活應用商店
所以說到底萬達APP首先得是一個應用商店，其中消費者可以訂閱自己關注的東西，同時開放化分享（參見京東手機版的分享系統）比如說我要到萬達的訂餐這個系統現在是分散的，在訂餐前商家和消費者存在數字鴻溝，為此萬達APP就不能做個統一的排號系統嗎？作為萬達的會員可以在這個系統上得知所有商家的排隊信息，所以這個APP在萬達的應用商店中就是「無敵排號王」咱排著號也能把萬達都逛了，（付費用戶可以優先保留哦！！你懂的，還有無敵佔座王哦）另一個在萬達實際應用中的迫切需要就是停車系統，當今視頻識別技術如此普及，完全可以通過360相機的開放埠，應用在萬達停車助手上，沒錯你下次停車也許百度導航可以乾脆幫你在萬達的車位都定好，直接導航到你停車的車位上（付費用戶可以免停車費哦，還有優先女神停車再也不用為倒車煩惱了）。所以從生態圈角度考慮萬達的信息化計劃，缺乏最基礎的資源集結與信息處理整合能力，沒有形成良好的開發氛圍，所以估計萬達現有APP難以完成進化，用不了多久有新的開發商就會說利用這一機會，打造自己的生態圈。
2. 逆向設計用移動信息化重新設計萬達綜合體
說道這裡不得不說萬達設計院，在國內綜合體與酒店設計上可以說是首屈一指的設計單位，但是在現在這個時代萬達建築設計還沒有意識到「用戶逆向設計」將成為當下綜合體設計的趨勢。一個簡單的例子就是全國萬達廣場無線信號居然沒有有效的管理起來，（參見中國移動山東區域機場解決方案），看似與建築設計沒有多大關係，但是有無線信號的建築會完全改變人們對建築空間的理解，綜合體設計是一個人造的大型環境，一切都可以通過積極的空間布置獲得更完美的體驗。實體店和網店的結合一直都是問題，為此萬達應對這方面也沒有太積極的處理方案，「櫥窗計劃」也許是一種方法，通過萬達和微信支付開放系統，很多電商網店可以很容易進入萬達的綜合體百貨通道，在網路上銷售的優質產品可以現場通過試用或是樣品展示的方式同步享受一種價格，利用萬達的品牌甄選體系也結合逛街體驗感受完成的線上線下的同步結合。
￥。未來的主力店應該是他們
另一個趨勢是更多的品牌服務公司實體化運營，例如：順風不應該在開超市，而應該和萬達合作開設順風全球美食站，（宜家的食品屋和小超市）順風進口食品的冷鮮訂單可以完成從「全冷鏈到門店」的垂直覆蓋。另一個極端一點的例子是：微信應該和書店完美的結合，成為微信訂閱閱讀計劃（可以閱讀與印製訂閱號）知乎完全可以和培訓公司一同推出新的課程，名為萬達課堂這樣的一個店子。這些都需要在建築設計處容留出不同於主力店的設置。
￥。 2016年的萬達應該是啥樣
天街產品應該說是十分成熟的一個設計，其中還有餐飲體系，但是餐飲作為目的地消費的主力店似乎一直都缺少了什麼，新一代的萬達其實應該是一個零屏幕時代，而在空間處理上更具備靈活性，融合社交功能的需求。為此2016年以後萬達在設計中估計就會出現「聊天街」這樣的規劃設計了，一條高速無線網和無線充電支持的城市社交聊天街。定位於聚會所在價值體系上現有的大型旗艦店會被網路旗艦店所取代，買東西再也不是現場就能得到而是次日送達，現在一條天街中17-20個品牌，到那個時候可能是170-200個櫥窗品牌，拍照下單且無店員、大量的咖啡、快餐、作為主體集中的餐廳區出現、現在的海底撈、東北風等可以佔到總體量的70%，KTV出現遠程的對唱體驗（估計現有KTV會被百度音樂收購）、大玩家虛擬化的運營，除了現在大家熟悉的電影院主力店以外，還會出現城市室內公園（完成宅男最後一站室內的多功能公園，香港海洋公園最適合在綜合體中或是中國劇院這樣的體驗消費），這一代萬達是和高鐵站無縫對接的而且的50%以上的建築都在地下，00後消費者們會和他們的父輩一起再次走進萬達。
3.萬達應該做城市內超級路由器
全國萬達的廣場其實最迫切到不是去改造立面，反而是要直接的和中國移動這樣的數據埠合作，有萬達城市廣場的地方應該就是附近20公里內的4G路由器，有萬達的地方有就4G，作為這個區域的超級路由器一切的連接都是為了更好的生活，也許哪天你開啟無線的時候就有「萬達雲」的選擇，接入後不但可以享受純粹低價的網路帶寬，還可以在「萬達應用市場」中體驗生態圈開發的產品，20公里內的精確定位、雲端存儲、在線遊戲等幾乎都是瞬間通殺，萬達雲提供的開放信息平台會讓「大眾點評更精準」「百度地圖更智能」「微信支付更安全」等。總之任何的智能手機都能接入這個20公里內的中心萬達，真正的享受城市生活。
4. 懂的人不做，做的人不懂
說來說去這裡沒有提到萬達是如何成功的，而是更多展望下一個萬達模式的建立。平時都知道萬達執行能力最強，如果真的有人當真在這個企業中思考這些問題並且著手實施，那麼下一個萬達將會成為城市全球首個集結綜合體開發和社區信息化運營的集團。
最後總結
現在研究萬達模式唯一的價值倒不是如何複製和學習執行力，而是抓住當下與未來的消費者，萬達的崛起成就於城市區域發展的力量，當然弄不好就是敗在信息化這道溝了。萬達目前確實有機會成為下一場變革的領導者，也容易被變革遺忘，回想我的父輩在百貨大樓那些日子，95年對超市的摒棄和00年對綜合體的淡漠，直接導致了04年的全國百貨大下崗，07年的一位國美的高層表示對京東的蔑視。現在我們幾乎在也想不起來還有國美這個品牌，一切的一切都在發生，誰知道下一個故事會出現在哪裡呢？
夾帶私貨（歡迎訂閱的微信號：猿猴特刊）
======一下是第一彈的原版文字====覺得實在太渣了===所以只好留在這裡=====
「理解萬達的人知道，萬達是一個2.0時代的門戶網站，不理解認為它是商業地產」在我眼中的萬達實際上始終在不短的褪去自己的身上的那些標籤，從萬達出來而複製無數萬達的人；或是只有細小分改變也不是賦予行業新的看法的人。終究是重複萬達所犯錯誤。很多人都不會太喜歡這樣的結論，大概都是因為萬達和萬科一樣都是中國任何一個職業經理人履歷中的最好的名片，而不是你能從一個企業發展中總結出自己在下一個企業中可以綻放的東西。
先從選址開始對於萬達模式的理解；萬達其實沒有模式。萬達有的是經驗的和對這個時代中低層起步消費者認知（從屌絲做起，不妄圖改變他們的生活，在其一生中萬達廣場是不能被取代的），做商業的不便的規律是地緣因素，地緣和地段根本不是一個東西。萬達一般都是選擇地緣的而不是地段。以前寫過一個專題研究萬達拿地中的土地進化論，萬達和萬科比較相同的地方是一般都是比較差的地塊，
我這裡說的比較差的地塊不是說是不是城市中心、城市發展區、郊區、市鎮化、而是一般來說少有人敢於插手的地塊，各種自然條件一般那種。就我所經歷的規劃中萬達廣場對自身的認識是很簡單的，就是城市副中心基礎配套，你可以當他是除新城區政府外一的地標。既然說到基礎萬達自身很清楚，基礎就是追求品質對生活改變而不是品牌對生活的改變，這就是為什麼2011年以後萬達所有動作都是圍繞「做基礎生活，提升區域品質」上做戰略調整，這裡有個關鍵的地方是「萬達廣場」是一個」高質量洗臉盆」而不是一個「水晶果盤」更不是「鑲鑽名貴大磁碟」，
2011年以後對自己有清晰認識的萬達基本向這個方向開始了，依據」高質量洗臉盆」這個通俗的定位，萬達陸續整整合現在已經從「高質量洗臉盆」變為「鑽石區域洗臉盆」項目，通過資本手段盤活了一部分已經成功的項目，獲得了寶貴資金需求。
萬達廣場大部分的項目均已新城區用地為主，5年資本周期其中3年培育周期，一般在第4年採用槓桿手段脫手，表面上是脫離的但是又通過「內容供應」保持自己做對項目的實際控制權，除幾個特例項目外萬達基本保持了自己最擅長的土地整理方式，從城市發展角度看「政府最需要的是商業」這是一個戰略性的考慮而不是戰術性的需求，小地區政府願意拿出較好的土地資源給萬達，原因很多就不再重複了。我們就說他們不願意給別人的最根本的原因，國內除了萬達做基礎商業很成功，其餘都是失敗，有的成為了爛尾工程的，
2005年萬達也有過一次關鍵的錯誤，就是在省會城市優勢地段大批萬達廣場的新建，這一錯誤的定位直接導致了萬達和本地零售（高中低）三者均要直接競爭，「好漢難敵群狼，何況餓虎。」出現這一根本問題的原因是萬達內部高層的意見不統一，選擇成熟的二線城市（省會）做商業的好處是，商鋪價格可以有明顯的價值基礎、當時急於做渠道下沉的國內品牌為爭奪「入口鋪貨」的機會，相對二線省會城市的通病「百貨大樓決定門檻，奢侈品購物決定天花板」在城市成熟區的萬達確實是一個不錯的選擇，做過零售的都知道招商是一個難題，為此實際上萬達小訂單招商時代就是從這裡開始的，也就是我們說的「訂單招商模式」的出處，但是萬達從一個建築承包商要橫跨做百貨代價可想而知。
二線城市終歸是要成為一線城市的，待到政府班子一換領導的思維方式發生變化，於是恆隆直接成了萬達廣場的替代品。這標誌的萬達你可以離開主桌了，背後就是萬達內部分裂的城兩派，認為自己是百貨的是一派覺得萬達買傳統房地產的項目利潤應該回補百貨，利用這個優勢提升百貨體系價值。以百貨為中心的綜合體才是正路，但是另一派認為萬達的優勢根本不在百貨，
而是在綜合體所以應該提升對「零售內容」的控制而不是向「零售功能」的提高上。那個時候很多業內人還是覺得萬達做的是不錯的，但是萬達老大已經覺得不對了，最明顯的是買房子賺的那點很容易都搭在百貨上了，而百貨只有高端才有的價值，縱觀當時的萬達在百貨領域不是一塌糊塗也算是留級生了，他想這樣不行咱還不是百貨大樓啊，萬達是供銷社啊；做高端和「工農兵」不是遠了。於是萬達終於明白自己最擅長的不是做「一個城市的中心，而是做每個城市中心「好戲終於開始了。
後來萬達的地區城市中心作品算是「五月花」號，無論是在一線城市的新城區、還是在二線城市副中心、三線城市的新中心，每一步做的都堪稱行業完美，為了滿足這樣全新的定位，「在項目的用地面積上，用地指標上都做了精確的配置」「萬達不打巷戰，而更精通於攻城戰」在這一作戰提前提下全面的{萬紫千紅}計劃啟動「萬千百貨」「大歌星KTV」「天堂、內街」「萬達電影院」等全面配置到了不同萬達項目中，萬達實際上已經從租售模式，轉變為租賃模式。（對於萬達業態規劃、運營招商、定位等就不寫了，自己百度吧），萬達的「五月花」效應最大的特點是；
現在有萬達的地方一般都是，「凈地「圈內做零售的的人一般都不喜歡做但是做綜合體的正好相反，「凈地」在經濟發展中的「副中心、城鎮化、市鎮化」三級都是「剛需、別墅」唯一的商業消費場地，萬達等於迪士尼，「萬達可能不是這個城市最好的，但是他是距離你最近的電影院」，考慮到當前階段我國城市人口的差異性，新聞聯播仍然是最受歡迎的高收視率節目，所以萬達不愁沒有從1級-5級的市場，在這分區中也沒有比萬達更厲害的全國性對手，
龍湖、萬科商業定位在6級-7級；但是每個城市中7級-9級的居然是主流，1級-5級的市場基本就是：「水果批發市場、小商品、小綜合體」萬達選擇做微軟而不是蘋果、做大眾而不是賓士、做可口可樂而不是依雲。在現在看絕對是一個「實惠、現實但缺乏戰略」選擇。對於萬達的衝擊實際上電商並不明顯、（萬達內的蘇寧是個例外，不過他也有方法圈住了客戶，而且沒有陷入細分市場誤區。）真正對萬達有衝擊的是「萬達自身的品牌進化結構」，筆者認為萬達應該學習「小米」優化客戶體驗、而不是一味採取老套的零售思維，全國萬達少有老年人這也是一個遺憾的。為方便你深入閱讀我還特別準備了在工作中對業務的總結。
A.萬達內容市場
「萬達做的是縱向產業鏈，而不是逆向產業鏈」 必須性和必要性是在規劃工作的中的重點，引用回復「」，對於2011年以後萬達的認識就是為新城區用戶提供，熟悉的城市生活環境，為此從一般的零售消費、轉向體驗式為主空間租賃概念上，由於作為地區商業有良好的「用戶資源」很容易通過「較為完善的品牌餐飲、大型倉儲超市、新鮮菜場、3D電影院、快時尚品牌服飾旗艦店、公用咖啡空間、專業店、特色餐飲、眼睛和IT、家電賣場」等主要功能滿足分區，根據地域不同在9+X上匹配「室外商業街、家居建材賣場、小型寫字間、辦公空間、」等，用目的性購物增加用戶粘合度，利用周末活動提高用戶好感度。
為此萬達沒有業態之說有的也只是內容之說，020時代後基本就是推送業務為主，在其中有出現了線性推送、區域推送，由於內容供應很多索性排列價值，「人未到，座先站」是未來的主要發展方向，最理想的現金結算一體化。內部培訓的時候我做過一個PPT，我一貫認為萬達是才是最互聯網的東西，（你約會要吃飯吧、朋友要去KTV吧、陌陌要滾床單吧、著急總要去超市吧、建材總要買吧、電器你總要看看吧、電影你總不能搬回家吧，你總不是在家吃火鍋吧等等），萬達一貫認為互聯網幫助了萬達客戶更好的住在城市發展區，萬達也是如此幫助客戶在新的區域中獲得與市中心一樣的生活質量。要想獲得020推送，首先就要有足夠的內容作為支撐，網路無論什麼內容其實都是在社交而已，但是你總要在現實世界吧，從另一個層面講本來所謂的線上世界和線下世界的都是一個世界，他們高度重合（阿凡達的最經典的地方，我認為實際上是對不同世界的詮釋）。
既然你承認內容是萬達廣場的核心也就能明吧，為什麼黑石願意投資萬達也願意賣，因為大家是一種思維方式。在淘寶和阿里之間一直有一種產品是斷檔的，為此有了天貓但是大家做的都不成功，這是為什麼那？原因很簡單有萬達。兩種產品中實際都是「物流」理論，只是東西被不停的搬動而已。但是彌補這一鴻溝的就是體驗，傳統的商業受到衝擊後，零售行為的不斷改變（比價時代的開始，和蘋果制衡時代的轉變），當零售行業匆忙的進入網店市場後，反倒是只有萬達「蛋疼的中的淡定」著手最對地區品牌經行升級調控，至今雖然萬達的APP（也許是更好的方法）尚未出現，但是大多數和我一樣在城市新區首次置業的「小白兔、小黑兔」們開始依賴萬達廣場。
體驗消費最簡單的體現就是「電影院、餐飲」我做過一個有意思的內部研究，是「先吃飯等電影開始、還是電影結束後在吃飯」研究這個意義在於在那個位置放上電子優屏幕，又是在那發小店子的單子好，萬達內部有一個體驗度優化的功課，和互聯網公司的產品總監差不多，就是不斷的優化功能、集合、調整、替換、通過不斷的小眾品牌滲透大眾的品牌。那些可以最後成為經典、那些可以成為招牌。
由於定位較為基礎，為此客群的流動性很高的。大家什麼口味的都有所以需要的大量的內容支持，作為一個綜合體而不是百貨商店，在萬達內部生態環境內確實有不斷被淘汰不斷被進化的品牌，如果地面面積有條件的話絕對不會有-1層，-1的作用主要是增加「零端消費」，也可以培育一些小眾的店子。（城市綜合體和萬達的區別就和四驅SUV和兩區的CRV一樣，看起開差不多但是後者定位更高一些）
B.萬達規劃形式
綜合體這個概念基本在國內也生根十多年年了，從批發市場轉業成為室內主題公園到現在萬達內容為王時代，基本更替過6代產品。我有幸從一名小策劃開始做到了現在。見過「媳婦和婆婆」後決定在繼續做下去，賣鋪時代的萬達是在是毫無技術可言，也註定買商鋪這樣額行為一定不是適合萬達發展的模式，現在商鋪產品基本集中在彌補住宅不足上的，為此在萬達買房子可以說絕對是初期投資、自用的最好的選擇。但是隨著項目的發展，在規划上商住分離的條件下，「萬達內街、萬達內區」的概念就顯現出來，2012年後期基本是「大功能分區、小功能合併」的概念，立面也是全面地標化，為此毫不客氣的說每個萬達都是為了「每個項目從0-18歲理念設計的」，每個項目在18年後基本就是這個區域的「中心老大」，所以開始規劃大尺度實際是給以後用的。萬達內部實際上沒有所謂常見的「動線」一說，再說了「動線」實際上也是個偽命題，只有兩點之間直線最好，「萬達的設計可不是讓你逛商店的，而是為了讓你離不開萬達」這是一個關鍵的不同。
C.周末活動
萬達一直都很重視活動，經過多年的努力連我都沒有參加過幾次有分量的活動，但是你要清楚的，萬達的每周末全國項目中大部分有「車展、房展、銷售打折」而傳統的百貨卻不做，各個佔地驚人的市民廣場連個攤位都沒有。
D.用戶體驗
2013年上半年集團組織了多次講用戶體驗的課，萬達人員結構年輕化相比同業對手來說，有能接受新事物的能力。所以可以在不斷創新中奠定自己地位，但是不同的是萬達考慮是每個家庭的用戶體驗，萬達實際是一部手機（頂級山寨機）、它滿足你一切需求。
要開會了，先寫這麼多，不足的地方還要大師指點啊。
感謝 ，對文中不足之處的指出。
最後貢獻一個連接：王健林董事長央視《開講啦》希望您能理解出，這家在中國的做事的企業的不易之處。
反對@君臨 的神邏輯回答 萬達的商業模式有什麼獨到之處？ - 君臨的回答
人家董事長 @王健林 放放炮吸引下眼球還算是個話題營銷，過去也就過去了，萬達的品牌形象在擺著也不會受啥影響，姑且還算是個有正面效果公關。可您那兩把刷子，我求您行行好，別來侮辱知乎用戶智商了行嗎？
----------------------
關於客戶群體
真是神邏輯啊，合著您南昌樂園的目標客戶是江西4500萬人口，上海迪士尼樂園的目標客戶就不是長三角那1.5億人口一樣？ 拿著江西去迪斯尼玩的人和江西去萬達玩的人比較，然後得出結論說要懟死迪斯尼？郭德綱的段子都沒您逗！真的！
還有市場定位
迪士尼票價370/人； 萬達城票價 303/人 這也好意思說是叫高端生意和大眾市場？？？ 你真的不是在逗我？？？
做個簡單對比：
北京歡樂谷票價 260/人； 北京石景山遊樂園 門票10元+每個項目10-30元，
請自己感受一下
作為全中國最大的主題公園（姑且不論是上海迪斯尼還是香港迪斯尼），中國人民是一定會去玩一趟的；
同樣邏輯的話扔在這裡，我就問你，酸爽不？
說的好像迪士尼沒有室內遊樂園一樣。。。
DisneyQuest?? Indoor Interactive Theme Park
還有什麼電影酒吧美食購物酒店一條龍，
喂拜託，主題公園這套東西人家玩了多少年了？西方哪個迪士尼沒有配備啊？米老鼠和他們談笑風生啊！跟迪士尼遊客比消費能力？你還遠遠未夠班啊！
香港地（ji）鐵(zhe)的邏輯，簡直堪稱刻舟求劍的典範
南昌從13年以來，整體房價走勢已經弱於全國百城平均水平了；
跟北京上海比比，簡直就是沒漲嘛
再看看世界公認房價完爆北上廣的香港是什麼趨勢？
這樣一個的背景下你跟我說靠地產升值掙錢？？？？
你是逗我呢？還是逗我呢？還是逗我呢？
算一筆簡單的帳，
南昌：2015年住宅市場成交創新高
商品房市場：2015年，南昌商品房累計供應面積752.9萬平方米，同比下降10.4%；全年成交面積為701.82萬平方米，達歷史最高水平，同比上漲6.8%；成交均價為8994元/平方米，同比上漲9.8%。
全南昌成交面積701萬平方米，均價8994元/平方米
按照容積率4算，就算萬科一年把南昌的地區全拿了，全賣了，能掙多少錢？
701*（8994-1096/4）*10000
整個市場，全算新房，全給萬達，
一年的稅前利潤不過611億而已！萬達一年在南昌賣66個億，也就是10%多一點，
看看前面的商品房走勢，再看看南昌還有多少規劃用地，你覺得還有幾個66億給萬達這樣玩？
還有為了萬達城修地鐵的智障言論，你知道修建軌道交通成本是多少嗎？
發改委：北京地鐵每公里造價已超過10億元
房價上漲多收得那三瓜倆棗營業稅，連特么挖坑都不夠！地方政府會陪上棺材本為萬達做嫁衣嗎？真當政府都是傻缺啊？
最後是這個狗屁不通的萬達模式
萬達地產負債率之謎：除非要跑路不應無視預收賬款債務
-----------------【以下為引用】----------------------------------
根據萬達地產招股說明書披露的資產負債數據，如果負債總額不扣除預收賬款，萬達地產2013年末和2014年6月30日資產負債率分別高達74%和78%。這一負債率水平與萬科A(24.430, 0.00, 0.00%)的負債率大致相當。
值得一提的是，萬達地產的投資性物業以市價計量，其賬面資產中包含了巨額商業地產增值，如果投資性物業以歷史成本計量，其負債率遠高於萬科A。
-----------------------------------------------------------------------動動腦子想想，
訂單式地產說得好聽，那些所謂的「訂單商戶」能拿出萬達總資產20%的現金押給萬達做預付賬款？？？這是個什麼體量？別忘了這些訂單商戶還跟著萬達城一起瘋狂擴張呢！
又先付款給萬達，又一邊拿錢自己大規模擴張？天底下哪來的這麼好的事？那些訂單商戶過不過日子了？
所以那些所謂的預收賬款是哪裡來的？無非是訂單商戶向銀行貸款後轉手交給萬達的。
可是為啥銀行會給這些訂單商戶貸如此高規模的款呢？
自己琢磨吧
靠賣公寓和辦公樓快速回籠成本？？？？
真要如此哪來的那麼高負債率？？？？
你難道不知道一個地產項目，從拿地那天起，到六證齊全，到動工，封頂，到竣工驗收，到抵押出售，每一個環節都是可以通過各種手段變相抵押貸款的嗎？
所謂萬達模式，無非就是低價拿地，蓋樓作價抵押，從銀行拿更多的錢拍更多的地的無腦循環而已。什麼影視，什麼開發區,什麼萬達樂園，不過是強行造出現金流和盈利假象，給沆瀣一氣的評估機構做高地產估值而已！一個最簡單的問題，如果靠賣公寓和辦公樓能夠如此迅速的回本，為啥萬達賬上還有天量的投資性物業？頂著爆表的資產負債率留著下蛋嗎？？？
一圈下來，萬達弄了貸款，擴張了業務，王健林成了首富，王思聰成了國民老公，就連電競行業都沾了光，銀行放出了優質貸款資產，政府拿了GDP政績，堪稱皆大歡喜！
那麼問題來了？
誰吃了虧？
還好意思吹萬達模式？
呵呵
最後請允許我引用另一個回答
本來想直接貼圖的，但是水表反應過高就算了
萬達模式為什麼能成功，有什麼缺陷？其他地產商等為什麼沒走這條路？ - 知乎用戶的回答
你不如問問當初廈門的賴昌星模式有什麼獨到之處。
萬達商業模式研究是我的畢業論文啊~~~~（謝絕轉載）
先分析一下萬達的幾代產品
從第一個萬達廣場誕生至今，萬達先後創造出三代各具特點的商業產品。（聽老師說現在已經第四代產品了）2006年及其之後的萬達廣場產品，目前被統稱為：「第三代萬達產品」。
①單店模式發展到城市綜合體。
最初的萬達採用的是主力店加電影院以及獨立商鋪的單店模式，物業單一，發展到今天具備多功能的綜合體成為萬達的標誌產品。綜合體物業的各個組成部分之間有著相鋪相成的作用，這種聯動能夠互相帶來潛在價值，因此綜合體「1+1+1」&>3的效果得到充分的利用，如綜合體中的寫字樓聚集了大量上班族、白領群體，他們的在餐飲和購物的消費為購物中心注入了更多活力，從而使得商業物業成為不單單只是依附其他物業的簡單部分，而是重要的收益配套。
②從傳統的商業中心到規劃中的城市中心、城市副中心以及新興區。
商業地產在經歷了一段時間的發展後，在傳統城市中心可以用來開發大型商業的土地已經很稀少了，即便有，由於房地產市場的宏觀調控和政府政策，要想取得已經變得非常困難，加之競爭激烈，就算取得，高昂的價格也會加重開發成本，使項目運作風險增大。萬達第三代產品摒棄了傳統思想，開始在城市副中心、新興區域以及二三線城市尋求更多可能的機會。擁有較為寬鬆的城市環境，開發商要想以合理的價格取得土地，相對較為容易，且這些城市商業較為稀少，居民需求大，具有強大的潛在開發價值。
③從商業單體到多物業形態（HOPSCA）的組合。
④從獨立商鋪以銷售為主到商業全持有。
簡單來說，前兩代萬達產品為實現資金的迅速回籠，將大部分物業銷售出去，而第三代則萬達通過自有資金儲備和銀行貸款資金開發產品，然後以最快的速度將住宅、寫字樓等部分出售，獲得的銷售回款用來償還銀行借款，這樣就降低了銀行負債率而且減少了利息支出。而核心部分的商業以只租不售的方式自持，這樣長期穩定的租金收入又可以供給其他項目，實現反哺。
第三代「萬達模式」綜合體發展模式分析
①產業鏈條上游的多重資源整合打造競爭力
在商業地產開發的過程中，房地產企業在招商、定位、規劃、後期管理、融資問題上一般是最難突破的。萬達在商業地產激烈的競爭中能夠保持明顯的優勢也得力於它在這五點上的綜合打造。像萬達集團這種實力雄厚、投資規模巨大的地產商，其大型城市綜合體「大型購物中心+五星級酒店+寫字樓+住宅+國際品牌商家」的產品模式，能夠帶動區域經濟發展，提高人民生活水平，自然受到了地方政府的極大歡迎。萬達和政府的談判也變得容易起來，在項目選址、拿地價格、商業配套等方面，均享受非常優惠的政策支持。既有來自於政府政策的支持，又有非常優惠的地價，這兩個方面已經為萬達提升競爭力注入了強心劑。
「城市綜合體」不僅能夠滿足萬達自身「以售養租」的模式，快速實現資金回籠。而且也能緩解地方政府解決就業率的壓力，項目開發運營過程需要巨大的勞動力資源，這就給當地待業者帶來了大量的就業機會與崗位，新增的商業體增加了巨額的稅收，高額的土地出讓金也讓政府收入增加，所有的這些效益對每一個地區政府都有巨大的吸引力，政府都希望萬達這樣的開發商來帶動當地的經濟發展。這樣的競爭優勢是很多企業所無法比擬的，和政府良好的關係及談判優勢，讓萬達在各地獲取了大量價格低廉的優質地塊，並得到很多其他企業所沒有的優惠政策，這一切都是萬達獨特的商業模式。
經過十幾年的競爭在一線城市核心地段的土地已經難以取得或者存在開發成本過高的問題，而隨著城市化進程的加快人口的變遷為城市副中心或城市新區帶來了良好的發展機遇，並且提供了可靠的商業消費保障。萬達充分認識到了城市副中心或新區地塊大、地價較低、升值空間大的特點，用極低的價格開始儲備大量土地。
2004年房地產宏觀調控政策出台以後，大部分房企都把原來積極地擴張政策轉化為了戰略收縮，地產的投資更為謹慎。然後萬達此時卻敏銳地把握住了時機，不僅沒有進行戰略收縮，相反的改年萬達集中拿地12塊。2008年金融危機，在全球金融風暴和全球房地產大調整的背景下，大多數房企都陷入了囊中羞澀的窘境，而萬達此刻的優勢便彰顯出來。
目前，萬達在商業地產領域已具備了五重優勢：政策優勢、選址優勢、規模
優勢、商戶資源優勢、商業模式優勢。這五重優勢的整合使得萬達具備了其他房企不具有的優勢競爭力。
②萬達商業地產的「現金流滾資產」模式
萬達模式之所以能保持競爭優勢，很大程度上來源於穩定的資金流，「現金流滾資產」模式調節了其資金運作與企業風險控制之間的關係，可以說是萬達的生命線。而這條生命線的載體就是其「城市綜合體」的打造。這種商業綜合體組合了寫字樓、公寓、酒店等業態，其優勢就在於各功能實現相互互補，極大滿足消費者城市便利需求的同時，為「以售養租、租售結合」提供了可能。
簡單來說，萬達通過自有資金儲備和銀行貸款資金開發其第三代產品，然後以最快的速度將住宅、寫字樓等部分出售，獲得的銷售回款用來償還銀行借款，如此削減了銀行負債率而且減少了利息支出。而核心部分的商業以只租不售的方式自持，這樣長期穩定的租金收入又可以供給其他項目，實現反哺。
③訂單模式與商業模式的配合
a聯合發展：這也是一種「捆綁式」契約，在長期的發展中萬達和許多主力店商家形成來了緊密的合作關係，萬達會與他們簽訂合同，規定這些品牌商家必須跟隨萬達，萬達在任何地方開業，他們都必須追隨，不去罰款。
b平均租金：租金是談判中最難最耗時的環節，為了節約時間提高談判的效率，萬達綜合全國的城市地價、發展前景等發麵的考慮把城市劃為三等，一等一般是一線城市，例如北京上海。二等一般是省會城市或二三線城市。
c先租後建：招商在前，建設在後，保障了萬達的招商率，減少開業後空置商鋪帶來的風險。與萬達有合同的商家，在開業91天起就開始收取租金，租戶必須儘快裝修，及早入駐。
d技術對接：也叫共同設計。是萬達廣場在開發前的重要一步，與意向商家進行協商以後，根據商家需求，探討商鋪設置、面積、內外交通聯繫等，萬達幫助決策，最後雙方就達成的共識簽訂有效的確認書。
④資本融資
a銀行資金。在現有額房地產開發企業資金來源中，銀行資金風險最小，成本也是最低的。但是對銀行貸款過度的依賴，存在較高的政策性風險和市場風險。主要的貸款類型有：土地的抵押貸款、開發貸款等
b企業自有資金。是指房地產企業的註冊資本和在運營中所獲得的收益，在開發之處，人民銀行和銀監會等會對企業進行考量，確定它合理的自有資金比例。
c海外融資渠道：主要有證券市場融資渠道和境外融資渠道兩種形式，在海外融資的過程中，萬達目前還沒取得實質性突破。
d銷售回款：銷售部分資金作為回籠資金
。
e信託融資：REITs這是房地產市場呼聲最高的創新型融資方式，目前雖然不成熟，但是在未來我國房地產融資方式中會逐漸扮演更重要的角色。
萬達集團開發資金組成中，20%左右是萬達通過銷售寫字樓和住宅取得利潤和內部資金來實現直接投資的；而約有60%資本來源是通過銀行貸款取得的，剩下的20%一般由有實力的品牌主力店商家自行投資——如沃爾瑪，無論是前、後台設備運行、運營系統管理、計算機系統和商品結算系統組建等都是企業自行投資設計。
萬達模式的借鑒點
據統計，到2010年為止，萬達集團已擁有的不動產面積超過1200萬平方米，儼然已是亞洲最大的房地產開發商。2010年上半年的施工面積達到1572.4萬方，同比增長58%；新摘牌11個項目；銷售額超過362.2億元，是萬達集團成立的22年間首次半年銷售收入超過300億元，同比增長超過200%。
據估計，2010年8月至12月，萬達集團將在全國開業15個萬達廣場、7家五星級酒店，與2009年相比成倍增長。研究萬達地產的成功，必將對整個中國商業地產有重大的意義。
從模式定位來說，由於區域間的經濟水平和消費水平不平衡等因素，商業點在我國不同地區城市之間的分布是存在很大差異的，我國購物中心在分布上表現出「發達城市中心型」的局面，在經歷了一個階段性發展後，位於城市中心區域的購物中心已經高達77%，而城市郊區和城市副中心所佔比例僅有18%，郊區型購物中心只佔了很小的一部分，只有總量的5%。萬達在早期就認識到城市副中心和二三線城市會迎來發展契機，高瞻遠矚地價拿下大量土地。隨著中小城市的發展，當地人群對商業的消費慾望越來越強，再看國內市場，高檔次豐富業態的購物中心主要集中在大城市或城市中心，反觀中心城市或郊區，佔據主導的仍是由百貨商場延續下來的傳統百貨，不論是商品還是消費方式都已老化，需求與現實產生錯位，萬達在中小城市和城市副中心的拓展，比如吸取南坪萬達的不足，萬達集團在巴南區打造的103萬方的綜合體就是個典型例子，這也勢必帶來更高的回報率。
從經營模式來說，這也是萬達地產做的最令人稱讚的地方。早期開發商為了實現資金快速回籠，彌補開發所帶來的巨大資金漏洞，都會採用大量銷售物業的做法，雖然一定程度上緩解了資金緊張的問題，但是產權的分隔打亂了統一的規劃，會使後期管理失控。第三代萬達產品一改傳統，形成了以「訂單模式+高銷售回報」為前提的以售養租模式，根據商家意願簽訂意向書，開發前徵求商業意見，然後再據商家需求進行商鋪規劃設計；銷售住宅、寫字樓，商業全部自持，這種合理的自持比例，不僅不會使資金緊張，後期的回報也會更大。
業態組合上，萬達一直有一個理念，購物中心是吃出來的，也就是說，餐飲將會在萬達商業物業中占很大比例。「主力店+商業街」模式，大量「捆綁」餐飲、休閑、文化、娛樂品牌，零售業態租賃面積不超過50%，這種融合多功能業態，一站式服務為顧客創造了方便。
萬達模式的欠缺之處及發展方向！！！！！
經過多年的發展，萬達地產已經呈現出穩定開發趨勢，有條不紊地延續第三代萬達產品的模式進行開發，但是這其中也暴露出很多問題。
①融資渠道單一，對銀行的依賴性過大。萬達集團開發資金組成中，20%左右是萬達通過銷售寫字樓和住宅取得利潤和內部流動資金協調來實現直接投資的；而約有60%資本來源是通過銀行貸款取得的，剩下的20%一般由有實力的品牌主力店商家自行投資——如沃爾瑪，無論是前、後台設備、運營系統、計算機系統和商品結算系統等都是企業自行投資設計。在國家實施緊縮信貸政策時，過度依賴銀行貸款企業會面臨著利率上升導致的融資成本過高，或者難以獲得銀行信貸支持，另一方面，萬達地產的海外融資渠道也遲遲沒有收到成效。未來萬達的融資結構需要做出調整，隨著境外資金逐步打開中國市場，萬達地產要根據新形勢及時調整融資手段，大力發展各種創新融資工具，比如開發REITs房地產信託基金，促進融資渠道多元化。
②亟需向體驗式商業轉變。據統計，萬達百貨在2013年收入共有154.9億元，同比增速39%，而實際情況是，這154.9億元只是調整後計劃的91%，凈利潤虧損達到了7%，遠遠沒有實現萬達的預期。這是萬達百貨在發展階段中第一次沒有完成預計利潤計劃。客流量方面，2013年萬達廣場總計客流量約為12.2億人次，平均每個萬達廣場每天的客流量約為5.2萬人次。效益相對較好的上海五角場萬達廣場平均每天的客流達到17萬人次，在萬達廣場中排名第一。重慶南坪萬達廣場受很多方面的限制，平均每天客流量僅有8.8萬人次。
事實上，2013年伊始，半數以上的萬達廣場相比2012年都呈現出客流量下降的趨勢，就算經營狀況最好的五角場萬達也沒有擺脫客流量下降的陰影。重慶南坪萬達隨著越來越多購物中心的崛起，也面臨著很大的衝擊。我們從數據可以看到收入減少、資金回報率低、客流量下降已經是不爭的事實，也為萬達集團亮起了警示燈，是時候思考到底商業中心的出路在哪。
再來看東京六本木項目，設計環節充滿創意的空中花園建築；運營環節，適時舉辦互動活動，能夠根據顧客的喜好變化及時調整業態布局和服務，可以說六本木項目的成功和開發商打造的體驗型商業是分不開的。根據2013年萬達集團的最新規劃可以看出，萬達集團將會在新開業萬達廣場中大量增加體驗型業態，並計劃讓體驗式業態佔到萬達廣場比重的55%；萬達地產計劃3年之內，體驗式業態要成為一種發展趨勢，佔比要達到60%。這集中反映了打造體驗式商業的必要性和迫切性。
③模式較為單一，主題亟待提升。對於萬達模式來說，城市綜合體在帶來極大效益的同時，也暴露了很多問題。千篇一律的重複，使第三代產品缺乏創意，這種重複不僅表現在其「商業+住宅+寫字樓+酒店」的模式上，在建築外形，業態組合和布局上都呈現了單一化。商業地產發展到今天，如果還是遵循傳統的布局規劃，單純把購物場所當做一座沒有生命的建築體，那更多的會給消費者帶來枯燥乏味的感覺，與其他特色項目相比，自然缺乏競爭力。因此，突顯主題已經變得尤為重要，主要從建築形態、業態組合、環境安排、人文服務等幾個方面進行主題打造，這其中的隱形價值將會隨著商業體的運營，彰顯成效。
以東京Garden Walk為例，該購物中心項目位置不是傳統上的城市中心，而是位於東京郊外，是一個露天零售廣場，其主題凸顯的就是「花」。進入購物中心可以發現到處充斥著「花」的影子，花瓣形的屋頂、鬱金香、向日葵狀的表演舞台，花狀的人行道、滿是鮮花和茱萸的購物中心，雖然該廣場只有16萬方的體量，但是其充滿特色的設計與服務，也為該購物廣場帶來了一群忠實的顧客和良好的效益。
前兩天南昌萬達城開業，王健林放炮要跟迪士尼一戰，引起了很多人的好奇，萬達你憑什麼？
初看的話，這就是一個大眾化的主題公園，和迪士尼眾多的動漫形象光環一比，遜斃了。但是細細琢磨的話，我們就會發現，裡面的門道太多了。
首先，南昌萬達城這個項目，是在南昌的。
這是江西最大的主題公園，他的目標客戶群就只是江西的4500萬人口而已。這群人一輩子千山萬水跑去上海迪士尼玩的可能性也就最多一兩次，但是在家門口的話，周末就可以去萬達城轉一圈，非常方便。這種消費頻次，不是遙遠的迪士尼可以比擬的。
在萬達的規劃里，未來萬達城是要紮根在廣大二三線城市的，比如武漢、青島、無錫、哈爾濱、合肥、廈門、桂林、長白山、西雙版納、成都都江堰……每個省都有一個，互不干擾，吃透當地市場。這是不是很像毛主席的農村包圍城市呢？是不是很像我國企業家最擅長的渠道下沉呢？
沒錯，如果說迪士尼是蘋果，是賓士，是耐克的話，萬達要做的，就只是OPPO，是長城SUV，是安踏，兩者根本就不是一個維度的競爭，你做你的高端生意，我做我的大眾市場，基本上不會正面過招。
作為江西最大的主題公園，江西人民是一定會去玩一趟的。
來了之後，你就會發現，這裡別有洞天。南昌萬達城有兩個遊樂區，其中一個是室外的，有過山車、海盜船什麼之類的刺激遊戲，這是幾乎每個主題公園的標配，就不多說了。
萬達的特色是室內樂園，而且是每一個萬達城都不一樣的。比如南昌萬達城，室內就是一個海洋館，哈爾濱萬達城，室內是一個滑雪場，合肥萬達城，室內是水上樂園，無錫萬達城，室內就主打兒童樂園，青島萬達城，室內則是電影特效樂園。和而不同，這樣就使得遊客有了新鮮感，去到別的萬達城還想再玩一遍，形成集郵文化。
室內樂園的好處就在於，不受雨天、寒冷、酷熱等惡劣氣候的影響，沒有嚴重的淡旺季之分，客流量要更加穩定，而且除了玩，在萬達還有電影院、舞台秀，酒吧街，美食街，購物中心，酒店，等等等等，完全就是一座「城」的概念，收益點非常多。
如果說，去迪士尼就只是玩的話，去萬達，白天玩累了，晚上還可以去逛街、吃飯、唱K，或者看一場電影和表演，萬達賺到的，通常是門票的幾倍以上的收入。
更重要的是，以上這些，只是萬達收入的一小部分而已。
萬達城更重要的收入來源，其實是房地產。比如南昌萬達城這個項目，總投資是400億元，而主題公園其實只花了200億元，另外一半是花在了配套住宅項目上的。房地產的賺錢速度，比公園快多了好嗎！你迪士尼在海外建的幾個公園，往往要十幾二十年時間才能收回成本，可是萬達呢？
就以南昌萬達城為例子，2015年房子賣了66億元，以這個速度，6年就可以收回投資了。南昌萬達城的房子可售面積是475萬平方米，以目前9800元每平米計算，光賣房子就可以帶來收入465億元，輕輕鬆鬆把本賺回來了，這還沒計算未來幾年的升值空間呢。
至於主題公園、購物中心那些，完全就是增值服務收益，多多益善啊。
雖然說現在二三線城市的房子沒那麼好賣了，不過有了萬達城這塊金字招牌，你還怕賣不出去嗎？南昌、合肥、廣州，哪一個已經在賣的萬達城項目不是當地樓市的銷售冠軍？
當然，這還不是盈利的最大秘密。
2013年，南昌萬達城開建的時候，江西省委常委、南昌市委書記、市長等領導都盛裝出席了開工儀式。為什麼省市領導們都如此給面子呢？因為這可是江西省三十年來最大的投資項目啊，在這個體量面前，談判的空間實在太大了。
在萬達的財報中，我們可以看到，2011年的時候，萬達的平均拿地成本是1821元/平方米，到了2012年，拿地成本直接跳水到了1171元/平方米，2013年再次刷新地板價，來到了1096元/平方米。這兩年發生了什麼呢？就是在各大二線城市的偏僻郊區大面積的拿下籌建萬達城的巨幅地皮。
規模超大，就有了談判資本，地皮偏僻，別人不敢拿，但是萬達敢，於是價格又可以壓的更低。當全國的地價都在漲的時候，萬達的成本，卻越來越低。但是賣價呢？有了萬達城做招牌，政府就會重視，很快修起來地鐵，交通配套變得便利，當幾年後建起來的時候，已經賣的要比周邊任何一個樓盤更貴了。
最低的成本，最高的溢價率，不止賺主題公園的門票，還賺吃喝玩樂一條龍，更賺地價上漲之後的升值空間，一個完美的商業閉環！
聽說過世界唯一盈利的地鐵嗎？全世界的地鐵都是不賺錢的，只有香港地鐵是盈利的。因為香港地鐵在建的時候，政府將周邊的地皮也給了他，他在上面蓋房子，蓋商場，靠溢價的增值服務來實現了盈利。而萬達，就是主題公園裡面的「香港地鐵」！
所以王健林這個萬達城，才敢一出手就是十幾個項目同時開花，一個四百億，十幾個就是數千億元的規模。敢玩這麼大，當然是因為這本來就是一個「一本萬利」的賺錢機器，歷史經驗早已證明了，絕無虧本的可能。
還記得萬達賴以起家的「萬達廣場」模式么？
在一個城市的新興開發區，趁著地價便宜的時候，拿下足以建成地標的項目，通過IMAX電影院吸引人流，提升溢價率，最終靠賣公寓和辦公樓快速回籠成本，商場租金是純賺的，然後將錢迅速砸向另外一個城市。
現在，地價更低，規模更大，溢價率更驚人——萬達城，將會成為萬達廣場的超級2.0版本，在公園的大門建起來之前，印鈔機就已經在日夜不停的轟鳴運轉。
我說萬達可能在2020年倒閉，你們信嗎？
一、萬達沒有你們想的那麼牛叉。萬達也是被風吹上天的豬。
1、 中國的政治體制、經濟體制、分稅制···使得地方政府必然是市場經濟的直接參与者。但地方政府的參與除了國企，還有一些私營的「工具」企業（或者所有權模糊的），萬達就是其中典型。地方政府需要「萬達廣場」的神話來拉動地價，帶動周邊低價的提升。這是地方政府引進萬達的最大目的。
2、地方政府給了萬達你想像不到的優惠條件。具體的不細說了。他超快的開發速度，如果沒有地方政府背書，根本不可想像。政府里，任何一個科員、科長的一句話，都可以合法耽誤你一個星期。（實際上，整個行業都是邊施工邊報批，真完全聽官員的話，那房價還得高。）
3、對萬達的優惠，其實是對整個社會變相的減稅、減費、減負····只是這種減免帶來的好處會優先被萬達享用。
4、別說一線城市看不上萬達，除了深圳，北京、上海、廣州 都有幾個萬達廣場，其中上海更是萬達真正發家的地方。
二、萬達的開發模式
1、政府低價賣地，銀行、基金····低價提高資金，快速開發住宅出售，從房奴手中取回現金還債並建設商業辦公酒店，辦公出售，留下商場酒店「高估值」繼續抵押，作為下一輪發展的啟動資金。（只是啟動資金，主要資金還是靠借。）
2、大型商業酒店的投資回報周期本來就慢， 商場、酒店的現金流除了維持萬達的運作外，估計所剩不多。
3、這種模式高度依賴低地價，高估值。也即是高度和政府綁定。地產是資金密集型產業，特別依賴資金鏈條，有時候幾千萬資金的缺口，就可以讓十幾億的項目死掉。萬達的土地、商場、酒店的估值一旦下跌。萬達隨時可能撐不下去。（萬達其實很缺錢，與萬達合作的供應商應該深有體會）
三、萬達上車容易，下車難。
1、與政府綁定，乘著中國經濟發展的東風高速發展。可你不能光吃肉不啃饅頭，有些坑還是要你萬達填。有些項目你萬達不想上，政府也逼著你上。
2、別看萬達商場多，手頭的錢很緊張。欠下的千億債務，只能依賴後續項目還錢。萬達是不敢停不下的。
3、萬達也在轉型，希望通過文化產業、旅遊產業掙錢造血，避免地產的崩潰。（希望王思聰多投資到星際二，畢竟這波人是賭場以外智商最高的遊戲玩家）
四、萬達是二流的商業、三流的住宅。
這不是貶低，是表揚。大部分中國人購買力不高，萬達恰恰抓住了這部分人的消費需求。（但這兩三年，萬達明顯提高了新開業萬達廣場的檔次，說明國人的生活水平確實提高了）。另外， 商場里具體的商業開發、設計管理、工程管理····它算接近了」中國水準「的極致——最廉價快速的做出二三流產品。我行內混了十年，也只是知道個大概而已，這方面就不對你們細說了。
前些年正好做過相關研究，這裡簡單說兩句。簡單來說萬達廣場的獨到之處就是兩個字：品牌。這個品牌不僅包含萬達廣場自身的品牌效應，更與萬達幾十年積累下的品牌資源、集團自創的品牌息息相關。
中國市場上成功的商業地產開發商很多，但真正實現（或接近實現）了全國布局的只有萬達一家。 在眾多期待轉型的住宅開發商的追捧下，「萬達模式」一度風靡一時。但是那麼多年過去了，萬達還是那個萬達，眾多追隨者卻沒幾個能學得像的。
要了解萬達為什麼那麼牛，別人還學不會，必須把視角倒回到十年前。
一、雄厚的積澱
現在的人提起萬達大都只知道萬達廣場，以為萬達就是做商業地產開發起家的。但其實，早在90年代，萬達就已經是大連市最大的區域型住宅房地產開發商，它一年開發體量最高峰時可以相當於大連市全年開發量的四分之一。
另外，萬達在早期的6個第一批萬達廣場開發中，除了主力店，塔樓和其餘商鋪是全部分割對外出售的。而在商業渠道資源稀缺的當時，一個市中心地段的商鋪可以輕輕鬆鬆賣到10W一平的天價，萬達也藉此積累了大量資金。
雄厚的資金沉澱是發展商業地產的基礎，這點非常容易被人忽略。
二、第一批吃螃蟹的人
這裡不得不誇一下王健林，王總早在2002年之前就洞悉到了房地產發展的未來，決定進軍商業地產。而這一決策比國內眾多同行提前了至少5年，就是這5年的時間，為萬達提供了足夠的試錯空間，也為萬達日後的飛速發展奠定了基礎。
反觀現在的很多房企，是在住宅市場受到打壓、土地供應越發稀缺、資金並不充裕的情況下，被動轉型商業地產的。資金鏈本就緊張的情況下，還遇到遠為激烈的市場競爭，內外皆憂的狀況下更加難以成功。
三、品牌資源
說到品牌資源，萬達廣場在前幾年還有一個響亮的名號，叫「訂單模式」。（關於訂單模式，樓上已經有回答了，還不清楚的同學可以去google一下，我這裡就不多說了。）訂單模式的好處有很多，包括樓上@言雀 所說的對政府拿地時的談判優勢、建築工程周期的縮減以及招商入住率的保障等。 雖然說起來容易，萬達在開始建立這個訂單模式（也就是累計品牌資源）的早期也是花了很大精力的，但在逐漸積累了一定的有跨區域拓展需求的品牌之後，萬達廣場這個品牌才算真正成型了。
有一個中國特色的超級IP。。。
思聰老公
在中國，比內啥
迪斯尼的影響力強多了
從企業運營層面已經講得很詳細了，不再贅述。
從資本市場層面來講兩句，贊同 @何鑫 萬達牛在資金鏈玩的轉。原始資本積累很多地產商都做到了，全國基本各省都有銷售額幾十億但囿於本省的土豪開發商，但怎麼把原始資本滾成大雪球，全國也就萬科、萬達、恆大、保利、綠地等這麼幾家開發商做到了，屈指可數。
其中萬達的擴張是最野蠻的，放眼全國只有恆大可比，但恆大玩的是易於高周轉的住宅，而萬達面臨更大的困難：將商業物業變現，這個問題在國外也沒有特別好的借鑒案例，第一外國人習慣低周轉的收租模式，第二人家金融市場夠完善，可以變現的玩法不少，個人認為萬達完全可以說是第一個吃螃蟹的人，敢為天下先，後來綠地才開始學的，現在的牛氣也算是收穫的風險溢價吧。
所以如 @何鑫說的，萬達資金層面牛在綁架了銀行，以及與之聯繫緊密的信託，擔保公司等，而且不是一家兩家，是一堆，其實和金融機構打交道很有意思，馬太效應明顯的很，要麼沒人肯給你貸，要麼一群人追著你放貸，但為什麼不是每個開發商都能綁架銀行，這就是王老闆看不見的力量了，其實說難不難，也不用通天關係，搞定一家大的，跟進的可多了。話說回來，這點上很多專註本地的土豪開發商也做到了，為啥只是萬達能跨區域擴張，這就是王老闆的能力了。
萬達確實資金鏈一直很緊，但如何拆東牆補西牆也是極為牛逼的事情，樓上有位說有很多開發商也有充裕的現金流，所以萬達牛不是靠資金，這上面我要說兩點，第一，有錢貸款不是能力，我在銀行存一個億再問銀行貸一個億有什麼難？我賬上錢全是借來的還能貸到款這才牛逼，隨便找個銀行做信貸的朋友問問開發貸的基本條件，憑萬達過半的負債率為什麼還能貸到款，這就是件不可說的事情了；第二，現金流充裕在資本市場上也會被視為保守，不敢承擔風險，並不一定都是好事，君不見小潘公司大把金子在手確實晃眼，但去看看股價，查查這兩年SOHO的銷售額，也就明白點什麼了吧。
其實萬達06年本想搞REITS，後來沒成（請知情人八卦下），通過Macquire搞了CMBS緩解資金鏈燃眉之急，也算是一個金融創新了。試想恆大08上市折戟，最後出賣身家還簽對賭，再想想國內無數開發商因資金鏈斷裂而出逃跳樓，誰敢說王老闆不是資本市場的明星呢？
其實萬達可學的只有明面上關於運營的那些方面，什麼綜合體模式，什麼縮短項目周期，所以大家都盯著這些能學的，但學完了才發現，好像都只是花拳繡腿，為什麼我也在杳無人煙的新區搞不起來幾萬方的購物中心，為啥我招不來高星級酒店，為啥我賣光了住宅交完稅還不怎麼賺錢啊。遠遠地，寶龍什麼的就在那邊哭了。而萬達真正的內功，投融資上的優勢，實在是無法複製的。所以要成為下一個萬達？難。
很可惜萬達公開數據少，很多東西查證較困難，只是一家之言罷了。對，還想到萬達搞酒店和拿地快的事情，以後有機會再寫當然學不好了。王健林的政治背景學的了么？
有模式沒關係，在中國這塊土地上，白瞎。
之前網上看到的，出處看水印
不會有風險的，除非王建林他爸倒台了。。
這兩年，談起萬達電影產業，對投資者來說，最深的印象怕就是三個字，買買買。
在你還在吃驚上筆交易時，下一筆併購又凸顯端倪，從前兩年一口吞下全美第二大院線AMC，到今年近乎瘋狂的先後收購傳奇影業，卡麥克影業，幾天前併購歐洲第一大院線Odeon UCI，萬達的大手筆讓投資者驚了個呆。
難道資本市場真的是有錢就可以買？買了就一定賺？
不是這樣的。
稍有經驗的投資者都會明白，併購這種事，絕非說買就買這麼簡單。保持盈利的健康企業往往更希望獨自發展，不會把自己賣出去。反之，有被收購意向的，往往都是經營不善，負債纍纍，或管理層矛盾僵化，資金周轉出現較嚴重問題的企業。這樣一來，麻煩就拋給了收購方，使得收購這件事更像是在二手古玩市場淘換當前評估價值低於實際價值的商品，買家不僅僅要考慮買哪一個，買回家擺在家裡符不符合家裡的裝修風格，還要考慮多少錢買，買了之後怎麼讓它賺錢。
買哪個，買回來是否符合萬達家的裝修風格？
在選擇買哪個的這件事上，我相信萬達的思路是很清晰的，王健林的目標顯然是迪士尼、維亞康姆級別的全球性娛樂集團，萬達也將徹底從房地產公司轉型為服務業超級巨頭，在泛娛樂領域做到領先地位。
收購全美第二院線AMC，澳洲第二大院線Hoyts，歐洲第一院線OdeonUCI的目標很明確，就是要成
為世界範圍的院線運營商。說白了，下游院線市場要歸我管。這樣一來，具有全球同步發行電影的能力的萬達將不再受制於美國幾大全球院線運營商，可以獨立全球發布電影，為將來實現萬達影視輸出全球打下基礎。
順理成章，將打造《蝙蝠俠》系列、《盜夢空間》、《侏羅紀世界》、《環太平洋》、《魔獸世界》等好萊塢大片的傳奇影業納入麾下，使得萬達在具備全球發行能力之後，能夠有能力製作具有適合各大市場的，好萊塢級別的大片。一個很好的例子就是，《魔獸》在北美髮行後票房慘淡，而中國票房一路高歌，最終超過總票房一半，這樣的成績很大程度得益於目前國內電影行業的好時機以及魔獸世界在國內培養的廣大玩家支持，這樣一部大片不單單是具有好萊塢水平的魔幻電影，更多是符合中國玩家情懷的懷舊片。而在未來，被萬達收購的傳奇影業將有更多機會製作更符合中國觀眾觀影要求的，具有中國文化的好萊塢大片。這樣的消息，聽一聽都讓觀眾激動呢。
多少錢買？
萬達沒你想的那麼不差錢。
無論是收購AMC，還是最近收購OdeonUCI，萬達的收購之路都可謂一波三折。收購AMC，從開始15億美元要價，到最後7億美元成交，萬達花費幾百萬美元聘請團隊，經歷了長達數年完成收購。而收購歐洲第一大院線OdeonUCI，則也是因為價格問題遲遲談不攏，之後拜英國退歐所賜，歐洲經濟看衰的前提下才成功。萬達在公告都表示，其併購Odeon＆UCI院線始於3年前，中間經過多輪艱苦談判，因為價格原因一直未達成一致。而英國「脫歐」公投就此帶來新的機遇，雙方終於達成協議。
真是不容易啊。
這兩個問題解決後，最重要的問題來了。收購的企業無一不是之前虧損嚴重，如何扭虧為盈？
對院線來說，在行業低谷期買入，砍去不賺錢的其他業務板塊，然後在行業回暖的大趨勢下企業往往能扭轉虧損。12年在美國影院產業低谷期抄底的AMC在收購前一年虧1個億，同時負債近35億美元，其虧損大多是因為當時美國電影行業黯淡。彼時的AMC，作為一家規模龐大，經營成熟的行業巨頭實為英雄氣短。萬達接手後，僅僅一年多，在美國電影產業產出創出新高，股市帶動，同時客戶服務水平的提高下，AMC市值翻倍，不到8億的投入換來了近17億的市值。王健林和他的萬達短期內賺了個盆滿缽滿，而長期來看，這次收購又是打入美國市場的好機會，AMC甚至被看作中國文化輸出美國的埠，再者，通過AMC，萬達得以一再收購美國本土影視企業，成功在美利堅插旗。不得不承認這次收購是一舉三得，讓人佩服。而對於在英國退歐影響下，歐洲經濟看衰時對於OdeonUCI的收購，明眼人會心一笑，這不又是一個好機會么？
影業方面，傳奇影業擁有大量優秀IP，在創作高水準電影的同時，可以跟萬達巨大的旅遊生態鏈形成良好的互動，通過萬達巨大的線下商業鏈宣傳的電影形象不但能深入人心，甚至可以成為萬達文化的標籤化形象，一旦形成這種效應，背後的商業價值實在巨大。另外，分布全球的院線讓萬達製造能有效的輸出，美國電影市場競爭激烈，但是在中國，這還是一片藍海。
三國題材，《指環王》製作水準的古代戰爭片，道教佛教題材，糅合中國風景的魔幻片，亦或是當代大都市背景下，《盜夢空間》般製作水準的懸疑片，，，這樣的作品，無疑對於一直希望有優秀國產電影的中國觀眾來說是一頓饕餮大餐，13億人口帶動下的巨大中國市場將會創造無數的奇蹟。
於是我們看到，傳奇影業遠遠不夠，7月開始，萬達謀求收購美國第二大電影巨頭，派拉蒙影業。
以上，不知不覺，萬達成功打通電影行業製作，發行，放映各個環節，實現完整的產業鏈條萬達化。
談點遠的。王健林和他的萬達早早就看清了國內房地產市場的將來，樓市已經過了野蠻生長的時期進入穩步調整，而萬達要想繼續保持國內第一民企的地位就需要立刻轉型，在如此思路下，萬達先後成立文化集團和金融集團，而在文化集團中做頂樑柱的，就是影視文化。2015年2900億營收中，除去商業部分的2000億，在影視，旅遊，體育，兒童娛樂，金融，百貨等產業共同創造的900億營收中影視部分獨佔300億。而在王健林2016年50%以上營收在地產之外的計划下，我們不難看出這中間有多大的提升空間，更不難看出，其實所謂的大手筆收購，只不過是萬達轉型的一步棋罷了。
有點像麥當勞的洋快餐模式
⒈建造簡單高效。你看那個大盒子。
⒉招商簡單，訂單式商業，還有自營的院線什麼的。
⒊地價議價能力強，當然這主要是在二三線城市。
⒋融資成本低且多樣化。手裡抵押物充足啊！那些hold在手裡的商業地產重新估值後，都很值錢，企業信用目前看起來也不錯，還有借船出海的想法。
⒌適度的租售比例、適度的商業＋住宅地產，保證了項目的快速回款。
趕上了一個地產飛速發展的好時代，從一個非最大主流戰場（商業地產）切入，並做到了規模化、易複製。
當前也面臨著市場的萎縮和競爭者的擠壓，taobao、jd這些對實體商業的擠壓不是一點點，同一座城市，不可能多處多次修建萬達廣場。喬喬姐。
有人評價萬達就是太明白自己要做什麼，我深以為然，萬達是非常典型的中國公司，目標明確，手段強硬，很少創新，大量複製，控制成本，降低風險。這些特徵都可以廣泛地在諸如聯想啊 海爾啊 淘寶啊 騰訊啊 中字輩的各類大國企啊之類的市場上的」成功者「身上找到 ，其實這是我們國家近現代政治的延續、軍事的延續和文化的延續。中庸之道，穩字當先，守大於攻，和歐洲北美那些強調融合和開拓的企業是截然不同的，但卻與韓日等亞洲大企業臭味相投，於是經常被年輕人說詬病。是啊，這麼大的企業了，一眼望去就是死氣沉沉的摸樣，完全不值得期待啊，殊不知僅僅是守住打下的江山，就已是不易了，近來老王穩中求變，十年後萬達又會是另一番摸樣，但是放心，人只會越活越老，越老越慢，突然間時光倒流，恢復青春那是不可能的，萬達再變也還是這幅老模樣，不受年輕人的待見，咱真心不在乎。
萬達確實是中國商業地產當之無愧的一哥。
其利用政府政策優惠拿地的本事真的很大。同時，對於施工及商場開業速度控制的能力很厲害。
另外，企業戰略眼光真的很長遠且超前，比如，現在迅速轉向輕資產，特別是轉向文旅產業。
萬達問題至少有一點是做商業地產的大拿，但做商業與做地產還真是做的一般了些。
看到關於萬達的問題，雖然接下來的回答有些文不對題，但是實在是不吐不快。因此接下來的言論非常不客觀，也請看客們輕噴。
作為一個設計行業的從業者，深知在圈內有這麼一句話，珍愛生命，遠離萬達！
為什麼？因為累！萬達真的是不把設計師當人的甲方。
有興趣的話去微博或者其他平台搜索一下這八個字，一定能看到很多設計師吐槽的。
身邊如果有做萬達項目的設計師，你也可以問問他們。
為什麼會那麼累？當然跟萬達成功的商業模式有關。
18個月建城奇蹟對於其他人來說是光鮮亮麗的，但對於設計師來說無疑是噩夢。你們想想，房子不是搭起來就能用的，自己家的房子裝修好了還要晾幾周甚至幾個月才能入住不是。商場也是一樣，不可能今天封底明天就能有店鋪入駐的，也不是內裝做完馬上就能讓人逛街了的。
從拿地開始，一個商業地產需要建築設計、景觀設計、室內設計，需要這各個專業的施工。在設計和施工之間還需要各種審批，施工之後還需要驗收。完了還要招商，各個店鋪還有自己的內裝……
總之18個月之所以是奇蹟，就是因為這麼短的時間對於正常的工作方式來說是不可能完成的任務。
所以萬達的運營模式就是在正常的工作方式以外來完成的。簡言之就是，加班。
有些地方是不可能加班的。比如審查，王健林再牛也不能讓政府機關來加班審查。有些地方加班難度比較大，比如市中心的地塊施工，半夜加班肯定遭到附近居民投訴。
那最可能加班的就是辦公室里的設計師了。
業內都知道，做萬達不加班，那才是真正的奇蹟。
我有認識的人做的是萬達項目建築的第三方審圖（參見：http://jingyan.baidu.com/article/a3aad71ab40de8b1fb0096fb.html），這個環節應該屬於整個設計環節中最輕鬆的部分了，因為只需要對已有的圖紙提出修改意見。儘管如此，還是經常會加班工作。為什麼？因為萬達常常是今天下班前發來圖紙，明天就要審查意見的。
曾有過這樣的對話：
乙：某工，你的圖紙現在才發過來，明天就要肯定來不及的。（已經是晚上10點多了）
甲：你讓你們總工加班看看吧。
乙：我們總工都是年紀比較大的，不可能加班的。（第三方審圖需要資質，能有資質的設計師年紀都不會小）
甲：我們都在加班，你們怎麼不能加班啦！
我想說，這是什麼邏輯？憑什麼你們加班就必須要求乙方加班？
可現實是，甲方這麼說，乙方就必須配合加班。為什麼？因為有錢的就是爺。
一定會有人想到，不是有合同嗎？審圖（或者）的時間合同里不會寫好嗎？
當然會，但是你要跟萬達談合同你就too young too simple了。
比如說合同里寫好6月6日甲方提供圖紙，5個工作日發回意見。很合理是不是？
但是甲方6月12日晚上才把圖紙發過來。根據合同，你應當順延工作時間。但是，不行，6月13日甲方必須拿到審圖意見。因為6月14日是集團的截止時間，如果拿不到意見，項目總監就要扣分。
因此項目總監會要求你加班，一定要加班完成。
如果你拿合同說事，那你就完了。萬達有一個供方庫，你只要敢得罪萬達，這個項目合同終止不說，你們公司會被移出供方庫，你們就再也接不到萬達的項目了。
那萬達為什麼不能根據合同把圖紙發過來呢？也很簡單，設計師沒畫完。你以為設計師都是神啊，6月6日甲方也拿不到設計圖紙，根本畫不完啊。
所以最後審圖方拿到的圖紙也往往是錯誤百出的，甚至各種低級錯誤，比如圖號對應不上。不是因為設計師無能，而是時間節點實在太緊了。
那為什麼萬達這麼可怕還是有公司巴巴地要接萬達的項目呢？
這又與萬達成功的商業模式分不開了。萬達的商業模式帶來一個最直接的好處，來錢快。
也許專業一點的術語是資金回籠之類的，這我不懂。
但是我想說，來錢快不僅僅對於開發商，對於相應的設計團隊也是很重要的。
尤其是需要快速發展的小公司，傍上萬達這條大腿就算是雞犬升天了。
18個月建城意味著18個月裡面就能把設計費結清，這比那些兩三年才竣工的項目來說，亟待擴張發展的設計公司是更喜歡的。
更何況，做萬達項目加班的往往不是老闆自己，都是手底下新招收進來的助理設計師。
對於把錢看得更重的老闆來說，來錢快才是最重要的。
這一切似乎都是良性循環的好的方面。但是一片光鮮的背後有什麼問題呢？
8·28瀋陽萬達廣場火災
這起新聞在當時很轟動，對設計行業內的衝擊也很大。
為什麼呢？因為四個主要責任人裡面，有一個是建築設計諮詢有限公司設計師。
這起事故的主要原因是銷售中心建築消防設計、竣工驗收未報經公安消防部門審核、備案，擅自改變建築內部結構，降低消防安全設計標準，造成火災發生後迅速蔓延擴大。
但是一個資深的建築設計師會不了解設計標準嗎？為什麼會「擅自改動」呢？
從業人員都知道，設計師被甲方要求改圖是最常見的，而萬達更甚。
有朋友做萬達的建築設計。方案一開始要求是新古典風格，方案確認後又要求改成art-deco，再次確認後又要求改成現代風格，之後又要求新古典和現代混搭……
這純屬沒想明白就做事。
因為萬達要求快，所以相關的人根本來不及想，一切都是做了再說。而這種模式對於設計師就是噩夢了。做設計的沒時間去想，去推敲，能做出什麼來呢？
還有是我聽說的，沒有直接證據。
據說有項目樁都打好了，甲方還在要求改方案。
說多了都是淚。還好答主沒做過萬達。不過接觸的甲方里有學習萬達模式的，也是累得夠嗆。
萬達作為商人來說，無疑是非常成功的。但是開發商的商字前面，還有開發這兩個字。在盲目逐利的光鮮外衣下面，我們是不是能兢兢業業地做好開發呢？推薦閱讀：
※光耀地產的廣告是哪家公司做的？
※CCTV 報道的投資電視劇回報比房地產快是否屬實？那些雷人電視劇是靠什麼方式盈利的？
※為什麼福州的房價比無錫貴？
※是什麼支撐著你加班到深夜。？
※在上海生二胎，需要多大面積的房子？