創業公司應該如何開會？
無論在創業公司和非創業公司，長期以來，我開會的原則是有3C：
1. Conflict
沒有衝突不開會，開會就是為了解決衝突。衝突可能是戰略上的不統一，也可能是執行上的分歧，當然，還可能是人事鬥爭。開會就是把這些放到桌面上，讓每個人都看清楚，讓每個人都理解怎麼解決這些衝突。
2. Context
開會要確保與會者每一個人都要了解這件事的前因後果，確保大家在同一語境，使用同一種話語體系。否則，就是會議召集者的失職。
3. Conclusion
沒有結論的會議是失敗的會議，失敗的會議的危害比沒有開這次會還大。達成結論，哪怕相互妥協，是每個與會者的責任。
要貫徹這些原則，可以定一些規矩，比如每個會議要有一個召集人，要有一個人做會議記錄。召集人負責定議事規則，比如我做召集人的時候一般有兩條議事規則：一、任何人不可打斷別人發言，二、會議不可超過45分鐘；召集人負責向每一名與會者介紹會議的前因後果，以及相關背景，這些最好在會議之前進行（一般不算在我的45分鐘之內）；召集人要確保會議是有結論的，這結論可能是衝突的解決方案，可能是這衝突是個偽問題，也可能是要再開一次會。做會議記錄其實是相當有技術含量的活，要言不煩，有所取捨，又能讓人窺得全貌，很鍛煉商業感覺，尤其適合職場新人。
當然以上是指正式的會議，至於兩三人之間的碰頭，怎麼舒服怎麼來吧。不過有一點是不變的，如果是一個需要快速得出結論的會，站著開會更有效。
最小的創業團隊開會應該是這樣的：所有人一起討論、解決那些最核心的問題。
比如大家都知道某個功能對於自己的公司非常重要，那就所有人一起坐下來，一起來探討這個功能應該怎麼做。不考慮時間，把問題談透。
這件事兒的重要性在於，讓所有人都完全的參與到公司重要決議中來，讓所有人都感覺公司的命運和自己高度相關，並且在這些討論中形成默契。
我們有一個團隊，只有四五個人，經常一起在晚上開會，討論兩個小時，然後通宵把產品改出來。早上 9 點開會，很多公司都是 10 點開始工作，提前 1 小時，你會感覺一天的時間變多了。
創業公司的會議，首先主要是解決好「儀式感」的問題——是從個人化的生活方式，轉化為過「組織生活」。
三四個人更像一個大學生宿舍或者江湖幫派，是沒有儀軌、規章、制度的——而很多創業者沒有意識到，形式是決定內容的。未完成組織化的組織是沒有力量的。從技術上來說，會議主要解決三種問題：決策性問題、思路性問題、事務性問題。
而會議又有開放性和封閉性兩種開法，並不是所有的事有開放性都是好的。決策性會議就具有封閉性。思路性會議才具有開放性。思路性一般要開「無否定會議」。因為決策會議是有權威會議，而思路性會議是無權威會議。
而事務性會議的要點在於分配權責，而不是提供解決方案。
我們公司是一個相對成熟的小公司了。以我們公司為例：
1、我們人少的時候，雖為公司負責人，我也管一個部門，管部門主要是事務。我每天開晨會，早晨八點半上班就開。部門內就是做分工的會議，要乾脆利落，決斷而不容反駁，建立起一天的工作節奏。我認為這種分配工作會開的最好的就是&<黎明之前&>的譚忠恕——如果事務會議上有異議疑難，要提前一天考慮好，或者和人提前協商好。但是分配任務時必須斬釘截鐵，錯了也要執行。要有軍旅氣質，因為在部門員工層面就是做事，必須要有執行力。領導有義務帶動起來執行力氛圍。
2、我和部門負責人開會，分為兩種，一種是周會，稱為過指標，每周統計好拜訪了多少客戶，收了多少款，達標差多少。在這種會議上，我不肯定否定，只展現事實，讓數字體現差距，不給予解釋的氛圍。但是會後會談心，商量解決辦法。由於我設立行政財務類平台部門設一個，市場銷售都是分兩組，大家相互都有個比較，工作好壞一目了然不言而喻。
3、部門務虛會。一個月到兩個月開一次，分散開幾天，幫助有指標的部門制定戰略。或者是產品開發。這種會開的很發散，無權威會議，也無否定，旨在找策略路子，有時候也不在公司開在茶店開。但是為了防止侃大山聊過去就算了，一般要出會議紀要。由行政整理，我會親手寫定稿。
4、公司整體戰略會，我們決策層一共就兩個人。我們倆會利用吃飯，散步時聊。研究公司戰略，這個需要思維開放，人少也不適合儀式感。同時，公司小我們也管具體的事，所以不在工作時間開，免得打亂節奏，因為工作節奏很快，而戰略討論不適合拍腦袋就定了。全年討論戰略的時間也不是特別多，一年幾次。——我們公司沒能做大，戰術能力強戰略能力弱也是顯而易見的。我們很多戰略也帶有戰術氣息。我們公司作為一個組織，由於有兩年連續賠錢，近三年始終處於賺錢中心制狀態，不解決好組織綱領問題，難以突破性發展。我正處在反思期。
如果是做重要決定的會，可以看看遵義會議如何開的。
在創業邦時候，同事做過一期封面《創業路上的遵義會議》，講轉折點上開會。http://tech.sina.com.cn/i/2010-03-08/13483915370.shtml
不過還是有很多公司照著遵義會議的樣子開，也沒開出什麼結果，後來還是走下坡路，比如分眾。我覺得這種戰略轉折的會，就是要集中到一起，沒有干擾的情況下，充分爭論，但不要七嘴八舌，力求每個人完整表述自己的想法。時機、地點、誰參加都挺重要的，必要的要設計一下。
討論方向的會在創業公司或者變化快的產業里的公司，都應該半年到1年就開一次，像例行會議一樣，一般是到一個不同的環境去開。
開會前當然得吹吹風，至少讓大家知道會討論什麼問題，討論什麼方向，提前有所準備，比如相關的數據、調查、分析什麼的。
日常的開會，沒特別思考過。這有個像谷歌學習開會：http://xueyuan.cyzone.cn/yunying-guanli/140753.html
《重返小王國》里大量記錄了當年蘋果公司開會的現場情況。開會的目的是求同存異的，創業公司一開始總是有很多分歧，因此，在開會前，會議召集人應該明確開會的目的，希望達成什麼一致。
創業公司必學軍規——The Hardest Lessons for Startups to Learn
Paul Graham根據Y Combinator多年來孵化創業公司的經驗，總結了創業公司必須要學會的經驗教訓。那些成功的創業公司之所以成功，很大一定程度是他們快速學習到了這些本領。
1、儘快發布新版本（Release Early）
這也是我們多次強調的創業秘訣：儘早發布V1版本，然後不斷快速迭代更新。當然，儘早發布新版本，並不是讓你發布一個滿是BUG的產品，而應該是包含了產品核心功能，能夠給用戶帶來價值的產品。不管是不是創業階段，開發軟體都需要儘快發布一個版本，只有這樣你才能最快的得到用戶反饋，改進產品。Reddit、Wufoo的成功都要歸功於這種模式。不要臆測用戶的需求，用你不斷迭代的發布產品把握用戶需求。
除了掌握用戶需求外，快速發布新版本還有一大優勢就是儘快發現創業團隊可能隱伏的問題，比如創意點子沒有價值、創業合伙人不和睦等等，都會隨著產品的發布而很快暴露出來。
快速發布新版本還會讓你有種緊迫感，對發現的問題快速響應。如果一直不發布，你可能會不緊不慢的被黏在問題里，而一旦發布，問題的緊迫性會踢著你的屁股每天往前快走。
2、迸發新功能（Keep Pumping Out Features）
這是儘快發布新版本的保障，只有不斷迸發新功能的產品才適宜儘早發布。我們提倡迭代發布新功能的版本，並不意味著將產品越做越複雜，而是每一個增加的新功能都要能夠滿足用戶需求，給用戶驚喜。創業團隊圍繞產品不斷創新新功能，也能鼓舞士氣，每天都進步一點。一旦前期你放棄升級更新，那些暴露的問題逐漸被你習慣默認，將錯失良機。用戶經常看到產品有新的變化，也會比較欣喜。如果一個網站幾百年不變樣，誰還會經常光顧呢？
不要以為自己的產品已經很完美了，當你有這種錯覺時通常有兩個原因：1）他真的很完美；2）你缺乏創新想像力。實踐證明多為後者在搗鬼。
3、讓用戶歡喜（Make Users Happy）
用戶決定你的成功與否。他們能送你直上雲霄，也能將你刮到陰溝里。創業的過程中，你和你公司產品就好象一塊碎屑，隨風飄拂，而掌握風力和風向的是用戶。你唯一能做的就是順應用戶，讓自己的形態捲曲適應風勢。
那些不經意間到你網站上的用戶，要想盡一切辦法挽留他，讓他成為你的客戶。而做到這一點的秘訣就是清晰的說明你的網站是關於什麼的，能為用戶做什麼。想像一下下面這段糟糕的描述：「企業內容管理方案提升您的商業能力和組織效率，降低商業風險，加速價值實現並減少運營成本」。也許一個知名的公司喜歡用這種莫弄兩可的敘述，但是對於創業公司絕對是致命的。你需要一兩句話描述出你產品的功能核心價值。如果你做的事情不能用一兩句話表達，那你要懷疑這件事是否值得一做。在網站首頁放置你最牛逼的東西，別讓用戶去找。不要用大段文字描述，用直觀的方式，比如圖片等形象表達。
4、擔心應該擔心的（Fear the Right Things）
有些創業者總是瞎擔心，比如如果Google做一個類似的產品該怎麼辦？如果騰訊做一個類似的產品該怎麼辦？這些都是瞎擔心。真正應該擔心的是那些看不見的對手，他們跟你一樣，伺機而動，像你一樣努力。
其實競爭對手不是最致命的，很多創業公司之所以失敗是因為自身原因：內訌；懶惰；無視用戶需求。而其中無視用戶需求毫無疑問是最致命的。不要死守著最初始的那個創意點子，而是根據用戶需求根據市場反應靈活調整。如果不考慮用戶的真實需求，微軟可能還在賣編程語言工具，蘋果還在賣電路板。事實上用戶告知這些創始人他們想要什麼，而這些成功的創始人聽進去了。
物理學家理查德.費曼有句話：大自然的想像力比人類要無窮。不要拍腦袋憋出創業的想法，而是放眼看看這個世界，看看周圍的人們需要什麼。
5、決心是自我實現的預言（Commitment Is a Self-Fulfilling Prophecy）
經過多年跟創始人和投資人的碰撞，我們發現決定一個人創業能否成功的關鍵不在於智力，而在於決策執行力。你的決心往往決定了你能否成功，能否實現自我價值。
優柔寡斷的人往往得不到投資人的青睞，執行力欠佳的人幾乎不可能取得成功。在生物藥學領域，人們投資給那些專家教授，這些專家只需要有過人的智商和學識就足夠了。在互聯網科技領域，創始人都是毫無經驗的年輕人，他們沒有太多的專業技能，甚至連大學都沒有畢業，Google、Facebook等創始人之所以成功，全拼著創始人的決策和執行力。
一旦你給人留下了具有很好的意志力、決策執行力的印象，你成功的希望會增大很多。投資人會信賴你，因為你不是玩票的。有決心並不是固執。創業過程中你需要有決心、有決策能力，還需要足夠靈活，就好象足球場上的跑鋒，他們出現在任何有危險的地方，他們絕不會停滯不前。
6、創業空間沒有上限（There Is Always Room）
經常聽到有人抱怨，創業空間已經很小。他們沒有想過，難道剛成立沒有幾年的Facebook、Flickr會原樣存活幾百年？我們之所以不能看到機會，是因為我們對現狀的自適應，我們以為這世界就應該是這樣的，缺乏想像將來會是什麼樣的能力。
我們認為創造一個比Google強大的搜索引擎是瘋狂的，但是即使Google也無法保證幾十年後的搜索引擎會是個什麼樣子。創業公司以快速創造價值而存在，用戶需要，市場需要，人們需要，所以根本不存在天花板。你的思想有多大，創業空間就有多大。
7、不要預期過高（Don』t Get Your Hopes Up）
創業者都是一群樂觀的人，當有人願意投資你的產品、願意收購你的公司時，不要得意忘形，不要不知天高地厚。一旦你表現出對別人口袋裡的錢極度的渴望，就是你弱點即將暴露的時刻。而那些投資人、收購者最擅長的就是發現你的弱點，並加以利用，在談判桌上蹂躪你。
不管什麼時候，都不要被眼前的利益蒙蔽雙眼，時刻保持創業公司的前進和用戶的滿意。不要因為新的投資和收購事宜影響了公司的進步，不要因為這些事情而停滯不前。
當有人要給你投資，要收購你的公司時，保持淡定，繼續前行，做好交易失敗的準備。如果成功了，就當成是一種驚喜，如果失敗了，也沒有耽誤什麼。
最佳創業狀態是，你帶領著自己的公司不斷前進，用戶量不斷增加，朝著目標快速前行，而那些投資人在你身邊喘著氣小跑著，在你面前揮舞著鈔票求你收下。
速度而不是金錢（Speed, not Money）
毫無疑問，創業是件辛苦的工作。那我們為什麼要去創業呢？如果承受那麼多痛苦是做一件偉大的、英雄般的事業還則罷了，僅僅是為了賺錢，值得嗎？
不，創業不是僅僅賺錢那麼簡單。從經濟學角度來看，創業是一個高效快速工作的過程，而不僅僅是致富。高效快速的工作讓你免受生活的羈絆。
生命是讓人肅然起敬的，他很短暫。每個人都得到了生命這樣寶貴的的東西，然後「噗」的一聲他就溜走了。在這短短一生中你要珍惜每一天每一分每一秒。本富蘭克林說：如果你珍惜生命就不要浪費時間，因為時間構成了生命。所以創業其實是將那些瑣碎而必須做的工作壓縮到一個很短的時間內完成，不浪費生命的過程，這是對生命的最高敬意。這才是你需要選擇創業的關鍵因素。
簡單總結下我的經驗和看法：
1）每周固定時間的開會是必要的，要讓所有人都明白彼此在做什麼事情，總結完成了什麼，分配之後的任務，告訴大家我們為什麼這麼做，做了以後的效果是什麼。
2）遇到重要問題，要全員一起開會，遇到個別問題不要耽誤所有人的時間。開大會的時候，可以先所有人一起討論需要所有人involve的重要的問題，其中又可以從最簡單的開始，把難啃的留到最後，如果某個問題糾結的時間比較長還沒有有效結果，果斷的暫時跳過。開會過程中不要跑題，不要跳躍。最後把只有某些人或某個人相關的問題留到最後單獨分組解決。
3）會議前要發出agenda，寫清會議的流程和需要討論的事項，會議中要有人記minutes，所有討論的內容，不管靠譜的不靠譜的，認可的還是否定的，最後都要記清然後統一發給所有人，尤其是需要action的之後的計劃，明確到每個人的職責和deadline統一發出。
4）在小團隊中要避免有偷偷摸摸感覺的單獨談話，不管是合伙人之間，還是合伙人和員工之間，因為會讓人覺得不是一個團體，覺得有什麼秘密。如果有正當的理由要單獨談話，要公開的表明要討論的事項，比如「xxx過來下，我們討論下xxx」，如果真的是需要單獨討論一些東西，也要選擇私下的時間，比如單獨約吃飯，而不要佔用集體工作時間。
5）一般大家都知道開會的時候一定首先要明確問題，明確討論的目的，但是我覺得更重要的一點是要帶著至少一種解決方案。哪怕這個方案很不靠譜，但也可以作為一個討論的方向和基礎。曾經很多次開會都是大家開始開會了才來認真看和想一個問題，這樣開會時間會被無限拉長，但如果每個問題都已經有一個proposal，大家至少有一個靶子可以攻擊，有一個基礎可以建立最後的方案。而如果條件允許的話，重要的問題最好是讓每個人都在開會前都想出一個解決方案或看法，這樣可以集思廣益，也可以避免大家的思路被某一個人的想法所局限。
6）不要糾結於站會還是坐會，重要的是每次開會都要有一個人能夠很有效的把控進程和lead會議，自然就好，願意坐著就坐著，願意站著就站著，願意躺著就躺著。
在浴室里開會應該很酷：）
Airbnb 是覆蓋了全世界的各個住所，所以我們希望我們的辦公室是與眾不同的。人們喜歡辦公室，待在辦公室的時間甚至要超過在家中。我們需要傳達出讓員工感到快樂的東西。辦公室也是我們的比較優勢。在我們一開始的辦公室，當你一走進大廳，你看到的是滿牆貼著的房東展示出來的照片。看著這面牆，我覺得應該有更好的方式來展示這些房子，而不僅僅是局限在這幾張照片上面。有一天在我回家的時候，經過了一家傢具店，展示間在夜裡被燈光照的熠熠生輝。我想到當我們在開會的樣子，第二天我們就在那個傢具店開會，真的挺開心。
我們在開會的時候就討論，是不是以後我們的會議室可以仿照房東們的家來設計呢？我們給房東打去電話，徵求他們的同意，他們都很震驚並喜歡它。我們現在有上萬不在Airbnb工作的人，他們會飛到我們這來參觀公司。我們辦公室就是招聘時的亮點。這是一個設計如何應用的例子。
鏈接：2015年斯坦福創業課程－技術驅動的閃電式擴張(Blitzscaling) 18: Airbnb - 董老師在矽谷 - 知乎專欄
畫大餅打雞血。
說一個開會的通則。
我觀察到不管是普通公司還是創業公司，開會之前往往不給員工準備的時間，甚至只說句開會，員工就一頭懵逼的過去了，這是非常不好的習慣。
員工到場後也不知道講什麼，說什麼，其實任何公司的員工都僅僅是員工，不可能代替老闆思考，開會首先是把開會的目的先說，解決什麼問題，給員工十分鐘時間準備，準備時間是非常重要的。
開會的時候員工先說，老闆後說，員工說話老闆不要插嘴，尤其是不要動不動就開會發言就指責員工，因為員工是打工的，他願意思考是好事，他當然可以一言不發，你覺得哪個好？
天朝公司還用不上什麼議事規則，關鍵還是接地氣。
有問題解決問題，沒問題就談執行細節，不該拿到會議上討論的不要拿到會議上。
不要等到下班了才開會，員工只想下班，一定會敷衍了事。
不要動不動就想找聽話的，能力強的，還非你不可的大牛，你自己也就那水平，憑什麼讓大牛給你賣命？
老闆不僅要做事也要通人性，不要逆人性做事。說句不好聽的，你魅力還沒到別人非跟不可的地步。馬雲當年創業也愁找不到人。站著開會。
少開會，隨時溝通，大家在一個屋子辦公，有事就吼。
創業公司如何開會?
看了樓上很多大神級別的寫的.但只是因為回答而回答. 都是自己公司的一些會議標準和流程.
但這個題目三個關鍵點.創業公司 會 如何開
先說創業公司吧. 一般我認為還是很有生存壓力且擔心那天有失敗或者說倒閉的可能性大的公司.
再說會.這個是包含很多. 創始人股東閉門會 .公司年會 季度會. 月會. 部門會議.……
重點如何開. 開會目的作為老闆而言.就兩條，就兩條，眾謀獨斷 資源協調
清晰了這兩個目的.就知道怎麼樣開，
比如創始人股東閉門會，CEO是已經有了自己答案.無非把問題拋出來.聽聽其他股東創始人怎麼樣說，怎麼樣想. 了解他們真實想法. 就針對性的開導 引導 勸說 大家支持自己的想法.
比如開部門會議…各部門的負責人開會.無非就是資源的協調. 采銷要錢，財務配合. 銷售配合財務多收入. 產品部配合銷售產品. 後期配合公司維持正常運作.老闆所做的就是根據公司戰略 計劃 資源 進行各部門各人員中間的相互資源的協調.聽大家的意見，和少部分人商量，然後自己做決定。
上面的話都太多了，一個創業公司，我的建議是一周開一次會，每次會每人輪流說，旁邊來個人記錄會議紀要。全部人都站著，輪到誰說誰就坐，說完站起來換下一個。
這樣廢話就少多了。
苦逼創業工頭，泣血奉上三原則：
1，盡量不要類比，要直接說出理想目標。
類比是時間殺手，不要張口閉口「你看微信就這麼做的」、「你看知乎就是這麼做的」、「你看Facebook就是這麼做的」。
這樣的類比多半沒有意義，因為你現在所處的市場環境、時機和團隊狀況跟你類比的對象不可能完全相同。直接說出「你的理想目標是什麼」更重要。
記住這個不等式：「定位 &> 類比」。
2，提前確定議題
如果你不想把你的會議開成頭腦風暴，那你就需要提前確定議題。
變成頭腦風暴的會議有兩大缺點：
- 風暴刮完了，事情不落地，參與的人會喪失成就感和動力；
- 公司的氛圍會變得浮躁，各種雜訊將會慢慢出現。
鎖定會議的目標，讓所有人有明確的方向。
3，不要繞彎子
創業公司不需要政治家和老好人。
在BAT，你說的話可能是為你的位子負責。在創業公司，你說的話，是要對公司的生死存亡負責。
如果你是會議的組織者，你在表述的時候都繞彎子，那麼底下發言的人就更不敢暴露真正的問題了，這樣便失去了開會的意義。
當然，不繞彎子不代表可以人生攻擊，時刻要切記對事不對人。
在開會之前，想清楚以下問題：
1.這次會議的主題是什麼，想要達到什麼共識或什麼方面初步結論。
2.會議主要時間區間和地點，計劃會議參加的人，哪些是必選，哪些是可選。
3.會議議程，以及誰記筆記。
4.如果有比較複雜的PPT或者前提資料，提前發出，並提醒大家先初步了解情況。
其實對於小的創業公司來說 定個固定時間幾天或者一周開一次 其它時間臨時有消息宣布或者有問題解決的直接可以暫時在辦公室站著講完 給10分鐘時間就可以搞定了啊 不用拘泥於形式 一定要去到一個會議室 拿了東西寫記之類的
其實很多東西可能對於相對高層來說一起抽根煙的時間大家扯淡某種意義上就是在開會 討論出東西 然後找個相對正式的場合 辦公室之類的宣布下結果或者下一步的方向
公司還沒做大就開始考慮這些大公司沒辦法才採用的笨辦法沒必要
- 開會之前先由專人收集問題，根據問題確定會議主題
- 提前一天把會議主題和問題等發給參會人，同時讓參會人準備好自己的問題
- 開會時候要有專門的主持人，根據問題向某個人發問，或者打斷某個人的發言，讓討論繼續往下進行
- 開會時候有專門的記錄人
- 由主持人根據文字記錄，整理出郵件給參會人群發
- 開會時間一次不超過30分鐘
以上比較重要的是主持人這個角色，因為我發現即使做培訓，很多人還是不會開會，無法清晰表達出自己的看法，或者不敢發言，所以可以專門培養一個主持人，來控制會議，這樣就比要求所有人都學會開會要現實。
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