王老吉和加多寶對決中，究竟是渠道更重要，還是品牌更重要？
其實品牌和渠道是一回事，都是運營能力。放到加多寶和王老吉的特殊案例中，應該是logo重要，還是運營能力重要。
可口可樂不是賣Logo，而是靠全球化的運作能力。
具體講，一定要理解業務的本質。好比你是廠家，覺得自己的東西好，想賣出去。建議在有人喜歡的情況下，再選擇通過什麼策略賣出去。在消費者喜歡的情況下，如果是超高差異化的產品，只要你想賣，你選擇任何渠道，都能賣出去。比如Iphone 4剛上市時，超高領先性，沒有任何可替代產品，N多人都想買。你選擇通過運營商還是連鎖店還是專賣店賣出去，都不是問題。
回到加多寶和王老吉這個事情上來。
消費者喜歡喝涼茶、而且喜歡喝叫王老吉的涼茶。廣葯拿走了什麼？只有Logo，其他什麼都沒有。加多寶有什麼？加多寶有的遠遠不止渠道。渠道都是牆頭草，誰好賣誰掙錢就賣誰。渠道不是根本問題。
加多寶具有的是：
- 營銷上，在中國具備打造一個消費者喜歡的快速消費品品牌的能力（曾經把王老吉做到現在的高度）。這種能力是世界上最稀缺的能力之一，具備這種能力的企業，屈指可數。更別提廣葯。這個工作需要非常大的前期投入和創造性工作，很多時候是可遇不可求的。
- 銷售上，具備管理一個上百億快速消費品的銷售；這個需要長期的工作，具體到每一個川菜館的競爭。不是一日一月一年之功。需要長時間精細化的管理沉澱。
- 供應鏈，超百億的穩定質量和供應能力。這反倒是最簡單的，風險最小的。這個如果不考慮食品安全的話，算是較為好追趕的。食品安全是個雷區。
以上能力背後的支撐就不講了。包括團隊、運營體系、實物資產等等。
廣葯有什麼呢？
只有一個Logo。它並不能準確的傳遞Logo以前的含義，也就丟掉了真實的意義。加多寶那句「還是原來的配方」，已經讓王老吉這個logo，打了對摺。如果這句話連續說半年，估計只剩下兩折了。並且我嚴重質疑國有企業在充分競爭市場的體制能力。
鑒於知乎上面，IT界人士居多，我打個比方：如果馬化騰 把QQ的名字和Logo拿走，不帶走一個團隊、一個代碼，能和騰訊抗衡嗎？騰訊把QQ換個名字，比如叫MM。
這是世界品牌史的獨特案例。以前經常有人講，可口可樂是在賣logo。加多寶和王老吉的例子就會明確的告訴我們，遠遠不是logo那麼簡單。我舉一個我曾經見過的可口可樂的例子，可口可樂的設備採購是全世界商用客戶裡面最為苛刻的。可口可樂的掃街，是我見過的品牌裡面，最牛的。可口可樂的品牌運作能力，是世界鼻祖級的。而Logo，只不過是代表以上所有工作的一個符號。以下分析將不僅局限於加多寶、王老吉之間品牌爭奪戰這個爛泥塘。
第一部分，將澄清一下各個高票答案中存在的對營銷的主要誤讀。
第二部分，將結合市場現狀就雙方品牌和渠道做一個簡要的分析。
一、先做幾點澄清：
以下純粹觀點討論，不當之處，還望海涵。
（一）針對目前得票最高@范國鋒 回答的澄清：
品牌和渠道屬於營銷管理的範疇，而營銷管理和運營管理同為管理學的平級分支。
因此，品牌和渠道不能統稱為運營管理（運營能力）。
品牌和渠道沒有重要性之分，用優先等級劃分更恰當，將在第二部分闡述。
1、「怕」營銷不能包打天下。
Danny-Wang 認為：天下營銷，唯怕不破。加多寶利用全中國人民都愛惜身體，生活不規律的心態，抓住了怕上火這個準確的定位，融合了自己的最大的優勢，衝出廣州，走向全中國。
（1）「怕」營銷使用範圍窄。
大家都知道國內食品安全狀況有多糟糕，食品的營銷是否就應該採用「怕」營銷呢？以最受關注的嬰兒奶粉為例。
a、「怕」營銷的品牌識別度有問題：美贊臣和惠氏都是國外奶粉，美贊臣考慮更多的是如何與惠氏競爭，而非根本沒實力的蒙牛。如果美贊臣、惠氏都用「怕」來營銷，他們之間如何競爭？是不是在告訴消費者：我們都是安全的，選哪個無所謂？
同理，金融、IT行業都怕資料庫出問題。作為兩大巨頭的ORACLE和IBM，產品都安全可靠，雙方競爭時候，都用「怕」來營銷？客戶們分得清該買的哪家產品嗎？
b、「怕」營銷存在區域限制：即使在國內食品不安全的情況下，強調安全性都不是營銷的首選；那麼，在歐美、香港呢？
（2）回到說涼茶。
a、為什麼加多寶、王老吉在北方賣得不好？
怕上火，喝王老吉？
上火是神馬玩意？俺們這旮旯不怕！北方消費者並不買賬。
加多寶的「怕」營銷不能通吃國內市場，更遑論對上火一說聞所未聞的歐美市場了。
b、其他涼茶品牌，能否也用怕營銷？
加多寶靠「怕上火」的成功了，同類產品和其正和鄧老們如果還沿用一樣的套路，能成功嗎？
顯然不行，完全無法建立品牌識別度，即：和其正、鄧老和加多寶到底有什麼不同？
和其正、鄧老們的營銷如果不建立品牌識別度，就註定永遠只能追趕加多寶，更別說超越了。
（3）再說其他食品快消。
國內老大娃哈哈、國際食品巨頭卡夫和雀巢，他們採用「怕」營銷嗎？
尤其是娃哈哈，當年和加多寶很相似：也是靠單一產品兒童營養液起家，89年投產，91年產值達到2.17億元；現在是國內飲料市場的隱形冠軍。
（3）再舉點極端例子。
煙盒上印吸煙有害健康，效果並不明顯；甚至包裝盒上印上爛肺、陽痿，消費者依然不「怕」。
注意，在香煙問題上，營銷的目標是控煙。
Danny-Wang 認為：天下快消，唯快不破。渠道要的是穩，不是變！所謂之穩和快是：發貨到貨按時快，庫存消的快補的快，商家反饋回復售後快，還有最重要最重要最重要的是不壓貨雙方回款快！
（1）供應鏈之「快」：發貨到貨快，庫存補貨快，這是物流之「快」。歸功渠道，供應鏈的兄弟們答應嗎？@MJ勺子 答應嗎？
（2）財務之「快」：回款快，是資金流動之「快」，這有財務部門的功勞。
（3）渠道之「快」：是銷售分析快，渠道政策適應快，渠道執行快！
競爭對手用大力度的渠道促銷政策在壓貨，你下個月走訪市場才發現？渠道商的資金被對手佔住了，你再大的動作也是心有餘力不足啊。
在平時，可口可樂的渠道促銷政策一兩周一變；重大節假期前，甚至會一天一變。
慢也未必就不好，關鍵是如何運用。
作為消費類電子的蘋果、小米手機也是快消品，一度因為渠道出貨慢，被指為「飢餓營銷」。
無論二者事實上因何而慢，巧妙為之，反而化不利為有利。
（4）此「快」非彼「快」，銷售、供應鏈和財務之間的職責要釐清。
只有小老闆是市場、銷售、供應鏈和財務一肩挑。
不少公司壯大之後也有效率低下的通病：部門之間職責不清，導致功過難分，進而引起動力不足；部門內部職責不清，導致人浮於事。
（5）最後，什麼是快消？
快消品（Fast Moving Consumer Goods）即快速消費品，是使用壽命較短、消費速度較快的消費品。包括包裝的食品、個人衛生用品、煙草、酒類和飲料。（手頭沒有教材快速消費品_百度百科）
消費類電子產品也是快消的一種。（快速消費品）
與之對應的概念是耐用消費品（Durable Consumer Goods）。
Danny-Wang 認為：品牌和渠道，都不重要。產品的定位最重要。
這就好比裝修風格只是裝修的一部分而已，產品定位並非獨立於品牌營銷的內容。
二、品牌和渠道缺一不可，沒有重要性之分，用優先等級劃分更恰當。
品牌=/=logo，營銷的目標是為了建立品牌，贏得信任，獲取銷量。
比如，被世界品牌實驗室評為2012年度世界品牌前五名的Google、微軟、可口可樂、蘋果和亞馬遜，
其品牌價值絕對不是logo本身的價值，而是品牌影響力、市場佔有率和品牌忠誠度所帶來的價值，是人們對品牌信任的價值。
有品牌沒渠道，大家都好理解；有渠道沒品牌，比如三鹿，倒了。
那麼，在品牌和渠道兩方面，王老吉和加多寶存在什麼問題？可優先考慮哪些動作？
基於公開市場的觀察，根據以前的經驗，簡要分析未來的可行選擇。
1、王老吉和加多寶的品牌，都遠沒有達到值得消費者信賴的程度。
大多數消費者的購買行為是不確定的。
研究表明，對飲料而言，近70%的消費者在貨架前的行為是衝動性購買。
30%：目前而言，無論是王老吉還是加多寶，都遠沒有達到值得信賴的程度，頂多算是擁有廣泛的品牌認知度。
尤其是加多寶，現在「消費者要王老吉，服務員上加多寶」，以後就可能「要王老吉，上王老吉」了。
紅極一時的品牌，最終又歸於塵土的案例，還少嗎？
70%：對於快消品牌而言，品牌營銷、渠道執行是時刻存在的考驗。
比如，結合了品牌和渠道的生動化，稍一放鬆，銷量立刻就下來，在競爭激烈的售點尤其明顯。
所謂生動化，可以簡單理解成在銷售終端，為了吸引消費者眼球的所做的一切工作，比如張貼海報、增加陳列、及時補貨。
消費者的衝動性購買的另一個啟示是：
要把眼界放寬，別只盯著涼茶。
要抓住消費者的每一次購買，把主要飲料品牌都當成競爭對手。
事已至此，從長遠發展來看，至少在名義上，加多寶應儘快與鴻道集團切割。
比如，鴻道集團退居幕後，搞N重離岸公司來控股加多寶。
加多寶的當務之急是全力打造自己的品牌，提升美譽度，同時穩住各個團隊。
從綠色包裝王老吉過往的市場表現來看，營銷是國企王老吉的弱項。
最好下決心挖角競爭對手和飲料行業領導者的營銷團隊，以期快速獲取並整合營銷能力，修復並維繫品牌美譽度。
王老吉和加多寶之間持久的爛戰，我對相關新聞早失去興趣，作為消費者的我也對雙方品牌失去好感。
加多寶繼續發類似「對不起…」的系列廣告是相當愚蠢的。廣告詳見：你對加多寶的「對不起」系列廣告持什麼態度？
短期或許可以把水攪渾，但是王老吉高調回應加多寶——別裝了！要上火，喝假多寶！
在腐敗問題被消費者深惡痛絕的今天，只要王老吉的反擊得當，
抓住加多寶通過行賄低價攫取王老吉品牌授權這個污點，巧妙的廣而告之，必將重創對手。
加多寶還自尋死路的把消費者的注意力引向爛泥塘，實在是匪夷所思。
2、渠道面臨同品類和其他飲料品牌的競爭是愈加激烈。
加多寶多年來在精耕渠道上成績斐然，但絕非渠道之王。
渠道上的成績，概因其傾盡全力經營一個產品，而競爭對手往往是花開N朵。
未來競爭愈加激烈，在渠道市場總量一定的情況下，各家打的就是攻防戰了。
比如，加多寶特別重視的餐飲渠道，同樣也是可樂、康師傅甚至青島、雪花等競爭對手想極力拓展的。
以加多寶對渠道的理解，只要充分評來自各個飲料品牌的挑戰，做出合適的反應不難。
廣葯要補的功課就太多了：
挖人，挖銷售團隊；和品牌營銷打好配合；市場化的團隊激勵制度和HR政策。
渠道商都是生意人，用利益說話；未來幾年不考慮盈利，面向渠道做大力度促銷活動。
營銷管理系統軟硬體的建設。
同時，務必保證供應鏈跟上，否則一切都白忙活了。
3、加多寶、王老吉的產品線都過於單一。
加多寶運營下的聽裝王老吉的銷量曾一度超過了聽裝可口可樂在國內的市場份額。
加多寶甚至把超越聽裝可口可樂一事做成廣告，在紐約也投放了該巨幅廣告。
但是，請注意，加多寶只是和聽裝可口可樂的銷量相比而已！
單一產品線不僅意味著極大的風險，而且制約了其進一步提升銷售額。
風險一旦發生，尤其是加多寶，就什麼也沒有了。
能否成功拓展產品線，將真正考驗加多寶、王老吉的營銷能力。
PS：@潘立川提醒，加多寶旗下還有高端瓶裝水：昆崙山礦泉水。手頭無相關數據，暫不評論。
每個公司營銷團隊對市場的認知、專業判斷、方法論和執行力會有很大差異。
營銷團隊在公司的話語權也有差異。
僅僅因為這兩個因素就會形成很多種局面，何況更多其他重要因素？
王老吉和加多寶的未來究竟會怎麼樣？時間才有答案。
我認為是品牌。
品牌是市場拉力的重要元素。
市場拉力是渠道商賺錢的元素。
於是有品牌可以談渠道，失去品牌則渠道也會離開。
不過這事有點特殊：廣葯沒法快速拓展渠道，而加多寶在拚命更改顧客的印象。
加多寶和廣葯圍繞王老吉來展開的商戰是個很特別的例子。
對於王老吉來說，渠道更重要。對於加多寶來說，品牌更重要。
如果是一般的競品對壘。有品牌沒渠道那是叫好不賣座，有渠道沒品牌就是不叫好又不賣座，一如可口可樂與百事可樂，又如康師傅與統一。
市場競爭越激烈，品牌的重要性就越顯著。因為品牌是賦予產品差異性的最大源頭，也是帶動市場的最大拉力之一，甚至是渠道的最大凝聚力。目前絕大部分的非壟斷行業，如果沒有了品牌，自然就會有競品替代你的位置來滿足市場，吃掉你的銷量和份額。缺乏市場的支持，再鞏固的渠道也會散失。
但是全國範圍這麼大，足夠劃分好幾個甚至十幾個區域市場的情況下，並不是所有產品都能一口就把全國的市場吃下來。所以，品牌做到哪，渠道自然就要做到哪。
像統一的酸菜牛肉麵，在06年的時候只在四川經營，後來做了兩年下來覺得，這個味兒有戲，馬上在全國市場上推。KA賣場一鋪貨，全國的電視頻道上幾乎都能看到汪涵的廣告，「老壇酸菜」瞬間紅遍大江南北，經銷商也不是傻的，能做銷量的產品就算不跟他談他自己都會去找進貨，渠道自然是水到渠成。
所以一般來說，品牌和渠道本來就是要相輔相成的東西，兩個都很重要，缺一不可。但是無論如何一定要挑一個更重要的話，我認為是品牌。
說回正題。
加多寶和廣葯的特殊之處在於，他們做的實際上是同一樣產品，甚至是同一個品牌——王老吉。
廣葯的優勢在於，成功的將「王老吉」這一品牌拿回到自己的手中。憑著加多寶在這10年為這個品牌所打下的基礎，加上「國企」這個特殊身份，要將王老吉繼續做下去，並不困難。
然而廣葯的短板在於其極其脆弱的產能和渠道鋪設。
- 產能
2011年，綠盒王老吉的銷量不過是19億。而根據廣葯集團向媒體透露的數據，2012年紅罐和綠盒王老吉預計實現60億元銷售，其中紅罐涼茶預計銷售額是30億。也就是說，2012年綠盒和紅罐的預計銷量是各佔30億。
綠盒銷量從19億提升到30億，產能要跟上去並不難。問題是紅罐要在半年內從0做到30億，產能上應付得來嗎？
產能除了自身的生產線的建設，對上游供應商的需求也是很大。譬如說包裝用的鐵罐，全國能生產鐵罐飲料的大產能的代工廠商都和加多寶有合作協議，這些協議裡面都會有排他性條款，如果要和廣葯合作就要承受巨大的違約賠償，廣葯根本難以插手。剩下的小產能工廠，不要說想要找個上百億產能的，就是幾十個億產能的，也未必能找得到。
在拿回「王老吉」這個品牌之後，廣葯馬上著手準備紅罐涼茶的生產。與統一、銀鷺、惠爾康等30多家食品飲料生產和原材料供應商簽署合作協議。然而，在這30多家企業裡面，僅有銀鷺擁有比較成熟的鐵罐生產線，其他的要麼沒有，要麼產能十分低。
另外，跟廣葯合作的這些代工廠商都沒有涼茶的生產經驗，而自己建設的生產線又缺乏人員的情況下，生產人員和管理人員的培訓，生產質量標準的把關，生產規範的制定和落實，這些都是需要時間去磨合的，不然，產品質量難以保證。［1］
- 渠道
上海博納睿成營銷管理諮詢公司董事長史賢龍表示，加多寶做「王老吉」的時候，是本土飲料渠道覆蓋率最高的產品之一，按「特大-省會及沿海發達-地級市-縣鎮-鄉村」五級市場劃分，「王老吉」在縣鎮以上市場的終端覆蓋率，可以達到90%以上，是唯一一款可與可口可樂、雪碧同時出現在各類型終端的飲料類產品。「在這個覆蓋率的背後，不僅需要龐大的分銷商、銷售團隊、渠道服務人員，而且需要產能布局、供應鏈-物流系統的支撐。」
加多寶用了10年時間才建立起一個成熟的全國性的飲料銷售渠道，而廣葯以前的綠盒王老吉的銷售渠道不過是華南地區比較發達，在全國範圍內，論廣度不夠加多寶撒的網廣，論深度不夠加多寶扎的根深，廣葯要在全國鋪貨，KA賣場有新產品進場，幾乎都要做談判和協商，就算加多寶不從中阻撓和封殺，也要耗費大量的人力、物力和時間。
如果要做到加多寶這樣五層的深度分銷，廣葯起碼要有25000~30000的銷售人員。而廣葯在5月份新招的營銷團隊不過3000人，而且這空降的3000人團隊，還沒來得及「新兵培訓」就要「上場打仗」，效率能有多高，完全可以預見。［2］
這兩塊短板直接決定了廣藥王老吉的發展上限，嚴重地限制了銷量和份額的上漲。所以在品牌暫時還佔據優勢的現在，廣葯應該用小投量的廣告和公關為自己正名（重質不重量，像之前的六神花露水就是一個很好的例子，不過像廣葯這樣的國企能不能做出這樣優秀的策劃我表示極度的懷疑），宣揚王老吉才是「正宗廣東涼茶」的同時，穩打穩紮地把產能和渠道這些硬實力做回上來。即使一時不能超越加多寶，在未來的5到7年內也能保住自己第二的位置，不會被和其正給擠下去。
加多寶的優勢，上面已經說的很清楚了，產能十分的充足，渠道的布局也是做的非常的紮實——這是廣葯起碼在三年內都無法超越的。
然而，加多寶的劣勢就在於品牌轉移具有一定的難度。
特別是在廣東地區，在大部分人心目中，王老吉和涼茶几乎是可以划上等號的。涼茶，對於廣東地區來說已經是一種進入到每個人日常生活的市井文化，而作為涼茶的代表，王老吉也是已經印入了每個消費者的腦海里揮灑不去。甚至我們說到涼茶的時候，也只會問：「要不要喝瓶王老吉？」而不是「要不要喝瓶涼茶？」
這跟60年代美國的施樂是很相似的，那個時候施樂的複印機遍布美國的每一個城市每一間公司，以至於人們在說到要複印的時候都不會用copy而是用xerox：「可以幫我把這份文件施樂一份嗎？」(Could you please help me xerox this book?)
這種根深蒂固的觀念和巨大的行為習慣使得消費者在一段時間內都很難改變他們的品牌認知和購買行為。就像我們已經習慣了說「給我一瓶王老吉」，儘管服務員遞上來的往往是加多寶。
要將這種對品牌的忠誠和認可轉移到新的品牌上來，難度是可想而知的。不過，正如xerox被當作copy的同義詞這種用法已經越來越少見，觀念和習慣也並不是不能改變的。而且，對於廣東地區以外的地方，王老吉是個最近幾年才出現的全新的品牌，品牌轉移的阻力並沒有廣東地區那麼大。而且隨著加多寶這段時間不斷的廣告和代言活動的轟炸，人們對加多寶涼茶的認知度也是越來越高（加多寶方面的說法是90%，數據來源不記得了，水分是一定有的），對於加多寶的前景，暫時來看還是比較樂觀的。
總結
正是這樣糾結和特殊的一個情況下，這個問題的結論也是十分特殊的：
對於王老吉來說，渠道和產能更重要。對於加多寶來說，品牌更重要。
參考來源：
［1］［2］廣藥王老吉為什麼對於加多寶的地毯式廣告無動於衷、坐以待斃？
在同門鬥爭中把其他涼茶品牌都幹掉了比較重要??
首先，這個問題是不成立的。
廣藥王老吉和加多寶不存在一個對決的概念。
之前，他們為了王老吉的品牌歸屬對決過一次，廣葯拿回了王老吉品牌。
現在，雖然都在耕耘同一個品類的市場，但由於彼此市場體量過於懸殊，完全談不上在同一個層面可以對決。這個可詳見我在另一個問題中的答案： http://www.zhihu.com/question/20456104/answer/15184156
這就像在問，華為手機和小米手機的對決，是銷量重要，還是品牌重要？
不成立啊，大家的規模，訴求，戰略目標都不在一塊，怎麼對比啊？
同樣現在的廣藥王老吉，說實話他自己是不是制定了一個長期的戰略目標他自己也說不清呢。
如果要修改或理解題主原意的話，可以是：對於一個企業的競爭力來看，是收入重要，還是品牌重要？
~~~~~~~~~~~~~~
先寫到這，夜宵去，回頭再續。。。
看到 @范國鋒 先生對這個問題的修改建議，我和我的小夥伴舉雙手贊同。
題主所問的問題，如 @范國鋒 先生所說，不明確。
王老吉和加多寶對決中，究竟是渠道更重要，還是品牌更重要？
從這個問題中看出題主誤將logo當成品牌，紅綠之爭爭的是logo而不是品牌。
這個問題可以從兩個角度回答，一個是范先生的，側重於前半句，重點是王老吉和加多寶關於logo之爭。另外一個是忽略紅綠之爭，側重於後半句，即渠道和品牌哪個更重要。
很同意范先生的話，品牌是需要以運營能力為支撐的，品牌失去企業的運營能力支撐，如同紅綠之爭，就只剩logo，價值是會大打折扣的。
回到正題，從另外一個角度回答問題。
渠道和品牌哪個更重要？
說實話，我被我自己挖的坑埋進去了。沒有限定條件，我確實不知道渠道和品牌哪個更重要。
按照我的看法，快消品打天下靠三板斧：產品+渠道+品牌。
但把這三板斧使好是需要團隊運營能力的，運營能力差，哪板斧都使不好。
但渠道和品牌究竟哪板斧威力大，哪板斧更重要？
這不好說。
它和產品有關，和公司有關，和宏觀微觀經濟環境有關，和競爭對手有關，變數實在太多，確定單一變數不足以確切回答這個問題。
市場營銷不是個模具，你把題目信息扔進去就能得出一個確切結果來。但它又像是個模具，它有STP+4P+CRM模型建在那裡，不管什麼企業信息，都能扔進去進行分析。
例如：
在供不應求的時候，渠道最重要，只要能鋪貨就能賣貨。
在供過於求的時候，品牌最重要，只要能佔領消費者心智就能賣貨。
但渠道不重要嗎？這是通向競技之路的橋樑，渠道做不好，上台的資格都沒有。
但品牌不重要嗎？當渠道都搭建完成以後，品牌要是做不好，渠道就白搭了。
企業存在的目的是獲取利潤，滿足消費者需求是獲取利潤的必經之路。
事實上，做過快消品營銷的人都知道品牌和渠道兩者缺一不可，很難割裂來比較誰重要。
但在這次加多寶 v.s. 廣葯大戰中，加多寶靠渠道深耕打了勝仗。
加多寶早在幾年前李益民受賄案東窗事發時，就計劃好了失去「王老吉」商標後該怎麼走。於是乎，7月份一終止商標使用權後，新的「加多寶涼茶」更名廣告鋪天蓋地撲面而來——頗有10年前開始做王老吉時野蠻生長之勢。
目前從市場的反饋來看，相對成功，這個成功不是更名計劃的成功，而是渠道的成功。
不是有記者調查過嗎? 他去路邊小店，問：「服務員，來一罐王老吉。」 服務員往往拿來一罐加多寶。當然，顧客也完全不在意這是王老吉還是加多寶。市場調查證明，很多人並不了解加多寶和王老吉的淵源，也喝不出區別（就像百事可樂和可口可樂）。像這種隨處可見的零售終端，從商超到路邊攤，加多寶有絕對的統治力。
從在香港擺涼茶攤發家的陳鴻道，不可能意識不到控制終端的重要性。
回到開頭，為什麼我說品牌和渠道不可割裂?
我以前做過牙膏，有一些數據值得說說：
DMC (經銷商渠道）佔總銷售額約60%，HSC（大商超渠道）占約30-35%，剩下的5%-10%由PCS（個人護理商店）和電子商務吃掉。但是每年的BSA（可以理解為營銷費用）超過80%都是花在HSC和其所在的1+和1線城市上的。我相信其它快消品的市場費用分配比例也跟這個類似。
為什麼？為什麼賺錢少的渠道卻值得投入更多？
控制一個一線城市核心超市的主要貨架，意味著超過10萬人次/天的曝光量，還能轉化為實際銷售，這比電視廣告好多了。你知道為什麼一些屌絲品牌要花大價錢在城市主要商業街上開品牌形象店么？同樣的道理。
而且，有研究表明，中國的大眾消費者都傾向於信任登過央視廣告和城裡人「消費」的品牌。有錢最重要。
渠道更重要，但是想做好渠道，首先做好品牌
渠道的利益點－》誰的好賣，誰的利潤高，誰的檔次高，我就賣誰的
1:如果你的品牌是優秀的產品，那麼你非常容易就能進入了各大渠道，如果是強勢品牌，會有人主動把你的產品上架，豐富商品貨架，比如超市裡一定要有寶潔，可口可樂等，而且不需要高昂的渠道費
2:如果你的品牌是三無產品，那麼你要想進入主流渠道，就需要高昂的渠道費，因為你是山寨品牌，對於渠道的信任度，也會受損。品牌是靈魂，渠道是肉體。你說哪個更重要？
渠道，還是渠道影響力？
從對中興和華為的了解來看，手機產品起步均藉助運營商渠道，華為2011年銷售手機5000萬部，中興2011年銷售1500萬部。中興高管坦承：運營商渠道佔比90%～95%，2012的目標是社會渠道佔到10%。
兩家公司的產品在都有類似的尷尬：加量不加價，銷售收入高銷售利潤低。看樣子，有渠道出貨不見得有影響力。
品牌，還是品牌影響力？
曾經在中國市場上火極一時的TCL、波導，確實藉助廣告增加了知名度，創造一個時尚品牌，倒也獲得了一時的利潤。如果說品牌包括知名度、美譽度、忠誠度，TCL和波導也只是獲得了一時的知名度。離開持續的「品牌投資」和自身產品的支撐，也只能是曇花一現。
在渠道和品牌的關係上，娃哈哈的掌門人宗慶後有自己的獨到見解：頭頂住，腰發力。
頭是終端，腰為渠道； 頭靠什麼頂住？ 靠品牌影響，店鋪陳列，促銷活動，價格優勢；腰憑什麼發力？ 憑穩固的信用關係，可持久的盈利空間，發達的商流體系。
自己的品牌和自己的渠道本身是相輔相成的，走到各自的對立面也是情非得已。若真要把刀相見，誰都占不了便宜：沒有了品牌，再發達的渠道也難以達到全國統一的至高境界；沒有了渠道，品牌也只能是空中樓閣，叫好不叫座。
加多寶與廣葯的較量，加多寶掌握了渠道，也綁架了品牌，手裡拿的是兩張牌而不是一張。
在快速消費品市場，渠道比品牌重要得多。大多數人要「可樂」，而並不指明可口可樂還是百事，甚至雪碧也能將就。這就是當顧客產生購買慾望的一瞬間，產品需要恰好出現在顧客面前，才能有效激發顧客的購買行為。
王老吉實際上開創了兩個品牌：「王老吉」和「涼茶」（後者是不算品牌的品牌XD）——之前大部分北方人完全不知道什麼是涼茶，他們只知道酸梅湯。現在加多寶雖然丟了「王老吉」，但是「涼茶」還在，渠道還在。因此對於廣葯，只能說自求多福吧。1、加多寶今年的整合投放，可能是我們在很長時間內不會在其他品牌上看到的大手筆。
2、你無法割裂的去看品牌與渠道；
3、加多寶渠道執行力令人驚嘆：
例1：我去游泳的酒店，冰櫃里飲料價格是外面10倍，銷量極低，所有王老吉都已經換成加多寶；（越是小終端越看出執行力）
例2：我去吃飯的某餐廳，菜單印刷的很漂亮，但所有王老吉都已經換成加多寶；（餐廳不會有動力更換菜單，基本可以肯定是加多寶的作為）；
例3：其他餐廳，我每次故意都說要王老吉，服務員上的永遠是加多寶，且從來沒有問過我；
4、渠道目前是加多寶最有優勢的資源，也發揮到了極致；
-------------------------------------------------------------------------------------
所以我們需要考慮的是：在渠道執行達到如此程度的前提下，加多寶為什麼要投入這麼大的資源來做品牌傳播？且這一輪的傳播主題只有一個：紅罐涼茶改名加多寶；
我理解是：
1、渠道有優勢，但競爭壁壘不夠，目前廣葯的弱勢，首先是它自己的產能不夠，以及等到品牌官司打完，才真正開始準備戰鬥；
2、估計明年才是廣葯真正發力的開始；
3、渠道的優勢，無非建立在：渠道管理隊伍、終端維護投入（包場、更好的堆頭和陳列位置）；
4、這些優勢，都可以通過錢來解決；
各種「為王」（渠道、品牌、公關）基本都是市場不成熟的時候，見血的短刀子。但早晚要切換到全面的營銷管理階段；
-------------------------------------------------------------------------------------
神棍一下：
1、加多寶輸掉王老吉的品牌官司，首先就陷入一個巨大的劣勢。之前多年積累的品牌資產大量喪失，尤其是核心的「品牌呼叫」，還能保留一部分的是「紅罐」和「怕上火就喝」這兩個傳播要素；
2、加多寶做的其實是唯一正確的選擇，利用廣葯產能不足，準備還未到位的這一段真空期，最大限度發揮在渠道上的優勢，擠占空間；
3、品牌的傳播和渠道是互相配合的過程，渠道佔住，品牌切換；
4、當廣葯明年完成產品和渠道的準備，我們也會看到廣葯的一輪大投放；
如果兩個產品差不多相互可替代，毫無疑問渠道最重要。廣東廣西隨便哪個小店的涼茶都跟王老吉差不多口味，我覺得所謂的特殊配方完全扯蛋
品牌，
同樣一家超市，賣一瓶保潔的洗髮水40塊超市賺2塊，賣一瓶花王的洗髮水20塊就賺5塊。
但是哪家超市敢不上保潔的產品呢？
渠道是個什麼東西？
渠道意味著什麼？
渠道意味著上架率！！ 渠道意味著市場佔有率！！！ 渠道意味著銷售面長、寬！！銷量大！！
舉個簡單的例子，前段時間出差金華，由於熬夜時間多。每晚都出去吃宵夜。
：「老闆，拿幾罐王老吉。」（這叫品牌。）
一會老闆把加多寶送來了。（這才叫渠道。當所有的終端網點全部被一層層捏在手裡的時候，再大的品牌都是白搭。）
如果你不服，一定要喝王老吉，你大可以滿城轉悠。
品牌算個什麼東西！
在零售行業，擁有渠道才是王道，渠道競爭最激烈也就是酒水飲品這一塊。
王老吉加多寶的案例夠大家看一陣子的了
渠道和品牌的重要性絕非單選題，雙方的競爭也是多維度的。
不管是王老吉還是加多寶贏得較多市場份額，都不應該樹立其中一種更重要的觀念。
營銷最重要！
1月31日廣州市中院裁定禁止加多寶使用涉案廣告詞後加多寶官方微博2月4日迅速反應，連發四條微博
這樣的營銷，怎能不贏？
這個不知道是什麼時候的，但也真心覺得碉堡了。
我認為加多寶在運營上甩廣葯-王老吉好幾條街，
題主所說渠道建設應該算是運營能力的一種吧，
以目前情況來看我覺得，品牌背後的團隊才是決定勝敗的關鍵。
推薦閱讀：
※王老吉用 576 只老鼠做兩年的試驗，就能得出王老吉涼茶具有延長動物壽命作用這樣的結果么？
※在國際上吃貓狗肉真的違法嗎？
※加多寶廣告投入的費用能賺回嗎?
※廣藥王老吉為什麼對於加多寶的地毯式廣告無動於衷、坐以待斃？