如何做好藥品第三終端？

12-26

又是一個價值幾萬的問題。瀉藥。

既然是個毫無立腳點的泛泛問題，我也給抄襲個泛泛而談的答案

藥品第三終端營銷技巧匯總—市場開拓，運作管理、技巧、趨勢、難題及破解

一、解讀第三終端
1、第三終端的含義理解
　　特指既非大型醫院，也非城市主流連鎖藥店的藥品銷售終端，包括：城市、城鄉結合部以及農村地區的衛生服務站、社區門診、民營小醫院、防疫站、計生站、鄉鎮衛生院（所、中心醫院）、診所、鄉村個體藥店。

2、第三終端的市場特點
　　● 第三終端營銷的產品無論是針劑還是其他劑型，都以普葯為主。
　　● 中低價位品牌葯為主，競爭少。如感冒藥，北京平價藥店有不下60個品種，河北地區的一些農村診所中，只有白加黑與康必得兩個產品。
　　● 診所、衛生室、藥店數量多，藥品銷量大於醫院。
　　● 藥品採購多不參加招標。
　　● 藥品使用基本不受「醫保目錄」的限制。
　　● 儘管每次採購量比較小，但消化迅速，且是現款交易，結算快捷，風險小。
　　● 第三終端市場具有「點多、面廣、分散配送成本高、開發被動（主要依靠縣級醫藥公司）」的特點。

3、第三終端的渠道特點
　　● 網路複雜，終端進貨渠道混亂，假藥劣葯時有出現。但縣級公司、一些地級公司、以及一些迅速崛起的民營快批配送型公司成為開拓農村第三終端的主題力量。
　　● 第三終端儘管每次採購量比較小，但消化迅速，現款交易，結算快捷。
　　● 第三終端藥品營銷銷售工作大於市場工作，執行性大於策略性，容易啟動，相對可控。
　　● 終端渠道具有半消化性質。
　　● 第三終端大多既是經當地衛生行政部門培訓、審核和批准的衛生服務機構，也是經當地葯監部門批准的藥品銷售網點。
　　● 渠道訂貨很大程度上取決於禮品的好壞，尤其是鄉鎮衛生院。
　　● 渠道不僅完成基礎的物流職能，在銷售功能上也要發揮更大的作用，因為第三終端代替消費者進行採購與消費，因此在一定意義上佔領了渠道就是佔領了市場。
　　● 沒有任何一個省的一家商業能夠全面覆蓋第三終端，因此企業在開拓第三終端時註定要和多家商業公司合作。
　　● 覆蓋第三終端的商業公司一般都是行商，因此覆蓋半徑較大，甚至有跨區域覆蓋現象。比如河北的商業可以覆蓋到山西、內蒙、山東一些區域，遼寧的商業可以覆蓋吉林，山東的商業可以覆蓋蘇北，四川可以覆蓋到重慶等。

4、第三終端的消費者特點：
　　● 消費者對藥品品牌反應比較遲鈍，但消費者對品牌的忠誠度較高，持續購買一種產品的時間長，不易轉換品牌。
　　● 廣告對藥品購買行動有很大影響力，尤其是央視一套影響更大。
　　● 在購買藥品過程中自主選擇意識不是很強，商業渠道的購買行為決定了第三終端的消費習慣和品種。
　　● 醫療和藥品在同一地點消費，鄉村醫生和藥店店員的推薦成為其選購藥品的重要因素。
　　● 對藥品價格和療效雙重敏感。
　　● 第三終端屬於中低端市場，但購買的價格帶正在上移。一些價格高且療效好的品種也在開始營銷。
　　● 第三終端消費者對「中藥」信任程度大於「西藥」。
　　● 第三終端消費者日均消費藥品在3-5元左右。

5、第三終端現狀
　　● 發展狀況：沿著從東南、華南沿海－中部－西部、北部地區的梯度而發展的。
　　● 3月的兩會，把建設社會主義新農村提高到戰略高度，同時政府工作報告中把加快農村醫療衛生服務體系建設、大力發展城市社區衛生服務兩項工作也充分予以重視。
　　● 溫總理還提到：要加快新農合的建設，今年把試點的範圍擴大到全國40%的縣，地方政府財政對參合的農民的補助標準由20元提高到40元。
　　● 「兩網」建設：截至2004年11月，全國已建立起覆蓋93%的縣、88%的鄉（鎮）和62%的行政村的農村藥品監督網。農村藥品供應網也已覆蓋到了全國８９％的縣、８４％的鄉鎮和５８％的行政村。
　　● 取消農業稅富農政策和建設社會主義新農村的系列舉措。

6、第三終端的市場容量
　　按照全國8億農民，新農合資金50元計算，就有400億元市場規模，這還不算重大疾病超過50元農民自己必需出的部分。有人計算是750億元。都有其計算根據，筆者傾向有750億元。

二、生產企業在開拓第三終端的有效方法
1、開拓第三終端的八大模式
　　● 利用縣級、地級公司開拓模式
　　● 利用各地大篷車會議模式
　　● 利用大流通公司開拓模式
　　● 利用各地配送公司開拓模式
　　● 利用縣醫院開拓模式
　　● 利用個體代理商開拓模式
　　● 給商業分銷單位開票員獎勵開拓模式
　　● 自派人員維護開模式。

2、第三終端的主要營銷手段
　　● 推廣會、訂貨會營銷手段
　　● 人員拜訪關係行銷與積分訂貨有獎營銷手段
　　● 大流通公司和兩網定點醫藥公司直接配送到終端客戶手段
　　● 醫藥公司DM文字目錄營銷手段
　　● 醫藥公司網上排名營銷手段
　　● 鄉村醫生教育培訓、利益縣鄉醫院開拓手段。

3、目前第三終端開拓的幾大銷管理模式
　　● 自建隊伍型：主要依靠自己的人員隊伍來做各種覆蓋第三終端的推廣工作。主要是一些品種結構齊全且適合第三終端銷售，銷售量大且主要在農村市場的品種。
　　● 借力渠道型：主要依靠醫藥商業來覆蓋，自己的隊伍主要是協助、服務好商業公司，並與商業公司聯合開展第三終端市場開拓工作。
　　● 依靠渠道型：主要是一些普葯，依靠大流通公司、快批公司來開拓，自己的的隊伍基本沒有，產品靠價格取勝。
　　● 藉助個體代理商型：各地都有一些長期和各地醫藥公司和縣鎮衛生院合作的個體代理商，他們有一些網路於資金資源可以利用，企業就利用他們來開拓第三終端。
　　● 如果按照推拉主體的分類法，還可分成三種操作模式：
　　● 廣告拉動型：依靠全國級電視媒體（尤其是央視）的強力拉動，產品基本上覆蓋到所有的第三終端，一般是知名品牌產品。
　　● 處方推動型：依靠縣鎮鄉級醫院和衛生院來推動產品進入第三終端，採取的方法是：「處方是媒體，醫生是廣告」。
● 渠道推動型：通過各種強力渠道返利、管控手法，讓各級商業渠道自主覆蓋，普葯尤其適合採取這種模式。

三、第三終端的發展趨勢，
1、介入企業將越來越多，競爭白熱化
　　介入的企業可能多達上百家，外企、國企、民營企業都在介入。

2、針對第三終端訂貨會、推廣會將越來越多，第三終端會議營銷的邊際效益必將遞減
　　● 開訂貨會議的企業越來越多。今年預計全國有近3萬場次的第三終端訂貨會議。形式多種多樣，包括大篷車、小篷車、鄉鎮訂貨會議等。
　　● 每次訂貨量將越來越少。由於訂貨會大量增加，每次會議上第三終端客戶的訂貨量必將越來越少。
　　● 會議攔截將愈演愈烈，由於會議數量增加，不同工商企業訂貨會競爭就成為必然，也就出現了會議攔截，就是你的訂貨會推廣會被其它攔截了。

3、第三終端開拓從內容到模式都將會不斷創新
　　可以預測的模式有：
　　● 第三終端製藥企業自配人員開拓模式。比如河北有家企業在廣西已經配備６０多人的隊伍，大力開拓第三終端。
　　● 聯合開拓模式：兩個產品群之間沒有競爭關係的企業，必將聯合起來，開拓第三終端，這樣的開拓費用可以減半。
　　● 新葯推廣模式：農村第三終端的購買能力和產品價格水平必將上移。一些在城市已經出現了一段時間的新特葯必將出現在第三終端開拓的行列中。
　　● 承包制模式：以衛生院為主體的第三終端，其用藥的絕大部分會被一些有能力和實力且有經營資格的醫藥公司承包。

4、第三終端的營銷競爭將體現在細節和執行環節上，細節還體現在你所有的營銷活動有沒有一個標準、規範的SOP手冊。

5、將有不少企業在開拓第三終端的營銷戰場上紛紛中途落馬
　　以下原因將使不少企業在開拓第三終端的征途上紛紛中槍落馬：
　　●對開拓第三終端的幾大難點、規律、模式認識不清，輕舉妄動。
　　● 缺乏對第三終端市場詳盡的市場調研和企業自我資源匹配度的周密分析規劃。
　　●不善於借力渠道，自己蠻幹。
　　● 執行跟蹤不力，沒有堅持，細節總是輸人一步。
　　● 方式方法缺乏創新。

6、營銷與人員管理激勵成為新難題
　　涉及到人員配置、招聘、管理、職責界定、績效考核、激勵機制等都是一個新課題。

四、開拓第三終端的三大難題極其解決之道
1、開發第三終端的主體醫藥公司管理能力不足，製藥企業一頭熱
　　有人可能會問：「開拓第三終端的難題和醫藥公司的強弱有什麼關係」，當然有關，因為目前階段，除了少數大型製藥企業自己收購或者註冊醫藥公司，在第三終端專做自己的產品為主外，其餘的藥品生產企業主要還是依託醫藥公司開拓第三終端。此外，由於多年各地醫藥流通體制的影響和社會分工使然，使得各地的醫藥公司在覆蓋當地終端客戶方面具有優勢。但是製藥企業也不能完全指靠醫藥公司，因為目前我國醫藥公司大家公認的現狀是：整體經營管理水平弱於製藥企業，積極開拓進取的意識不強，儘管有些已經從坐商變為行商，但是由於數量遠遠多於製藥企業，競爭激烈，利潤微薄，想開拓市場也是有心無力，在這種狀況下，他們對製藥企業只能是等、靠、要，更有一些醫藥公司，尤其是一些小公司，對自己的區域市場不做調研、不研究客戶和消費者需求，對開拓市場無規劃，對自己企業發展無規劃與定位，僅憑經驗辦事；還有些醫藥公司把收取廠家開拓第三終端的會務費作為自己贏利的一部分，或者自己人員吃住差旅的費用，盲目開展訂貨會，訂貨會上銷量也要靠廠家洽談為主。凡此種種，作為開拓第三終端市場的主體，顯得開拓管理明顯不足，讓製藥企業失望。
　　我認為各地醫藥公司生存競爭的需要，本來醫藥公司應該比製藥企業對開拓第三終端更有積極性和主動性，但是我們看到的卻是開拓第三終端都是製藥企業在學習、研討、培訓、規劃、開拓第三終端。而醫藥公司未見人學習研討如何開拓第三終端，據筆者所知，就國葯控股天津醫藥股份有限公司、徐州淮海醫藥公司和廣西桂臨醫藥有限公司做過專門的第三終端開拓培訓，其餘大多數醫藥公司都未做這方面的學習與規劃。在這方面更有搶先意識的醫藥公司比如徐州淮海醫藥公司股份有限則會主動出擊，有計劃的跨區域開拓，可惜這樣的公司太少了。
　　因此目前的現狀和結論是第三終端的開拓是製藥企業剃頭挑子一頭熱，製藥企業蠢蠢欲動，醫藥公司基本是被動接受。
　　這一難題的解決，有待於市場競爭產生的危機感、有賴於中小醫藥公司管理人員經營管理水平的提升，有待於廠家對醫藥公司的指導和顧問式行銷，也有待於競爭淘汰一些沒有能力和發展潛力的醫藥公司。可以肯定地說，中小醫藥公司的生存之道就是集中化和作第三終端。在大流通公司發達的地區，小型醫藥公司唯一的生存之道就是在自己的一塊土地上深耕細作，真正掌控好自己的第三終端客戶資源，服務到位。

2、品種結構難題，製藥企業的產品深度廣度都較難適應第三終端的市場特點
　　由於第三終端客戶具有「點多、面廣、分散；單小、種（品種）多，次（採購頻次）高」的特點，因此一個企業要開拓第三終端，就必須有適合第三終端的產品結構。製藥企業在產品結構上的第一大難題是沒有一些普葯、新普葯、大普葯的產品結構。

普葯
　　90年代初期以前，產品比較缺乏時期，一些中成藥和常見的西藥，廣泛應用於城鄉市場，這些藥物是家喻戶曉、價格低廉，療效確切的產品，認知度高。

新普葯
　　90年代以後，尤其是95年以後上市的一些新葯，經過醫藥代表在醫院的推廣工作，和零售渠道的滲透，很多檔次高、療效快的產品，逐漸被普及和接受，尤其是慢慢進入農村市場被廣泛接受，成為新的普葯，比如阿莫西林、左氧、利君沙的等。

大普葯：即大品牌、知名品牌藥物。
　　近5-8年內，一些好的中成藥以及西藥，原來沒有很大銷量，但生產企業在中央電視台等大媒體上投放廣告，樹立了品牌，並且堅持一段時間，被市場接受的中西產品，比如京都念慈庵蜜煉川貝枇杷膏、烏雞白鳳丸、桂龍咳喘寧、六味地黃丸、花紅片、感康、葵花護肝片等。就是說大品牌的產品發展到一定階段，一般都會成為普葯，成為渠道流通品種。
　製藥企業開拓第三終端產品機構的第二大難題是不具備以下產品組合：
　　產品療效選擇組合好：機理簡單，醫生清楚，不需要做學術推廣，患者容易接受，品質好是產品長期佔領農村市場的關鍵，藥品沒有療效，品牌無論如何也樹立不起來的。
　　產品組合：在確定產品組合的情況下，選擇主推品種，可以按品種、時間（季節）進行組合，最好有3-5個主產品，若干個輔助產品，形成產品線。
　　產品價位：價格賣穿，離死不遠。價太低就沒有空間，一般以中低端為主，但必須有幾個具有價格優勢的品種以吸引消費者，比如重慶科瑞製藥，產品結構非常齊全，但是質優價高，基本沒有價格優勢，開拓市場就需要長期培養才行，你得告訴客戶和消費者，你的產品為什麼價格高。一般來說，日均消費１－５元/日的產品都是第三終端消費者能夠接受的價位。
　　產品結構要齊全：在選擇產品結構時注意以下要素：一是盈利產品和走量產品相結合；二是考慮季節性因素，根據季節變化，重點推廣一些應時的季節性產品；三是地方性疾病用藥因素，比如廣東東莞是結石病的高發區，鼻咽癌是整個廣東省的「省病」。
　　針劑是農村市場必不可少的劑型。農村鄉村醫生看病，打針是其最為常規的手段之一，也是顯示其治病的手段之一，還是其主要的贏利來源之一。
　　企業在開拓第三終端前，必須仔細分析和規劃自己的產品線。而且產品線難題不是企業一時能解決的，需要有一個過程，只是很多企業本來產品線夠長，只是自己原來有生產批文，但是沒有生產或者銷售過而已，僅拿目前暢銷的一兩個品種來做，每次的訂貨量就難以做到很大，這是結構性問題！
　　解決思路：延長產品線，完善自己的產品結構，實在沒有的產品，可以和具有互補性質的產品的廠家聯合開拓第三終端。
　　某個企業該承擔的費用分攤方法計算如下：
　　承擔的費用＝總費用金額×（自己企業的產品訂貨數量/總訂貨數量×40%＋自己企業的訂貨金額/總訂貨金額×60％）

3、第三終端市場開拓的投入產出問題
　　這個難題是很多企業都頭痛的問題，不做怕錯失良機，做了發現投入大產出小，划不來。造成這一問題的原因如下：
　　首先這是前面兩個難題的延續。由於醫藥公司開拓管理乏力，自然很多工作就落在製藥企業自己頭上，如定貨會靠自己實施、訂單靠自己拉，客戶客情關係靠自己維護，忠誠度靠自己培養，這樣費用自己然就高了。
　　第二、一些醫藥公司不是站在製藥企業的角度考慮，想和競爭對手爭搶第三終端，自己又不願花費力氣和投入，自己下鄉開會的人員差旅、運費等都從企業的交費中列支，更有甚者一些公司還把收取製藥企業交的第三終端推廣會的會務費作為自己贏利的一部分，這樣當然費用就居高不下。
　　第三、一些醫藥公司在開定貨會時，對終端客戶缺乏管理、一味討好，車馬費逐個發，來了定不定貨也要吃飯，把本來可以作為定貨會獎勵的一點費用無效花掉。
　　第四、製藥企業自己的產品線不夠寬廣或者產品線不適合第三終端客戶需求時，開拓第三終端的定貨會就可能沒有訂貨量，人員下去跑市場也就同樣跑不出多少量，自然成本就會居高不下。還有就是沒有高毛利產品作為支撐，全是低價普葯，則投入產出也會不成比例。
　　第五、人員管理費難題：市場開拓人員費用居高不下，主要是原來的銷售隊伍不熟悉第三終端的市場和消費特點，不了解開拓第三終端的醫藥公司的營運模式，加上原來熟悉第一終端和第二終端的運作，不願或者無奈服從公司安排才去開拓；還有人員沒有本地化，用城裡的人或者長期在城市工作的業務員去開拓第三終端市場，效率自然不高，還有就是各項費用的控制不力，方法不到位。

4、解決思路
　　● 規劃好你的產品結構，盡量把一些品種做齊全，另外可以採用以產定銷，把GMP車間的廠房的空置產能發揮到最大，２４小時生產，讓產能最大化，這樣降低所有生產成本，依靠大批量降低原材料採購、生產、管理成本，形成價格競爭力。
　　● 設法降低第三終端訂貨會上的無效投入，比如吃飯、車馬費、場地費等，事實上是有方法的。比如說深圳市金活醫藥有限公司的第三終端訂貨會議就是做到三點：不定貨者不參會；來參會者不請客吃飯，只聽取我們的專家講座；三是不送車馬費，只送一本《如何經營一家賺錢藥店》或者《如何經營一家診所》、《國家衛生產業政策》的書等。
　　● 控制費用和投入產出比的第三個方法人員當地化
　　為保證員工隊伍的穩定性，縣級市場業務員學歷不宜太高，但亦不能太低，一般以高中、衛校、藥物學校等中專畢業為宜。
　　農村最佳，家境較貧寒為好。
　　體力充沛，肯吃苦為第一要求。
　　本地化，有人擔保，熟悉當地的村村鎮鎮，工資成本低。
　　有用醫藥公司、醫院、製藥企業背景最佳。
　　男性優於女性，女孩不要太漂亮的。
　　在城裡呆時間長了的業務員不要。
　　● 降低投入產出的第四個方法——控制好費用預算
　　計算所有工作的產出比，嚴格控制之。
　　設定每人每月達到公司規定投入金額的銷售指標，高壓之。
　　對每項工作都進行費用考核、節省，加大獎勵力度
　　轉變觀念，投入期可高一些。以後就會分攤平均。
　　採取突擊隊的方法：人員先多後少，留下真正能幹活和願意幹活的精英人員。
　　需要清楚地知道每個品種的費用空間，並做好各項費用的分解規劃，要做「周扒皮」。
　　 —— 促銷政策的設定：保證在費用空間內。
　　 ——銷售費用的核算：各項管理費用、差旅、人員等的核算。

關於藥品第三終端銷售也就是OTC銷售，有別於醫院臨床，主要為廠家做藥店藥品陳列，還有就是與藥店工作人員溝通藥品的一些銷售獎勵政策，如賣幾盒葯可贈送一些小禮品等等