LinkedIn 保持穩定增長的主要原因是什麼？在中國的表現如何？

12-26

LinkedIn reported second-quarter earnings results on Thursday, with earnings per share of 38 cents on revenue of $364 million. That easily beats analysts』 consensus of an EPS of 31 cents on revenue of $353.85 million.…As always, the bulk of the company』s revenue was comprised of the Talent Solutions group, which accounted for $205.1 million, an increase of 69 percent compared to the year-ago quarter. via LinkedIn Q2 Earnings

Linkedin的發展有著其獨特性，跟社會文化以及經濟環境有很大的關係。08年的經濟危機，造成大量高級白領人才的流動，他們需要一個有別與傳統投遞簡歷的方式來找到工作。高級白領人才找工作更加有方向和目的性，他們不局限於簡單JD了解。這時候，Linkedin的商務社交屬性就彰顯出了它獨特的價值，從而吸引了大量的高端人才。優質的用戶形成雪球效應，實現08年之後的調整增長。
Linkedin在中國的用戶主要集中在高端人才尤其是對互聯網熟悉的人才。Linkedin對中國的招聘滲透遠不如其他的歐美國家，這是跟文化氛圍有直接的關係。

LinkedIn增長速度比起其它社交網路不算快，因為它的用戶群相對高端，以白領為主，而不是普通消費者。

LinkedIn可能是少有的能在中國穩步發展的外國＂社交＂網路。對於大公司招聘團隊來說，LinkedIn是必入之地：容易找到高端人才，又無需付獵頭費。對於獵頭來說，這裡更是金礦。優質工作機會吸引白領金領用戶，形成良性循環。

個人經歷感覺LinkedIn在國外是個商務社交社區，比如大家會互相介紹熟人，了解某個領域情況。而在中國，則更像個高端招聘網站。在上面收到的信息基本是關於招聘的。

感謝邀請

1 首先是內功，LKDN是真實意義上的Web3.0，而且是位數不多的。而weibo，twitter，renren，FB等都還是基於UGC的Web 2.0形式。weibo上不也有加V認證嗎？恩，不錯，這種認證的＂虛擬世界的真實存在＂和自然形成的有本質上的不同，最典型的例子就是郭美美這種。而3.0的特徵，使得用戶的體驗是：與每一個真實的存在用戶在虛擬的交流和關聯（engagement）

2 業務集中
我個人對其定位是＂全球高端商務人士的SNS＂那麼首先，眾多的門檻使得用戶的使用體驗會比較高端，名校，名企而且是世界級的。在這裡有Obama，有Jack Wellch，有Bill Gate....而且有他們的圈子。這樣雲集了全球最高端人群的群體，無疑產生了一定的自身篩選，認證和優化能力。此話怎講，你想想，客觀的說，這不是一個隨便專科文憑，野雞大學，並使用中文就可以玩的轉的地方。那種在weibo早期通過耍寶玩轉的幾個大號在LKDN從根本上就被杜絕了。

於是，全球高端人才雲集的地方能夠進行神馬業務？首當其衝就是HR行業。我個人在LKDN的圈子中大概超過1／3都是獵頭。而用戶本身我想對於獵頭的邀請，也不會拒絕。畢竟相關到個人的未來職業發展。

而最為用戶本身，LKDN 上自己的profile，就成為了全球通用的名片，還包括了個人的履歷。而且，只要你想寫多詳細，就多詳細。某種程度上也成為了用戶本身的online profile asset。

在SNS方面，LKDN從＂重社交，輕內容＂的局面，逐步轉化為＂重社交，重KOL Content＂的局面。而且，既然是3.0，就自身性的避免了一些無聊八卦內容的產生，從而將內容的價值提升！試想，某500強職業經理用戶，會在上面分享亂七八糟的信息和內容嗎？我的圈子包括老闆看到了這種update會怎麼想，陌生人看到了，然後點開我的profile一看，怎麼想...

這就是Web 3.0的巨大威力。

3 業務延展
隨著巨量用戶，以及每個人真實的存在，履歷，以及他們的圈子的匯聚。可以做的事情已經不在乎能做什麼，而是你的業務想像力有多大。如：
? 與其他SNS的對接，如MSN，現在的微軟的profile共享
? 精準廣告的投放，這種精準，與其他任何SNS不是一個層級的遊戲。
? 會員服務
? 調研及大數據發掘、諮詢服務...

4 在中國的發展
首先LKDN已經開通了中文版，但貌似使用者不多，更多的簡歷還是英文版。並且在大中華區開設了分子結構負責運營和業務接待。中國的用戶基數和環境是吸引其發展業務，甚至考慮為中國區定製化產品和服務的重要因素。

再題外話一句，但目前中國而言，整體人才結構是一個頭部很小腰部很大的金字塔式。高端人才比較少。很應景的是，出現了＂人人獵頭＂這樣的敏銳嗅覺的公司，定位於中段人才需求的客戶，進行業務產品的發展。之前有幸與其創始人王雨豪大哥午餐詳聊過，對其定位和未來發展預期很是認可。

在中國能夠關注這倆個不同定位的，功能稍有區別的公司齊頭並進的發展，是很有意思的事情。

最後，LKDN是一個匯聚高端人才並不同於其他SNS的地方。並且是一個輕鬆協助你完成更高職業目標的有利工具。ta的用戶數量還會持續高速發展，並不斷湧現多元新興的服務性業務產品。

說實話，LinkedIn 並不算增長很快的公司。

這裡有一張圖，顯示的是幾大社交平台獲得 5000 萬用戶的時間。Google+ 只用了 88 天，LinkedIn 則用了六年半。快嗎？絕對不快啊。

但 LinkedIn 是有壁壘的公司，當它已經用戶過兩億，在商務 SNS 這塊兒，它是無人匹敵的。地在人在，就看怎麼收割了。

規模化的主要因素

市場規模是一個重要的考慮因素。要考慮你的公司擴展，市場是不是足夠大？
你需要獲得很大資本 - 這可以是收入或籌款。
公司規模加速通常是因為競爭加劇。但也有反例- 例如在Minted Mariam Naficy決定不擴大規模，因為她的競爭是老的文具領域。沒有人試圖「帶她出去。」LinkedIn在這方面是非常相似的。
在第一階段（OS1和OS2），競爭不那麼重要，因為市場機會並不明顯。一旦你到OS3 - 其他公司和你都可以看到更多機會，競爭時代來臨。
什麼時候規模化 - 取決於競爭形勢，市場機會，進入市場先機，資本獲取等。

2008年LinkedIn規模化原因和操作

LinkedIn 2003年成立，準備花5年來做產品。在開始階段，他們做了一個決定，讓事情變得精簡 - 他們在招人和融資上非常挑剔。
在2008年前，很難讓人知道做的什麼，Friendster當時起來，LinkedIn就被稱為商務方面的Friendster。
之後的Friendster和MySpace到來的時候，普通用戶開始了解什麼是網路，以及如何使用。LinkedIn用戶了解更新簡歷，知曉價值，使用網路找工作的能力。
LinkedIn從作為消費者的公司到走向企業，因為他們發現，企業要LinkedIn付費招聘人員 - 招聘客戶經理，銷售，客戶等 - 開始看到產品市場契合的早期跡象。
在2008年，他們決定現在是快速進入市場的機會 - 同時贏得消費者和企業市場。

LinkedIn規模化的計劃

當傑夫加入了時候，是城鎮規模的中期，他想建立規模化的基礎。在OS1和OS2你並不需要清楚計劃的，因為每個人都直接一起工作。在OS3階段，你要管理大型組織，需要更清晰，更簡潔的商業計劃。
傑夫為LinkedIn設立使命「為世界上每個職場人士提供經濟機會。」在過去的6年都是同樣的使命。
使命是很重要的，因為它是指導決策的試金石。當你到了400，1000，10000人，要建立一個共同的語言，確保每個人都在同一頁上。
一旦超過100的 - 你可能不能參與到其中一部分對話 - 你怎麼能解決不能參與到的？你需要一種方式去表達。
招募一些LinkedIn之前不曾有的管理層，他們帶來新的技能。

LinkedIn規模化戰略

LinkedIn的戰略是在大規模下讓機會和人才連接。
用戶增長與LinkedIn付費招聘人員找到市場合適點。
他們決定主要通過創造和規模化營銷來尋找客戶。
策略還包括「LinkedIn更大程度地參與」和「發展第二個盈利戰略。」

競爭優勢

競爭優勢是「護城河」，這是別人難以複製。
在LinkedIn的情況下，護城河是：注重個人與商家，持續增長到臨界質量，網路密度，數據滲透率（資料完整性），並使用數據來驅動他們的招聘業務。
戰略靶心是他們的招聘解決方案，此後開發的產品有為了市場營銷專員，銷售專員等。

LinkedIn的工作優先順序

打造一個世界級的團隊
集中在產品
盈利
全球擴張

Jeff做的卓越工作

清楚闡明計劃
提出計劃堅如磐石，並不斷完善。
內外使用相同計劃。一次又一次重複這個計劃。
有一個非常注重和駕馭文化的機制。用這些來規模化公司並保持文化。

闡明計劃

以下LinkedIn之前：

我們正在建立一個網路平台
在這個平台上，每個人都是真實的
我們可以利用這個平台，做許多不同的應用 - 幫助人們找到並彼此匹配，幫助人們建立聯繫。

傑夫想到這些與極客們工作得很好，但建立一家擁有1000的人，你需要闡明計劃更具體簡潔。我們仍然在做同樣的核心，但需要理順這一切，讓所有人了解我們做什麼。

450人的公司拿一個小組織的經驗是不適用。目前的高科技巨頭（FB，蘋果，谷歌等），不是因為他們有正確的app，合適的市場機會就行了。

如何建立一個組織是有藝術的。你如何明確計劃，理解彼此做好協調？如何構建很多人的文化？

擴展工程團隊

在OS1和OS2我們的技術平台進行了敏捷的優化，能夠快速實驗，放棄失敗等。在OS3，我們需要轉向能夠提高我們的能力和負載10倍到100倍，建立系統支持。在此期間，建立軟體的態度與以前很大不同。

在OS1家庭階段，每個人都是通才。多面手可以：解決新的問題，知道如何梳理，哪怕做不同的事情也得心應手。通才工程師可以在伺服器端工作，又可以構建iOS應用程序。

招聘專家時候，你要問：

他們過去的工作有什麼具體的項目？
他們從這些項目中學到了什麼？
他們如何在不同的組織應用這些同樣的結果？

例如，在招聘銷售多面手，你會問，如果我在這種情況下你會怎樣？僱用銷售專家，你會問：你怎麼定義邊界？如何管理你的銷售渠道？如何衡量你的渠道？誰做過這些事情。

2008年有6000w用戶，為什麼LinkedIn在那時候決定擴展？

我們把收入再次投入- 主要是發展壯大用戶群。 2008年到了該如何擴大資本。在閃電戰之前，所有的戰爭通過後方補給已完成。但有一個最大速度的瓶頸。

而閃電戰的創新是，它破壞了後方，你為了快速前進就帶了很少糧草，因為其他的會拖後腿。一旦你開始戰鬥，要麼贏大或輸大了。如果你輸了，你就崩潰了（因為沒有備份，沒有彈藥，沒有食物）。這是一場賭博。

同樣的，當你啟動規模化 - 你真要拼燒錢速率 - 僱傭更多的人去賭一把。如果你錯了，這是非常痛苦的，公司有可能死亡。在擴張時候，你需要知道投資來自何處（無論收入或VC）。

執行計劃

在OS1和OS2，我們專註於大量的實驗。其中在OS3的關鍵是只能挑幾件事。重點之一是國際化。而在OS1或OS2不發揮作用。

對於LinkedIn的關鍵部件是：

產品
市場驗證
工程

產品計劃

產品計劃LinkedIn在之前很多項目是有效的，但在500人規模下如何一起工作。該計劃包括：

會員增長
專業身份（個人資料）
搜索（對於招聘產品）
知識共享（Q＆A，群組等）
招聘解決方案（LinkedIn的付費產品）
營銷解決方案（LinkedIn的第二大付費產品）
貨幣化（付款，票據等）

工程計劃

工程計劃是10倍擴張產品線。
通過專註於提升開發人員生產力，建立我們自己的內部工具。
在此之前，我們只是搭建產品市場契合 - 現在我們需要工程師和運營來搭建系統 - 正常運行時間，分散式計算，災難恢復，安全等。
我們必須改變我們的整個堆棧和基礎設施，繼續建設我們的產品，並擴大我們的銷售團隊 - 這是非常困難的。

CEO問題

一旦你確定了規模的挑戰，最難是：「我們是否有合適的CEO？我是合適的CEO嗎？「

當公司是1000人，2000會發生的問題。經典的問題是等到事情被打破，然後嘗試修復它 -這比組織問題更難。因為這要更好地預測本組織的走向，做出調整。

這位CEO如何引導整個組織規模化的工作。兩個選項是要麼進入陡峭的學習曲線，或帶來一個曾這樣做過的CEO / COO。其他行政職能也是如此。我們穩住那些絕對重要的人 - 用一些早期的創始人/員工（通才），填補一些其他角色。

我擅長的產品和戰略，但在成長的組織做的不夠。我們最初聘請丹·奈擔任CEO時，LinkedIn為65人。丹是一個卓越職業經理人，但進一步的交談後，LinkedIn是其核心消費者為中心的公司，需要一個CEO解決這個問題。里德回到CEO的職責，然後傑夫·韋納帶來了幫助。很快里德意識到傑夫將是一個好的CEO，並轉變他的角色。

招聘是最重要的。如果是一個小公司，可以通過部落，流程的定義來招聘工程師。當你正在擴大，該節點已經不存在了。

規模化另一部分是確保我們有足夠的資本 - 足夠的錢存在銀行里。要籌集足夠的資金來克服規模化挑戰。很多人可能熟悉LinkedIn的B輪資料。一旦你向規模化，變得更加簡潔。

在LinkedIn D輪是：

收入增長總結
用戶增長總結
收入模式（LinkedIn是每個成員的平均收入）
核心高管和背景

在後期階段要比早期更簡潔和更有模型推動的。

對於LinkedIn我們很感興趣的是：

獲取用戶不需要花費（用戶不不是招聘人員）
高利潤率的招聘產品
高度可擴展的模型（可以複製到很多用戶和招聘）
網路效應
巨大的市場（招聘，營銷，銷售，商業媒體）

摘自 2015年斯坦福創業課程－技術驅動的閃電式擴張(Blitzscaling) 9: Village - 董老師在矽谷 - 知乎專欄

Linkedin發展速度其是很慢，在前幾年的用戶增速可以用龜速來形容。但是當用戶到了一定基數（2000萬）以上的時候，他來迎來了一個爆髮式增長的時刻。這主要是因為他的商務sns屬性。

在國內，Linkedin發展的也還不錯，去年的數據顯示，他們在中國有400萬用戶左右，集中在高學歷、互聯網和金融等領域。在效果上，要超過國內的其他平台。

純Linkedin模式短期在國內難有作為，這是西方社會的制度文明和開明環境的自然產物，國人看重的強關係社交.，等未來中國社會演變或許會產生類似大公司，但也許只是LInkedin一個分站。個人觀點，適應中國環境的類Linkedin應該是「職場社交」，實際上開心網剛出來是一個絕佳切入點，可惜開心網眼光短淺，沒有培育好社交圈氛圍，把心放在了到遊戲之類無法長久的業務。

其實，增長快，並不代表賺錢多，賺錢的潛力大。現在互聯網的發展還是比較粗放的，因為使用互聯網的主要還是屌絲，互聯網對生活的滲透力，還是有限的。如果哪一天互聯網到了自來水和電這類對我們生活的滲透力，互聯網的應用才告別了初級階段。

正是因為處於應用的初級階段，互聯網上相對高價值的客戶還是不多，貢獻度還是不大。因此互聯網主要還是靠數量，靠薄利多銷來賺錢，而不是個體增值，即傳統渠道無法實現而互聯網實現了。

所以，現在高端客戶的消費，還是各地的大商場為主，那種客戶體驗互聯網學不來？互聯網還需要進步，進步到打敗恆隆，客戶樂意到某小眾網上消費，而且消費的體驗遠超恆隆——至少這麼熱的天，不出門就能實實在在的在恆隆逛街，互聯網，你，能做得到嗎？

現在是17年了，正好系統地回顧一下LinkedIn的增長，LinkedIn的確是一家終身重視增長的公司，增長不息。LinkedIn負責增長的VP Aatif Awan（將用戶從50萬增長到5億）說LinkedIn花了大部分精力優化兩個關鍵渠道來保持它長久高速的增長。

1.社交網路，利用朋友之間的關係推薦

2.SEO：搜索個人檔案（這個可能大部分人都沒怎麼意識到）

目前在國內表現的話，其實挺明顯的，大家會去註冊一個號，但是不會特別去用，可能一個很大原因是中國沒有輕社交的習慣，我們更屬於親密關係之間的推薦。

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下面系統地梳理下LinkedIn的增長曆程

2003-2007: 主要是產品測試打磨，以及在06年發布個人檔案（用戶從0到達1700萬）

2008-2011: 成立增長團隊，開始集所有部門之力做增長+國際化擴張（用戶從1700萬到達1.4億）

2012-2016: 增長團隊專註「高質量」的增長，而非簡單的拉用戶+移動端+國際化（用戶從1.4億到達5億）

保持持續增長的原因：

Aatif Awan（LinkedIn負責增長的VP )做過一次分享，講的是他在 LinkedIn負責增長的思考，覺得講得非常好，在這裡也分享一下。

反思一：專註本質，而非戰術

有一個非常有意思的觀點，說的是，如果你僅僅是關注戰術，很可能的情況是，你運用戰術的方法就會出錯。

增長的本質是實現願景，用戶數量上升只是其中的結果而已。

下面是乾貨時間：

反思二：先有好的產品，再去做增長

反思三：選擇一個北極星指標，然後衡量所有事情

反思四：渠道選擇：專註關鍵渠道+布局戰略渠道

不同渠道適合不同的增長方式

反思五：永遠進行AB testing

下一步LinkedIn增長該何去何從？

哇，終於寫完了，累死，如果覺得好一定要點個贊！不要僅僅收藏！

滿足了人在社交場合的多面性需求，facebook上只轉發二逼gif的貨也有把自己包裝成BCG資深consultant的權利

人人獵頭和舉賢網的模式看上去很美，但中國的HR還是相對保守，做懸賞，預算和支出不定都不太現實，反而LINKEDIN的固定精準招聘廣告或聯繫人搜索收費更傳統一些。隨著企業和個人的直接接觸，對高端市場會形成衝擊，未來獵頭的尋訪作用會萎縮，價值體現在顧問、背景調查和預篩作用上。但LINKEDIN最好不要低端化，甚至漢化，魚龍混雜容易，保持潔身自好難。

以個人的使用體驗來說，linkedin上有很多人脈資源，它主要以行業進行聯繫。這種聯繫大致也分為兩種：對於我這樣的學生來說，是積累專業知識和認識大牛的一個很好的方式，group裡面有比較前沿的學術討論，並且也有按照地域學校分類的社交；另一種就是招聘機構和求職者之間的聯繫，這應該是主要的聯繫方式。

按照樓上給出的數據來看，linkedin發展的確相對較慢，畢竟發生聯繫的理由限於專業和求職等方面，而不是facebook等通過興趣、地緣、親疏關係等很容易發生聯繫的方式。

在中國的發展來說，我目前接觸的同學和大學老師使用並不多，沒有發揮其學術和積累的功能。畢竟感覺還是太國際了，沒有專門板塊做本土的推廣。

Linkedin有什麼？當然是其擁有的最具價值的商業數據！

先來說說美國linkedIn，老外口中的FLG（FacebookLinkedInGoogle），放在我們國家就好比是是BAT,可見它的地位之高。
技術方面：LinkedIn與「PayPal黨」有著密切聯繫，創始人霍夫曼曾是PayPal的董事會成員和首席運營官，LinkedIn的許多其他創始人也來自PayPal，技術實力算是比較NB的。
用戶方面：LinkedIn2014年4月份的數據顯示已有3億註冊用戶，大部分用戶位於美國，而第二大市場是印度，巴西和英國排名三、四位。同時有350萬公司在其網站上搭建了公司主頁，建立了數字化的檔案，可以和員工、關注者互動，樹立僱主品牌。
盈利模式：Linkedin收入構成中55%的是招聘解決方案（個人和企業用戶）帶來的收益，25%是市場營銷解決方案（廣告）帶來的收益，20%是銷售解決方案帶來的收益。未來這些收入板塊可能發生很大變化，利用它巨大的資料庫，很有可能成為新一代CRM巨頭。

再看看linkedIn中國,今年1月，Linkedin正式拓展中國市場,在中國成立的合資公司，董事會由全球CEO傑夫·韋納、創始人雷德·霍夫曼、紅杉資本沈南鵬、寬頻資本田溯寧和Linkedin中國CEO沈博陽5人組成。中國團隊直接不拿美國公司股權，而是分配了中國公司的期權，未來要麼獨立上市，要麼Linkedin以更高的價格把Linkedin中國收購回去。
目前看到的linkedIn在中國的業務無外乎招聘和廣告，儘管沈博陽公開表明不會和國內獵聘網51job智聯這樣的招聘網站正面競爭，對自己的定位遠也遠不止於一家招聘網站，而是想搭建一個數字化的經濟圖譜，但是，說句心裡話，老外不怎麼懂中國市場。

Anyway，期待沈博陽能帶領linkedIn中國打破外企在華魔咒~~

LinkedIn
是世界上唯一一個
超大規模
幾乎完全實名
且高準確度反映個人工作，經歷，人際關係的
社交網路
問題來了
世界上誰最願意看到這東西的存在呢？
【老大哥在看著你啊】

沒聽過國內在LinkedIn招人的，雖然發現不少朋友都互相加，但主要應該還是試水的心態，國內沒見過人推薦我或者找我推薦。

有同事出國了的找我推薦，說那邊很重視人的推薦。
有一位歐洲的網友找我推薦，說明那邊也是很重視。

就這麼多信息。我還是比較相信西方發達國家都比較誠信，多是「信用」型社會。看下美國的Honor code就知道人家有多誠信了，多在LinkedIn上面積累點好評是很有用的。

相對谷歌而言，Linkedin不具有可比性，應該從其本身出發。快速增長的原因在於其網站的質量和用戶的滿意度，對於用戶的真實性和保密性都可以達到用戶的滿意度，進而導致忠誠度。

LinkedIn 經歷了一個長期而耐心的發展過程。現在也還在為提高用戶活躍度開發新的功能。國內的模仿網站，要需要時間來發展壯大和市場的檢驗調整。

獵頭很多，外企，IT很多，而且國內同類網站不成氣候

沒有太多乾貨……
同意 @張亮的觀點，也看過這個圖片。
把linkedin 比作一個人，就像是一位穩重的，腳踏實地的經理人，不追求華麗，重視人脈並逐步累積更多人脈。性格跟HR 和職業經理人的喜好是相合的。期待linkedin 有爆髮式發展是不切實際的！

直接體驗：
作為HR，linkedin賬號好貴的！相當於穿名牌衣服的感覺，一個recruiter賬號花上1200刀/ year~，而且linkedin招聘需要重視招聘僱主形象，照顧用戶體驗，所以整體環境友好，人選素質都比較高。
對於經理人而言，同樣重視個人形象，並且作為隨時觀望新機會的窗口，又不必受獵聘網等網站那樣過多的直接騷擾，實在是難得的好地方。缺點：RMB玩家優勢明顯，掌握優勢資源。

最後linkedin在國內推廣有微信的功勞。
在中國部署伺服器後，中文站點終於穩定了！！！現在看到linkedin上有人的檔案是全中文還是會覺得怪怪的……被原站點不穩定性荼毒了好久……

目前在國內linkedin用戶基本還是主要集中在外企較高端職位上。應屆畢業的知友們也可以認證註冊個號，可能會有意想不到的收穫。

我覺得LK在中國想要有更長足的發展，得先把中文版的界面整好看點。