零售行業的核心競爭力是什麼？
不限於一項。原來對零售行業核心競爭力的理解是品牌，供應鏈和數據分析。現在認為更重要的因素是連鎖化。歡迎討論。
不敢苟同以上的某些答案。例如@thinkind 的地段，地段，地段，這是房地產業的核心，不是零售業的核心。正如@林海 所言的大型購物中心的例子（例如美國的沃爾瑪），其實這樣的例子有很多，例如你去同樣人流密度很大的兩個地方開店：
A 一個人均收入2000～3000的地段去開高端超市
B 一個人均收入10000以上的地段你去開超市賣2，3線品牌的產品
兩者都容易失敗
零售選址（PDS）是一個非常有意思，非常深的話題，曾經也幫助類似屈臣氏等企業做過此類分析系統，這裡面的學問大了去了，直到現在，依然是一個蓬勃發展中的領域，在這就不展開了，簡單說，遠遠絕非地段這麼簡單的一個詞可以說明的。而且這也不能簡單得用來代表零售業的核心競爭力。
那麼零售業的核心競爭力在什麼地方呢？在以下三點：
1）以最少成本，使得客戶能夠在正確的地點取得正確的產品；
2）讓存貨降到最低，但仍舊能夠提供優質服務；
3）縮短產品庫存，周轉以及生命周期，以應付快速的市場環境變化。
大家可以發現，這三點，事實上是AMR定義的SCM的核心三要素。
因此，我可以簡單得說，零售業的核心競爭力在於SCM（供應鏈管理）。
這也是沃爾瑪的以成功的要素，沃爾瑪擁有遠遠領先於其他任何傳統零售企業的SCM能力，所以它才有今天的地位。（亞馬遜我尚未有資料進行研究對比，不做結論）。從我們專業的角度，放眼整個產業鏈，沃爾瑪的SCM的水平依然超過其他對比樣本至少一個級別。
不像產業鏈上的其他企業，例如製造企業，製造企業本身的成功還取決於其產品（例如產品設計，產品價格，產品製造工藝等等），零售企業作為一個通道企業，供應鏈幾乎可以成為他的全部，事實上，沒有什麼商品不可以賣，不可以賣好，只要在正確的地點，向正確的客戶以正確的價格出售，那就可以賣好。
也許有人會說，營銷和品牌也是重要因素，沒錯，是重要，但是這些一來是更取決於體外資源，二來更多作用於短期時間
也許有人會說業態（例如@林海 所說的連鎖）或者渠道覆蓋（例如@MJ勺子 馬珺 所言的渠道覆蓋），但是這些需要區分銷售品類分別看待，簡單舉個極端的例子，一個具有特色的，旅遊紀念品零售商絕對是和連鎖或者所謂的渠道覆蓋完全絕緣的。（你會到一個連鎖的，到處都有的旅遊紀念品商店去買東西么？絕對不會！）
至於什麼資本地產之類，這完全不可能是零售企業的核心競爭力。單就資本而言，優秀的供應鏈管理和差勁的供應鏈管理，在運作同樣規模的零售業務時，佔用的資本可能會差出好幾個數量級。至於房地產。。。這個我無力吐槽了。
看過幾篇劉強東以及蘇寧的訪談文章，文章標題都在拿物流說事，其實觀其內容，談的都是供應鏈管理優勢轉化為成本和服務優勢，鑒於很多財經記者並非專業人士，錯誤得把供應鏈管理簡單得對應到物流這樣的概念上，我覺得是可以理解的，但是如果作為專業性的分析報告來說，無疑是貽笑大方的。
那麼問題補充說明中所說的原來理解的三個要素「品牌，供應鏈和數據分析」怎麼來看呢？
1.品牌：事實上，品牌一直也是零售行業的重要競爭力來源之一，但是是否作為核心競爭力看待，一直有爭議，為什麼呢？因為品牌是可以塑造的，甚至可以快速塑造。在互聯網發達的今天，信息傳播爆炸性的今天，品牌的塑造，其速度越來越快，手段也越來越多，很難再將其作為核心競爭力來看。其實大家留意一下身邊的不斷鵲起的新品牌就不難理解。
2.供應鏈，我就不多說了，上面已經展開了
3. 數據分析：其實數據分析，本身就是供應鏈管理中最核心的工具和手段，屬於供應鏈管理的一部分
那麼為什麼提問題的人會說感覺是連鎖呢？我想原因無非有兩種：
1. 供應鏈管理本身即是一門在不斷飛速發展的科學，而連鎖業態，恰好在特定品類，特定時期，體現了某些供應鏈的優勢（這個就不展開了，事實上關於連鎖這種業態的研究，已經是一門有著數十年歷史的成熟學科了。連鎖所具有優劣勢分析，可以找到很多好的書或者文章）連鎖並非一個放之四海皆準的優勢業態，其弊端也是很多的。但是簡單得說，連鎖業態是需要一個強壯的供應鏈管理來支撐的，到位的供應鏈管理才能造就成功的連鎖，KFC，麥當勞莫不如此。國內很多曾經風靡一時的連鎖企業，最終大多都倒在了供應鏈管理這個檻上，有的摔死，有的摔傷瘦身。
2. 這問題是@林海 自問自答，我想也許是他有許多關於連鎖的識見和心得期望與大家分享，但是把連鎖歸結於零售企業的核心競爭力，無疑是極其不合適的。
那麼既然上面談到了供應鏈管理本身就是一個在飛速發展的領域，所以說，這方面的科學，理論和實踐也在發生的日新月異的變化，在這個方面，沃爾瑪是圈內公認的領先者和前沿者，優衣庫也是典範的成功案例。甚至來說，在很多供應鏈管理的前沿領域，是沃爾瑪在推動著整個學界向前，例如多層次現實和實際協同預測（N-tier realistic and practical collaborative forecast），多層次價值鏈的、實時的、廣延的庫存控制和庫存緩衝的優化（N-tier value chain wide inventory buffer optimization），實效控制規劃，解決「牛鞭」效應問題（長鞭效應，又稱「FORRESTER效應」）等等領域。
供應鏈管理的核心要素沒有改變，基本框架沒有改變，也就是說骨頭沒變，但是，供應鏈管理的「血肉」的改變是非常快的。這也就意味著，雖然我們說供應鏈管理是零售企業的核心競爭力，我們也能說出本答案開頭的1，2，3要素來，但其中豐富的內涵，是不斷發生著變化的。
例如：
由於消費者驅動加強且核心產品的生命周期縮短，迫使企業愈來愈著重管理效率的提升，使市場環境由傳統將商品銷售至客戶手中的「推式」模式，逐漸轉變為配合消費者實際需求，而由顧客主導所需產品功能的「拉式」模式，或稱為需求引導模式。
此可由需求鏈管理中銷售過程的一系列演進變革來說明，早期，庫存生產演變為產銷過程為「依預測生產」（Build to Forecast，BTF），之後，漸漸轉變成「接單後生產」（Build to Order，BTO），近期，因為一般顧客與零售商皆要求產品須具多樣性和個性化，促使製造商注重市場時效性的營運、降低單位製造成本以及持續推出新產品，因而更強調製造業者的市場化的「大規模客戶定製化生產」（Mass Custom Manufacturing, Configuration to Order，CTO）模式（這也算是團購業務和商業模式可行性的理論依據之一）。
要達到有效率的客戶定製化生產，供貨商、製造商與客戶之間的信息交流一定要再加強，所以，需求鏈和拉式供應鏈就變成廠商必須思考的新觀念。
此時，企業已經呈現擴展型企業模式。擴展型企業的特點，主要就是：企業為提高企業市場戰略靈活性和高增長利潤回報，不斷要求企業為提高市場反應效率、庫存控制優化、和財務穩健而建立一個的企業間更廣泛的、廣延的、擴展的合作關係模式。這關係模式是基於企業的多層次的合作者，包括客戶、銷售流通服務商、供應商，的複雜和多變合作關係上，建立一個企業內部部門和企業外部合作者之間信息處理和決策優化組合的封閉自動控制的運行系統。
規划過程中，企業可利用分銷需求規劃（DRP）、銷售商庫存管理（VMI），與持續補貨規劃（CRP）等工具，來有效整合訂單，並可形成企業對市場的預估，從此也將協助顧客調整需求，使庫存水平合理，不致過多或不足。
這樣一來，庫存控制成為需求鏈和供應鏈管理核心之一。隨著對庫存控制的要求提高，即
1）庫存信息的透明化；
2）庫存信息的及時性和實時性；
3）多層次庫存系統的封閉性。這樣才能讓供應鏈的整體運作達至最佳化境界，換言之，透過系統將訂單管理、原物料採購、製造以及分銷整合在一起時，才能提高需求/供應鏈的一致性與協調性。
所以在現階段，與其將物流一詞硬拉去和供應鏈管理在一起，不如庫存一詞更實在，當然，物流一詞更具熱點效益。
基於擴展型企業的數據模型，多層次的供應商管理庫存，是一個基於該模型的複雜庫存控制系統，對需求/供應鏈上一個VMI單元來將，存在第一層VMI關係中的客戶需求和供應關係，也考慮第二、三、、、層的需求量干擾。一個簡單的模型構架如下圖：
對於處於其中的零售企業來說（在最左邊的節點），就像揮舞著這樣一根「鞭子」（也許是拂塵？），這個鞭子有點特別，一方面，前端不止有你一個手（或者一根線）牽在這個鞭子柄上，另外一方面，後端絲絲縷縷，牽連萬千。
簡單地說，誰能舞好這根鞭子，誰就建立了這個核心競爭力。當然，這套鞭法，依然在不斷快速演進和發展中。
最後，倉促根據記憶寫就，難免錯漏，時間精力有限，也未能多加引用和考證，見諒。
本來不想寫答案了，還是沒忍住，寫進評論的話，無奈字數太多又有圖，覺得枯燥冗長，或者覺得我太裝的知友，就包含下吧
在接下來的回答中，我希望用淺顯易懂的方式，通過分析零售行業的核心競爭力，拋磚引玉，但願能為各位不太了解零售的朋友一個管中窺豹的機會，以此來理解與我們生活息息相關的零售行業，以及零售企業（zara，鏈家網，海底撈, walmart, 餓了嗎, 暴雪娛樂 etc.）他們的行為背後的一些根本原因，以便讀者們在這個企業做出一些動作時，我們可以準確評論裝逼。首先，我們要討論一些學術的東西，不過很簡單，而且了解這些概念之後，可以幫助我們理解我們身邊的任何一家零售企業。
有評論區小朋友說看不太懂邏輯結構，說我胡編亂造出了偏差要負責，我申明一下，本文完全沒有原創內容，完完全全照搬大師結論，依照教材順序，層層遞進，娓娓道來，然而以防萬一，我在這裡先把本文邏輯結構理順如下：
- 零售的核心競爭力的定義
- 核心競爭力就是競爭優勢的組合
- 競爭優勢的三個類型
- 企業為了創造這三類競爭優勢，可以鑽研的9個具體經營內容（價值鏈）
題主的題干， 為了邏輯清晰，我們改成：
什麼是 零售行業 的 核心競爭力？
很清晰的，出現了兩個概念：
零售行業， 核心競爭力。
接下來，我們要對這兩個概念進行定義：
零售 將產品或服務以及其附加價值銷售給個人和家庭的全部行為。 ——魯迅（National Retail Federation）
分解上面這句話的幾個關鍵點（加了下劃線）就是：
產品：就是賣產品，比如超市，售賣機，二手車交易店，甚至是住房，等等。
服務：就是賣服務，比如按摩，陪酒，理髮，送外賣，房產中介，個人法律支持，地下賭場，等等。
附加價值：單純出售產品和服務的零售商是幾乎不存在的，最最經典的附加價值就是奢侈品的品牌附加值，另外還有京東的隔日達物流，東莞的額外（不可描述），等等。
個人和家庭：你我他和你我他的全家，以及王思聰和他的父親，不過不包括他們家的萬達。
全部行為：這個要強調一下，零售不單純指Point of Sale收錢拿貨，而是為了賣給你要做的一切行為，包括（也可以不用全部包括）：設計，企劃，生產，行銷，運輸，發朋友圈等等一切為了賣而做的活動哦！
現在大家應該理解你們身邊，什麼是零售了吧！真實的企業，往往會有混合型的業態，既包括零售也包括B2B和情況很常見，不過純零售企業也有很多，你現在分得清楚了嗎？
核心競爭力 企業的發展由自身所擁有的與眾不同的資源決定，企業需要圍繞這些資源構建自己的能力體系，以實現自己的競爭優勢。……以獲得超額穩定利潤的能力。
——毛潤之（Michael E. Porter）
核心能力是指某一組織內部一系列互補的技能和知識的結合，它具有使一項或多項業務達到競爭領域一流水平的能力。……具有明顯競爭優勢的能力……帶來超額利潤的能力。
——常凱申（Mckinsey Company）
翻譯過來，在零售的語境下，核心競爭力就是用零售企業的所有資源，組成你的零售能力，滿足了消費者，賺大錢，別人還學不來的能力。
這樣吧，為了節約大家的腦細胞,我給大家幾個例子方便理解。
第一條：我是湖南人（資源），我菜做的很棒（資源），沒啥錢（負資源），所以我開湘菜黑廚房讓餓了嗎送外賣（形成行業競爭優勢的能力）。
第二條：我是總理的女婿（資源），我借銀行錢找政府拿地做房地產（形成行業競爭優勢的能力）。
注意，核心競爭力需要有穩定長期的特徵，還要能賺超出平均值的利潤，以下這個就不算核心競爭力：
懷孕六個月時開展高峰期公交地鐵佔座業務滴滴佔座，收費5元一次。
這是神經病。
所以對於核心競爭力，你明白了嗎？
看定義，對於核心競爭力來說，目的是為了獲取競爭優勢（competitive advantage）。
當一個企業能夠獲得超出行業平均水平的利潤時，我們普遍認為這家企業獲得了競爭優勢。 ——瑪麗
競爭優勢是零售企業的最崇高目標，是金字塔的頂峰，是所有戰略的目標，零售企業的所有活動，都是為了賣，而賣的根本，就是賣的比別人更有優勢！
因此，題主的答案本質上問了這樣一個問題：
什麼是 零售行業 的 競爭優勢？
為什麼零售行業 的某個公司/個體，比起其他公司/個體更賺錢？
根據Porter大神的這一本書：
將競爭優勢的基本類型分為了三類，在零售的語境內，我們這樣理解：
1. 成本領先（cost leadership）
-每賣出一件產品/服務，比行業內其他所有人的成本佔比都要低，至少是低成本。
-規模化往往會帶來成本優勢。
-多個零售同行競爭成為成本領先者，往往會帶來悲劇。（記得打車軟體的紅包大戰嗎?）
-因此即使是成本領導者，也往往會結合差異化來實現優勢。
參考企業：沃爾瑪（對比7-11），zara（對比only），滴滴打車（對比傳統打車）
2. 差異化（differentiation）
-實現差異化，意味著市場的獨一無二，無人取代，並被廣泛的客戶欣賞和接納。
-差異化可以實現的領域眾多，包括產品，渠道，銷售，市場，形象等等。
-差異化往往需要更多成本，也有可能意味著更少的顧客，因此成本控制依然佔據重要地位，成本至少不能低於買方獲取產品的溢價。
參考企業：iphone(對比小米), 嶗山白花蛇草水(對比哇哈哈)，知乎（對比貼吧）
3. 聚焦（focus）
-將成本領先或者差異化發揮到極致可稱為聚焦
-關注某一個極其細分的市場可稱為聚焦
參考企業： Gay bar（對比酒吧），B站（對比youku），電影：一個勺子（對比夏洛特煩惱）
到此為止，題主的問題已經解答大部分：
什麼零售行業 的某個公司/個體，比起其他公司/個體更賺錢？
因為他們完美掌握了以上三個競爭優勢的其中一個，以此滿足了他們的消費者。
什麼是 零售行業 的 競爭優勢？
成本領先、差異化和聚焦。
什麼是 零售行業 的 核心競爭力？
你要麼跟別人不一樣，要麼比別人便宜/賺得多，要麼這個市場只有你。
但是，題主肯定又要問了，你這樣子說，會不會給人一種欽定的感覺？啊不，你說得這麼好，到底應該怎麼達到這三種境界呢？
為了很好的描述零售公司的創造競爭優勢的具體行為，Porter給出的這麼一條「價值鏈」，我直譯的
主要活動：
inbound logistic(進貨物流)—&>operations（運作）—&>outbound logistic（出貨物流）—&>marketingsales(營銷和銷售)——&>service（服務）
inbound logistic(進貨物流)：入庫，庫存管理，運輸規劃等
operations（運作）：加工，生產等將資源轉為產品和服務的內容
outbound logistic（出貨物流）：使產品和服務抵達消費者
marketingsales(營銷和銷售)：這你不懂？
service（服務）：售後，用戶支持，投訴管理，等
支持活動：
Procurement(採購）
Technology Development(技術發展)
Human Resource Management（人力資源管理）
Firm Infrastructure（企業基礎設施建設）：包括一般企業制度建設，法務，財會，硬體等
以上就是企業創造價值的具體行為，對於想要獲得競爭優勢的企業來說，無論是提高每一項的效率，精簡費用，還是重新定義企業價值鏈，只要CEO決定了，就選你作為我們的核心競爭優勢了，那麼你不能就念首詩就完事了，還是要好好的把每一個細項好好的規劃，結合公司的具體資源，去創造優勢吧！
為了使大家更好地理解價值鏈，我給大家舉一個zara的例子：
Zara的核心優勢是通過超快速的供應鏈管理而獲得成本優勢，和部分差異化優勢來賺取高額利潤的一家服裝零售企業。 在歐洲市場，zara在inbound logistic(進貨物流)上，通過大批量Procurement(採購），同時配合對於採購地點的控制，以及西班牙廠區的火車直接引入工廠來降低了成本，提高了反應速度。 operations（運作）方面，一方面通過大規模的抄襲設計，經典款式，小作坊，和零售店鋪里店長店員對於消費者的觀察，以及銷售數據分析的反饋，來及時調整生產進度和更改設計，使得產品1周可以出新品，滯銷產品及時停產，同時得益於小作坊和物流的優勢，不需要大規模的備貨。避免了庫存成本。
outbound logistic（出貨物流）使用快速而非最便宜的物流方式供應店鋪，同時不開小店，提高了規模，降低了成本。
marketingsales(營銷和銷售)創造獨特時尚品牌形象，通過斷貨手法創造貨品緊張感，通過頻繁調整陳列創造新鮮感和速度感，延長產品的正價期，同時因其規模和品牌與商圈談判更有優勢，商城往往貼錢引進zara，進一步降低成本。
service（服務）30天免費退換，良好店員培訓進一步提升成交率和品牌形象。
恭喜你！看到這裡，你應該對於零售以及有了本科級別的初步了解，接下來細化下來，每個方面都有無窮無盡的「術」可以說，大家可以參考本題的其他答案，都說了很多也很專業，然而術雖然多，大道不變，作為普通的消費者，我們除了更加了解零售企業之外，買東西到哪裡不虧, 到哪裡裝逼才是正確的選擇，都可以從這個答案推出來哦！
總結：
- 在零售的實際工作中，大多數中小企業，尤其是創業級別，最基礎的核心競爭力永遠來自於產品，希望大家不要掉進理論陷阱，而是專註為消費者開發滿足他們需求的產品。
- 通過主要活動與支持活動的配合，從競爭優勢的3個類別里，找出一個，努力滿足消費者的需求。
- 因此，當你搞清楚你的產品（原味絲襪？），搞清楚你的消費者需求，別人不能滿足他們，你想辦法搞順搞好，你就擁有了核心競爭力。
- 滿足你的消費者需求，滿足你的消費者需求，滿足你的消費者需求。
- 延展討論題：核心競爭力的獲得聽起來真簡單：滿足你的消費者需求。可需求是被創造出來的，還是被發現的？ 換句話說，讓消費者說「卧槽這可真牛逼」與「卧槽這可真便宜」真的很簡單嗎？
謝謝點贊。
這個問題之所以撲朔迷離，難以有定論的原因，就在於答案是條件化的。如果從經濟學本質上來說，一個產業鏈條的核心價值在於「稀缺」。在工業發展早期，商品本身是稀缺的，所以在買東西都要憑票，批條子的時代，誰手裡有「貨」，誰就是老大。在沿海工業大發展的時代，對於國外買家，價廉物美的商品是稀缺的，所以驅動工業發展的主要是性價比。對於國內零售商業的發展，一開始缺的是能把貨送到消費者面前的渠道，所以說渠道為王。但隨著電商的發展和渠道本身的進化，商品和渠道都很泛濫，消費者注意力反而成了稀缺資源。所以現在能獲得消費者關注和參與的零售形態，就是最有價值的形態。這是從整個發展周期性來看。
但放到具體的品類、商業形態甚至品牌和產品上，每個具體的商業形態所處的發展階段又不一樣。有些品類可能在產品期，有些在渠道期，有些在吸引消費者關注期，都要具體問題具體分析。
零售行業的核心是什麼？
我認為在人的管理.
一開始先不要有概念上的混淆。
先搞懂什麼是零售（我是實（ye）戰（lu）派（zi），很長時間混淆了）。現在很多人在實際工作中把零售和銷售或者市場營銷混為一談。
在我看來，銷售只是零售行業的一個特定的流通環節，而市場營銷則是零售的其中一個方法論。
「那麼什麼是零售？」
常見的除批發外的生產者把產品或者服務賣給個人或者團體的一整個交易活動。
什麼是核心？
意為最重要部分。
你問在「賣東西的行業里最為重要的是什麼？」
我說由於該行業的變化特性和太多的環境不確定因素。
此題的標準答案粗看來其實應該是這樣的，
「賣東西」這件事的最重要部分：在不同的市場，不同的企業，不同的經營時段必然在一直變化。因為很多時候所「賣的東西」都完全不同，甚至在「東西相同」的情況下，你的交易對象也一直變化。
在定位第一的市場原則性前提下,數據分析，品牌，顧客，體驗，供應鏈，創新，選址......
看起來都對，都重要.
最高票答案的供應鏈算是非常接近我心中的答案了，為什麼？「賣東西」的行業里交易的「東西」管控過程當然是非常重要。因為我們講的是一個穩定的長期的行業而不是現在所謂的某些思維里的大忽悠模式。那麼「東西」都沒有的話，請問你賣啥？
但是貨品或者說供應鏈就是「最為重要的」么？
我以為貨品（庫存）其實是零售行業的基礎。這就相當於利潤是經營企業的基礎一樣。並非（成功的最重要點）核心點。
可是在一段時間的零售從業經驗積累和個人不成功的模仿後，發現大部分的零售企業也都像我一樣追求這個「核心模式」。看得見，摸得著，但是求卻不得。甚至很多企業為了追求整個貨品供應鏈管控的提升，無論是在規模，周期，品類還是深度上反而吃了大虧。怎麼形容呢， @天光 老師說的比喻很生動：
供應鏈管理像是一根鞭子，但是後來者們大多沒有舞好，甚至最終都被這個鞭子打到了自己。
是什麼導致大家沒舞好這套鞭法？
後來我才曉得最難的不在鞭法，而在舞鞭法的人。
繞了這麼一個大圈子，才走到我要說的零售核心----人的管理。
我覺得在人工智慧還不能發展到完全獨立思考，具有情感之前。
賣東西（產品和服務）的行業里主要部分（最為重要的）是什麼？
不正是省略掉的主語「人」么？
你讓誰來賣？讓他如何賣？
我們總覺得貨品，貨品，貨品，地段，地段，地段，。。。。。。但是最關鍵的應該是由誰來做，如何去做啊？
再好的選址方案，再優秀的供應鏈管理流程，再出色的顧客服務理論，在完整的數據系統，在驚人的口碑營銷。如果沒有團隊去執行，會有什麼效果？如果由不適合的人去執行，是不是反而還會有反效果？如果執行的方法有了，整個過程沒有計劃，輔導，跟進，反饋目標，還會有好的效果么？
人員管理--這麼俗套的東西，換個俗套的角度來想，其實也就是執行，落地的意思。
我覺得他才是零售行業中最為重要的部分，現在這個時代，很多東西都可以輕易的得到和模仿，特別是在零售行業，大部分的產品研發和運作方式都已經沒有高技術的門檻。而一支優秀的團隊的建立和打造的難度實際上遠遠超過其他的環節。做百年企業實際上和百年樹人的道理是一樣的，反之如果你想做好的其他所有的關鍵環節，最為重要的也是依賴於你的實戰團隊。
你看，孫子兵法開宗明義所提的「道天地將法」
道的核心正是指的是人員和團隊管理。
幾千年來，這個環節並不隨著零售行業的發展來改變，不隨著市場的競爭變化而改變，不隨著技術的變革來改變。
但請特別注意，當我在這裡談到零售人員管理的時候，我在說的是一種可以複製的人員管理過程，一種可以複製的執行過程。
要如何做好？只要做好下面四件事啦。
1 人員培養---建立人員成長和培訓體系。 成長
2 實戰技術流程化---完善各個環節的業務操作流程和管理流程，完善管理工具。 技術
3 清晰的組織架構--倒三角模式，真正帶給人員責任感。 責任
4 建立優秀的制度---明確的目標激勵制度，好的企業文化制度。 激勵
聽起來是不是有點返璞歸真的意思？
可天底下本無新鮮事，
一切本應以人為本，萬變不離其宗。
不要因為技術門檻低就忽視這項工作，
可複製的人的管理，
知易行難都不足以形容這項工作的難度。
操作的時候可自行腦補馬斯洛需求定律和邊際效應。
最後，感謝看完，
如果有機會你開了一家企業，請永遠把人放在第一位置。
切記，
核心競爭力是服務+營銷+執行度+商品結構+供應鏈
為什麼我說的核心競爭力是以上呢？
首先，說服務，零售業餐飲業等服務的對象是顧客，對於超市來說你服務好了顧客，讓顧客賣的放心，買的全，買的舒心，如何不形成二次購買及重複購買呢？如果你服務不好，帶來的客流量有何用？最終成交量無法達到可能還會出現口碑傳播，壞事傳千里。
第二，營銷，觀各賣場系統的促銷活動推廣怎一個懶子了得，促銷的三把斧：買贈、特價、試飲。這樣的促銷模式會有客戶忠誠度嗎？顧客最終還不是弄得哪裡便宜哪裡買，你的品牌建設達標了嗎？請借鑒誠品書店DM促銷，不詳細討論了。
第三，執行度，現在賣場的模式大多數還是集權模式，如果你總部舉行一場活動，門店不執行，你顧客看了海報沒有，他會覺得你坑他，下次還會來買嗎？
第四，商品結構，保持良好的商品結構，貨架商品擺放毛利的最優化才是王道，你的貨架過多的陳列賣不動的或者暢銷的一下子賣完了，不僅僅顧客頭痛，你也會頭痛的，請借鑒家樂福系統。
第五，供應鏈，你的產品對進銷存的把控是不是到位，DC配送是否到位，送貨是不是及時，庫存佔用資金大不大以及你的供應商供貨及不及時，這才是你們應該考慮的問題。請借鑒沃爾瑪系統。
以上
P.S.：本來還想討論銀泰百貨的020模式，也有很多值得借鑒的。今年以來，國內零售企業業績的下滑，讓體驗型業態變得更為重要。業內人士認為，購物中心真正的體驗文化還是在社交上。消費溝通將越來越成為購物中心差異化重要的利器，這表明購物中心要進入到品類業態組合的精細化零售管理的新時代。
沒有人能否認中國商業正處於一場正在進行時態的革命。
在電子商務迅猛發展的今天，未來傳統實體商業通過什麼樣的方式重新聚客？傳統實體店的未來到底會怎樣？
有關未來10到20年的中國零售業格局以及面貌或許已經能在當前行業的新思維中給出一個答案。
體驗性業態
「金字塔」建築、20世紀超現實主義大師薩爾瓦多?達利的雕塑作品《海豚》及其他42件傑出雕塑原作、畫廊、236米的紅色步行弔橋、庭院風格的美食城……這不是藝術館，不是室內公園，這是北京時尚購物中心的新貴—芳草地購物中心。
去年9月開始營業後，只有周歲的芳草地購物中心卻幾乎成為北京最高端大氣上檔次的最潮地，諸多業內人士紛紛慕名而來，將之視為當前購物中心同質化突圍的成功案例。
「國內購物中心開始走『非大盒子化』的情景式商業路子」，上海在行置業投資諮詢有限公司董事長姜新國在接受採訪時表示，早幾年，購物中心常被業內人士戲稱為「盒子」。
在盒子里畫格子，再往裡面放品牌。購物中心操作形同流水線，就連洗手間、前台的位置也是如出一轍。
「千篇一律的商場，消費者早已經疲勞了。」姜新國說，體驗業態已經成為重新聚客的利器。消費者更願意為情感、為環境、為文化、為娛樂的體驗來買單，這將是未來零售業的趨勢。
無獨有偶，在強敵環伺的上海淮海路商圈，上海K11購物中心試營業6個月期間每月保持了客流量100萬人次的好成績，原因就在於其把有機農場、小豬、旋轉木馬、藝術電影、互動雕塑等藝術體驗元素都搬進了商場內。
而對於目前國內多數購物中心而言，最普遍的體驗化的轉型都選擇了加大餐飲的比重。
走進北京、上海等新開業的購物中心，乃至跨國零售巨頭沃爾瑪宣稱要進軍的未來型購物中心，餐飲的比重基本都鎖定在了30%以上。
今年以來經過調整優化的北京朝北大悅城，消費者最直接的印象是，「一眼看過去，火爆的、排長龍的永遠是餐飲樓層和餐飲區域，其他品牌銷售和人流很少。」
餐飲業態佔比提升，主要原因自然是拉動人流。但九洲遠景董事長王敬指出，國內商業的「體驗式消費」還停留在初級階段，體驗方法論應是從主體的構建和六感
體系的分析，到靜態的符號設計和動態的活動組合來做全綜合的體驗規劃。「『體驗式消費』初期是吃喝玩樂，後續階段還是要走主題。」王敬說。
而在姜新國看來，國內購物中心掀起的體驗熱潮過於空洞，一些文化、藝術和商業仍是兩張皮，只有觀賞效應沒有商業效應。其認為，除了餐飲娛樂外，展示、教育也應是體驗的一部分，尤其應體現交互性、展示性。
姜稱，比如將來在上海，不一定是迪士尼和歡樂谷，還可能有些小的、針對成年人的娛樂形式，會在購物中心裡產生。這可能會通過更加高科技的形式體現。
姜新國介紹，已經有一些開發商在海外考察，以引進更有趣的活動。比如說，在購物中心裡，體驗坐飛機或者駕駛的感覺。會有一個體驗中心，結合歷史和新科技讓消費者體驗。
而諸如西田購物中心本身的建築形態就是一種體驗，北京芳草地購物中心亦通過個性的建築設計，讓每一個節點都體現主題，結合室內設計、業態組合一起達到綜合體驗的效果。
但是，儘管相比還在「百貨+餐飲+休閑娛樂」模式上徘徊的國內大多數購物中心，北京芳草地購物中心和上海K11的藝術體驗確實是一種開創，但這種模式卻並不具備大規模複製的可能。
雖然，諸如芳草地購物中心一樣，每一個公共空間的設計都在關照著走在商場內的顧客的體驗，但相對正大廣場開業5年才扭虧為盈，梅隴鎮廣場待「梅泰恆」三
角鼎力後才開始生機勃勃，芳草地藝術購物中心據稱要15年才能實現盈利平衡的預期顯然給大多數克隆者築起了高高的門檻。
同樣顯見的是，K11購物中心的藝術路線也並不能讓國內未來將新出現的7000多家購物中心所借鑒。
K11購物中心營運總經理陳健豪表示，「藝術購物中心的DNA是藝術，藝術時刻在變，這點無法複製。」
社交化消費
今年以來，國內百貨和零售業公司業績的下滑，讓體驗型業態變得更為重要。但王敬認為，購物中心真正的體驗文化還是在社交上。「未來，購物中心的主力店不再是家樂福、沃爾瑪、大潤發，或者銀泰百貨、王府井百貨等任何的業態門店，而是Social（社交)。」
但購物中心如何應用「社交圈」這個概念或者說新技術？
目前，國際上成功的購物中心無不關注人們廣泛的需求。「Lend Lease在歐洲建立一個最大的購物中心，在很多人沒有工作時建立樂意戰略就業項目，設立很多培訓中心，給當地人提供就業機會和培訓，使很多人願意來購物中心。」
在新加坡，購物中心不僅是兒童的遊樂場，也是很多科學中心的戰略合作夥伴關係。
而未來在中國也有可能是這樣的智慧購物：拿著一部手機走進商場，和朋友邊聊天邊玩手機就完成了體驗和下單，那邊廂物流已經將貨物送到了家，顧客不必再大包小包拎回家。
而對於商家而言，在顧客毫無知覺的情況下，不涉及顧客隱私的情況下，已經進行消費者行為數據的採集和分析，通過對數據的分析，為精準營銷、經營決策提供支撐，以構成更進一步吸引客流的循環反覆。
「一個顧客進到商場來，去了哪裡，在一個位置停留多長時間，最後什麼樣的動向，又出去，對於顧客的走動活動的實時監測和測驗分析，就可以做直觀的顧客分布分析以及包括統計新老顧客佔比、顧客到訪頻率、顧客動向分析商場分熱區。」匯納科技董事長張宏俊表示。
在亞洲購物中心主席、馬來西亞購物廣場及大廈管理協會會長、雙威購物中心主題公園首席執行官陳海全看來，未來中國的購物中心發展亦將與亞洲趨勢同步：一
是功能由單一到混合，一體化；二是成為生活方式，是工作、家庭之外的第三空間；三是更多體驗性、主題性、更多客戶關懷。
王敬認為，消費溝通將越來越成為購物中心差異化重要的利器，這表明購物中心要進入到品類業態組合的精細化零售管理的新時代。同時，零售業必須回歸到關注消費者消費習慣變化，回歸到做消費者研究和消費者的行為觀察上。
「原來購物中心基本都是兩層規劃——行業組合和品牌組合，這和過去的購物中心物業管理相關聯。」王敬說，但購物中心走向零售管理，兩層管理開始不夠，必須通過品類組群、業態組群、品牌組群來規劃優化商場，更精細化了解、跟蹤消費者。
王敬透露，今年以來廣州天河城、金融街購物中心都在優化，兩級分類向三級分類的變化，背後是大數據挖掘的必要，運營趨勢了解的需要。
「只有細分化的業態組群，才有進一步的數據需求。」王敬說，比如食品雜貨是一個品類，家居是一個品類，都各自代表一個行業，但兩者卻並不是同一個商務模式，而所謂業態是指某一個核心市場同一商業模式的組合，只針對同一個目標消費群體，採取同一種盈利模式。
互聯網思維
線下零售實體不得不承認，電商在不斷改變著傳統商業版圖，零售業的生存空間被嚴重擠壓，在電商、互聯網的衝擊下，傳統商圈也不再是惟一的客流聚合方式，在被嚴重分流。
實際上，真正觸發零售商家們去自我革新的一個重要原因是用戶的消費行為發生了變化。消費者消費行為不僅僅使用戶的成交手段發生變化，用戶做成交決策的路
徑以及售後的行為都已經發生了變化。比如消費者購物習慣開始追求體驗式消費，追求社交化消費。比如無線互聯網的出現，使消費者的忠誠度大幅下降。」
這使得業內達成共識，未來購物中心取勝的三個核心競爭力分別是：以消費者為核心，體驗規劃，以社交為核心的O2O策略。
那O2O是傳統百貨等零售業應對互聯網的實質性出路嗎？
當前，王府井百貨、大商股份、天虹商場、友阿股份等百貨業上市公司等都開始O2O逆襲，在銷售低迷下，O2O已成為上市零售企業股票價格「聞之起舞」的最熱題材。
一一細看可發現，傳統零售業的O2O實踐目前仍缺乏成功的案例，而誤區反而是家家戶戶都選擇了開一個微信官方自媒體賬號的可有可無的「雞肋」做法。
銀泰網COO林琛介紹，目前銀泰總共30多家門店參與了「改造工程」項目，從WIFI等設施架設到用戶數據獲取到能為商場提煉出有效的商品整合營銷信
息，整個銀泰的大投入花費費用在千萬級別。而這只是基礎數據採集工作的完成，後續還有包括數據的清洗、數據倉庫的建立、數據產品、報表體系、基於數據的營
銷模型等等工作要繼續，而最難的是團隊。
儘管梅西百貨大概有15%的銷售來自互聯網，但在國內，從O2O概念到落地發揮其效，O2O實質更像是一場「萬里長征」。
和銀泰的轉型做法並無二致的是，傳統百貨企業都在加大SHOPPINGMALL（購物中心）的比重，或加大自營的部分，加大實體門店和電商的融合，加速發力WIFI項目和會員互聯網整合營銷的比重，追求體驗式消費，社交化消費。
林琛表示，客戶聚集的營銷手法只是傳統零售業淺層的O2O，此類做法的難度是客戶導入門店後的購買轉化率和留存率。
深層次O2O更需要整合到商品信息和庫存。「理想狀態下，一家百貨公司就是一本時尚雜誌，可交易的雜誌，通過商品組合和搭配做出這本雜誌的風格和特定受眾。」林琛說，「貨」的數據化，除了作為通路的百貨公司的推力，還需要品牌公司自身數據化營銷意識的提升。
林琛坦言，O2O實施起來難度非常大。因為零售業講求「人、貨、場」的匹配，而真正的傳統零售業O2O需要首先完成零售賣場的數據化，才能真正做到「人、貨、場」的匹配，這可謂是運用互聯網思維改造傳統零售賣場的前提。
林琛認為，「人」的數據化可以通過WIFI和智能終端來採集人的行為，「貨」的數據是單品管理，「場」的數據是將營銷行為回寫到系統里。
銀泰杭州西湖文化廣場店作為銀泰首家鋪設免費WIFI試點店頗受外界關注，林琛在回答記者的提問時表示，入店用戶的WIFI識別率還是超過預期的。在本
月底所有的銀泰百貨門店都會完成WIFI的鋪設。後續的效果評估還在進行中，但目前銀泰百貨會員體系的資料庫已開始擴大。「由以前的VIP會員擴大到了訪
客會員體系，其中包含了非VIP購買用戶和到店非購買用戶，甚至還有部分經過未進店用戶。」林琛說，「今年天貓雙十一的主題之一是O2O，這是一個信號，
預示著準備好O2O的百貨企業會在將來幾年內獲得快速增長。」
北京朝北大悅城優化的一個重點也是微信和互聯網的應用，而APP應用、微信公眾號和會員系統打通等想像空間更大。因為在逛購物中心的人群中，智能手機的普及率高達95%。
來自：盤點2013年中國零售行業三大變化
阿里最近宣布交易額過3萬億，超過沃爾瑪，並立志在2020年，也就是下一個五年內，達到6萬億，大家信嗎？
我信，而且確信。
阿里掌握了這個時代零售的核心能力--場景壟斷。
阿里以前，零售的主體假設是購物需要走出來，在實體終端買東西，完成支付，自攜回家。
相關選址、終端空間設計、商品組合、定價、促銷、服務、供應鏈、物流、倉儲，皆是由這個假設而來。
阿里以後，購物的假設變成，任何地點任何時間，在線選購在線支付，物流到家，隨著移動設備的普及、在線支付手段的完善、線下物流的發達，這個新時代的場景被固化下來並形成了習慣，阿里是先行者，並解決了線上支付這個瓶頸，所以形成了阿里這個獨角獸。
僅僅是這樣，阿里還不足以領導未來零售，阿里還有一個獨家功夫就是-社交零售。
這不是微信的領域嗎？
是的，微信干更合適，在熟悉與陌生之間就差了一個公眾號的距離。但是阿里通過客服服務完成了陌生社交的電商變異，除了阿里，那家電商有這麼龐大的客服群體呢？形形色色的客服是不是淘寶天貓不可或缺的魅力，現在天貓提倡的賦能、內容營銷，說到底都是為客服服務升級做好平台。
這方面，微信小程序如果能做到賦能，將是阿里有力的顛覆者。
未來零售，社交為王。誰先具備這個能力和技術，誰是下一代在線零售的王者。
說阿里場景壟斷是有些武斷的，在互聯網初期，又是合理的。在先發者優勢與中國互聯網紅利期結束後，阿里的黃頁+客服+支付+物流=淘寶天貓，將會遭遇微信企業公眾號+小程序+微信支付+京東物流的挑戰，這有的看了。
零售業的核心競爭力這個問題實在太籠統了，零售業的業態太多了，有人說供應鏈管理，但供應鏈管理只是連鎖經營的核心，可零售業所覆蓋的業態太多了，僅僅一個供應鏈管理不能說明什麼，要說核心競爭力，我認為是與時俱進，善於根據市場的變化來調整自己的經營方式。
我認為 零售行業的核心競爭力是服務，一切以客戶的需求為出發點。
現在商品同質化非常嚴重，超市與超市、百貨與百貨之間的商品差別並不大，價格差別也不大，那我為什麼要去A商場而不去B商場呢？
先佔一個坑，下班再來回答。
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佔了個坑，然後忘了回來補充完整了，有網友評論才記得有這個問題沒答。
之前服務的網站是為全國各大零售企業服務的，很多企業都已經真切的感受到了電商對於實體店的衝擊。大量百貨店、超市關門大吉，是什麼壓垮了他們？其實最主要的，是租金。沃爾瑪、家樂福等大量外資超市90年代剛進入中國的時候，那個時候政府為了招商引資，通常使用很低的價格把物業租給他們，一租就是十年、十五年。那個時候租金低、人力勞動成本低，是一個只要把商品放進超市，就可以賣的時代，超市掌握了渠道，想進超市，得交入場費，得打通關係。現在十幾年過去了，當初一批低價的物業到了續租的時間，十五年物價和房租漲了這麼多，已經再也拿不到那麼低的價格了，成本管理和商品管理又沒有跟上的話，很大一批就關店了。
目前很多國內傳統的百貨店也是一樣，之前過著二房東的日子，只管收租、提成、提點，這做活動要讓你讓利、那搞活動讓你特價，很多百貨店的品牌商都是代理商，一層層的渠道下來，為了保證自己能賺到錢，只能把商品價格加上去。所以我們看到百貨店的商品都特別貴，老百姓哪裡逛得起百貨店。
為什麼大家喜歡去網上買東西呢？電商滿足了老百姓的需求，價格便宜，中間環節少，只要能淘到好貨。電商的發展是符合了老百姓的需求，符合市場需求的事，自有它存在的道理，而不應該是我們人為得去干預他，阻礙他的發展。只有這樣，才能迫使實體零售行業轉變模式，改變自己的經營方式，優化升級。競爭中失敗的，將會關門大吉；競爭中成功的，將會獲得重生。比如購物中心目前已經往體驗式、娛樂化的方向發展，餐飲、娛樂、休閑在購物中心所佔的比重越來越大，這些都是電商無法替代的線下實體店的優勢。
成都伊藤洋華堂，在成都只有６個店，但是確實生意最好的超市。總經理三枝富博先生在給客戶的新年致辭中寫到：零售業是讓顧客感到幸福的產業，顧客想要的商品、熱情的店員、清潔的賣場，雖然這些都不是能改變人生的大事，但正是因為有這些帶給人們微笑快樂的事情，才令我們的每一天都變得如此的豐富多彩，面向明天，答案就在顧客之中。
我們去逛街，逛的不就是想要買我們想要的商品，不希望這個商品高到我們無法企及，質量差的和假冒偽劣商品一樣；我們希望我么逛街的環境清潔整齊，給人愉悅感；我們希望服務我們的客戶熱情洋溢，不再是態度惡劣，不可一世，看著裝給顏色。零售的本質，是服務，是商品，是體驗，好的服務，用戶想要的商品，良好的購物體驗，如果哪個商場能做到基本的這幾點，我覺得已經是一個用戶喜愛的商場了。
【老實說】說說電商零售
昨天寫了儷人購跟唯品會的文章，有朋友交流關於電商B2C本質是什麼的問題。這裡談談我的看法。
所謂B2C其實就是零售，那麼零售的本質是什麼？
劉強東是做零售的，年前參加活動與潘石屹對話，總結創業十幾年的經驗，認為一個商業模式是否有價值，要看一拖三。具體來講，就是牛逼的團隊，帶來良好的客戶體驗，降低成本，提高效率。
後來這個觀點被無數的網路文章引用並引申，標題關鍵詞基本都是：劉強東+創業+四點。雖然這裡有邏輯問題，比如商業模式是否有價值跟團隊優秀與否八竿子關係沒有，作為理工強迫症，我就不細究現場即興談話的邏輯合理性了。但我非常贊同的是後面兩點，成本和效率。這兩者是大多數生意的核心，我最終把他歸因於一點就是成本。
拋開成本談效率，就是耍流氓。現今社會，信息傳遞極度順暢，基本不存在你有什麼優勢是競爭對手無法通過錢來解決的，關鍵是多少錢而已。
馬雲說，不以盈利為目的的商業模式都是耍流氓。我們來分析下，零售如何盈利。
零售會產生銷售收入，也會有成本，銷售收入減去成本就是利潤。
如何產生銷售收入？
首先，要有顧客。傳統零售講究地段，互聯網講究流量。其實都是要有人知道你在賣，並且能夠買到。房租需要成本，買流量也需要成本。
不只是零售，2B的銷售行業也存在這個問題，作為銷售人員需要接觸足夠多的客戶，篩選出有效的目標客戶重點跟進，少數獲得成交。量變導致質變，在很多行業都通用。最終成交的少數客戶，看似存在某些運氣成分，其實都是足夠多的流量必然發生的結果。
第二，流量只是顧客經過而已，還要有購買的意願，那就需要你做促銷。我剛參加工作時候，老闆給我講營銷就是營造銷售的場景和氛圍。包括超市裡堆頭、傳單、兼職做促銷員的姑娘，網上的圖片、打折、限時，還有產品的包裝等等都是營銷的手段。讓消費者產生購買的慾望和行為。
第三，是產品，產品不好，最直接的結果就是會導致退貨。當然也有很多採用各種手段（電視廣告、簡訊廣告、互聯網廣告）吸引流量，誇大宣傳做促銷，買了之後無法退貨的商業模式。例如長盛不衰，每年都有新產品發財的壯陽葯市場。你買了不服用，無法證明效果，服了無法退貨。你問我怎麼知道？十年前我做過這行好吧。當然有些產品效果還是有的，添加了違禁成分西地那非（偉哥原料葯），減肥藥添加的成分為中藥大黃或者西藥西弗曲明取名。這是題外話了。
第四，正兒八經做生意的更看重的是復購率。西貝老闆賈國龍說，餐飲本質不是第一頓飯，而是第二頓，是能讓客人吃完還想再來。復購率包括客人直接復購和轉介紹。
以上四點都要考慮相應的成本，環環相扣，互相支持和制約。
所以我分析商業模式是否有意義的時候看的都是：在為買家（客戶、消費者）提供同樣產品和服務的時候，是否更節省成本。或者是在支出同樣成本的基礎上，是否能給為買家提供更多價值（value）。最理想的就是多、快、好、省。
工業革命和信息革命帶來了超級大公司，實現了規模效應上的成本優勢。BATM目前所做的大部分事情都是靠大資本實現大規模，靠大規模實現成本優勢。大風刮過，寸草不生。
例如阿里菜鳥去年推出了裹裹，那麼之前這個領域的公司包括快遞100、微快遞之類的，基本就是原地卧倒好了。關於裹裹，我會在以後分析菜鳥的文章里詳細說說。
微信弄死若干的即時通訊軟體，滴滴弄死了成百上千的出行APP。
李彥宏宣布投糯米200億搞O2O，阿里投資餓了么，新美大馬上融資33億美元，比200億多一點。
屌絲創業者怎麼該？走題了，以後再說。
零售是個苦逼活，沒有什麼獨家秘笈。你能想到的，你能做到的，競爭對手都看得到，是赤裸裸的內功競爭。
科技行業，你可以在家裡苦練內功幾年憋個大招，一出來就一鳴驚人。例如鄰居金家憋個氫彈出來，嚇世界一大跳。零售行業不行。但是凡事有利弊，作為科技行業的領先者也要擔心對手憋大招。
那麼零售行業是否可以一朝領先，一直領先？
全球零售老大沃爾瑪創始人沃爾頓自傳《富甲美國》中提到，在70年代全美排名前100的折扣零售商中，有76家到1992年時已經不存在了。
巴菲特說，經營零售業就像打移動靶，在美國跌倒了能夠爬起來的選手一個都沒有。單從這一點上來看，國內的蘇寧雲商前景不容樂觀。
在互聯網沒有普及的年代，人們更傾向於在附近購物。
「從1869年創辦起，巴菲特百貨店經營了100年，期間有兩家競爭對手。1950年，一家競爭對手破產了。1960年，另一家關門了。當地就一家百貨店了，可還是不賺錢。」
那麼在現在這個信息充分對稱，購物無時間區域界限的年代，零售行業是否更難做了？仁者見仁，智者見智。
本來想再深入分析下7-11，costco，家樂福，沃爾瑪等國際零售巨頭的情況，還是算了，咸吃豆腐淡操心。
接下來說說廣大的電商賣家未來的命運吧。
1、中間商將會逐漸式微甚至消失，這包括大大小小的TP公司，因為不符合零售商業的唯成本本質。
耐克的經銷商很容易死，耐克不容易死。耐克的競爭對手，例如阿迪，出什麼產品、簽哪個球星、打什麼廣告，耐克都第一時間看在眼裡，可以從容應對。蘋果在家憋Iphone，諾基亞未必知道，這也是科技公司與消費品公司的區別。而耐克的經銷商在無界限的網路競技場上互相撕咬，勝者也就一嘴毛。
2、品牌主導競爭格局。品牌方作為流量、促銷、產品、復購的輸出主體，掌握成本和效率博弈的支點。
話說寶潔global的高層前段時間剛到中國，直接與阿里談項目的合作。
網紅經濟這兩年興起，除了自帶低成本流量屬性外，個人品牌的打造也符合商業趨勢。所以做自有品牌是較好的出路。
畢勝做了必要（http://biyao.com），美其名曰M2C，實際自主品牌才是核心。
3、電商平台老大賺錢，老二小虧或小賺，老三是誰？
回答個朋友提問：
Q：唯品會相對儷人購有倉儲上的競爭優勢嗎？
A：無。儷人購是前端沒做好，問題不在倉儲。唯品會的倉儲端非核心競爭力。入倉設置的目的有三：一是質檢，防止賣家以次充好，或者產生超賣；二是提升配送時效和服務體驗；三是將商家扣點的組成計算模糊化，即扣點包含倉儲配送服務費。這三點都不是前面分析的零售本質。順便說下唯品會的專用帶logo的粉紅色包裝盒，不知是否能夠滿足小鎮女青年的虛榮心。如果被貼上負面標籤就麻煩了。看！那個人買唯品會誒！
商業皆人性，生意唯成本。更多吐槽，關注微信公眾號：老時老實說 laoshilaoshishuo
題主提到連鎖化，那麼「名創優品」的例子放到這裡就在恰當不過了。2年實現全球連鎖1500家，3年實現全年營收50億元，粉絲累計突破千萬，有人說：「它看作中國實體零售業崛起的里程碑」。關於名創優品成功的秘訣，創始人葉國富總結為「三高三低」，即：高科技、高效率、高品質，低成本、低毛利、低價格。其中最最核心的部分在於核心的「高效率」和「高科技」，葉國富做了如下解讀（下文選自北京大學出版社《重新定義全球零售業》）
【高科技】
也許你會問：「名創優品作為一家出售時尚日用百貨的品牌，與高科技有什麼關係？」誠然，日用百貨「雜」的產品性質導致了名創優品不太適宜過分追求對某一類特定材料的研發。但是，葉國富絲毫沒放鬆在產品開發方面對「高」「精」「專」的追求。名創優品的策略是：把產品設計攥在手心，繼而把專業的事交給專業的團隊去做。
最著名的例子就是名創優品旗下的香水產品，在做好初步的定位和規劃後，名創優品並沒有急於選擇與香水產品生產廠商或批發廠商的合作，而是率先找到了在世界香精香料行業中遙遙領先的瑞士奇華頓公司作為戰略夥伴。這位「嗅覺世界」里的「技術大牛」，長久以來一直與一線知名香Dior、Chanel 保持著密切合作。
葉國富知道，對於一款香水而言，香精就是技術核心力。事實上，奇華頓作為一家享有盛譽的跨國集團也並未讓名創優品失望。在其香料研究中心頂級調香師Carine Boin 的努力下，以百花香味作為基調、名為「花漾系列」的香水橫空出世了，並且在全球範圍內備受好評，甚至各大商場門店都出現了供不應求的局面當然，葉國富對這種「技術核心力」的追求，絕不僅限於對
香水產品的「精雕細琢」上。確切來說，葉國富對供應商的挑選可謂嚴苛至極，除了必須是國際一流品牌的合作夥伴外，還有這樣一個要求：「你們跟我合作一定要有敬畏之心，雖然利潤低，
卻絕不能偷工減料。」這與始創於清康熙八年的著名御葯老字號同仁堂所提出的理念如出一轍：「炮製雖繁，必不敢減人工；品位雖貴，必不敢減物力。」葉國富則在這個基礎上又適時地補上一句：「修合無人見，存心有天知。」
產品的「獨創性」和「高品質」是名創優品技術底氣和人文情懷的體現。然而相較於優衣庫對材料研發十數年如一日的「精」和「鑽」，作為「新興品牌」的名創優品還有很長的路要走。可是，在名創模式運作中另一個凸顯「高科技」的環節，顯然就要比自身在研發技術上的投入更勝一籌了。那便是——強大的資料庫系統的支持。我曾花費了很長的一段時間走訪天津的名創優品店鋪，試圖通過與「名創顧客」「名創店員」與「名創店主」的溝通對「名創模式」進行一場更深刻的「靈魂對話」。在這個不算省力的過程中，有個十分貼心的朋友認為我的工作太過辛苦，於是跑來為我「出謀劃策」：「既然已經浪費了這麼多時間，不如你的調查做得更詳盡、更龐大，之後再將分析報告賣給市場調研公司，而名創優品會出錢收購這些數據，這樣你就不會白白辛苦了。」聽到這樣的建議，我只是一笑了之。理想固然美妙，殊不知這種聘請專業市場調研公司通過抽樣調查來掌握客戶動向的方法，大概已經被遺留在了工業2.0 或工業3.0 的時代。而名創優品的做法，已經十分先進。確切來說，名創優品利用互聯網科技，為自己開創了一個全新的「大數據」時代。
事實上，這個關於「大數據」時代的伏筆，早已被埋在了年前的2006 年。彼時「哎呀呀」項目正開展得如火如荼，而在門店尚未擴張全國之際，頗有先見之明的葉國富就已經著手於對品牌特有的IT系統的打造。「哎呀呀」時期的「未雨綢繆」讓名創優品「佔盡先機」，於是從呱呱墜地就幾乎已經擁有了一個成熟的數據平台。它能夠實時控制供應鏈鏈條的各個環節點，例如，產品何時下單、何時返單、下單數量如何、如何分配、某件特定單品屬於滯銷還是暢銷。在獲得客戶數據、銷售數據、供應鏈數據、物流數據和社交媒體數據等海量的原始數據之後，名創優品則會以合作的形式委託國際知名的大數據挖掘處理團隊，結合自身業態對數據進行深層挖掘，最後則以挖掘成果來優化訂單處理、產品設計與製造、原料處理和終端零售等業務環節。正可謂憑藉「高科技」實現了「環節的最優解」，達成了「高效率」的商品流轉，並藉此不斷挑戰著產品價格和研發成本的極限。
【高效率】
有人曾說過這樣一句話：百貨零售行業的成功與否，其中一個很重要的因素便是供應鏈的運作效率與水平是否達標、是否能更有效地控制成本並使整體運作達到最優。那麼關於這個「最優」的重要問題，名創優品是怎樣解答的呢？
究其「內功心法」，倒是也可以湊成六句「三字經」：嚴出手、寬採購、大倉庫、強物流、一對多、多對一。
① 嚴出手
極類似優衣庫的「基礎」理念，名創優品對於商品的選擇緊扣「剛需」二字。
名創優品說：不是快銷品，慎售！
名創優品說：不是必需品，慎售！
名創優品說：不是優質品，慎售！
葉國富說：對，我們就是要做那種類似小米的「少款精品」模式！基於這樣嚴苛的標準和基礎化的理念，名創優品的產品深究起來也並沒有我們想像中的豐富，常年銷售的僅有兩三千個品類。這其中，睫毛膏不超過三款，香水不超過七款，每七天更新一次產品。快速的迭代以及「快銷」和「必需」的商品特性，從根源上為貨品的高速流通提供了良好的基礎，使庫存積壓問題也得以緩解。
② 寬採購
這裡說的「寬採購」，放在日本實體零售業就是我們前文提過的「大量」戰略。在「大量」戰略的基礎之上，名創優品還採用了國際知名大型零售商所推崇的「買斷制」，讓供應商無須擔心貨品的售賣問題，從根本上簡化了企業的經營管理，減少了許多不必要的中間環節，大幅度降低了流通成本，實現了總量的持續增長。買斷制的推行對控制成本、提升品牌價值起著至關重要的作用，在快時尚領域被廣泛運用。與此同時，名創優品還在這個基礎上開創性地將賬期縮短到了一個月。
③ 大倉庫
名創優品在全國設立的「七大倉」常常為人所津津樂道。中國華南、華東、華中、華北、西北、西南和東北七大「超級倉」的建設花費了數十億元的投資。倉儲環境的貫通使得名創優品不必再在產品由「受孕」到「順產」的過程中假他人之手，從而告別了傳統實體零售業受制於物流與倉儲的現狀，實現了真正意義上的自給自足和自力更生。也正因如此，名創優品的每一件產品都不會經過任何分銷層級。這不僅在價格上能夠控制，更縮短了物流的耗時。
④ 強物流
有別於絕大多數實體零售店，名創優品的門店不設倉庫，所有的貨品都整整齊齊地陳列在貨架上，每天通過名創優品在全國的7 個物流中心實現當天配送。有了七大倉和強大的物流網路的支持，名創優品的商品流轉時間遠遠超越了一般百貨零售店所需的3 ～ 4 個月，可以不費吹灰之力實現21 天全店貨物流轉一遍的「奇蹟」。這樣做，一方面可以使名創優品緊隨潮流絕不落伍，讓顧客在面對新鮮商品的同時保持其珍貴的新鮮感；另一方面，也可以讓供應商直面市場反饋。完善的物流體系在降低產品成本之餘，也使名創優品成為「高效」的代名詞。
⑤ 一對多
有名創優品強大且完善的IT 系統作為支撐，一位數據員同時觀測30 ～ 50 家門店的數據變化就變得輕而易舉，大大節省了人力成本，抓住了最佳銷售周期的秘密，同時也保證了在最短的時間內根據門店銷售情況完成配補貨工作的簡單易行。
⑥ 多對一
以名創優品在中國的門店為例，店鋪面積和銷售額各有不同，地理位置也天差地別：或開在知名商圈，或開在地鐵周邊，或開在商業區和社區，或開在學校周邊。不同的店面商品配比各有不同，然而全部都是通過同一套數據系統根據數據分析得到的結果進行調整。因此，「因地制宜」式的經營策略和「行為規範」式的統一調配，成為名創模式高效率的重要原因之一。另外，「三字經」式的口訣成了一個完整供應鏈系統中的點睛之筆。「高科技」與「高效率」的結合看上去天衣無縫，「低毛利」
和全球暢銷的夢想也似乎志在必得。然而世事無絕對，一切皆有可能，在「三高三低」的抉擇里，同樣存在著不可忽視的隱患和危機。
「冒險」的前提，一定應該是「權衡」。
依舊是品牌和供應鏈。
我寫的這個答案極具攻擊性，看不下去的，以及覺得我胡說的，隨便你們怎麼想。
我想懇請所有本題的現有回答者們，不要做那種月收入八千告訴月收入三千那些月收入兩萬的人過什麼樣生活的回答。
我毫不否認，其中不少回答者在大型品牌與企業從事重要管理崗位，但是你們這些只是在幫助企業和品牌在做加速度的事情，完全談不上核心價值。沒你們，這些企業照樣活著，有可能活得不好，利潤下降，但是絕對不是核心。
年青人的記憶力是很好的，看過幾本書都記得住什麼這個理論那個教條。但是有些時候，這樣的記憶力反而會害人不淺。
我也承認，你們中很大一部分的年薪月收入可能比我高，但是這並不代表你們的回答就是完全正確的。我下樓下開了八年的小賣部，現在開分店了，那個老闆都比你們更有回答這個問題的資格和能耐。看了很多大神的討論，都很有想法。
說點自己的拙見，不想說太高深的理論，來點通俗的，我覺得核心競爭力是「方便」——讓客戶以最簡單便捷的方式獲取滿足自己需求的商品。
畢竟我們現在講的是競爭力，所以我覺得還是得從市場開拓和維繫上著手來說，所以這裡我不想再去討論利潤問題，否則我的論點應該是「利潤與方便的槓桿關係」。
說回方便，為什麼在這些年快遞業飛速發展，電商迅速崛起？因為他們為我們的消費生活帶來了太多的便利。躺在床上動動手指，過兩天你需要的商品就會出現在你眼前。從搜索、對比、了解，到購買，整個過程非常的省力和高效。發展到如今的地步，由於省去中間諸多環節以及實體經營的費用而降低的價格，已經不能稱上核心競爭力了，只能說是一種經營模式帶來的副產品。
這是線上零售行業，同樣雖然這些年稍顯萎靡，但仍然屹立不倒的線下零售也同樣用「方便」來概括他們的競爭力。單純從市場佔有量上看，這兩年購物中心經營模式明顯升溫，聚客能力強勢明顯，而傳統的百貨模式愈發冷清。從消費需求上看，在十幾年前，商場是單純購物的場所，購物就是我需要了所以去買，百貨模式的好處就是，明顯的類別分區，可以長驅直入找到自己需要的類別商品；而今，購物的渠道太多了，逛商場更多的作用是一種娛樂方式，所以購物中心這種綜合體的組合模式更加滿足娛樂需求，也就是廣告裡面常說的「一站式服務」——即來我這裡，你可以吃喝玩樂順便把需要的東西買了。歸根結底還是方便，我可以出門一個下午，既可以約朋友吃飯看電影，同時還能和朋友交流一下購物心得，順便把需要的東西買了，一舉多得。我覺得這也是實體零售一直還佔有很大市場份額的原因之一。當然肯定有人會說，如果買東西圖方便，全部網購不是更好更省事兒？是的，所以電商一出生就創造了一個又一個銷量神話，但是大家依然不能完全割捨線下零售帶來的良好體驗和安全感。這也從另一方面滿足了消費者的心理需求，因為通過實際的挑選和試穿試用，實體消費可以很好的減少退換貨的幾率，而且購買後一旦出現產品問題或退換貨，實體渠道購買的客戶可以更加簡單快捷的得到較為滿意的結果。這雖然是一個小概率性事件，但是就好像我們會給自己買保險一樣，實質上就是一個兩方投入產出的價值考量。
至於方便真正運用到實際中是怎麼操作的，體現在哪些方面？這個其實並沒有限定，你找到了合適自己的，就是亮點。舉些例子：超市擺放商品，把經常會同時出現的購物清單上的商品擺放一起，這樣顧客可以更加快速的完成購物；便利店提供快餐熟食，這樣顧客可以免去買菜回家做飯的苦惱；大型商超開展消費滿額送貨上門服務……這些都是從各個方面給消費提供便利的方式。找到適合自己的，就是殺手鐧。
零售 如果你不把業態拆分做分析 沒有太多意義 不同的業態 定位跟存在的意義是不一樣的 你會認為批發市場跟百貨是同種核心競爭力么?一般來說 零售主要分為百貨、 商超、 購物中心、 專賣、便利店、 電子商務 、批發市場 等幾種主要業態。簡要來說 百貨的核心競爭力在於品牌和促銷,因為目前國內絕大部分百貨聯營的運營模式決定了招商是其最核心的命門;商超的核心競爭力在於地段和價格;便利店的核心競爭力在於便利;購物中心的核心競爭力在於體驗和地段;專賣的核心競爭力在於庫存周轉和地段;電子商務的核心競爭力在於體驗和價格。
我覺得是網路。
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@eric ann
稍微補充一下：還是沃爾瑪的例子（別嫌我老掉牙，雖然沃爾瑪的案例研究已經很多很多了，貌似我沒見過幾個十分精髓的分析，說說我自己的理解）
大家都知道，沃爾瑪最初的布局並不在大城市，那時候的傳統觀點認為：全線折扣店所在的地方至少得有10萬人口——也就是說，要做沃爾瑪這麼大的折扣店得在城市才行，但沃爾瑪為什麼在小城鎮取得了成功呢？
一般回答是這樣的：沃爾瑪每天靠折扣吸引人、通過計算機和物流管理系統進行存銷管理。
但事實上這些並不是沃爾瑪獨創的，而且沃爾瑪能做，當時的主要競爭對手凱馬特為什麼不能複製呢？這種回答忽視了戰略的本質之一：競爭。
問題應該是：為什麼同樣採用計算機供應鏈管理系統，沃爾瑪能獲得比別人更大的益處呢？
回答之前，需要明白信息管理系統能給我們帶來什麼，其中之一就是信息流，這個信息流要發揮最大的作用，那就只有使之被更多的參與者使用，所以，系統要具有內在的協調性，零售店面、配送系統、庫存系統、供應商系統必須一提化。
好了，有了這個一體化系統，所有的店面都是而且只是網路中的一部分，如果你現在覺得某個沃爾瑪店面生意很好，你想買下來自己開，那你絕對做不好，因為這個店面只有在網路中才會是那個沃爾瑪。
同時，傳統的開店一直建立在非常簡單的邏輯上，即固定成本和可變成本需要大量顧客來分擔，以期保持將成本和價格保持在低位。當沃爾瑪形成這個系統之後，如果凱馬特想模仿沃爾瑪，必須也建立一體化的系統，複製整套戰略！但此時已經晚了，凱馬特以傳統選址思維導致其零售店面數量不能像沃爾瑪那樣大規模拓展，所以一體化系統的價值不能呈幾何級放大，建立一套系統對它價值不大。
一句話：沃爾瑪零售的網路思維完全突破了傳統零售單店的思維，這就是沃爾瑪為什麼能迅速擊敗對手的原因！其管理單位是整個網路，而不是單個店面，是集中管理，而不是分散經營，重視協調性，而不是獨立性，是內部優化成本，而不是靠人口數來分擔成本壓力。
與列位討論！零售的本質就是以客戶為中心，可惜很多企業主卻做不到，下面要讓你們認識一下下面這個大神：
汪建國，中國家電連鎖業開山人物之一，曾經把五星電器做到全國第三，與國美、蘇寧逐鹿中國家電消費市場。然而，六年前他賣掉公司，二次創業，從實體轉型互聯網，創辦三家互聯網企業，如今年流水過百億。他有哪些感悟？
賣了五星電器，我做了三個企業，現在看來都是共享經濟理念
大家好，我是五星電器創始人汪建國，以前在揚州開了很多店。2009年把五星賣給了美國的百思買以後重新創業，創辦了幾個新的企業。第一個是孩子王，做母嬰連鎖的，平均面積在四千到五千平，最大的一萬兩千平，最小的2600平，專門做小孩子吃的、穿的、用的、玩的，就做0-13歲這一塊，在中國零售業當中還算比較成功的。因為我現在實行了全渠道，真正做到了線上千人千面，隨時隨地，方便顧客購買，享受到線上的快捷、便捷一樣的服務。線下，良好的體驗，把體驗做到極致。到目前孩子王一共開了120家店，今年底181家店。
當初我做這個事情的時候，多數人反對。百貨業老總和我說不可能成功，小孩子東西在百貨業中做不成一個大產業，千萬別做。我採訪街邊小店創始人和老闆，他們說做的苦死了，沒有做頭，開店虧了。但是後來我們請了幾個諮詢公司，調查細分市場的情況，發現一年有2000萬新生兒，但渠道中沒有一個品牌，這樣不行的。整個母嬰市場很大，是個上萬億的市場，很分散，商品+服務+教育。一個媽媽一年消費兩萬塊錢，還不止。
第二個是匯通達，是農村電商，把農村的夫妻老婆店用互聯網連接到一個平台上來，前端APP，每個站建立信息點，顧客使用App獲得服務。我們主要利用夫妻店的社會資源，不是自己開店。在顧客端，我實行會員制，針對農民發展。一個鎮有5000戶農民，我就把這5000戶農民作為我的會員，與他們互動和交流，不是做大眾商品，做大眾我做不過阿里和京東，我們做特定的商品。
每個村我都建立信息點，有互聯網和一個門店，在門店配有手機、iPad。原來小店老闆要定期去進貨。現在只要東西賣掉以後我的貨就送到了。現在已經到了O2O、社群化、互聯網+為特定地區、特定商品、特定人群服務的年代了，強調更多商品賣給更多人的大眾服務比較難發展了。我們用三年時間建立了1萬5千家門店，今年到5萬家，今後也會進入更多的省份。
第三件事，叫好享家。我用互聯網的方法，把家庭的中央空調、地暖、家裝在每個城市挑最好的，集成服務商，跟他們合作。前端為顧客服務，我在後台把供應鏈、信息化系統打通，做了一個平台，平台上的企業都還不錯，增長速度很快。
我們去年幹了一百多個億，今年估計還可以再加一百多億。商業模式轉變了，不是傳統的商業模式。
傳統企業掉頭，我悟出兩個趨勢
第一、以顧客為本質。
我說傳統產業轉型目前沒有其他出路，重構也好，轉型也好，就是改變商業模式，而新商業模式核心就是以顧客為中心。沒有其他辦法，只有改變。不管是互聯網、物聯網，無論是共享經濟、新經濟，其實本質沒變，商業的本質是什麼？就是創造顧客。
既然是創造顧客，回到本質上來，我們了解顧客嗎？如果了解顧客，生意就做得好。愛她必須懂她，這是一個術語。你既然想跟顧客建立關係，想做顧客的生意，首先對顧客要了解。其實你在一個行業很久，以為自己很了解，其實並不了解，越是做的人越不了解。
我曾經花三百萬買了一個教訓。當時我在五星電器創業的時候，跟美國人（百思買）合作，美國人說你要研究一下憑什麼顧客到五星電器來買東西，做一個市場調研，我說可以。但是後來打聽，做調研要花三百萬，花三百萬做這麼一件簡單的事情我覺得不值得。後來一個搞諮詢出身的老頭問我為什麼不同意。我說這個事情我清楚，我幹了十年了。他說你是嫌錢貴了嗎？我說太貴了。他說如果錢貴的話我來出錢。
調研的結果，我原來以為顧客到五星電器買東西，第一是價格，第二是售後服務，第三是質量。花了三百萬人民幣調研結果是什麼呢？結果是真正影響顧客買東西的、做決策的是接待顧客的員工，顧客對他產生的信任程度，是決定購買的第一要素。零售的本質就是讓顧客產生信任，基於信任然後才能信賴。
還要分享一個小故事，我在創辦孩子王的時候，開媽媽座談會，每個月堅持開一次，10多個媽媽在一起。三個女人一台戲，10多個女人，我本來以為我有領導力，這個很簡單。但在主持媽媽會議的時候根本主持不起來，聽著媽媽唧唧喳喳的，沒辦法。但我還是堅持聽了，聽下來以後，收穫非常大。後來我要求團隊都要去聽，尤其是CEO、COO都必須去聽座談會，他們不太願意，說汪總這個聽了有什麼意思呢？後來我講了一個小故事，原來有一個老木匠，懷錶掉了，找不到了，發動他的徒弟，說你們幫我找吧，找來找去找不到懷錶。後來想清楚了，把徒弟趕出去了，說你們都出去吧，懷錶找到了。為什麼呢？因為人出去了定下來了，心靜下來了，那個表就嘀嗒嘀嗒響。其實我們現在和顧客溝通交流，就要有這樣的心態來聆聽顧客的聲音，顧客的抱怨一定是我們做好生意的基礎。
再舉一個小小的例子，當時南京顧客說孩子王確實不錯，東西很便宜的，價格也很公道，但有時候送貨的時候，一個媽媽在家帶小孩，突然門口咚咚一敲門，一開門是一個大男人，她說我很尷尬，為什麼呢？我一個人帶小孩哺乳期，也沒有穿文胸。怎麼辦呢？後來我們讓女人送貨，女人和男人大不一樣。再後來成為媽媽後援團，有了社區媽媽。
真正了解顧客，真正去跟客戶交流互動，這是做生意要堅持的。孩子王每一年搞一千場活動，意味著每一天有三場，規模也很大。有一次我們在南京搞了一個孕博會，懷孕的媽媽博覽會，幾千個懷孕媽媽參加會議，兩千多個媽媽，還有陪伴的人，四五千人，把我嚇壞了。一個老師在講育兒知識，提供很多的育兒商品和服務，免費的。一千場活動我怎麼做呢？組織社區媽媽，這樣就使得一些顧客參與我們的活動，這是了解顧客，與顧客互動。
原來的國有企業、製造業和流通業企業，主要依靠商品差價的模式。以前賺多少差價，消費者並不了解。但是現在消費者獲取信息更方便，這個時候傳統企業在共享經濟時代如何轉型，賺錢不是靠差價，可能更多是靠服務，靠其他的收入來源。
互聯網＋，如果簡單理解成把商品放到線上去賣，這是風險非常大的事情，基本上很難成功。因為簡單賣商品的時代過去了，靠流量取勝的時代也過去了。買流量就像談女朋友，成天花錢請女孩子吃飯總是沒用的。女孩子心上有沒有你，很重要。怎樣真從人心角度打動顧客的心，顧客認為你真的為我解決了很多問題，解決了很多困惑，做了很多諮詢，確實產生了信任，一定是基於信任達到信賴、產生依賴，產生情感。
第二、員工是驅動力。
原來我們的組織都是靠規模化運行，但是現在明顯不太適用。現在我們的組織可能更多是小微化，而且還是員工驅動。舉一個我們怎麼獲得用戶數據的案例。現在互聯網紅利時代已經過去，線上獲取一個用戶的成本很高，大概100多塊錢，我做不了。那怎麼辦呢？懷孕的媽媽一定會建母子健康卡的，在建卡的地方，倒茶倒水的有可能就是孩子王的。揚州4萬多個數據就這麼獲取的。很簡單，幫孕媽媽們倒茶倒水給個電話號碼。我們現在獲取一個客戶的成本只有18塊錢，其中包括了三塊錢的要手機的費用，五塊錢的獎金，真正成為會員了再拿獎金，一共是18塊錢。只要你拿到手機號碼以後，76%都可以成為我的顧客，轉換率特別高。原因是什麼呢？我會有免費的並且是有用的信息告訴你，免費的講課、免費的禮品、免費的試用品，免費的東西很多很多，媽媽不停地來，來了以後就成為會員了，孩子王95%的生意是來自於會員的。
這樣做下來，這個店就不再是一個平常的店了，是一個平台了。白天營業，晚上照樣營業，因為是會員，會員隨時可以跟我要貨。我所有的員工手上都有一個智能終端，在終端里可以回答所有顧客要問的問題。這也產生了重要的用戶數據，大數據。根據這些數據分析，員工不用動腦筋就可以和顧客互動，一互動就容易產生訂單。我的員工上班時間工資可能就七八萬塊錢，但是下班以後拿的獎金是1萬。這樣的店不再是靠門店自己的流量做生意，也不靠上班時間做生意，打破了空間時間的界限，一體化了。白天也可以做生意，晚上也可以做生意，沒有房租沒有水電也可以做生意，這就是互聯網，這就是共享經濟，把閑散的資源，業餘時間充分利用起來。
互聯網帶來的最大變化，就是顧客不僅需要線下體驗，還需要線上連接。我們覺得應當深度消費，不能因為線下做的很好，就不要線上，所以我們提出全渠道經營，各個渠道滿足客戶需求。
線上重要的是要有技術、數據，還有人才。現在孩子王的互聯網人才在總部的佔比達到58%，這就從組織上保證了互聯網實施的可能性。靠傳統企業的人去做互聯網，改變思想，改變做法是很難的，肯定要有這樣的專業人才。在企業中我會控制大方向，但是不懂的事情我不管，讓專業團隊去干。傳統企業轉型，有些老闆什麼都管，管著管著就管死了。
從理念來說，顧客從互聯網上能夠享受到需求，隨時隨地，千人千面，基本上可以把每個顧客的畫像都描繪出來，知道你是懷孕的媽媽，懷孕多久，小孩的媽媽，小孩多大了，知道以後，我們就能夠給她精準的信息和交流，個性化推薦，同時，更加有互動的，不是機械地和客戶經理溝通。
總結下來，我們做生意沒有那麼複雜。第一，顧客是本質，第二，員工是驅動力。給顧客帶來價值的事情你去干，有利於員工做的事情你去干，抓住這兩點就抓住了整個企業發展根本的東西。
對於傳統企業的思維方式，我要拍三塊磚
在新的形勢面前，傳統企業最重要的是改變思維方式，有三句話跟大家分享一下。
第一句話，知識將被文化顛覆。知識和文化本來沒有太大差別，但是知識是知道多少。在共享經濟年代，如果你只知道自己知道多少，不去分享，不用知識去碰撞，很難產生火花，知識只有被應用才能產生真正的文化，一個人只知道多少，不願意去交流，就沒有文化。知識會被文化顛覆。
第二句話，內行將被外行顛覆。傳統企業的領導經常說，這個行業我幹了多少年了，這個我都懂。但是正因為懂，往往很難改變。信息化時代，共享經濟時代，為什麼有很多的行業是被外行顛覆？比如銀行，螞蟻金服現在是幾千個億，以後可能上萬億，他們的老總和我們都是同學，原來是做HR的，而且沒有做過業務。
第三句話，人腦被電腦所顛覆。我原來也不理解，人腦是有主觀意志的，現在是大數據，雲計算的時代。傳統企業要轉型，必須改變觀念，不是靠人海戰術，必須運用信息化，用技術驅動，讓技術產生價值。
今天寫了這麼多，實在是寫不動了，想知道更多更新的創業案例，歡迎關注微信：品牌趨勢
「不體驗無法成活」
傳統購物中心以及百貨商場往往處於城市繁華地段，卻仍然面臨工作日客流驟減、電商不斷衝擊的問題，而體驗業態已經成為購物中心生存的一個突破口。然而體驗業態可以有多種形式，未來購物中心=社交化空間/消費+智能化購物+藝術化陶冶+創業空間，大家都在謀求創新和轉型，在互聯網+，顧客需求愈加精細的大背景下，應將體驗、展示和商品折扣做到極致和智能，這才是未來購物中心的核心競爭力。
購物中心+文化藝術
案例一：香港K11，全球首個購物藝術館
K11購物藝術館是香港的一座購物中心，K11樓高6層，樓面面積34萬平方呎，耗資30億元興建，於2009年11月尾對外開放，被新世界發展號稱為「全球首個購物藝術館」。商場自資2,000萬港元，在每層放置了多件藝術品，合共13組，全部由K11創辦人兼主席鄭志剛挑選。
藝術品由座椅、天花掛飾、以至外牆裝飾及巨型雕塑等，大部分由本地藝術家創作，包括李展輝、莫一新及文鳳儀等。場內亦設有19個展覽陳列窗，遍佈於商場4層的店鋪之間，讓本地藝術家展示作品。展品3個月更換一次，開幕初期主要是畫展，有6至7位藝術家參與。
在香港K11購物中心裡，長期展示著13組價值2000萬港元的藝術品，每層還有18個不斷更換的本地藝術品陳列窗。香港K11前三年的銷售額翻了一倍，現在依舊保持超過20%的增長率，每月客流量穩定在100萬人次以上，目前擁有2.8萬名商場VIP，1W多的藝術聯盟會員，大大高出香港平均零售水平。
案例二： 上海K11，印象派大師.莫奈特展, 把美術館搬到購物中心
受到香港K11的鼓舞，鄭志剛迅速展開內地布局。上海K11由原香港新世界大廈翻新而來，佔據淮海路的核心商業地段優勢，其購物中心商場面積達3.8萬平方米，辦公樓面積8.1萬平方米。
去年莫奈特展第一次以「個展」的形式來到上海購物中心K11,這場持續3個月的「印象派大師·莫奈大展」共展出40幅「印象派之父」克勞德·莫奈作品、12幅莫奈收藏的印象派畫家雷諾阿等人的作品，另有3件莫奈生前所用物品。這些作品均來自巴黎馬摩丹-莫奈美術館。莫奈特展自3月8日開展以來，觀展人數累積超30萬次，單日最高達6000人次。每逢周末和節假日，展館還必須實行限流，排隊時間經常長達兩小時。有人專程從瀋陽飛到上海，只是為了一睹莫奈《睡蓮》的真跡。一時之間，去K11看莫奈展成為話題，是否去看過成為檢驗一個人夠不夠「潮」的指標。負責人鄭志剛表示，「藝術教育在中國也是缺乏的，尤其是普羅大眾和年輕的一代。」較之於博物館或是藝術館，購物中心更有利於實現對於大眾的藝術教育。
案例三：北京僑福芳草地， 藝術生活零距離
Parkview Green僑福芳草地位於北京市朝陽區東大橋路西側,緊鄰北京CBD核心地帶，總面積達20萬平方米，是一座集頂級寫字樓、時尚購物中心,藝術中心和精品酒店於一身的創新建築。
它突破了藝術「被仰望」的格局，讓公眾在購物休閑時接受藝術的熏陶，感悟生活。芳草地總投資為30億元，其中大部分投在了這個不同尋常的建築上。購物中心內擺放著的41件達利雕塑，是世界上最豐富的達利真品收藏之一，它們與建築相融合，散發出屬於僑福芳草地的獨特氣質。
濃郁的文化氣息和藝術感給購物中心增添了神秘的色彩，也更易融入於城市人群之中。而擁有生活氣息的體驗品牌也越來越受到購物中心的青睞，方橙科技注重新銳品牌的挖掘，方橙擁有40000+個品牌信息及相關需求，通過方橙平台（商業地產大數據平台），購物中心可以找到稱心如意的品牌合作。
購物中心+創業空間
案例一：Westfield Mall 將網購帶到實體店中
這家Westfield Mall位於舊金山市中心，是當地最大的購物中心之一。每年客流量超過2千萬人，其內有超過200家零售和餐飲店鋪。而他們希望通過挖掘這座創新金礦，將網購帶到實體店中來。於是便開了這家叫做Bespoke的辦公店。在Bespoke 辦公店中有非常多的創業公司，比較知名的有產品推薦平台Product Hunt、眾籌網站Indiegogo，和個人定製鞋設計商Shoes of Prey等等。Bespoke辦公店和一般的聯合式、服務式辦公室或者創業孵化器不同在於，這裡是前店後辦公。在商場里的消費者們能直接看到、觸摸並實地測試全新的電商產品。
功能區設置：
公共區域：網路，電源全都有
會議室：一邊可以打開對外經營，讓路過的顧客來試用新產品。而關起門又可以開封閉會議，非常創新的設計。還有許多封閉的會議室可以開小會用。
開產品發布會：路過顧客可以隨時進店與創業者們參與產品交流和討論。大型的會場，最多可以容納1200人，也可以分割成4個獨立會場使用，辦小型活動。
休息區：設計了人工的草坪，可以玩高爾夫和板球。場地的觀眾區可以休息看比賽，也可以辦公。室內還有攀岩壁可以鍛煉。店主很細心，還設計了小小的閱讀室。最後，他們還特地開發了一個商場內的訂餐APP，可以預定商場食堂內的一切美味。餐廳定時會送到茶水間。牆上寫的那條標語技術男應該都懂的。
案例二：Seiersberg Shopping Centre 數字化導視系統新增NFC功能
Seiersberg Shopping Centre是奧地利最大的購物中心之一。總建面8.5萬方，共有4棟大樓，這些大樓一共有14層。
該購物中心安裝了12個觸摸屏指路亭，每天幫助大量人群在巨大的購物中心指路。該配置也內置了近場通信功能（NFC），客戶也可以簡單地搜索和定位購物中心的每個商店或設施，訪客可以利用手機獲取忠誠獎勵和使用優惠，管理團隊很高興看到客戶針對服務台的詢問越來越少。
同時，廣告公司也發現了觸摸屏界面的好處，因為它在給客戶導航時，能夠獲得很高的關注度。商家也開始獲取廣告收入。根據合作夥伴的估計, 僅僅在安裝完成後的最初兩個月，廣告就增加了約30%。與之前的模擬系統相比較，先進的調度功能大大擴展了每個指路亭的廣告空間。
購物中心+寵物經濟
案例一：德國宜家，專用貼心停狗位
養寵物事件很幸福的事情，但也有苦惱的時候，尤其是外出逛商場。不是哪家店都樂意讓你把阿貓阿狗的帶進去，畢竟是公共場合，你也沒轍。難道就這樣逛一半把它送回家再出來嗎?哎….別嘆氣莫鬱悶，德國科隆的宜家已經注意到你的煩惱了。
雖然宜家也禁止帶寵物進店（導盲犬除外），但宜家科隆還是很人性化滴就此推出了一項新政策，即在賣場外設立了N個寵物專用休息處–停狗位，這些停狗位可不僅是一個拴狗的栓子，它還包括一個覆蓋了人工草皮的檯子及一碗水。這樣那些帶寵物逛店的顧客，就可以讓狗狗在此休息，以便安心的進店去選購心儀的家居物品了。這項服務是免費的，感覺宜家還是挺貼心的。
案例二：日本購物中心寵物業態的實踐
當下，對購物中心的招商運營而言，「不體驗無法成活」。做好體驗經濟往往要從顧客的切身需求出發，牢牢服務好顧客的方方面面，因此，購物中心或重餐飲，或在娛樂休閑業態上大花心思，或在文化創意品牌上出彩，而經濟社會高度發達的日本，則推出了體驗式商業的新穎做法：寵物經濟。日本永旺夢樂城商業項目均設立了寵物專區，為寵物的健身、醫療、寄宿、交友提供專項服務，成為一道風景線。
案例三：中國的發展寵物業態正當時
寵物百貨甜寶哈比進駐珠江新城高德匯CBD店2期，這是廣州首家一站式購物寵物百貨，目前處於試營業階段。總面積達1000平方米的超市分為上下兩層，最大的亮點是用設計充滿童趣的樣板間，展示寵物與主人和睦相處的家，為顧客提供溫馨的購物環境。並配合活體銷售區、百貨用品超市、等不同的功能區域，方便顧客按需選購。
負責人表示，寵物在人們生活中的重要性已經十分明顯，購物中心重視人的需求，照顧隨身所帶的寵物，也是其經營營銷活動的重要工作。
購物中心+社交空間
伴隨著社會多元化及消費升級趨勢的不斷演變，消費者對購物中心的需求早已不再局限於傳統的購物。相信很多人和小編一樣，購物中心可能更多的承載是我們的社交需求，見朋友和一些家庭活動等，而不僅僅局限於購物，社交平台歸根結底是一個公共空間，購物中心轉型為社交平台必須注重公共空間的打造。好的公共空間也能為購物中心賺取好的利潤價值，不做活動時，它可以是一個交通導流的建築節點;做活動時，它擁有「百變」的可塑性。
案例：香港希慎廣場 完全突破「立體」購物中心的空間限制
香港希慎廣場完全突破「立體」購物中心的空間限制，在4F-7F打造縱貫3層樓的敞開空中花園，吸引消費者前往，這樣既能給消費者提供一個公共休憩場所，又能作為百變的「社交場地」。
零售的核心在於服務顧客，你必須關注顧客的需要，然後滿足他們。——前沃爾瑪全球副董事長：唐·索德奎斯特
核心競爭力是「高效的滿足市場需求」
核心是「滿足市場需求」
都滿足市場需求的時候競爭的是「誰更高效」
蘋果、安卓壓垮諾基亞，因為他們更能滿足市場需求
沃爾瑪當年迅速擴張，因為他滿足市場需求，同時比別人更高效
這次我們要說的可以算是服裝零售行業的老大。
ZARA的七大核心理念，顛覆了傳統時尚與營銷。
5月底、6月初，我們檔口網的小夥伴採訪團直搗ZARA西班牙總部、設計中心、製造工廠、物流中心、市區門市，上上下下訪問了各單位的員工，發現ZARA運作背後有許多創新概念，更揭示了一個新產銷時代的來臨。
分析起來，ZARA共有七個最重要的核心理念。
1.?快！消費者必須立刻買（Buy it NOW）
ZARA明明是一家流行服飾店，但是她汰換商品的速度，好像台灣的便利商店。
ZARA到底有多快？首先，她一周送貨兩次；一周推出二次新品到店面。而一件衣服從開始設計、到店面上架的時間，最長不超過14天。一件衣服從上了物流車，到世界上64個國家任何一家店面的時間，必須在48小時內完成。
為了快速更新，ZARA一年共推出2萬件新設計衣服，等於一天就設計出70件新作品來，「我們其實是個創意工廠，」執行總裁海蘇斯（Jesús Echevarría）說，ZARA總部時時刻刻在想消費者要什麼，然後馬上生產，消費者看到後，不得不「立刻買」，因為再回頭找，同樣的東西不會再出現。
走進ZARA總部，白色主調性的1萬1000平方英尺的設計中心內，坐著300位年紀大多數在30歲以下的員工。
「這裡就是ZARA的心臟，」已經在ZARA服務超過17年的公關依莎貝爾（Isabel Catoria）帶領訪客一一巡視設計中心各個部門，看過了設計師們桌上堆滿了各種顏色的布料與大大小小的草圖後，到了另一區約20個員工圍成一圈的電腦區域，「每個員工管一部電腦，一部電腦就是代表一個區域的市場，所以這裡是聯合國。每天各門市都要回報銷售數據，這些市場經理就要分析哪些賣、哪些不賣，決定哪些增產、哪些下架。」
依莎貝爾進一步說明，「其實下個月要生產什麼，我們此刻都還不知道，一切都要依據市場情報。」但是一但決定要生產什麼，設計師做出設計，馬上聯機到工廠，兩個禮拜後就會出現在各地的門市裡。
而為了達到快，一年前各式各樣的布料早就都採購好，擺在設計中心附近的倉庫里，設計師一需要什麼布料，馬上可以調出來。ZARA可說把以前「Just in time」的即時有效生產，變成現在「Just in time」的即時行銷與流行。
2.?變！不重複生產同樣產品
ZARA不只快，而且還不斷變換口味，讓最怕撞衫的流行時尚追求者，大大放心。
《Newsweek》兩個多月前報導ZARA，就訪問到一位ZARA常客、馬德里34歲的建築師說，「買ZARA絕對不用怕走出去後跟別人穿得一模一樣。」
文章還引用一個在紐約第五街上擔任行政助理的25歲消費者說：「這裡的衣服時常變化，不像到GAP，每次去都看到同樣的衣服。」
在ZARA總部有一層樓是門市的模擬實驗室，所有外面的店面要怎樣裝潢、衣服如何擺設，都先在這裡決定，再統一形象到全世界門市去。
帶著訪客走到這一層時，依莎貝爾隨手抓了一件今年夏天很受歡迎的千鳥花紋襯衫說，「像這件很受歡迎，但是我們不會再生產一模一樣、同樣花色的襯衫，我們要做改變。例如可以有很多不同的千鳥造型，不同布料、不同顏色等，可以再根據消費者喜愛的原型，再變出多種設計。」
也因為ZARA常常換新貨，「說真的，有些顧客是天天都會進來看一看的，」拉克魯尼亞市區內一家ZARA店長說。
3.?不創造流行，但是掌握流行
許多時尚品牌都有一位大設計師當門面，每年推出兩季時裝秀，來引領全球時尚風潮。
但是ZARA的300人設計中心，沒有任何名見經傳的設計大師，也從來不舉辦時裝秀，更因為經常變換衣服款式，連衣服目錄都沒有。
「別的服飾品牌都是設計導向，ZARA是市場導向、生產導向，是因應市場變化來設計產品，」40歲出頭、從小就跟著媽媽一天到晚到ZARA買衣服，現在身上衣著也大都是ZARA男裝的拉克魯尼亞市都市計劃局長以西德羅（Isidro Frías Pinedo）觀察。
ZARA設計師不企圖創造流行，但卻必須掌握流行，因此他們經常旅行世界各地，看展覽、看東京、巴黎、紐約街頭流行些什麼，把這些流行融入ZARA設計里。走一趟設計中心，常常發現牆角擺著大行李箱，「你看，這不知道又是誰要出國了，」帶隊參觀的依莎貝爾說。
4.?平價奢華，大膽跟LV、GUCCI做鄰居
從創立至今，ZARA從不花一毛錢做廣告。不管到哪一個都市，ZARA一定選在最繁華的大街上，與Louis Vuitton、GUCCI等名牌站在一起。
不管是巴黎的香榭麗舍大道、紐約的第五大街、東京的銀座或六本木，還是上海的恆隆廣場，都是ZARA的開店之處。
雖然搶佔時尚大街，ZARA卻號稱要做到「人人負擔得起的時尚流行」（Fashion for everybody）。價位平均只有Louis Vuitton等品牌的1／10到1／5，卻成功營造奢華風。
大前研一《M型社會》一書中就指出，在日本ZARA店裡，其他高級品牌動輒5萬、6萬日圓一件的夾克，ZARA只要1萬日圓；其他名牌店一套10萬日圓的男士西服，ZARA只要3萬日圓。
走進位於拉克魯尼亞市區內最大的一家ZARA，不管任何時刻，永遠門庭若市。仔細翻閱每一個衣架上的價錢，上衣、褲子通常價位在10幾歐元到40歐元間（約500台幣到2000台幣間）；冬天大衣從50歐元到100歐元不等（約2000台幣到4000台幣間）。最貴的衣服很少超過120歐元（5000台幣）。跟其他高價名牌品相比，的確便宜的令消費者動心。
5.?砸下重金擺飾櫥窗，靠店面打品牌形象
在ZARA的經營哲學裡，店面就是ZARA的一切。所有要跟消費者溝通的信息，都呈現在店裡面的櫥窗、燈光、擺飾里。從不花一毛錢登廣告的ZARA，就靠店面來營造自己的品牌形象。
「我們把廣告經費都轉移到租最好地段與裝潢店面去了，」ZARA執行總裁海蘇斯說。
ZARA不只衣服更新速度快，店面也是經常改裝。總部地下一樓的試驗店，有25個櫥窗，讓總部內40位店面設計人員，隨時實驗最新的流行想法。
6.?Near-Sourcing外包，快與流行才有利潤
在外包策略上，ZARA也顛覆了傳統。與其他早已外移到亞洲的同業很不相同。今日ZARA的生產重心50%以上仍放在西班牙總部附近，其他歐盟國家的生產佔了兩成，在亞洲的生產不到三成。
在原料採購上，為了快速，ZARA只在西班牙、義大利與法國等鄰近三國採購布料，不在其他國家。
為什麼ZARA敢顛覆「Outsourcing」低成本外包模式，反而採取「Near-Sourcing」這種成本較高，但離西班牙總部較近的代工模式呢？
「我們思考的不是成本有多貴，而是利潤有多高？快速反應就是我們的利潤來源，這時候成本就不是第一考察，」海蘇斯說，在總部旁邊就還有11家工廠，外圍兩小時車程內的代工廠無數，雖然西班牙工資比大陸高很多，「但快最重要。」
為了快速，ZARA還有一件「壯舉」，所有衣服只要出口到歐洲以外，全部坐飛機，讓價值幾百元台幣的衣服，跟數萬元台幣的科技產品，一樣尊貴。
7.?做垂直整合模式的最後堅持者
三年前哈佛商學院以ZARA為個案研究，指出ZARA不管是營收成長比率、還是獲利率、以及國際化的速度，都比最主要競爭者GAP或HM好10%以上。但有趣的是，ZARA的成功是因為她完全採取不同的策略模式，「當別人都說垂直整合已經是過去式時，ZARA卻是個例外。」
從採購、設計、生產、物流、再到店面，ZARA大都是自己來，全世界九成以上店面都是直營，只有少數市場太小或文化隔閡太大的市場，才找代理商。製造部分也只有縫製的工作外包到鄰近小工廠。「因為我們要快，我們認為一切自己來最快，溝通反應最立即，」對於為何成為垂直整合模式的最後堅持者，海蘇斯這樣說明。
本次採訪：我對ZARA印象最深刻的，就是平價、奢華和快速。[快、准、狠]它的設計並非原創，而是靠著「買手」，看盡全世界最具代表性的服裝秀及趨勢，然後把第一手觀察情報彙集起來，組合、刪減或修改，再用最快的速度從供應鏈組裝完畢，讓全球門市周周有新品。最重要的是，價錢竟然是原來品牌的一半，甚至1∕4。
但想模仿ZARA，沒那麼容易，規模經濟是很重要的現實面。
本文出處（檔口網：dangkouwang），作者也是我。
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