用戶研究如何做才能為產品設計提供實質性的幫助？

12-26

用戶研究產品設計

看到這個問題，想起一個老案例，是我幾年前在騰訊帶領的團隊負責的一個產品改版項目。在這個項目中，用戶研究起了非常關鍵的作用。

這裡轉一下幾年前寫的文章，雖然改版後不一定好看，改版過程也不是完美，但是裡面設計師對產品設計的靈感產生、推動、求證、用戶研究、驗證、達到數據提升目標的過程，希望大家能重點看並思考。希望這是一個有趣的故事。：）

設計的靈感＋用研的力量
2013.05

前言：年初沉浸於工作中的重點項目，都快忘記寫文章了，慚愧。分享既是學習，沒有分享就沒有學習的機會，2013年應該繼續多寫。同時也總結了2012年的寫作，發現我很多時候是對自己感興趣的各種文章、現象，在寫設計筆記與思考。有時思維種種，並沒有總結到很踏實。以後會改進，多採取靈感文＋實戰文的寫作節奏。

今天，是一篇實戰文。

講的是設計師通過靈感，發現問題，思考問題，面臨挑戰，和用研緊密配合，解決問題，達到目的的一個故事。

是一個完整而嚴謹的設計改版的故事。

Here we go.

2012年負責騰訊開放平台應用中心產品，第一次認真看這個產品，總覺得哪兒不對：

以上頁面，我看到了一個主要內容頁，有banner區域，導航在左邊，中間是App內容，右邊有排行榜。繼續往下看：

拉下頁面，看到上圖，開始有點迷糊。因為這個頁面往下的走勢，沒有能給我一個理解。信息和內容的布局有點凌亂。導航與內容區的對應不齊，讓我閱讀效率偏低。

再往下拉頁面，就到了上圖。這個時候閱讀的無序開始增強，我看到了各種信息滿滿地堆積在頁面上。左邊導航結束後，開始堆積內容，且出現在我完全沒有預期的位置。中間的App內容模式一致，沒有重點。廣告又讓格局再亂了一點。到了這裡，我已經很難有效閱讀內容了。

很多設計師都知道，用戶閱讀網頁，是不會逐字逐句地讀。他們會掃描，快速找到重點，然後再根據自己的興趣和選擇進行閱讀。重點可以是一段加粗的文字，一個圖片，一個巧妙排版的文欄位落等等。

這個頁面沒有給我一個掃描的邏輯和樂趣。所以我的閱讀沒有舒適感。

我對這個網頁的閱讀順序是這樣的：

如上圖，我開始是閱讀1處，個人信息；然後往下讀到2處，導航；到了3處，內容區，因為App的展現形式非常一致，沒有重點，我就快速略過了3處；很快掃了下4處，不感興趣；直接跳到5處，看了排行榜一下，很快就閱讀完了。

這個網頁的目的，很簡單，是希望用戶去探索，點擊App，並安裝，然後玩。但是現在的布局並沒有讓我有這樣操作的衝動。肯定有問題。當然，我只是一個用戶，一個閱讀案例而已。後面的用研，我們邀請了用戶來做眼動儀測試，會看到更多的閱讀模式。

所以這裡，設計師的靈感帶來一些重要問題：

以上只是部分問題，但是簡單明了，需要修改設計。解釋下我右上角的標記，我認為這個網頁在內容的消耗上有問題（這裡是一個方法論，主要闡述我的一個想法，所有產品設計都是在內容的創造、消耗、傳播上的設計）。右下角是我認為這個網頁在設計上應該得到修改的點：用戶場景，信息架構，交互設計，視覺設計，設計細節，用戶情感。

設計師的觀察，靈感，和結論都出來了，然後呢？

作為服務千萬級用戶的平台產品，光是靈感是沒有說服力的。在以上應用中心頁面中，所有布局，內容排列，都有很嚴謹的商業策略和數據壓力。任何盲目的修改，都會有極大的風險。

怎麼證明自己的靈感？怎麼證明自己的判斷？

用研。

這次產品改版，有兩次用研點很關鍵。

第一次是眼動儀測試與分析。我們請應用中心的用戶來進行眼動儀測試，希望了解用戶的閱讀模式，並印證我們之前的判斷。

如上圖，我們把整個應用中心頁面分解為各個模塊，然後通過眼動儀來幫助我們觀察用戶的閱讀模式。

如上圖，可以看出每個用戶閱讀的順序不一樣。但是通過分析，我們發現雖然閱讀順序不一樣，但是結果是一致的。用戶都像我之前閱讀那樣，快速閱讀，找不到重點，忽略了App內容這個重點區塊，對整個頁面布局沒有清晰認知。

來看看結論：

部分結論如上圖：除了第一屏其他頁面曝光量少，說明用戶對首屏後面的內容不感興趣；用戶的粗略瀏覽，隨機無序點擊，使應用中心點擊量低，安裝轉化率低。

這裡再補充一下應用中心產品背景：

1．應用中心這樣的產品需要的是高點擊量和高安裝轉化率配合。
2．高點擊量需要引起用戶的興趣，讓他們樂意去探索。
3．高安裝轉化率需要讓用戶準確關注到他們感興趣的內容，這樣才能保證用戶點擊App後會安裝。

有了用研結論，就有底氣了。各個合作方基於我們的判斷和用研結論，同意開始改版。

我們的交互很就出了一個交互改動稿：

交互改動稿很簡單，直接針對用研結論中的問題，並嘗試解決。頂部導航讓信息架構更清晰。每個內容模塊也開始更規整。在和產品同事交流的過程中，我們也把之前頁面中完全被淹沒的影視和讀書兩個區塊列入重點優化計劃（後面視覺稿可以看到細節）。

這個時候，在細化設計前，我們又做了第二次用研來再次確認設計師的靈感。方式是請用戶來測試我們的Demo，結論很快出來了：

如以上兩個圖所示，用戶的反饋很一致，對改版後頁面模塊的區分，信息架構的認知等我們關注的點，都有非常正面的反饋。

接下來，我們的視覺開始對這個新架構進行視覺設計，力求內容第一，展示清晰，增強用戶對應用中心的認知。設計稿如下：

第一屏簡單明了地給出整個頁面的結構。用戶看第一屏就能清晰知道，頂部導航是全局導航；往下是banner以及主推信息展示區；再往下，頁面開始分左右兩塊，左邊是主內容區，主要展示App內容，右邊是排行榜。

用戶看到這個架構，就能有預期，這個頁面往下，其實是在重複App內容區和排行榜的左右結構。認知非常簡單。

另外，對App內容區，我們把主推的App放大，並加入社交元素和更多詳細的解釋。這樣的設計安排極大地提高了用戶對App的認知和興趣。（目的是提高點擊率和安裝轉化率）

到了第二屏，先看右邊，用戶還是如預期地看到了各種排行榜；左邊內容區，還是一個模塊一個模塊地展示內容。特別是在中間模塊，我們還為了用戶閱讀不疲憊，用了豎版的排列方式，讓閱讀體驗更有趣。

第三屏的重點是給影視和讀書一個特別的展示。首頁這裡，我們不能把影視和讀書做太重，因為這兩個特殊內容區塊還是整個頁面的一部分，不能擁有喧賓奪主的華麗。但是我們給予了這兩個區塊略微不同的設計感，這樣讓用戶更簡單認知到這兩個區塊的不同。

這樣改版的結果呢？

首先，感官緯度，你是不是認為更清楚，更漂亮？

其次，看數據：

如上圖數據結果：

1．整體轉化率的增加，與更合理的整體架構、更合理的局部排列相關。

2．影視和讀書的增長，一方面是因為全局架構更清楚，用戶會往下瀏覽；一方面是因為略微調整的設計讓這兩個內容區塊有了差異化，吸引了用戶的注意力。

3．橫導航的類目頁點擊增長，符合我之前的判斷：豎導航點擊率一般是從上往下逐步遞減的，而橫導航效果會好一些，如果配合適當的設計細節調整，用戶的注意力可以被我們引到橫導航任何地方。

數據自己說話，改版成功。

回首整個改版過程，其實下圖中紅色部分用研的參與和貢獻非常突出：

我對這個設計案例的總結是：

如上圖，重點是：

1．全局頁面的改動，改局部的時候，牽一髮而動全身，需要設計的全局觀。
2．堅持設計師的原則和方法論，有信心，不懼壓力。
3．設計與用戶研究的緊密敏捷配合。
4．設計產出的正結果，可以提升所有人對設計師的信任。

再次感謝一起合作的設計師小夥伴們產出這麼有意思的設計案例。贊！

謝謝閱讀！：）

thanks,
yoyo

贊題主這個問題，這其實是我們同事間，經常會坐下來複盤和討論的一個重要的問題。之前有些回答挺不錯的，我還是只說我自己的體會和思考。

所謂「實質性」的幫助，簡單來看有3個不同的層次，表現層的（相對初級、具體的），策略層的（玩法等策略），以及戰略層的（面向高level需求方，探索宏觀topic）。在你作為一個用研人的整個生命周期中，有機會依次在這3個層面對產品產生實質性幫助。這同時也和你我的成長階段相吻合，所謂多大能耐吃多少飯，多大屁股穿多大褲衩，話糙理不糙。

下面主要說，這些年我見過出色的同行在這3個階段中都是怎樣做的。

1：初級-表現層貢獻期。在這個時期，你主要在磨練這幾項技能樹：①研究技法的熟練度、②理解需求方需求的能力、③對行業的了解（這是長期的努力）。這個時期你水平可能比較一般，會大量的接手可用性測試、改版走查、方案A/B test這類執行性很強的工作。不要小看這部分工作，如果你能寫出短小精悍、邏輯清晰的可用性測試報告，需求方甚至可以直接對著你梳理的問題列表，進行具體評審和排期，這樣將節省PM很多踩坑的精力。

這個階段的終極boss，概括為：夠快（要完全跟上產品節奏，不拖產品後腿），夠懂（提出的問題要符合實際的可行性，以及產品的策略），夠清晰（把繁總結成的高度結構化）。

2：中級-策略層貢獻期。面對一套服務流程，如何貼切的反應用戶對它的整體感知？面對一個未知市場，如何準確的描繪用戶畫像？用戶怎麼說vs產品怎麼做，如何權衡？這個階段，你對產品設計的價值將不再只停留在具體問題上。對用戶群的困惑，其實一直不同程度伴隨著產品設計中。抓年齡、抓地域、抓收入？還是抓興趣、抓標籤？混亂的Core Audience 對產品設計的負面影響就不用多說了吧？這個時期，你的貢獻會體現在：能梳理清楚複雜需求，能符合預期效果的執行出來，有清晰的總結概括能力，並找到合適的機會把有價值的結論傳遞出去。

這個階段的終極boss，概括為：理的清（需求），控制的住（執行和結果），總結的順（結論及建議），說的清（結果傳遞）。

3：高級-戰略層貢獻期。其實說對戰略產生貢獻這句話，應該特別小心。影響戰略是個多變數共同作用、博弈的過程，作為用研人首先應明確：你的研究結論經常不是影響結果的主要因素。我們如何發揮價值？在這個層面上工作，你需要讓自己更像個「做諮詢的人」，而不只是「做研究的人」。首先，因為高Level的需求方看的都是更大的topic，因此需求通常是模糊的，比如「我司教育這塊業務現在怎麼樣？」，「我司的所有用戶權益體驗有沒有問題？」。所以這時，有效的梳理需求選擇方向，本身就會是一個很重要的貢獻。其次，用戶反饋只是衡量產品的一部分，市場情況、各種收入數據、收入來源結構等因素也都有影響。對戰略層的貢獻，需要用研人充分了解非用研的內容，在更大的picture里衡量自己發現的問題。像一個諮詢人而不是研究者一樣，綜合商業因素來呈現結論，是對戰略產生的另一個貢獻。最後，簡單三個字「講故事」。你要時刻記著，高Level的需求方往往只給你3句話的時間吸引他。用好故事吸引住他，他會進入你的敘述。一個故事說的好的報告的影響力，會在高level之間傳播，你說貢獻怎麼樣，不必贅述了。

這個階段的終極boss，概括為：共情力（老闆的困惑在哪裡？），學習力（融匯貫通的看問題），講故事（努力把一個複雜的故事講的簡單直接，且清晰）。

掛一漏萬，歡迎點贊。
言多必失，歡迎拍磚。

李明遠寫了一篇振聾發聵的好文章。其中專門有一段就是講用戶研究。那是實實在在的經驗之談。http://hi.baidu.com/vitamin/blog/item/f351f3dea575a34295ee3774.html

先摘錄一些（建議珍藏，建議全文閱讀，別覺著長，字字豬雞）：

大部分公司，不論什麼類型，是不是IT企業，在做產品和決策以前都會安排調研，不論是模仿還是原創，這很正常。但不少是帶著潛在的預期假設去調研，這就麻煩了：如果你已知結果、去選擇締造該結果的調研對象去研究分析，然後通過解讀一些已經成為事實的局部現象，那你的調研結果一定就是你已經知道的、之前想要的，幾乎不會有例外，很多人是帶著自己知道的結果去證明自己想的應該是對的，這不是調研，調研是對已知事實部分有未知結果和發展的（是幫助形成思路、啟發而不是具體決定的），是用於防止決策錯誤和片面思維，而不是單純以此形成決策的（所以為什麼我們過去總是讓新做產品pm的同事去做大量的調研分享，這不是抓苦力呀）；我們做產品調研，和做統計調研的區別就是，我們是主要調研失敗、尚未成功而不是主要調研已經成功的（看得失而已，不要為「所得」動），那不是產品部的工作，是商業分析部之類的工作，他們是統計分析，我們是摸排探索。

出發點預設以及目的不正確的調研，很容易得出類似規律的說法，來鞏固自己早先「臆斷的其他層次的事實因果邏輯」，所謂經驗主義的部分表現——以即成結果去反過來證明這類因果的充分和長期合理，其實，這不需要你去調研來證明呀，我可以說存在即合理，這道理人家黑格爾就是早看到過這現象所以歸納過的。可惜，很多本來應該做產品調研的人，都是在這麼做統計性質的調研，因此以為自己研究過了，所以很懂了，所以都對這些玩意了解到徹底了，自己也這麼干就應該成功了，一旦沒成功就怪東怪西了。

針對單一的已知結果和過程進行分析和論述，沒有證據鏈，用單一、聚焦也難免特殊孤立的結果例證去反證當時原因的足夠充分，是比較無用的。很多公司做產品和決策也很容易如此，納悶為啥自己充分的論證和調研過，但做起來就不是那麼回事了呢。

須知，復盤別人的教訓比復盤別人的成功更有價值，復盤以後，你應該意識到簡單複製別人的成功是不可行的（模仿是可行，只是高度就不一定了）。血淚經驗比談成功論有意義。要多做調研了解業務沒錯，但不要嘗試證明什麼。你的決策終究來自於你自己的摸索和信念，你的摸索要結合你的特點；其次就是，若是沒有信念和堅持，一味跟著熱鬧和成功的，很難也成功。

做產品，既要通過「證明」來獲取信息、啟發和摸索檢驗方法，更要勇於「證偽」去推翻過去的自己和已有的業績、來達到讓自己「甘於」不斷學習、低調清醒，才能維持進步和真的戰鬥在產品一線，而不是枕著nb名號睡大覺，最後被鄙視。

證明和證偽是個意識問題，不是方法和形式的問題。這就是調研中常犯的錯誤。所謂不是形式問題，是指：有的證偽，也是為證明。那個區別，是你心中預設的到底是什麼，別人輕易難知曉。

很多用戶研究無法提供實質幫助，一是不少人不理解用戶研究可以起到什麼作用，二是用戶研究沒有做完整。

兩個問題是相互的。理解用戶研究做什麼，才能發揮作用。
個人認為用戶研究應該包含三部分：挖掘，整合，洞察。挖掘的重點是找到真實的數據和回答；整合是將零散的信息變成可以理解的內容；洞察是在整合的基礎上提出有意義的推斷和建議。

一些用戶研究只做到「挖掘」這一步。「整合」做得不好，團隊就很難理解信息；沒有「洞察」，就失去了挖掘深層需求和問題的機會。

所以作為和用戶研究合作的團隊，不能只是想從數據獲得肯定，也不要以為用戶研究可以給出明確的方案解答。
將用戶研究看做一次從用戶的角度去觀察問題和發現機會的過程，才能讓用戶研究真正的對產品設計有幫助。

談一個表象

為什麼中國的互聯網應用都是拷貝美國的應用？即便是在中國現在互聯網應用繁榮程度不亞於歐美的情況下。

原因很多，不再贅述，我的觀點是除了這些表象的原因，深層原因是沒有人願意靜下心來對用戶群體做更深層面的研究和觀察，找到決定用戶群體分群的依據，用科學的調查研究和觀察方法，發現用戶行為的深層文化因素影響因素。

沒有這些基礎的工作，選擇「抄」就是唯一的捷徑了

所以用戶研究是非常重要的，有價值的研究當然對上層的產品設計有指導意義。

至於在具體滿足某類客戶群體的某個產品的用戶調查上，就要定製用戶需求、調查方法、整合分析，沒法一概而論。

另外還要考慮一個因素，就是互聯網時代，用戶群體呈現快速的解構和重構，因此用戶調查（觀察）是需要定期迭代的，和產品開發迭代是一個道理。

從實際操作上來看因為時間、金錢的成本是有限的，因此如何快速找到目標用戶？通過什麼樣的渠道（通過公司內部營銷渠道？還是外部渠道？）？公司內部說法哪些崗位的人來配合你？不帶預設的了解用戶到底在做什麼需要什麼？最後告訴老闆，ok這事俺們做不了！（這絕對是大多數情況）或者告訴老闆，ok這事咱能做需要成立個新部門招新人跨行業跨產品的去做！
如果這些都想明白了能做到公司也願意這樣做，那麼就去調研吧！

幫助很大的，根據用戶研究的工作內容就可以看出來了
採用問卷式或者座談式的用戶調研，結果可以直接指導產品的功能需求確認和設計關注重點等工作
可用性測試的結果可以反應出產品交互的易用性、可用性等
日常的分析結果和解決方案可以直接作為產品交互改進的依據

標題說是要對產品設計提供實質性的幫助，是不是可以轉化為用研結果怎麼落地到產品中？
我就說說平時工作的感想吧。
首先，我覺得最重要的是時間節奏要配合上。
用研吭哧吭哧做了一個月，發現產品方向已經變了，那就是白費功夫。（血淚教訓）
比較理想的情況是在需求探討的前期用研就能夠參與進來，第一時間了解產品需求來源的前因後果能節省後續不少的溝通時間，也不會因為收到二手消息而發生方向偏離的慘劇。

第二就是要密切關注產品/干係人動向，最好讓相關同事能直接參与到用研。
這個其實也是跟第一點有關的，雖然說用研前前後後可能耗時相對較長，但開始寫報告前總是有調整的餘地的，當發現有新的問題需要跟進的話就要能靈活變動（改提綱啊重招用戶啊啥的）
如果相關產品經理/設計師等等能夠參與或參與旁觀訪談等，那麼他們就會有比較深刻的印象，自己在其中發現的問題也願意主動去落地。
另一方面干係人提出的一些反饋意見或建議也對改進你的用研方法有幫助，最終結果還是要落在人家最關心的心坎坎上嘛。

第三就是個人口碑和影響力了
如果用研本身不是一個用戶體驗方面的「專家」，造成團隊對你不夠信賴的話很多事情很難推動。（參照「你是剛畢業的產品經理吧」）
如果你的口碑尚佳，大家也會願意主動找你諮詢相關問題，從而形成一個正向的循環。
而當你的影響力可以影響到老闆們的決策的話，落地啥的就根本不用愁了 =w=

其他的……我想想再補充

用戶研究的目的，不光發現問題，還要回答問題。比如那種設計方案更好？用戶對哪些功能最不滿意？導致流失率的原因是什麼等等？

不夠科學嘛~~國內起步晚，缺乏專業積澱，大家都在炒概念，而非從信效度有保障的實測方法出發做事，結果自然缺乏說服力。

在我看來，用戶研究和數據分析一樣，都是一種專業性工具，需要和其它目的性更強的領域緊密合作，否則會浮在表面，無處著力。目前，我是通過數據分析和用戶研究的手段來解決運營問題，當然我們是中小公司。