如何看待微軟以 262 億美元全現金收購 LinkedIn？

12-26

新聞報道: 微軟將以262億美元全現金收購LinkedIn 後者盤前暴漲近50%-華爾街見聞
微軟博客：Microsoft to acquire LinkedIn

1）這個大deal是Morgan Stanley做的，微軟將主要以發行債券的方式，用全現金收購，收購後Linkedin將保持獨立運作，原CEO彙報給微軟高層。

2）Linkedin之前收盤價是$131.08，微軟的收購價是$196每股，所以今天盤前Linkedin直接漲了60%+，我相信很多國人有持有該股，恭喜。

3）按照微軟的說法，微軟和Linkedin的共同目標都是Empower people and organizations（給人和組織賦能），所以合起來也是合理的。

4）其實微軟的現狀是空有一堆工具，沒有主線。而Linkedin的問題是空有一堆用戶，缺乏新的故事和變現方式。

微軟和Linkedin的現狀圖，尤其是微軟，產品個個好用，卻就是一盤散沙，生硬的把Office 365服務打包，卻也還缺乏更好地賣點：

5）所以合在一起，微軟之所以肯花重金來收購Linkedin，我覺得重點就是下面這個圖：

有了Linkedin的用戶和社交關係，微軟的所有產品都能有機的聯繫在一起了（所有的Linkedin上的用戶和組織也都變成了Office 365的潛在購買用戶）。Linkedin之於微軟，就好像沒做起來的Google+之於Google一樣，但至少Google還有一個Gmail，而微軟是真的沒有一個可依賴的賬戶體系（Linkedin的關係體系確實遠比不上Facebook，但是微軟要的不是全部，要的只是職業人士市場，從這個角度來說，Linkedin的定位和社交關係反而更適合）。如果一切真的能依照微軟的理想進行，那麼未來Linkedin會成為嫁接微軟一切服務的入口，所有的產品都會打包其上。而對於Linkedin來講，反正故事講不下去了，廣告變現潛力有限，市場都要被Facebook和Google壟斷了，那乾脆就依附在巨頭身上，還有個蠻重要的戰略位置，也不錯。

6）Linkedin除了是招聘產品和社交網路，最近其實重心也轉向了商業新聞和內容，所以這塊也是微軟看重的一點，內容是有粘性的有傳播度的，新聞也是職場人士所需的。此外再加上Linkedin之前收購的在線學習網站http://Lynda.com之類的邊邊角角的布局，合在一起也還是有些小用處。

7）在我專欄文章暗流涌動的互聯網世界 - Everything about a startup - 知乎專欄中其實提到了美國三家巨頭都在拼AI，Apple有Siri，Google有Google AI，Amazon有Alexa，其中Siri是有硬體設備基礎的，Google是技術最雄厚的，Amazon是從物聯網切入最巧妙也最可能釜底抽薪的，而微軟其實也有自己的AI產品叫Microsoft Cortana。Still，AI的核心是你要知道這個人是誰，這個人想做什麼，而Linkedin是能夠很好地補足Microsoft這一環的。這是一場關乎未來的戰爭。

8）Microsoft為了Office 365這一套產品和服務，之前其實已經重金收購過Yammer，Linkedin是第二個大動作了。我相信如果未來Slack願意賣的話，微軟也不會猶豫。畢竟對一個明顯落後於市場的巨頭來說，能用錢換來的東西又算什麼呢？不信？不信你就看看百度之前和之後的各種資本運作吧。

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大家都已經從商業角度分析了很多，我就從科技發展的角度來分析一下這樁收購案。

微軟30年的技術積累，擁有幾乎全套的科技產品線。可是由於接連錯過了移動和社交時代的大發展，目前手中最缺乏的就是：移動計算平台和跨平台用戶數據。平台方面，Win phone苦苦支撐，而移動戰場卻已經塵埃落定。HoloLens另闢戰場，可盈利尚遠。

在跨平台用戶數據方面，微軟手中目前可以拿得出手的就是必應搜索。可是由於微軟曾經一直不重視用戶的數據管理（MSN Messenger和Skype由於是私密通訊工具的原因，用戶個人信息留存量極低），很多微軟所獲積累的數據，並沒法準確的刻畫到互聯網用戶身上，這也造成了必應的搜索質量，廣告推送，新聞訂閱的質量提高緩慢。

針對這個困局，微軟通過這個收購案獲得了：

海量活躍社交帳號：高度發展的社會需要相應的精細化分工，工作需求的個性化使得傳統的「廣撒網招聘模式」相比於新興的「精確招聘」在效率和成本上都顯得難以為繼，而這確保了Linkedin在發達國家的流行。擁有了Linkedin的社交網路資源，微軟獲得了得以成功串聯起它所有的生產力套件了的核心，並且極大延伸了產品的觸角。高含金量的Linkedin客戶群也確保了產品的利潤潛力。
高品質的多維度用戶數據：由於Linkedin基本成為了人們的public resume，大家都會持續地對數據進行更新和清洗。這些數據不僅僅反應出來一個人的背景，興趣，行業和圈子，還能很清晰的解釋不同人之間建立聯繫的原因，如學校，工作或者開源組織。這種高質量的多維度用戶行為數據恰恰是所有數據驅動科技公司所需要的。新一代的精確搜索，商業智能，產品推薦，廣告投放，個人助手哪一個不需要這種數據進行用戶畫像？微軟在這十幾年早已經囤積了大量的數據行業相關的科學家，假如這些數據能被合理的利用起來來推動微軟在上述幾個領域的發展，潛在的市場潛力是萬億級別的。

另一方面，Linkedin也獲得了急需的：

數據分析技術和基礎架構：Linkedin做基於人的搜索，信息推薦已經有5年了，可是進度緩慢。這是因為精確搜索，信息推送，社交網路這些業務都需要很強大的數據工程團隊和基礎架構組才能支持。基於人工智慧和深度學習的科學家在市場上基本已經被幾大巨頭瓜分完畢，新的巨頭如Uber和Facebook也是高價搶人。通過共享微軟的整套大數據中後端架構，數據科學團隊和研究機構，將分攤Linkedin的運營成本，獲得支持業務跨越式發展的技術基礎。
數據變現的渠道：Linkedin所位於的企業服務市場雖然在大眾中相當低調，但是卻掘金量極高的市場，養活了無數科技公司。LinkedIn擁有市場上唯一的的企業市場社交網路。但是缺乏變現的渠道。這次聯姻後，這些數據可以通過微軟的全套企業服務套件來展現價值。另外，LinkedIn用戶的粘性也能通過加入微軟生態進一步提高。因此，這是一個1+1遠大於2的買賣。

有人舉了微軟這幾年在個人設備領域方面失敗的收購案例。不過我想指出的是，微軟在企業級業務的收購上還是一直相當成功的，powerpoint，docs，visio和skype哪一個不是當年收購來的呢？很多時候，收購就好比婚姻。有些人很好，可是卻並不適合在一起；有一些人平庸，但是在一起卻互補所短成為天作之合。如果說上一代的企業軟體市場是信息化為主流，那麼下一代利用大數據和機器學習所推動的商業智能服務市場里，微軟通過這一次收購案成功確定了自己領先的地位。

微軟雖然不算互聯網企業，但是對於Social Network卻有收藏癖，基本是集齊七顆龍珠的節奏。微軟創立、投資和併購的Social Network巨型公司有：MSN（自己創立）、Facebook（投資佔小股）、Skype（收購）、Yammer（收購）、Linkedin（收購）……

就剩下兩顆龍珠了，下一個目標會不會是Snapchat或者Twitter？

翻閱了以前微軟收購Social Network企業的邏輯，基本可以完全套用，總結的公式如下：
1、X(n)實現微軟企業產品社會化的目標
2、X(n)可以和X(1),X(2),..,X(n-1)強強合作
（其中X(n)是微軟收購的第n個Social Network的企業）

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我認為，忘掉LinkedIn作為流行的社交軟體平台這一屬性，而專註於其人力資源SaaS的屬性，也許更容易理解微軟的戰略意圖。

最近三年科技公司所有大型併購基本上離不開下面四大主題之一（移動，雲，大數據，社交）。到了2016年，當然還可以加上自動駕駛、人工智慧、VR/AR、機器人等。LinkedIn的收購，顯然可以放在社交主題下，也涉及大數據，雲（考慮微軟的Office 365的SaaS和LinkedIn的協同效應）和移動（考慮LinkedIn在移動端的盈利能力很強）。

但是，單單社交主題似乎並不能和微軟現有的業務和未來的業務順暢的銜接起來。一個更合理的解釋是，微軟在為其SaaS（軟體即服務）戰略布局。

0. 交易細節：微軟以$196每股收購LinkedIn，差不多相當於上周末價格的50%溢價，但是相對於去年四月$265美元的高點似乎也不算很過分；交易額相當於LinkedIn 2017年收入預測的5.7-5.9倍，以北美目前的軟體/互聯網行業估值來看，也算是比較高的估值。所以，大概應該恭喜LinkedIn的股東。

1. 被收購方LinkedIn最近日子並不好過：股價從2015年高點腰斬。2015年15億美元收購的Lynda（在線學習網站）被認為是一次昂貴的收購；2015財年給出的Guidance也比較糟糕，相對於華爾街的共識EPS為75美分，LinkedIn給出了55美分的參考，部分導致了股價下降。同時，LinkedIn也在經歷內部銷售團隊的重組，過程也比較痛苦。

但是，LinkedIn是個十分獨特的公司，因為他有一種十分獨特的資源：用戶的職業生涯和網路。這包括職業的title，工作的公司，業務範疇，人際網路。這是任何其他社交網路難以獲得的資源，有可能成為CRM軟體的一部分關鍵數據。當然，這些資源用好也並不容易，至少LinkedIn本身並沒有真的用好這部分數據。微軟是否有能力把這些數據集成好，現在尚不明確。

2. 收購方微軟的併購履歷並不好看：除了85億美元收購Skype，72億美元收購Nokia，超過10億美元的大deal還包括 aQuantive (2007), Fast Search Transfer (2008), Navision (2002), Visio (2000), Yammer (2012), 和 Mojang (2014)。Skype和Nokia的收購現在普遍被認為是比較失敗的，而其他收購也難算成功。比起EMC這樣神一樣的收購機器，微軟雖然錢花掉不少，但的確沒買到很多像樣的東西。（EMC買的VMware可能是科技史上最成功的收購之一；後者支撐了EMC超過3/4的市值）。

3. 戰略：微軟似乎希望讓Office 365和Dynamics和LinkedIn產生某種協同效應，進而為公司製造價值。初步來看，可能的協同效應包括：

a. 短期內，利用LinkedIn對於Office 365以及Dynamics銷售的刺激，尤其是Dynamics。Dynamics是微軟對於企業（尤其是中小企業）的ERP和CRM的套件，顯然在Salesforce的打壓下，Dynamics的優勢並不明顯。透過LinkedIn的職業網路，也許能幫助微軟銷售ERP和CRM。

b. 但是，上一條顯然是不足以支撐兩百多億美元的併購成本。而中期內，如果把LinkedIn和其他主要的雲產品放在一起，看起來就不那麼糟糕了。實際上，下面這張圖，基本上構成了微軟完全基於SaaS提供的整體的企業雲平台方案。LinkedIn在人力資源管理上的能力（或者未來將要建立的能力），也許能成為微軟相對於Salesforce等的競爭力。人力+營銷+生產力工具的組合，可以為大多數企業（尤其是中小企業，微軟的核心用戶群）提供端到端的解決方案。LinkedIn這張牌也許會成為整個SaaS體系里的一張萬能牌：它也許能撬動一切，但是打好它並不容易。

c. 從更遠期來看，理論上，LinkedIn大量用戶關係數據和職業生涯信息有機會在大數據、人工智慧等領域產生價值。但LinkedIn從沒有做到的大規模變現，是否能被微軟實現，現在仍不明朗。

前不久一個linkedin的HR試圖挖我。我說，linkedin不做圖形，我不喜歡，就那條件，別說linkedin，就算linkedin他爹來也沒用。結果。。。

我回國前擔任LinkedIn商務分析總監（利益相關者），現在是GrowingIO 矽谷新一代數據分析產品的創始人CEO。

昨天大家都聽到了LinkedIn被微軟262億美元收購的消息，一個接近溢價50%的offer，把世界上第一大職業社交網路、也是世界上第二大的SaaS（軟體即服務）廠商融入到微軟的迅速崛起的商業雲戰略中。很多朋友會問，為什麼過往LinkedIn會有這麼高的估值，為什麼微軟會溢價50%收購LinkedIn。

很多朋友問我，「一個社交網路值嗎？」「價格是高了，還是低了？」

其實事物的核心往往很簡單，併購、估值、溢價的本源就是「增長」。微軟收購LinkedIn在某種程度上說，是通過併購來獲得進一步增長。非常重要的一點，LinkedIn 在過去6年間從一個7000萬左右年營收的企業，一下子增長至30億美元營業額的企業，五年業務增長超過40倍。這種增長速度在企業服務領域裡面是驚人的。

6年多以前，我第一次在 LinkedIn 的公司例會上聽到彼得·德魯克的一句話，他說：如果一個事情，你不能衡量它的話，那麼你就不能增長它。這句話的核心理念沉澱出了LinkedIn的企業價值觀。增長帶動數據分析，數據帶動變現，變現進一步促進增長。而且這種文化折射出矽谷裡面蔓延的精益創業的文化，即創業公司必須要做三件事——Build（建立）、Measure（衡量）、Learn（學習）。這句話在過去的6年間不斷得到驗證，不斷通過各種各樣的方式在產品、運營、銷售、市場推廣等各個領域得到大規模的實踐。

很多人曾經懷疑LinkedIn的估值過高，實際上華爾街給予LinkedIn 的估值，基於很多非常基礎的指標。其中一個重要的公式就是獲客成本（CAC）和用戶生命周期價值（LTV）之間的關係，LinkedIn獲取企業客戶的成本遠遠低於普通的SaaS競爭對手。

比如說LinkedIn曾經打造的整個銷售線索數據系統、客戶成功分析系統、市場營銷數據分析系統、產品分析系統等等讓各個部門做到完全數據分析驅動。這裡的直接結果就是，LinkedIn對比普通運營良好的SaaS企業，她的CAC／LTV比值，一般只有競爭對手的一半左右。銷售和市場的總cost，比競爭對手或同類型的公司低一倍以上。這就讓整個的公司增長在同等資源支持下要快好幾倍。

（圖片來源自www.tomtunguz.com對LinkedIn的S1分析）

因為大量的客戶都是企業級客戶，LinkedIn的企業級客戶銷售效率是業內最佳公司之一。其中的數據驅動整個的變現團隊（銷售，市場，運營，產品）用超快的速度獲取了客戶，最有效率的減少了用戶的流失，同時在單位時間內，在既有客戶上有效率的變現和增長。這是華爾街一直給予LinkedIn較高估值的核心原因。

LinkedIn 早期的變現戰爭

數據是 LinkedIn 增長戰略裡面一個很重要的環節，無論在產品設計、業務運營裡面，數據都是一個很重要的環節。LinkedIn 是 2002 年底成立的，2003 年業務框架基本上設計完成，成立早期它就已經把用戶數據和變現的框架講得很清楚了。

整體戰略就是這三個圓圈，第一個是用戶的增長、使用和活躍度；第二個是產生大量的數據，然後數據變現，進行業務變現和增長，再次促進用戶使用，產生數據，變現，使用，增長，數據變現。

哈弗曼設計 LinkedIn 戰略的時候，他收集大量的用戶信息，想了三種變現方式。

第一種，通過用戶的基本信息來變現，比如說公司發布職位。
第二種，用戶數量增長到一定程度的時候，有 B2B 企業投廣告。
第三種，當有大量人的信息以後，公司的獵頭會用這個平台來找候選人。

變現的方式它也想得很清楚，但並沒有在第一天就去做，它核心關注的是用戶體驗和使用度，是整體的增長，增長產生大量的數據，它從數據里學習，未來才做變現。

LinkedIn 在只有 1 萬用戶的時候就開始用數據驅動業務。早期的時候，第一批用戶獲取就完全靠創始人冷啟動，所有的聯合創始人和最早期的 10 個員工，每個人需要拉 500 個朋友進來，這就是它獲取的第一批 1 萬個用戶。

之後，招來第一個產品經理，開始做下一輪的增長，從 1 萬到 2 萬 5 千，這段時間他們去觀測兩個渠道，一個是電子郵件，一個是搜索。

LinkedIn 剛出來創始團隊都有一些光環，所以會有用戶主動搜索 LinkedIn 或者搜索人。我們從數據里發現，從 SEO 的渠道里進來的用戶同電子郵件邀請進來的人數量差不多，但在產品平台上的活躍度要高 3 倍。這是之前沒有想到過的，於是做了一個決定：如果要獲取同樣數量的用戶，他們更願意投入資源在使用頻次更高、更願意把時間花在這裡的，所以，放棄低活躍的用戶，專註活躍的用戶。

我認為，這是它的產品戰略執行層面裡面第一個事情正確做的事情。

創業者應該從什麼時候開始關注數據？

Greylock 也是投資人，以前是 Pinterest 的產品經理。當時增長速度非常快，每年他們都是幾倍的增長，他總結出來一套框架，在產品整個生命周期裡面，創始人在什麼時候應該對數據敏感。

在產品最早期，不需要太多數據，憑藉創始人的直覺，產品經理的直覺，做決策占很大的比例。但是到後來的話，數據化運營就越來越重要了，一個人在賭場裡面不可能永遠的贏，一個團隊不斷變大的話，不可能所有的員工都有直覺決策力，到未來以後數據來驅動決策能保證效率。

數據會告訴你很多信號，這些信號讓你有一個標準，可促進增長的空間，你帶著假設迅速的驗證。我們現在還在持續的優化，今天我們變成 20% 多的轉化率了。

對數據的敏感度和判斷力是可以通過日積月累培養的。

LinkedIn 的 CEO 每天早晨是五點半、六點就起床，發大量的郵件，為什麼搜索效率增加了，為什麼昨天廣告營收是這樣的，產品經理就跟著起床，全公司的數據分析就跟著起床，全公司運營人就跟著起床。到後來，我們說全公司最好的分析師是誰，是CEO，他對所有的數據了若執掌。

2014年，我邀請他去我們組裡做一次分享，大家問他，你每天看那麼多文件不煩嗎？他說，對他來說不是一個報表，像一張熱力圖一樣，他一看就有感覺了，就知道問題在哪兒。而且到後來數據已經變成了他的一種感覺，對數據的直覺和對產品的深入使用，令他很快就定位到問題所在。這也是為什麼LinkedIn的Net Income，會比很多虧損的SaaS企業在財務報表上面好得多的一個原因。這又再次推動LinkedIn估值的提高。

（圖片來源自Tomasz Tunguz對LinkedIn的S1分析）

如果全公司只做一件事的話，這件事是什麼？

LinkedIn 每年反覆要去問的一個問題是：如果只有一件事全公司要做的話，是什麼？得用數字來證明的：一星期內加到 5 個聯繫人的用戶，他們的留存／使用頻度／停留時間是那些沒有加到 5 個聯繫人的用戶的三倍到五倍，這是他們找到的驅動增長的魔法數字。

但是當時這樣的人非常非常少，於是他們在產品各個入口都增加社交關係。LinkedIn 還有一個上傳地址簿的功能，還給你推薦哪些人你可能認識，同時把這些功能點放在各個產品頁面的入口。

LinkedIn 最早的時候並不知道為什麼增加社交關係會產生那麼大的留存度，我們分析了起碼有兩三百個各種不同的指標，最後沒有任何一個指標能告訴我們，就是因為這個原因。

可是加權以後的結果是這些用戶在上面花了很多時間，間接就成為變現的可能。但是產品經理就把非常複雜的問題簡化，讓所有的東西都關注這一個點：關注這個魔法數字，讓更多的用戶在第一周里加到5 個聯繫人。於是，當時增長速度是非常快的。

數據驅動應該成為企業文化

數據驅動首要的第一點是， CEO 要認識到它的價值；第二點，我們需要基本的框架和方法論，框架很簡單，就是三個，有個 idea 迅速落地，進行驗證，進入下一次閉環；第三點，必須要變成一種數據文化。

在 LinkedIn 全公司都有這樣一種數據文化：

產品部門：雖然今天有 4 億用戶，但是從 1 萬到 2 萬 5 千個用戶的時候就開始用數據分析。例如 2004 年發現不同渠道來的用戶活躍度不一樣，決定做更活躍的用戶。

客戶服務：利用用戶的使用數據判斷哪個客戶會流失。例如使用度下降的客戶會流失，客服每天觀察各個客戶公司的指標，及時跟進聯繫客戶增加留存。

銷售部門：95%以上的銷售每個星期都在用用戶行為數據，判斷哪一家公司有購買服務的可能。他們對每一個客戶進行數據應用量的排名，根據使用度高、使用頻次多、上次距離近等各種因素進行排序，銷售團隊客戶服務團隊會有針對性的互動。智能預測客戶流失，客戶需求，為銷售人員，客服人員提供協助。

市場部門：用數據每周都會優化廣告投放、價格變動、電子郵件營銷、線下活動效果的衡量來促進營業額的提升。

過去很多年，在美國的生活是很舒服的，我之所以從 LinkedIn 離開，是因為我們親身感受數據驅動的力量。2010 年的時候我們做了銷售分析，把公司按照使用度來排名，讓銷售就盯最活躍的和最不活躍的五個用戶，當時給 LinkedIn 帶來超過200%以上的增長。

數據驅動對變現有多重要？

創業時，首先你要有一個很好的概念，讓他迅速地落地，然後我們用數據去證明它是不是有效率。現在流量越來越貴，所以，我們需要通過迅速循環的方法，用數據來證明我們做的事是有效果的，這種效果可以很快地疊加和堆積，形成未來的增長，這就是精益創業的核心。

舉個例子，網站用戶註冊，大家都在做，但這裡面有很多的坑。LinkedIn 優化了好幾年，非常小的改動，就能帶來幾何倍數的變化。

GrowingIO 矽谷新一代數據分析產品的用戶註冊步驟是三個頁面，有一段時間，我們的最終註冊轉化率是 7.7%，聽上去 8% 和 15% 又能怎麼樣呢？但是很多東西要看細節，我們當時把這個註冊轉化率通過瀏覽器做了一個分群，發現用 Chrome 的人註冊成功率是 12%，用 IE 的註冊成功率是 1% 。

因為我們用了一套新的 Java 的框架，在老版 windows 瀏覽器里得不到支持。因此我們接下來只要提高 IE 的註冊成功率，就可以把整體的成功率提高。

在數據分析之前，我們其實查過很多文獻，普通一個 SaaS 軟體的話，基本上從訪客到最後成功的註冊應該是 5% 左右，我們當時覺得 7% 還挺好，但實際上很多人想進來，想買東西都買不了，因為他根本堵在中間了。

為什麼離開LinkedIn和很多小夥伴出來打造移動數據分析公司？

我們在過去十幾年的工作經驗中，親眼見到了，親手實踐了若干的數據分析項目。看到了數據分析在各種企業裡面巨大的價值，這種價值是超過很多人的想像的。而且這種數據驅動的價值能夠在各種企業裡面得到彰顯。但是我們也看到了，很多的企業沒有做到最簡單的三件事，錯過了用數據驅動增長的機會。

1、沒有認識到數據分析帶來的巨大價值；

2、沒有掌握數據分析的非常簡單的方法論和框架，企業內部沒有足夠的人才來應用這套框架；

3、沒有使用正確的，適合現代潮流的分析工具來做到事半功倍。

這是我們GrowingIO 矽谷新一代數據分析產品創業的原因。其實，小的創業企業沒有那麼多資源和時間，更需要工具化。今天是工具化的時代，如何很快的用工具來實現價值，是一個核心的競爭力的體現。

之前就有謠傳說我軟要加工資。今天得知購入linkedin，我司平均工資一下就被拉高了。。我猜中了結局，卻沒猜中這過程。。

（背景：linkedin在灣區，工資比西雅圖的微軟高很多）

分析幾個常見問題：

1. 為什麼用發行債券支付收購？

微軟賬上明明有1000多億美元現金，為什麼借債來買LinkedIn？因為微軟只有約30億美金現金在美國本土，970億美金在海外，而將這些資金引入美國本土會帶來巨大的稅務壓力（美國有高達35%的回歸稅），因此從微軟的角度來說，舉債收購LinkedIn的成本更低。

此前，蘋果曾在2015年發行65億美元債券，儘管蘋果有1800億美元現金在海外，而且這筆錢居然是用來分紅給股東，也是刷新了美國大型企業融資的三觀。

但是微軟的穆迪Aaa信用評級也因為本次收購受到威脅，全美國也只有強生、埃克森和微軟三家公司享有如此高的評級。穆迪認為，發行債券會讓微軟的Debt/EBITDA提升至2倍，而微軟還需要預留一部分資金完成股票回購計劃，因此在債務償還上回面臨一定壓力。降級有可能提高微軟的債權融資成本。

一單併購最核心的要素不過三點：買家想買、賣家想賣、價格合適。還可以加一個沒人找麻煩，因為任何一個項目交割之前都可能有其他競標者的出現，而有些大併購一旦觸及某國壟斷法紅線也會掛掉。

2. 買家：微軟為什麼想要買？

微軟的核心業務是軟體銷售，佔據微軟收入的60%左右。而隨著雲計算的興起，傳統的On-Premise軟體模式正在收到大幅衝擊，越來越多的軟體不再是本地安裝，而是通過任意一台終端在任何可以連接到互聯網安裝或使用。

儘管微軟近年來不斷提升雲端SaaS的收入佔比，但總共58億美元的收入和微軟整體936億美元的收入相比僅佔6.2%，佔比太小。

為此，微軟一直在物色好的收購標的，並在2015年一度傳聞計劃收購雲端CRM市場領軍企業Salesforce，但在2015年5月，媒體曝出因Salesforce要價太高（700億美元，對比微軟開價500億美元），微軟已經中斷併購洽談。Salesforce在雲端CRM擁有約20%市場份額，相比之下微軟只有6%。

而作價僅為Salesforce一半的LinkedIn，給了微軟一個大步實行雲戰略的契機，也成為了微軟雲端戰略的重要組成部分。

3. 賣家：LinkedIn為什麼想要賣？

今年2月初，LinkedIn下調了對公司未來收入和盈利預測，導致股價重挫。其核心原因，是LinkedIn的增長速度在大幅下滑。儘管過去幾年中，公司一直希望業務多元化，從核心的招聘業務拓展到屬於社交網路強項的廣告業務，通過數據分析開拓銷售Lead Generation業務（消費勘察，就是幫助賣家找到最精準的潛在買家），以及新興市場業務等等，但LinkedIn的整體收入增長率在過去五年中不斷下滑，而且在未來幾年的預測當中也會持續放緩。

從LinkedIn的財務報表中可以看出，LinkedIn的廣告業務（也就是報表裡的Marketing Solutions）作為公司重點拓展的業務方向，15年的增長率相較14年在大幅放緩，從14年的46%下降到15年的28%，而廣告業務在整體收入的佔比在過去三年中也未提升。LinkedIn意識到沒有很高活躍度的社交平台很難產生好的廣告效益，因此廣告收入也無法快速增長。

所以今年2月5日，也就是LinkedIn公布15年四季度財務數據的時候，公司股價暴跌約40%。也正是LinkedIn的股價下跌，導致公司成為了科技股當中相當具有吸引力的收購標的之一。早在今年2月22日，高盛的研究報告就將LinkedIn的「併購可能指數」從3級提升到了2級，意味著分析師認為LinkedIn有大約15-30%的可能性被收購。

4. 價格：微軟262億美元的開價是否買貴了？

有關微軟收購LinkedIn的新聞標題多半含有「溢價50%」的字眼，有些甚至說LinkedIn股價「暴漲50%」，看起來的確是怪嚇人的，彷彿微軟是個冤大頭，花高價錢買了一個目前市場估值並沒有那麼高的公司。

但其實，如果看一下過去幾年LinkedIn的股價，就會發現微軟是在近幾年以來LinkedIn股價最低處進行的收購。僅一年多以前，LinkedIn的市值就是年收入的11倍，而在微軟收購LinkedIn的新聞公布之前，LinkedIn的市值僅是年收入的5倍。

所以，很多人問LinkedIn的出售跟今年2月5日LinkedIn股價單日暴跌約40%有沒有關係？

答案是當然有。

在微軟CEO Satya Nadella（納德拉）和LinkedIn CEO在與彭博財經採訪時，彭博記者問到「Why did you decide this, why now? And how much does the price drop have to do with it?」而納德拉在良好的PR培訓下也巧妙地避開了最後一個有關LinkedIn股價的敏感話題。

儘管納德拉沒有正面回答LinkedIn股價暴跌後是否對收購有影響，但我們用腳趾頭都能想像，如果今天的LinkedIn還是2月份暴跌以前的市值，微軟收購的成本肯定會大幅上升。

在這段採訪中也透露出來，微軟早在今年一月份就已經與LinkedIn有過溝通，而一直到最近幾個月，也就是LinkedIn股價大跌之後，雙方才進入了認真的討論環節。

所以，股價不跌，LinkedIn可能壓根不會賣。

至於收購作價到底是否太貴，不是拍腦袋感嘆「兩百多個億好多錢啊」，而是去合理對比微軟收購價和過往同類併購的交易倍數。

根據高盛的研報來看，過去5年的互聯網併購倍數基本上在6.1x NTM EV/Revenue（未來12個月的企業價值/收入）或26.9x NTM EV/EBITDA（未來12個月企業價值/稅息折舊及攤銷前利潤），而微軟收購LinkedIn的倍數大約為6.9x 2016E EV/Revenue，或25.4x 2016E EV/EBITDA。也就是說，和過去5年的行業平均值相比，微軟的收購價格並不算高。

但無論歷史交易估值倍數，對於戰略收購來說，估值是一個可以通過戰略目標來justify的事情，因為戰略收購有許多協同效應無法預測，或者預測了也一定準確。併購中最核心的還是買家和賣家能夠到達一個雙方所有利益相關方（股東）都能夠接受的數字，讓買家覺得撿了便宜、賣家覺得佔了便宜，交易做完皆大歡喜。

5. 究竟誰是本次收購最大贏家？

微軟收購LinkedIn的最大受益者必須是LinkedIn的現有股東（LinkedIn創始人Reid Hoffman個人凈資產增加了約十億美元），其次是服務於這次交易的投行。本次交易的顧問費可能高達1千萬到2千萬美金。用於支付本次交易的債券發行可能還會產生支付給投行的4千萬到6千萬美金的融資費用。微軟此單收購的買方顧問為摩根士丹利。據彭博財經報道，高盛在本次交易中為另外一個潛在買家的顧問，但消息來源並未透露另一買家名稱。高盛曾作為顧問幫助微軟完成了2014年對諾基亞以及2011年對Skype的收購。

另外受益的還有那些具有潛在收購價值的互聯網公司，如Twitter，股價在微軟收購LinkedIn發出後上漲3%+，而Twitter也跟LinkedIn擁有類似的困境——增長下降，股價下跌（今年跌幅達39%）。

在最前面提到了「沒人找麻煩」是併購成功交割的必要因素，其實LinkedIn的另一天然潛在買家（甚至是更好的買家）是Google。倘若Google不會半路攔截，跟微軟就LinkedIn收購進入bidding war，那麼Google會是Twitter最自然的戰略收購者。

資本市場中的併購潮通常是有周期性的，當整個行業估值下降，擁有戰略價值的公司就成為了很好的收購標的。微軟對LinkedIn的收購極有可能打開互聯網企業併購浪潮，讓增長放緩和變現壓力較大的互聯網企業在被科技巨頭收購的過程中能夠獲得更大的平台、更多的資金支持，以及最重要的，更多的時間去創造價值。

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補充一下個人看法：儘管微軟收了LinkedIn看似想像空間大了，但並未能夠解決LinkedIn增長放緩的根本問題。CEO納德拉演講PPT里對一些合作產品的暢想也都比較雞肋，畢竟用戶去LinkedIn的根本訴求是「尋找更好的機會」，這裡「機會」指的是「工作」，而微軟的軟體是讓用戶更好的在現有工作上提升效率，而不是跳槽。所以從根本上兩個產品的value proposition是衝突的，而非互補的。微軟的收購可能是一個好的交易（沒買貴、稀有資產、提升微軟雲戰略想像空間），但對於LinkedIn來說，在微軟之下的未來應該並不會越走越好。

文章發佈於公眾號「朱英楠David」

http://weixin.qq.com/r/REhpcT7EtWPKrXoS9x1W (二維碼自動識別)

首先，利益相關，linkedin的攻城獅一名。
看了一下，好像沒有linkedin的內部員工來回答這題啊，除了前員工Simon Zhang。
其他答案其實已經從各種不同的角度分析很多了，我就再從「內部」出發，補充幾點吧。

1. 為啥會被收購？
其實linkedin被收購，有一點道理。二月份股價腰斬，人心惶惶，董事會和投資人肯定也有思想波動，然後CEO肯定也是收到了很大壓力。
但是作為內部員工來說，絕大多數人都沒有想到我們也會有被收購的一天，都覺得我們已經「大」到應該沒人有錢能「買」了我們吧。然後微軟出現了。
2. 為啥是微軟？
後來據我們了解，linkedin有很多潛在買家，都開了價。salesforce要買了我們就立刻拿用戶信息來用（賣）。google開價被微軟少10%大概，但是也不能保證linkedin的獨立性了。所以高層們各方面綜合考慮，最後覺得微軟這個deal最好。
作為內部員工，大家好像普遍能夠接受被買這件事，但是對微軟有點小抵觸。覺得微軟不是一個很「cool」的公司，覺得被google買了可能會更好點，等等等等。當然了，每個人想法都不同，我只是說我身邊遇到的同事們而言，好像大家對微軟不是很感冒。
3. 這事linkedin到底是虧了還是賺了？
這事目前很難說到底L和M是誰虧誰賺，雙贏或雙輸，靜待之後的發展了。
但是內部大家覺得這可能是linkedin能賣出的最好的價了。CEO談判水平了得。
4. linkedin員工是不是發財了？
並沒有。股價確實暴漲了50%，但是之前二月還暴跌了50%啊。而且那也僅限於已經vest了的部分。沒有vest的等deal close以後轉成微軟股票繼續一點一點的vest。所以，不存在一夜暴富的情況。
當然了，我覺得最賺的還是剛剛離職的人，股價終於出水了，可以賣了，而且他們跑得快，不用當微軟員工了。
5. linkedin內部有事變化？
明顯的變化基本沒有，以前照舊，除了人心。所以公司上周開了很多會用來安撫人心，各種FAQ。但是我覺得有些人要走了是攔不住的。
6. 這事兒你們內部之前知道嗎？
不知道，絕大多數人都是和外面大家一樣，看新聞才知道的。當然高層肯定是提前有知道的。不過保密消息確實做的很好。
7. 為啥選這天（美國6月13日）早晨公布？
這天剛好蘋果的WWDC2016開幕，然後linkedin和Microsoft成功搶得頭條，Apple成了汪峰。。。

暫時就想到這些，大家如果還有啥問題的，可以評論里問我。

PS：這事兒其實是上周的新聞，我現在才來答，實在是因為看NBA總決賽看得我傷心啊。。。1：3被逆轉啊。。。啊啊啊。。。

為何Goldman Sachs沒有代表微軟進行收購？
為何Morgan Stanley代表微軟最後贏得了競標將LinkedIn收入囊中？
持有1050億美元現金的微軟為何還要舉債融資？
本交易真的只對微軟產生1%的EPS稀釋嗎？
成本端協同效應為何是1.5億美金？
262億的定價是如何得出的？高了還是低了？

下面我們就來嘗試解析這些問題。【風險提示：長文燒腦】

微軟在2016年6月13日公告對領英(LinkedIn)進行100%收購，交易對價為262億美金，100%現金收購，而現金將來自於微軟賬上現金以及為收購而新發行的約150億美金的公司債。如果交易在2016年末順利完成，則262億美金的交易額將刷新互聯網行業收購兼并的記錄；儘管從交易金額上看，2015年公告的Dell收購存儲廠商EMC和Avago收購通訊廠商BroadCom的金額更加巨大，但無論從標的公司所屬行業還是市場關注度來說，領英交易無疑都將蓋過近年科技行業的其他任何一樁大型交易。因此消息一經發布就立刻引起了市場的激烈反應：先是Twitter等類比公司的股價發生了明顯的波動，緊接著各方面對交易進行了全方位的解讀。梳理下來，市場對這樁交易的觀點大致可以分為看多和看空兩派；其中看多陣營中不乏投資銀行家的身影（如某盛和某根），而業界則存在一定的保留意見。作為一個交易研究人士，我們該如何中立地評價這樁驚天大案？我們又能從它身上獲取哪些有價值的參考信息和啟示？幸運的是互聯網讓我們可以找到關於這一交易的大量信息，基於充分的數據梳理，我們可以對這樁交易背後的邏輯做一些更深入的分析。

快速成長的職場版Facebook
領英公司由Reid Hoffman創立於2002年，總部設在加州的山景城(Mountain View)，其主營業務是基於自建的信息和網路系統為職業人士提供專業化的社交平台及先關服務。用戶在領英的信息系統中創建和完善個人資料庫，包括用戶的年齡、性別、地理位置、工作崗位、技能、畢業院校等系列信息。得益於良好的產品設計、完整的用戶信息和強大的企業招聘服務，領英在2007年成功登陸紐交所，併當仁不讓地稱霸職場社交領域至今。2016年2月領英公布的2015年業績顯示，領英在2015年錄得了29.9億美金的營業收入，卻爆出上市來的首次過億元大額虧損1.66億美金，同時下調2016年營收增長預測至36億美金。這引發了領英股價在幾天內從190美金/股的高位快速下探至120美元附近，領英及管理團隊正面臨著增長放緩、持續投資過大等難題，而微軟也恰在此時向領英伸出了橄欖枝。

從收購和整合的歷史記錄看，微軟的成績並不算好，半路整理了微軟過去幾年較大的收購案例：
2011年5月，以85億美元併購Skype（而後停止MSN服務用Skype取而代之，用戶對收購後的Skype服務質量頗有微詞）；
2012年6月，12億美元收購企業社交網路服務商Yammer（整合後並無亮點）；
2013年9月，以約72億美元收購諾基亞手機業務（2015年3.5億賣給富士康）；
2014年9月，25億美元併購瑞典遊戲開發商Mojang，包含公司和旗下遊戲的知識產權（整合後並無亮點）；
2008年，446億美元洽購雅虎失敗（據說價格過高，交易失敗後金融危機爆發，雅虎股價暴跌）；
另外，微軟在之前也曾幾次嘗試收購領英，最初曾報價5億美元收購領英，後因為價格安排等原因未果；後來在領英IPO之前，微軟又給出了新的報價（約20億美金），但當時負責微軟戰略與合作的副總裁（也是那樁收購交易的負責人）臨陣退縮，最終放棄；

結合上述不冷不熱的收購案例，半路對此次微軟收購領英持謹慎觀望態度。畢竟，如果一個公司既不像思科那樣擅長對小型創業公司進行收購，又不像IBM那樣擅長利用收購豐富補全自身產品線，也不像騰訊那樣擅長將平台策略發揮到極致，那麼它的收購在更多情況下可能是一場災難，微軟很難在剛剛沖銷了諾基亞收購的資產之後輕鬆地讓投資人相信這一次不會重蹈覆轍。

如果說根據第六感覺進行判斷未必準確，我們可以過一過交易的主要安排，從中或許能夠找到一些對這個交易的感覺：

首先，收購價格為196美金每股，較收購公告前最後一個交易日領英的股價上漲幅度超過50%，半路認為這個溢價率雖然一定不是科技業上市公司併購史上最高的，但肯定也不算一個低的數字。整個交易對價為262億美金（含目標公司的凈現金），微軟將100%使用現金支付（這些現金的來源將大部分依靠債務融資，這一點我們稍後討論），從全額現金支付這一點，我們也可以看出微軟對領英的態度已經到了「渴求」的程度：對比近年科技業的其他併購（如DELL收購EMC，Facebook收購WhatsApp）大多採用小比例現金+大比例換股的交易安排，雖說微軟的賬上現金和融資能力絕非戴爾和FB可比，但冒著被評級公司降級（Moody』s聲稱考慮調降微軟的AAA債券評級）的可能大規模募集150億美金的長期公司債，絕對不是對領英僅僅有些好感的公司做得出來的事。

其次，領英將保持獨立的品牌、文化和經營的獨立性。半路認為這恐怕是最沒有約束力的交易安排方案且沒有之一了。因為一旦交易完成了，你家成了我家，我成了你的老闆，如果協同整合順利還則罷了，一旦協同整合出現任何問題，難道指望掏了262美金的微軟去充分尊重領英的品牌、文化和經營的獨立性嗎？難。(and think about Nokia, my friend, if you believe MicroSoft)

第三，領英原CEO Jeff Weiner繼續留任CEO，直接彙報給微軟的新任印度裔總經理Satya Nadella，並進入微軟的高管團隊。這是符合常理和邏輯的做法，雖然從體量上來看領英和微軟差了2個量級，但畢竟是一艘年收入30億美金的大船，而且這艘船的構造和微軟這艘巨艦還不大一樣，如果買下來馬上就把船長給開了，肯定不是明智之舉。後面我們也會討論到，微軟為挽留和安撫Jeff Weiner船長，也是下了很大決心的。

第四，Reid Hoffman聲稱全力支持本交易，同時本交易已經獲得了董事會一致推薦。幾乎是廢話，因為本交易壓根兒就是RH本人和微軟發起的好嗎？或者說，如果RH作為大股東創始人不支持此交易，那麼咱們根本就沒有機會看到這樁交易的機會。雖然RH持有的股權沒有達到控股比例，但得益於美國資本市場獨特的A/B class規定，RH持有的投票權可是過了半數的，所以，其實這第四段文字我們可能要把它解讀為「老闆拍板要賣的，大家可以放心，這樁交易肯定會順利完成」，會比較符合微軟的期望。半路認為，交易完成後最開心、心裡最踏實的人就應該是RH（當然JW也很可能是心中竊喜啊），而微軟則是花了大價錢，至於買回來的是不是大寶貝還要等2年才看得出來。

從兩個公司的核心運營參數方面來看，它們分別在各自的領域內有很強的客戶資源。微軟在辦公軟體方面擁豐富的產品線：它的電郵、文字處理、數據處理等產品幾乎是企業員工日常工作中高頻率使用的軟體；領英則圍繞企業員工的職業發展路徑為核心，為員工和企業雙邊提供雲端的軟體產品和服務，同時利用高質量的員工流量向廣告主提供付費的營銷服務。兩個公司從不同的角度共同切入了企業員工這一用戶群，兩個公司在用戶方面應有較多的重疊，但同一用戶使用微軟產品和領英產品時的目的、場景和頻率則存在較大的差異。

合併後在理想情況下，微軟希望建立以領英為樞紐的辦公軟體服務平台，基於領英的客戶數據和時間軸（服務於人），微軟豐富的辦公軟體（服務於任務）就被賦予了洞察產品和數據背後邏輯的智慧。舉例：在領英的個人簡介中，很多人都會寫自己在某個崗位上經常使用Excel/Word/PPT，因此領英知道哪些人、哪些公司是微軟的存量用戶，他們在使用微軟的哪些產品、未使用哪些產品而他們需要這些產品，最直接的應用是微軟可以直接統計出辦公套件產品的終端用戶數量，而不再需要通過和企業（用人單位）簽署軟體打包購買協議；對於領英來說，雖然擁有大量的用戶個人和職業信息，但至今缺乏一個有效的變現方式導致長期虧損/微利的狀態，而微軟的辦公套件正好為領英提供了強大的產品組合，使得領英能夠從用戶身上獲得銷售辦公套件的收益。

微軟收購領英的直接導火索
雖然這樁收購交易的理論邏輯（理論協同效應）對於微軟和領英來說都是成立的，但如果我們研究科技業內的企業就會發現，其實微軟的選擇並不是只有領英，具備類似領英的以用戶數據為主線的企業遠不止領英一家，微軟在2016年初就曾試圖收購Salesforce（SAAS）後因價格沒有談攏而作罷；同理，領英也並不是只有通過微軟的辦公套件才可以獲得更高的產品銷售，比如搜索引擎的霸主谷歌，也可能讓領英的用戶數據和自身的搜索能力發生很好的協同效應。那麼如果併購帶來的協同效應之於雙方都並不是絕無僅有的，那麼真正促成此樁交易的直接原因又為是什麼？

恐懼。半路認為恐懼是最好的媒介，也是這樁大併購最直接的導火索。首先，領英的股東們剛剛做了一回瘋狂過山車：年初發布的領英2016年財務數據很不理想，收入整體放緩且作為新生力量的廣告和會員費收入的比重不增反降，因此領英無奈將2016年的收入預測從39億美金調減至36億美金左右。消息一出，資本市場立刻做出了激勵的反應，領英股價暴跌40%一路從190美金跌至120美金左右（一度跌破100美金/股）。無疑這一事件對於領英的大股東Reid Hoffman和其他股東來說是一場災難：領英作為一家創業公司已經成立15年，至今依舊是虧得多賺的少，之所以能夠持續成長主要依靠用戶量和收入的高速成長以及背後「職場白領大數據」的潛在誘人價值；在2015年虧損的情況下爆出增長放緩，廣告板塊收入增幅低於預期無疑印證了市場之前的種種擔憂，因而出發了2月的暴跌。

誰也不知道在暴跌的那一段時間裡，Reid Hoffman和其他股東內心經歷了怎樣的一種煎（懵）熬（嗶），但可以肯定的是他們必然立刻開始思考公司的未來，是走或是留？留，繼續掌握這艘大船的方向，堅持產品和營銷投入，依然有機會在2016年下半年逐步把股價拉回來，但前提是廣告和會員費收入必須以更快的速度增長，如果做不到或者效果不理想，則會進一步印證市場的擔憂情緒，可能一年之後120美金的股價對於領英來說都是高位了，資本市場如同公司發展的加速器，一旦建立了某個方向的動能，想停下來是很難的。領英的廣告和會員業務有沒有再度爆發的可能？這個問題我們不在這裡分析，也恐怕只有Reid Hoffman心裡最清楚。不過顯然，Reid在市場風險和鎖定收益之間選擇了後者。在微軟196美金/股的報價下，走應該不是一個特別艱難的抉擇。藉助微軟雄厚的財力，領英可以不必擔心自己的現金流無力負擔高昂的產品和營銷投入，同時微軟眾多的軟體產品也可以大量變現領英的價值用戶。

對於微軟來說，恐懼同樣是這樁交易最重要的促成因素。微軟通過windows系列操作系統稱霸PC市場以後，在互聯網和移動端兩個領域再也沒能創造之前的輝煌，反而被谷歌、蘋果等後起之秀趕超，眼看著今日之星逐步變成了昨日黃花，微軟不希望IBM的沒落在自己身上重演，好在前期賺取了充足的軟體執照利潤，於是開啟持續收購模式，希望通過外延式增長，給這家老牌IT巨頭帶來新的生機。不完全統計下，近年微軟的重要收購包括：

? 2011年5月，85億美元併購Skype（之後用戶投訴不斷）；
? 2012年6月，12億美元收購企業社交網路服務商Yammer（無特別亮點）；
? 2013年9月，72億美元收購諾基亞手機業務（2015年3.5億出售給富士康）；
? 2014年9月，25億美元併購瑞典遊戲開發商Mojang及旗下遊戲產權（無特別亮點）；
? 2008年，446億美元洽購雅虎，失敗（逃過一劫）；

儘管諾基亞收購一案被證明是徹底的失敗，新任CEO印度裔美國人Nadella在上任之後，依然在併購方面表現得非常積極，他上任之後微軟發起併購的頻度甚至要超過前任，畢竟對於一個日薄西山的巨頭來說，如果能夠買到第二春，花多少錢也是值得的。據非正式渠道消息，2016年初微軟洽購Salesforce，微軟報價550億美金，而對方開價700億美金，雙方因價格差距過大而最終沒能談攏，而此等重大收購的終止如果說對於微軟管理層沒有壓力是不現實的，畢竟微軟之前就曾嘗試收購領英未果，當時領英的估值是20億美元。

為何是262億美金？
如果恐懼是微軟和領英走到一起的根本原因，那麼是什麼因素將交易價格活生生從120美金/股推升至196美金/股，甚至超過了領英暴跌之前的水平？回答這個問題我們可以從交易的監管文件找到一些線索。此次交易共有4個競標方參與了最後一輪的方案競價（Party A, B, C and D），我們知道最終勝出的微軟是其中一家，那麼其他三家具備百億美金收購實力的洋豪又都是誰？據非官方渠道，另三家競標方極有可能為Facefook, Google和Salesforce。同樣出於對領英所掌握的職場人士精準數據的覬覦，這三家同樣是來自矽谷的互聯網巨頭最終促成了大土豪微軟以50%以上的市場溢價和全額現金這樣簡單粗暴的方式完成了對領英的收購。對於領英的股東來說，當離開已成為最終的戰略選擇之後，如何走得乾淨利落就成為最重要的戰術策略。市場上有句老話叫買的不如賣的精，何況四家競購方的資金和支付實力在領英大股東Reid Hoffman這個矽谷人脈之王的眼裡應該完全不是秘密。雖然同是美國西海岸科技巨頭，位於西雅圖的微軟在現金和舉債方面顯然要勝出其他三家； Facebook, Google和Salesforce在2015年底賬上的現金數額分別是184億美金、730億美金和13.4億美金，而微軟此時賬上的現金（含短期投資）則是約1050億美金！畢竟微軟已經賺了30年的老錢，另三家中最具實力的Google在賬上現金方面也只有微軟的~3/4而已，另外兩家後起之秀就更不用提了。

雖然另三家競標方的現金實力不及微軟，但這並沒有影響他們對領英的熱切追求。據說三家中最年輕的也是資金實力最弱的Salesforce（也是微軟在2016年初洽購的公司）在整個競標過程中表現十分進取，即便在領英和微軟已經進入排他期後，還在堅持對領英進行報價。監管文件顯示，微軟收購領英最終的成交價格較初始報價上漲了22%，也就是50億美金。從某種程度上說，得益於四家競標方的激烈競爭，微軟最終才以全現金、高於二級市場50%的價格從Reid Hoffman等領英股東手中收購了領英的股份。有意思的是，作為矽谷人脈之王的Hoffman自然是對微軟的資金實力和渴求程度瞭然於胸，那麼他在和四家競標方接洽的過程中，有沒有可能在主觀上藉助了其他三家的競爭以達到抬高微軟報價的目的呢？另一方面，三家競爭方當然可以採用換股的方式完成收購，以避開他們現金儲備不及微軟的短板，但增發換股的方案自然是不及全現金那樣利落，涉及雙向公司估值的同時還可能涉及到雙方股東會的進一步審批，因此在領英股東看來這只是個備胎。

值得注意的是，微軟採用了新發行約150億美金公司債的方式籌措此次收購所需的大部分資金，而並沒有完全使用賬上的現金，這樣操作主要是出於稅收方面的安排以及微軟在全美首屈一指的融資成本。微軟的1050億美金中的很大一部分在美國境外的分公司賬上，如果完全依靠調用這些現金回美國本土完成收購，會發生大額的稅收支出（大約為35%的稅率）；同時，得益於多年的穩健經營，微軟享有全美最低的債務融資利率，評級機構穆迪常年給微軟公司債的評級為AAA，也是最高的級別，因此微軟可以用非常低廉的債務融資成本完成150億美金的債務融資。即便是微軟這樣的公司，在發行了150億美金的債務進行融資之後，評級機構也開始考慮對他的履約能力進行重新評估，因為一方面微軟的債務和息稅折舊攤銷前收益(EBITDA)會突破1.5x的AAA級債券的上限而達到大約2.0x的水平，另一方面微軟前期對投資人承諾的巨額股票回購計劃依然會如期進行，這將給微軟的現金流帶來不小的壓力。從這一點上我們也可以看出，如果其他三家競標方要拿出和微軟收購安排相媲美的方案，會面臨巨大的現金流挑戰。

另外，此次交易關於分手費的安排：如果任何一方最終退出交易，需要向對方支付7.25億美金的分手費（2.76%），有時候分手費可以很高（一般是2-5%)，比如Facebook收購WhatsApp的20億美金，就是因為WhatsApp團隊擔心萬一收購失敗他們的客戶會大量流失，因而Facebook為他們做出的保底安排。

誰是這樁交易最大的受益方？
262億美金的全現金大額交易，涉及的經濟利益巨大，我們來細數一下這樁交易中獲益的各方，並嘗試揣測他們心中對這樁交易的滿意程度。首先，作為觀察人本能的反應是：領英創始人Reid Hoffman獲得了262億美金中的多大一部分？根據Reid的持股比例（約11%），他大約能在這樁交易中獲得約29億美金的套現，考慮到他在領英公司中大量的無形資產出資和有限的現金投入，Reid著實是該交易第一大獲益方。除創始人外，領英的股東名冊還包含了大量的投行和基金公司，這些機構股東合計約佔有交易前領英50%的股權，但由於他們各自買入的時點和價位不一，因此他們的獲利情況較難估算，但可以肯定的是，他們中的大多數對於微軟最終以2月下跌前的股價收購股票，心中應該是比較滿意的。值得注意的是，摩根士丹利作為此次交易代表微軟的買方財務顧問，也出現在領英的股東名冊中，並持有近5%的股份；而據稱是代表另一競標方Sales Force的高盛，則持有領英約1.7%的股份。（參見Reid Hoffman小研究：矽谷人脈小天王）

第二大直接的獲益方很可能要屬領英的CEO Jeff Weiner，他持有的約70萬股在此次交易中價值1.38億美金；同時根據交易文件，微軟作為新東家為防止Jeff Weiner船長在交易完成後流失，著實發了一個分量厚重的大紅包：高達8800萬美金的2016年年度薪酬包（後續年度可能逐步恢復到正常水平），其中包括基本薪資、微軟股票和認股期權三個部分，這些尚不包括Jeff Weiner獲得的在2016年之後逐步「解鎖」的微軟股份和期權。相比之下，微軟現任CEO Satya Nadella在2014年入主微軟時的年薪是8430萬美金，由此可見微軟對這樁交易和Jeff Weiner報以的期望堪稱重大。另外，為進一步降低職業經理人的風險，促進公司的順利交接，交易雙方許諾無論在交易之前或之後Jeff Weiner因故被領英或微軟中的任意一家解除勞動合同，則他都有權利獲得約2000萬美金的離職補償金（a.k.a.「金色降落傘」）。

第三個受益方要屬此次交易的買方財務顧問摩根士丹利及其他在交易中起顧問角色的機構，包括Qatalyst、Allen等小型投行。這樁262億美金收購交易的財務顧問費可達1000-2000萬美金，而為交易發行150億美金債務的融資服務費用則可能在4000-6000萬美金之間。值得注意的是，在微軟收購Nokia和Skype的交易中，高盛都扮演了財務顧問的角色，而此次卻沒有出現在交易的買方財顧名單中。據悉，此次高盛可能是代表交易的另一潛在買方Salesforce參與了競標，因此成全了摩根士丹利，後者不僅在顧問和融資費用上大賺一筆，還必然從這樁大交易中獲得諸多無形收益（如排名、知名度等）。除投行外，為交易提供服務的律師、會計師團隊自然也是獲利不菲，在此就不逐一細數了。

既然上述幾方都從交易中獲益頗豐，那麼這樁戰略收購本身是否能在未來的幾年中給微軟帶來更大的獲利就成了我們研究這樁交易更為關鍵的一點。根據監管文件，交易會給微軟2017和2018年的Non-GAAP EPS帶來大約1%的稀釋，並在2019年開始轉為增厚；另外，雙方在監管文件中的陳述認為，該交易將在2018年為合併後的新公司帶來約1.5億美金的成本端協同效應。

半路認為，這一組看似風平浪靜的預測數據下面實則表露了交易雙方（尤其是微軟）幾個重要的考量：首先，「維穩」大於一切！作為30年的老牌IT巨頭和資本市場的成熟玩家，微軟對二級市場股價穩定性的重要性自然是再清楚不過了，管理團隊代表董事會和股東掌控如此體量的企業，對風險的厭惡程度恐怕要高於對高成長的渴望，因此在任何情況下股價的穩定高於一切。我們來粗略計算一下微軟在這樁交易中的顯性費用：
財務顧問費 2000萬美金
融資服務費 6000萬美金
領英CEO在交易後第一年非常規的薪資包 8800萬美金
律師、會計師費用 2000萬美金
稅收及其他雜費 1000萬美金

滿打滿算，微軟的顯性現金支出在2億美金左右，而微軟2016年的預測稅後凈利潤在212億美金，考慮微軟還授予了Jeff Weiner為首的領英管理層一定數額的期權，如此看來1%的EPS稀釋是基本合理的。然而(there is always a but)，我們知道在如此大規模的收購交易中，買方在交易中的實際總支出往往要遠大於上述顯性費用。且不論前期的各種搜尋、研究和初期談判投入的時間成本，交易完成後即刻要進行的微軟-領英雙邊IT平台和人力資源整合就是一個耗資巨大的工程；企盼通過系統、團隊和數據層面的全面整合獲得巨大的協同效應是微軟發起這樁收購的根本動因，因此系統和團隊的整合工作是收購後必須即刻開展的，相關的費用和投入也是即刻就要發生的。偏偏這類投入和費用沒有一個有跡可循的「最佳實踐方案」，也是投行、諮詢公司、律師等外部團隊以及雙方的內部團隊都不具備豐富經驗的領域，這就是大部分企業併購整合以失敗告終的根本原因。

作為併購的老手，微軟不可能不清楚整合階段中暗藏巨大的風險，但在雙方的交易文件中僅提到1%左右的EPS稀釋而對後期整合需投入的費用和潛在不確定性隻字不提，充分說明微軟對於此時二級市場投資人及現有股東心態的揣摩至深，維持股價穩定的終極指標也是不言而喻了。

除了交易的後期整合可能對股價帶來風險之外，這樁交易還可能帶來其他問題；其中以新發行的150億美金債務和巨額股票回購計劃最為突出。如前所述，處於稅務和融資成本量方面的因素，微軟計劃發行150億美金的公司債為收購交易進行融資，而這將把微軟公司的合計負債比息稅折舊攤銷前利潤的比例從1.5x提升至2.0x左右，如果按5%的平均年化利率計算，這部分新的債務將每年給微軟帶來7.5億美金的利息支出，相比微軟200億美金的稅後凈利潤，這貌似不是很大的一個金額。然而，如果我們同時考慮到微軟的股票回購計劃，利息支出的影響恐怕就要更加顯著了。由於賬上積累了大量現金且缺乏新的再投資方向，微軟曾在2013年9月17日宣布價值400億美金的股票回購計劃，這份計劃沒有明確的時間表，但根據此次交易微軟披露的100億美金的股票回購餘額，我們可以大致認為微軟每年以大約100億美元的速度在回購自己的股票。而截止2015年底微軟的付息債務規模大約為550億美金，加上此次新發行的150億美金就會達到700億美金的總規模，如果按照5%的年利率計算，微軟在新債發行後每年支付的利息費用會達到35億美金，這還沒有計算微軟為維繫基本的營收增長每年需投資的固定資產金額和一些其他雜費，如果把這些支出都進行計算就和微軟200億美金的稅後凈利潤相距不遠了。這樣綜合考慮下來，這筆交易為微軟帶來的潛在現金流風險就遠不止1%的EPS稀釋那樣簡單了。

風險方面如是，雙方對該筆交易帶來的機遇又是如何考慮的呢？誠然，如交易文件上美輪美奐的圖形所展示的，微軟和領英合併後將把領英擁有的完整的職業人士資料庫和微軟的高頻使用軟體的優勢結合在一起，但究竟這樣的結合能夠為投資人帶來多少增量收益，還是要通過數字體現。在這一點上，交易雙方僅提供了一個評論，就是「2018年之前，該交易將產生1.5億美金的成本端協同效應」。微軟在2016年的預測收入已將近1000億美金，凈利潤為200億美金，經營性的成本費用支出則高達665億美金；冒著被評級公司降級、股價波動和整合失敗的風險，花費262億美金收購的領英，如果在2年的整合期過後僅為微軟帶來占銷售額約0.15%的協同效應，那麼我們是否可以認為這不是一樁理想的交易？或者說，微軟管理層對交易的潛在收益過於保守了？【謝謝讀者提醒：交易直接造成的顯性費用約2億美金，協同效應卻只有1.5億美金，還是2-3年之後】

在眼下判斷這樁交易是否理想、微軟是否會成為最終的大贏家，恐怕存在較多的變數。因此半路傾向於認為是管理層在向投資人介紹這筆交易的時候，採用了超乎尋常的保守的態度。畢竟微軟在前幾年已經經歷了若干次收購整合「不那麼成功」的事件，管理層再也不敢在投資人脆弱的心理層面做出任何過度的承諾，因為誰也不知道如果類似諾基亞收購案再度重演，資本市場將會對微軟做出何種反應。因此，可能是出於所有這些考量，微軟管理層才向投資人進行了如此保守的、令人匪夷所思的「協同效應預測」。

資本市場如何評價這樁交易？
一樁併購案出現在市場上，總會有人看空、也總會有人看多。在微軟自身如此謹慎的情況下，交易看多的一方對這樁收購是如何評價的呢？根據半路的不完全統計，看多方基本存在以下幾個觀點：

1. 潛在的協同效應將為新的微軟帶來巨大的價值。多方認為，微軟的辦公套件作為高頻使用的軟體，正好可以不足領英用戶登錄頻率較低的弱點，增強用戶的粘性，同時領英後台完整詳實的客戶數據則可以為微軟豐富的產品線帶來無限交叉銷售的機會。關於這一點半路認為，邏輯上是完全正確的，但是究竟這種協同效應能帶來多大的增量收益，而釋放增量收益需要付出何種量級的整合成本，目前還沒有看到任何專業機構有任何的觀點，我們也不知道微軟內部現在是否有了更明確的概念。

2. 領英成長迅速，262億的價格合理。持這種觀點的人認為，領英在過去的6年中，收入從7000萬美金增長到近30億美金，5年翻了40倍，而如此高的成長性支撐了262億美金的估值。這種觀點不無道理，但需注意領英在FY13-15三年的總營收增速，已經回落到30-40%之間，同時公司三大業務板塊中的廣告和會員業務的比重再往下掉；2016年2月領英發布2015年業績，爆出1.66億美金年度虧損，而管理層公布的2016年業績展望（36億美金）也低於湯森路透等機構預測的39億美金；如果2016年領英實現業績預期，則收入增速為20%左右，遠低於2015年的增速35%。因此，領英雖然在過去的6年內實現了幾十倍的收入成長，但市場是否已將增長的價值充分反映在196美金的股價中了，而營收增速大幅放緩的業績公告於世後，股價大幅下跌，又是否充分反映了在新的業績預期下領英的價值？市場在此時此刻、領英這家公司上的價值發現機制是否有效？這都是投資人需要反覆思考的。

3. 領英擁有極低的獲客成本，這是領英價值的重要支撐。據非正式統計，領英的獲客成本（CPA）和用戶生命周期價值（LTV）的比值要低於很多互聯網公司，例如Facebook的單用戶每小時產出為6.2美分，而領英的同一數據達到1.3美元。這得益於領英對用戶個人信息收集的全面性和完整性要高於其他同業公司：一個典型的領英用戶會講自己的從業經歷、崗位、年齡、性別、愛好、地理位置、所屬行業、專業技能和職場人脈體系等信息完整地輸入到領英的資料庫中，而Facebook的用戶則不會將大量的個人信息一次性輸入到自己的個人主頁上，因此在廣告營銷方面，相較Facebook，領英就有更強的精準營銷能力。然而，持這種觀點的人同時需要考慮，領英用戶的登錄頻率也要遠遠低Facebook的用戶：後者類似中國的微信朋友圈，活躍用戶在一天內可能多次登錄和朋友進行互動，而遊戲玩家則可能長時間登錄在Facebook上；而領英的用戶中，除了那些求職者、獵頭和招聘方，有相當一部分用戶並不會經常性地使用。因此，究竟是低頻次、高完整性還是高頻次、低完整性的用戶群更具備價值挖掘的潛力？這是我們評估領英公司價值的一個需要量化求證的問題。

4. 一些投行認為，領英的估值較同業可比交易來說是合理的。比如高盛在一份報告中列舉了2010-2015年的十幾宗科技行業交易並計算了這些交易的未來十二個月企業價值對營業收入（NTM EV/Sales）和企業價值對息稅折舊攤銷前利潤（NTM EV/EBITDA），得出前一指標的中位數和平均數分別為5.8x和6.1x，而後一指標的中位數和平均數分別為27.8x和26.9x，如下圖：

這些銀行在領英交易中給出了領英未來營收和EBITDA的不同預測，因此企業價值比營收（EV/Sales）的倍數大致為9-11x的2016預測和6-7x的2017年預測，企業價值比息稅折舊攤銷前利潤（EV/EBITDA）則大致為25-27x的2016年預測和16-18x的2017年預測。從這一角度看貌似領英交易的估值是完全合理的，尤其是企業價值對息稅折舊攤銷前利潤的比值準確地落在了可比交易提供的估值參考範圍內，只是企業價值對營收的比值高於可比交易範圍25%左右。然而，接觸過投資銀行估值邏輯的人們可能都會問一個問題「這僅僅是未來12個月的估值倍數，如果用過去12個月的數據來計算，會是一個什麼結果呢？」根據本次交易的估值，領英的企業價值（EV）應該在250億美金左右，而領英2015年的EBITDA （US GAAP）則為2.7億美金，兩者比值為93x，遠高於微軟2011年收購Skype時的47x和2007年收購aQuantive的41x。值得注意的是，領英在2016年2月發布的年報中對EBITDA進行了一系列的Non-GAAP調整，其中最大的一項是對當年領英公司發放給員工的價值5.1億美金的股票價值進行了加回，原因是這並不是現金支出，如果使用調整後的EBITDA（Non-GAAP）同樣對過去12個月的企業價值對息稅折舊攤銷前利潤比值進行計算，得出的結果為32x。可以看到這一調整（5.1億美金）對領英2015年的息稅折舊攤銷前利潤有著巨大的影響，至於管理層如此調整雖然不符合US-GAAP準則，但是否符合邏輯，我在此就不做更多的評論，留給各方的人去撕吧

互聯網行業如何評價這樁交易？
投行和基金代表資本市場對交易進行了評估，那麼作為和領英同場競技的互聯網業又對這個交易持有何種觀點呢？下面我們來看幾個主流的觀點：

1. 收入增速不及成本費用增速，造成2015年報虧。領英自2010年開始基本實現了盈利，2010-2014的五年間，營業利潤基本都保持在2000-5000萬美金之間；隨著2010-2016年收入增速的逐步下滑，成本費用卻在以相對固定的速度保持增長，尤其是收購在線學習網站http://Lynda.com，導致2015年較2014年增加了1.83億美金的折舊攤銷，因而導致虧損。

2. 領英的人均指標一般。根據Statista數據，領英的人均創收指標是矽谷互聯網成熟企業中較低的，Facebook在2015年擁有1.27萬僱員，創造了179.3億美金的營業收入，而同年領英擁有0.94萬僱員，只創造了30億美金收入；

3. 微軟的收購指標偏高。根據監管文件，在領英收購的交易時點上領英的月活為1.05億人，註冊人數為4.3億，則按照282億美金的交易估值計算，對應250美金/月活和60美金/註冊人；而在2012年Facebook收購Instagram的交易中，月活價值則為45美金/月活，在2014年Facebook收購WhatsApp的交易中，月活價值是是42美金/月活。另外我們注意到，這兩樁交易的被收購方在近年依舊發展迅速：Instagram的月活在2016年已經超過5億人，而WhatsApp的月活則超過了10億人，而領英是1.05億且去年的月活增速僅為9%，微軟在收購完成後是否有能力再度上演Facebook的整合神話？我們拭目以待。

協同效應的反面
分析完運營層面的數據，我們不得不回到「協同效應」這個被無數收購方奉若聖旨的神奇現象上來多說兩句。 之所以協同效應充滿深不可測的魅力，最主要的原因並不是它具備點石成金的法術，而是它的變幻莫測和神龍見首不見尾：幾乎沒有人能僅通過全方位深入的理論分析就能駕馭它使它成為企業的不老泉。在一些理論協同效應明顯的交易中，最終「協同效應」沒有如約現身，而企業則陷入巨大的由併購產生的財務危機中；在另一些貌似不合邏輯的交易中，「協同效應」卻能帶給投資人和管理層驚喜。對於微軟來說，收購領英無疑又是一個「看上去很美」的協同效應交易，無論微軟的管理層是出於對市場反應的謹慎還是對協同效應的巨大信心，他們並沒有對市場和投資人披露更多關於獲取協同效應過程中可能面臨的挑戰；但問題是，企業管理者往往傾向於在收購的初期過度沉浸於「協同效應」即將帶來的巨大收益中，而認為那些所需投入的整合成本微乎其微，直到2-3年後他們的整合計劃並未釋放預期效果之時，才會開始靜下心來計算這其中所付出的整合成本，並重新評估繼續支付這種成本的必要性。商業是現實和殘酷的，投資人也永遠在追求回報和收益，即便是微軟這樣的公司也無法長期堅持在一個看不到頭的「協同效應」上進行投入：回想在諾基亞收購案完成後，微軟亦曾承諾不裁員、並給予管理層充足的時間去實現「協同效應」，但僅在2年之後，微軟已經對收購後的諾基亞部門進行了多次裁員，最終在2015年徹底放棄、以一個低於收購成本N倍的價格將諾基亞出售給了富士康。這個收購在當初又何嘗不是一個充滿了「協同效應」的交易？

資本市場風雲變幻，成就一批偉大公司的同時也會目睹一批遲暮公司的衰亡。無論收購領英的交易是否會給微軟這家曾經風光無限的IT巨頭帶來第二春，仔細研究交易的過程我們都能體會到創業者、中介機構、資本方和市場之間那一陣陣隱形的角力。

==========================2016年7月21日更新===============================

注意到微軟在7月19日公布了最新的財報，「四財季每股收益69美分，遠超預期的58美分，營業收入也超過預期。微軟核心的雲產品Azure營業收入增長了102%。。。」微軟股價盤後上漲了3%

這是否從側面印證了我們之前關於微軟「擔心市場不看好此樁收購」的猜測呢？如果我們查看微軟最近的股價變化會發現在領英交易公告後的一個月來，微軟的走勢並不十分理想，在一定範圍內甚至出現了下滑趨勢，而在這個敏感的節骨眼上向市場公告財務利好，不得不說微軟資本市場部的手段之老辣。當然，這也有可能是服務於微軟的投行摩根士丹利某位銀行家的功勞。

正如微軟和投行所擔心的，如此大宗的交易給投資人帶來了疑惑，正當他們開始產生減持微軟股票這種「危險心理」的時刻，微軟將早已準備停當的「錦囊」祭了出來。這隻錦囊能否保護微軟股價在交易完成之前的平穩，我們還需緊密關注。然而，如果錦囊的效用在2-3天後就逐漸散去，微軟的下一個錦囊又在哪裡呢？

被微軟收購後，領英宣布取消直播蘋果WWDC2016開發者大會
http://www.ithome.com/html/it/233076.htm

先說意義：
O365+Dynamics+Linkedin,綁架你的所有工作時間，
現在在O365上已經可以滴滴打車了

某企鵝用微信做入口
我廠用O365做入口
Satya 郵件原文：
Along with the new growth in our Office 365 commercial and Dynamics businesses this deal is key to our bold ambition to reinvent productivity and business processes. Think about it: How people find jobs, build skills, sell, market and get work done and ultimately find success requires a connected professional world. It requires a vibrant network that brings together a professional』s information in LinkedIn』s public network with the information in Office 365 and Dynamics. This combination will make it possible for new experiences such as a LinkedIn newsfeed that serves up articles based on the project you are working on and Office suggesting an expert to connect with via LinkedIn to help with a task you』re trying to complete. As these experiences get more intelligent and delightful, the LinkedIn and Office 365 engagement will grow. And in turn, new opportunities will be created for monetization through individual and organization subscriptions and targeted advertising.

Salesforce
Salesforce
Salesforce
傳說重要的事情要說三遍。
雖然微軟這幾年一直關注著LinkedIn，但這次真的不是微軟主動。
據Bloomberg報道，第一個向LinkedIn說，我要把你買下，的公司是Salesforce。然後Reid Hoffman和 Jeff Weiner 帶著offer跑去Redmond，對Satya Nadella說，親，有人想包我哦，你看著辦吧。結果微軟就把事兒給辦了。
你們看，微軟前幾次收購，拉皮條的，哦，是跑腿的，是Goldman Sachs，偏偏這次找了Morgan Stanley。為毛啊？就是因為Salesforce搶先一步，把Goldman雇了。
Salesforce上一筆收購，多掏了36%買下Demandware，這或許能解釋這次交易50%的溢價。
話說微軟和Salesforce這一年來的關係可真微妙。幾個月前，Satya Nadella和Marc Benioff 可謂是如膠似漆，就差沒開房了。傳言是到了最後一步，Nadella開價55bn，Benioff 還價70bn，價錢沒談攏。最近Marc Benioff 又開始和Jeff Bezos 打得火熱，讓人浮想聯翩。
不過微軟這次套了26.2bn，估計沒余錢再去收購Salesforce。接下來就看亞馬遜和谷歌血拚了。

微軟覺得可以改名叫「微硬」（MicroIn）了，然而還有一種可能是變成「領軟」（LinkedSoft）。

555555。

看到好多踩我軟的，心疼.....你們吶，看到一個大新聞，跑的比誰都快。

微軟是一家「生產力」公司。

它賴以生存的一項核心業務，是提升企業和知識工作者的生產力。也就是更好更快更省的搞定工作，產生結果。作為現金機器的Office桌面套件和企業後端伺服器系列，以及今天的Office 365，都是圍繞這個業務的產品。

那麼作為知識工作者，為了更好的完成工作，需要什麼呢？

2005年的時候我在微軟，經常需要搜索閱讀很多內部資料。例如，我在看微軟即時通訊產品的銷售指南。打開word文檔，右邊可能會出現這篇文章的創建者和其他人，類似於聯繫人列表。然後我有問題可以直接聯繫他們。

這個是通過Office和後台伺服器的功能組合來實現的。

引申出來，其實我們在工作的時候，很多時候是需要找到正確的人。內行、專家、創作者、合作者......

一件事情找對了人，可能1分鐘；找不到，3天甚至沒法搞定。

現在微軟辦公軟體在走向雲端，也就是越來越多的企業，將他們的文檔放在微軟的雲上。

微軟有「企業和知識工作者文檔」的數據，Linked In有職業人士的數據。

這裡面可能的一個場景，就是微軟通過分析文檔，幫助人們匹配到相關的高質量的潛在相關人。

而同時，如果從內容的角度，例如你在寫產品文檔，那麼是不是需要一些幫助性的內容，比如如何做好這件事情的方法。從微軟的角度可能會基於你的文檔內容來幫助你推送相關的內容。

但是內容質量的判斷是非常難的事情，像Linkedin這樣的職業網路數據，可以幫助系統識別出專家，而專家概念的引入對於內容質量評估會有非常大的價值。

舉個例子，假設你在寫產品需求文檔，微軟了解你的數據是你的一個初入行的產品經理，在什麼行業。然後微軟可以分析出，類似於你的經驗的人，他們對什麼樣的相關內容，點贊是最高互動是最好的，因為Linkedin有工作經驗的數據。那麼這樣微軟推送給你的支持內容、工具，這種精準程度估計就非常的牛逼。

從服務知識工作者的角度，需要幫助他們獲得高質量的人和信息、知識。」人「和」信息知識「往往這兩個因素是相互結合的，找到高質量的人往往會有高質量的信息知識，高質量的信息知識又會有高質量的人。

從這個角度，其實Linked In的東西，跟M$服務於知識工作者的定位，手頭的資源（企業的文檔）,是匹配的，有可能玩出非常大的價值。畢竟這個世界，企業內部的信息，大多數還是基於M$系統的。感覺也沒有其他公司更能用好這種職業社交數據了。

而且如果從這個角度，收購LinkedIn這個壟斷地位的職業社交網路，也就讓微軟的Office 365產品有了獨特的優勢，反過來會提升自己的護城河。

這樣看來，這個收購涉及到的是微軟對於他的核心用戶群體，企業和知識工作者，在幫助客戶提升生產力上面的戰略性決策。是可以提升整個」生產力效率「的突破性的事情，是旨在突破微軟核心業務的核心競爭力。

至於200億美金，這個對於財大氣粗的微軟當然是一個慎重的決定，但也不是什麼傷筋動骨的事情。

當然我對我軟的整合能力還是深表擔憂哈哈哈。老子的MSN Space在哪裡啊在哪裡啊。

說明1：ex-Microsofter
說明2：n年沒有了解微軟狀況，也不熟悉當前的生產力市場，憑歷史感覺寫的

最後強行推送廣告，解放單身狗，造福全人類：

戀愛中怎麼聊才甜蜜快樂充滿誘惑

按照官方的說法，大致（也許）可以理解為：我家這麼棒的技術和服務，弄來你家圈養了這麼些年的職場人脈資源一起玩玩兒，想想都有點小激動呢！

用過 LinkedIn，感受一般，用它的需求通常是每隔一兩個月上去看看大家換工作了沒。即便身邊的小夥伴註冊是註冊了，也僅僅是流於表面的「填完資料 - 互加好友 - 認可技能」，然後就沒有然後了。

個人覺得微軟很有意思的一點是，不少大手筆（或者說，關注度高）的收購對象，儘是一些中國人民不太常用的。有些是因為你懂的限制，有些卻是因為「沒那麼好用」，至少在一個普通網民的眼裡就是這樣。在此就不點名 Skype 了，嗯我可什麼都沒說。

因此，私以為這件事並不會對大家日常在互聯網裡的生活帶來什麼顯著的影響，哪怕動用了大量的現金，哪怕涉及的兩端都是領域的巨頭，當做第二天上班和茶餘飯後的談資倒是挺有趣。哪怕以後 Windows 操作系統里多了個內置的 LinkedIn 小磁貼，不照樣還是一笑而過，順手打開全球人民最喜愛的《守望先鋒》嗎（大誤）。

附上李開復講過的一段話，蠻有意思：

「我曾提議收購 Nuance，但微軟只願出 1 億美金（現在值 60 億）。我曾提議收購谷歌，但微軟嫌 20 億太貴（現在值 1700 億）。後來又錯失 Overture, Youtube, DoubleClick。多次被搶走好公司後，微軟決定狠狠出價：450 億收購雅虎、60 億收購 aQuantive、85 億收購 Skype。」李開復說。

兩家公司都有大量印度裔中高層管理人員。印度裔擅（喜）長（好）社（拉）交（幫）拓（結）展（派），通過這次收購可以達成各自升職套現等不同目的。

附送一個矽谷笑話：
昨天和同事們出去午飯，大家都認為cs工作形勢非常好

大家都認為，現在cs找工作越來越容易了，而且工作機會越來越多了。大家主要談了幾點認識。

1. IT大公司非常好進，傳統的大公司的IT部門也非常好進，工資也高。最容易進的大公司有IBM, Google, Linkedin, Visa, Pepsi, Cigna, CA Technologies，Target。這些公司可以用來保底。

2. 面試越來越容易了。很多人隨便上個爛校讀個cs，就能找到很好的工作。面試現在不怎麼考編程了，主要是談簡歷上的項目，以及領導團隊的經驗。

3. 技術並不重要。很多東西開會前看一下wiki，就能說自己是專家了。項目做不出來有其他人，只需要提高管理技能即可。

4. 升職非常快。每一次裁員都是升職的好時機。很快就能做到管理層，做的好的很容易進入C level.

我撕了一小塊naan，蘸了一點咖喱雞肉的汁，塞進嘴裡，對旁邊的Rahul說道，hmm, this is veli veli good, man.

利益相關，我是創業做職業社交平台「會會-點擊下載」的創始人 Leo。

吐槽

做空機構：我靠，業績不行，市盈率還那麼高，本來還想做空一把，這下賠了。

美股股民：年初股價暴跌，沒想到以這種方式解了套。。。

實況

大概很多人還對年初Linkedin的股價（NYSE：LKND）一日暴跌40%記憶尤新，後來Linkedin的股價一直保持低迷，對比去年的股價高峰，幾乎是腰斬；卻沒想到現在現如今，微軟以每股196美元，甚至高於暴跌前192美元的股價，總價262億美元現金，注意，是全現金的方式買了下來，解了米國股民的套。讓人不得不感慨，老牌資本家就是豪氣，敗了那麼多錢買Nokia，虧了那麼多錢做surface，old money根本花不完啊。

回顧

這或許是微軟史上最大一筆金額的收購，但卻也不是微軟第一次做出令人驚奇的收購了。除去受人稱讚的hotmail、Skype，微軟收購Nokia都曾被很多人所看衰。但到最後，那些被微軟收購的對象，現如今也都無所作為。

微軟收購Linkedin這事兒，估計也夠大家分析一陣子了。實際上在linkedin上市之前，就差點賣給微軟。可惜當時的談判，微軟在20億美金的報價前退縮了，沒想到如今卻要花10倍的價錢買下來。從這個角度看，微軟真不是個有眼光的投資人。

但這個投資人倒是一直對社交網路高度關注的，值得稱道的一筆投資，該是在Facebook 150億美金的時候投了兩億多——雖說那會兒多半是為了對抗Google。

微軟一直被大家吐槽就是它的互聯網戰略，搖搖擺擺在互聯網時代，一直沒什麼大作為。好好的業務如hotmail、Skype到了微軟手裡，也被糟蹋了。國內的老網民估計還得吐槽，若你當年好好運營MSN messenger，不把伺服器都高掛登錄不了，在中國還能有抗衡騰訊的社交網路呢！

然而微軟這個老牌軟體公司，確實發展無力，只得以買買買的方式來補充自己的缺陷。

分析

關鍵字：數據，商業客戶，賬戶體系

如果Linkedin發展的好，也許真不需要選擇被收購。但年初的股價暴跌，已經表現出其增長乏力，投資人對這個科技公司失去了信心。

話說回來，Linkedin的CEO Jeff Weiner雖說是個非常棒的職業經理人，但畢竟不是公司創始人。而公司創始人，矽谷人脈網 Reid Hoffman，在創立這個公司之後，一直是以投資人、董事長的身份管著這個項目，自己還在矽谷到處做天使投資，而非全情投入這家公司。所以，怎麼說，可能會讓這個公司，稍微有那麼些，缺乏核心靈魂……

或許被收購的Linkedin，長遠來說，可能會被其他被微軟收購的公司現狀一樣不被人看好，但目前來看，50%的溢價，逆轉到暴跌前的股價，實實在在是個好 deal。

為何微軟要買Linkedin？有趣的一點是，Linkedin曾收購過一家公司叫slide share，就是在線分享PPT的，因為是眾多商務人士的最愛——給客戶分享資料，裝逼什麼的最好了。

所以，世界上最大的商務軟體公司，和世界上最大的商務社交網路，放到一起，是不是很有想想空間？

別忘了，說當初微軟投資Facebook可以阻擊Google，就是因為Facebook擁有世界上最大私有網路數據，而這些是Google無法染指的。而Linkedin擁有最全的職業人士的信息資料，絕對是一筆巨大的商業財富，尤其是對要做商務、要做企業客戶的微軟。

最最重要的是，如果能夠藉助其賬號體系和關係網路，打通未來可能要在線化的office辦公軟體、skype和微軟的一堆商業軟體工具，再整點VR、區塊鏈、消費升級什麼的，是不是很帶感？！

祝福

其實，Linkedin真的是我非常敬仰的一家公司，不然也不會創業做這個方向……希望微軟的收購不會讓他和幾個前任一樣，失去自我，反而能在微軟身上迸發出更多活力。

關於微軟收購linkedin的思考，第一，全球所有的招聘網站，盈利模式都很單調，不管是linkedin，還是中國的智聯，無憂，我敲著桌子說，找工作本身是一個很低頻的事情；第二，微軟收購的公司到目前為止成功的不多，微軟這家公司本身缺少互聯網基因，所以整合成功的可能性比較小，前車之鑒有skype，諾基亞；第三，oracle可能會加快收購salesforce的進度，這個含金量比linkedin高很多；第四，我前段時間才看了linkedin的老闆的內部會議，老闆就目前下跌的估價再給員工鼓氣，狂打雞血；這就是大數據時代的現狀，一邊煮雞湯，一邊找砒霜！

微軟可以改名巨硬