怎麼理解「產品是演化出來，而非規划出來的」？

12-26

看到目前排名第一的回答中的一些觀點，對做產品時做規劃有一些批判與不認可，我個人非常擔心這種觀點和可能對眾多產品經理和創業者有嚴重的誤導，就忍不住不邀自來的亂入了。

順道吐槽下提問中對於直角引號的錯誤用法，兩種直角引號的嵌套循序應為「『』」。

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先說觀點：
「產品是演化出來，而非規划出來的」這句話很容易產生歧義。@劉飛的回答也偏離了Allen要表達的初衷。
產品的形態確實是會演化的，但做規劃的價值是不容否定的。
做產品前一定要做好規劃！！！
做產品前一定要做好規劃！！！

做產品前一定要做好規劃！！！

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下面我試著從幾個角度解釋，當我們在說「規劃」時，我們在說什麼。

一、規劃≠創意

1.創意就是我們平時說的idea，是一瞬間產生的一個想法。一個人一天可能產生無數個idea，例如「無人駕駛的汽車」「可回收的火箭」「一個私家車租賃平台」。當然了，這些都是較為靠譜的idea，我們一般聽到的大多數idea都是不那麼靠譜的。

2.規劃不同於idea，它表示團隊做的較為長期的思考和定位。這其中包含了一系列商業分析和戰略執行路徑規劃，包括對的市場分析、需求場景的頻次、強度、持續性分析，可行性分析，團隊資源和壁壘的分析。下面翻譯成人話：

我們認為的用戶需求是什麼？
這是不是個真實的需求？
這個需求市場盤子夠不夠大？
用戶產生這種需求的強度、頻次、持續性如何？
我們要以哪種產品形態解決這一類需求
之前有哪些團隊試圖解決這些需求？
之前的團隊們為什麼沒有成功？
我們具有哪些可以導致成功的優勢？
這個市場未來的趨勢是怎樣的？
做成這件事可以大致分為哪些階段？
做這件事有哪些坑（風險）？如何避免？
第一階段大致需要多少人、財、物？

所以說創意和規劃根本不是一回事，做好規劃不僅需要諸多專業科學的方法，還需要耗費大量腦力。我們可以說創意是虛的，但絕對不能說規劃也是虛的。做好規劃可以大大提高執行效率，減少執行過程中踩坑的次數。
每一家大公司和成功產品都會做清洗的戰略規劃，不知道並不代表它不存在，也許只是你還沒有達到參與戰略規劃的層級。
近幾年創業者中一種流行的觀點是：一開始不要想的太清楚，先做出來再慢慢迭代，產品一定會隨著迭代而獲得成功。殊不知執行永遠無法替代思考，只有在優秀的戰略下，執行才會事半功倍。

二、規劃≠慢

有的人會質疑：「市場瞬息萬變，等你做了半年的戰略規劃，機會早就沒了。」

說的沒錯，但互聯網時代的規劃也一定是敏捷的。一個做了半年的規劃一定是不靠譜的。2-3周的時間（甚至更短），完全可以輸出一份優秀的規劃。因為市場變化快，所以商業分析和規劃就更依賴於經驗、直覺，並且需要更為敏捷。
雖然規劃會消耗掉一定的時間，但未經思考就盲目開始的項目，會踩到很多坑，這不僅會耗費更多的時間成本，還會打擊到團隊的士氣。很多「火一把就死」的產品，讓我們看到了這種短視的做事方法的弊端。故意忽視「沒有做清楚戰略規劃」，而歸因為「沒有迭代好」，真的成了逃避思考的一種借口。（在此推薦王興近期的專訪文章：《多數人為了逃避真正的思考願意做任何事情》）

因此在市場變化如此之快的環境下，我們要做更敏捷的規劃，而不應該是不做規劃。

三、規劃≠設計功能

還有一些人會這樣質疑：「難道一個產品在立項之初就可以規划出所有的功能嗎？」「微信做出來之前怎麼知道未來會做紅包？」「Airbnb一開始只是提供氣墊和早餐，後來才改成現在的共享公寓，怎麼解釋？」

實際上做規劃的時候，重點並不是規劃產品的功能，而是規劃要解決什麼問題。拿Airbnb舉例，他們團隊的方向就是解決旅遊中的住宿和早餐問題。因此我們可以把提供氣墊和早餐看成是他們的產品v1.0，把提供公寓共享看成是他們產品的v2.0。雖然形態變了，但初心沒變，要解決的問題沒變。由此也可以看出，在有明確的戰略方向時，產品的迭代和演化也是有方向的。

下面是我的一些看法：

「產品的『形態』並非是百分百規划出來的，會隨著產品的演化而發生變化」。演化的原因並不是在用戶訪談、調查問卷、數據分析中獲得了什麼靈感，而是隨著市場、技術的變化，解決同一個問題有了更好的解決方案，或者原有的解決方案變得體驗不再那麼好了；
「好產品離不開優秀的執行，但更重要的是優秀的戰略」，只有在優秀戰略下的執行，才能事半功倍；反過來，在錯誤戰略下的執行都是徒勞；大家做事要先動腦再動手，腦袋和手都要勤快；
戰略規劃並不是漫長和低效的，互聯網時代應該有更為敏捷的方案做規劃；
產品迭代一場探險，戰略規劃是指南針，沒有指南針一定會迷路的；

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最後補充幾點：

1.為什麼會有人不重視規劃？可能是因為多數產品經理並沒有經歷過從零開始做一款產品，也就無法體驗到戰略規劃對於一個產品成敗的決定性影響。如果只是是從一個產品的成熟階段接手部分功能，做的事情只有功能的迭代，那就更容易根據結果推導原因，把產品的成功歸因到一個個獨居匠心的細節改進、一個個提升用戶體驗的交互，到最後恰恰忽視了當初這個產品背後的創始團隊對於市場動向的敏銳洞察，對於用戶需求的精準把握，對於產品的差異化定位，初期快速高效的執行和推廣，等等。
作為一名產品經理或者創業者，不要把產品只看成若干個功能的集合。功能只是產品冰山漏出海平面的一小部分。任何優秀的功能也只是解決某一個需求的若干個解決方案中的一個而已。

2.從知乎一直以來「先問是不是，再問為什麼」的精神來說，部分回答過於先入為主了。我們並不能因為這句話出自大神Allen Zhang之口，就默認這句話不容置疑。產品經理應該具備理性看待問題的素質，更應該抱著懷疑的精神看待問題。

3.以上所有討論針對的前提都是：真正想做一款有用的，並且有商業價值的產品。做一個火一下就死的產品出一把名，或者做到一定規模就找接盤俠賣掉為目的的產品，不在此討論範圍內。

這句話說得入骨。

1.
為什麼我不喜歡有些總說自己有創意就能成功的人？

有的人創意是怎麼做好一件已經在發生的事。有的人創意是說五年後這世界會喜歡什麼樣，所以只有他知道。

你又不是科幻作家，談這個有什麼意思。

十年前有人知道每個人過年的時候都狂戳手機屏幕嗎？
十年前有人知道吃飯前大家都會用攝像頭消毒嗎？
十年前有人知道用愛屁屁就可以叫到車買到飯嗎？

怎麼看準時機做好當下，然後看準時機響應趨勢，是更實際的吧。

有人說，有的科幻小說和電影的確預示了未來的某些事物。是啊，就因為是科幻故事，那猜錯的也很多吧。

2.
過去傳統行業的產品中，規劃是更重要的。因為設計生產銷售周期都很長，一招錯了滿盤皆輸。

花了三年做了最好的打字機，上市發現大家都用電腦了。完蛋。

花了六年做了最好的平板電腦，上市發現早了 20 年。完蛋。

3.
互聯網產品是可以小步快跑的，可以敏捷開發、迅速迭代的。

我用半個月做一個測試版扔到市場上去，用戶說喜歡什麼、用戶需要什麼，我再給什麼。

產品變成用戶喜歡的樣子更能成功，還是變成設計者喜歡的樣子更能成功呢？

4.
新舊更替、淘汰過濾，剩下的不是做得更好的，而是做得更對的。

大家都說 Mac 體驗好，但當年一統江山的是 Windows 和兼容機。因為開放是大家的選擇。

大家都說諾基亞結實信號好，但死得最快的就是他。因為智能機是大家的選擇。

5.
還有很多例子啊。

Facebook 原本是只針對美國 985 高校學生的實名社交網站。

Twitter 原本只是發簡訊的小工具（簡訊有 160 字元限制，所以 140 變成了 Twitter 的默認限制，哦，新浪微博也原封不動抄了這個限制）。

Airbnb 原本是 Aired Breakfast，提供的是氣墊和早餐，不是公寓更不是別墅。他們還賣過麥片。

還記得最早的微信嗎？沒有語音、沒有搖一搖、沒有朋友圈、沒有公眾號、沒有支付、沒有紅包。

他們之所以成為現在你看到的樣子，不是當初在計劃書里寫的，而是演變和進化成這樣的。

這是 1999 年的京東。我特別喜歡強東那時的樣子，笑起來像一朵花。特別配十年後火遍互聯網的那個姑娘。

6.
要說做產品迭代，清河的那個粗糧公司，比你們不知道高到哪裡去了。

功能要做哪個，不做哪個，不是想當然，是讓用戶投票。功能哪個做得好，哪個做得不好，還是讓用戶投票。

不說別的，就是這種方法，就領先其他公司很多年。有的公司還是在講互聯網大勢、分析張小龍飯否。頂個球。

多聽用戶說的，少聽那些動輒就社群經濟藍海紅海紫海黑海平台思維生態圈馬太效應長尾理論的演講家說的，好好埋頭做產品，才是正道。

當然啦，我見過的最能聽進去用戶意見的是這位：

7.
創業不易，產品經理也不易。

反正我覺得產品經理更多是在做判斷，判斷什麼是合理的、合適的、合情的，而不是設計一個高大上的完美工藝品。

做用戶調研、跟用戶訪談、觀察用戶行為、做用戶實驗、收集用戶行為數據、模擬用戶使用場景、做用戶可用性測試、看用戶流失率、了解用戶使用路徑，然後判斷怎樣的功能用戶會喜歡，這是產品經理該做的（不是評論里有人解釋的『聽取用戶意見』就是傻逼呵呵地用戶說什麼就做什麼）。

關在屋子裡覺得自己能改變世界，還是圖樣圖森破。

就好像迎風生翅、遇水成鰓一樣，你的產品要成為在進化之路上的勝利者，才能在兵荒馬亂的競爭中活下來。

祝君成功。

「不要用戰術的勤奮掩蓋戰略的懶惰。」

這句話是錯誤的。產品當然是規划出來的。

說這話的人想要表達的意思應該是產品不可能一次設計好，要不斷的評估和迭代。這不就是設計的基本常識。

這句話邏輯不嚴密，含義淺薄，表意不明，故弄玄虛。一句廢話而已。

1、這句話的語境，特指的是「互聯網產品」（再特指，是微信，因為這是張小龍的一次分享）
2、產品演化，強調的是依託於發展實際，結合數據分析、用戶研究等方法，在一個長期過程中通過迭代的方式，讓產品向更加符合用戶需要、更加切合用戶需求的方向去發展。
3、產品規劃，強調的是依託於當下情況，在對未來進行預測的基礎上，在一個短期過程中通過查缺補漏的方式，讓產品向更加符合規劃目標、更加切合規劃目的的方向去發展。
4、這兩種模式，是可以並存的，除非你見過從來沒有規劃的企業。
5、這句話的出處是下面這段話（似乎是PPT）：

產品是演化出來的，而非規划出來的

微信的每個版本該做什麼，都是等上個版本發布後才確定
我們不可能知道半年以後的產品形態，規劃是騙人的
每個版本的確定越後越好，取決於當時的整體用戶環境以及對當下環境的判斷

緊跟這一段，還有一段：

有DNA的產品才會演化

DNA是產品的價值觀，認知
如果將產品比喻為生命體的話，它是有DNA的

很遺憾的是，他同時還說了其他的話，譬如：

不要聽從產品經理的需求

他們不是用戶卻以為代表用戶
他們的分析過於理性
他們要求你加是否在線，是否已發送到手機，是否已讀，要分組，要多終端同步，要雲端保存消息，要文字圖片視頻一起發timeline，要多頭像，要贊頭像，要有PC版，要自動導入通訊錄好友，要群名片，要……「你去用其他同類產品吧」

很遺憾，粗體部分，微信似乎都實現了，當然，這似乎是微信上線433天之後的一次分享中的內容。
而到今天，已經5年整還多了吧。

所以，我的問題是，3年多以前說的話，到今天還需要來做深度討論嗎？

我來從另一個角度做個解讀。

規劃強調人為指導和預測，並且是以時間點為單位的處理方法。
演化強調的是自適應性，在（長）時間段的選擇、進化過程。

規劃是演化的一種手段或方式，是演化的子集。

吳軍的《數學之美》開篇提到當今的數學在古希臘時的定義是：通過學習獲得的知識。其涵蓋範圍比如今對數學的定義要廣義的多。由此看出從古至今數學一直在演化，甚至在不同領域演化出不同的分支，都是適應人類生存發展的結果，這也是任何人（不論從生理上還是思想上）都無法預測和規劃的。

從廣義上看。互聯網產品是人類諸多使用工具其中的一個演化過程或形式。古代人們飛鴿傳書進行傳遞，當代通過移動該設備發送信息，未來也許就通過腦電波甚至根本無法想像到的方式溝通。

從狹義上看。移動溝通工具擺脫了地域，時間等影響，從電郵，QQ，微信一路走來，也是適應了技術水平和溝通需求而應運而生的產物，是一種演化，而非人為規划出來的。

回到問題。當我們站在時間的橫截面上，通過預測和規劃可以令產品在『可見』的時期內按照自我意志發展，但畢竟有局限性。我們都從各種渠道上聽過諸如：

『好的產品有生命，會自然成長』
『產品規則越簡單越好，讓市場去引導其發展』
『XX產品的做法無異於殺雞取卵』

這些都告訴我們一個簡單的道理：若想獲得成功或創造出可持續的『好的產品』，必須要尊重事實、心懷敬畏、順應發展，這應該就是『演化』的核心價值。成功的原則往往都很簡單，這也不例外。

補充一下這個觀點最早是12年8月張小龍在騰訊內部演講中被提出來，原話是這樣的。

張小龍：「微信兩個月以後什麼樣我也不知道。產品是演化出來的，而非規划出來的。微信的每個版本該做什麼?都是等上個版本發布後才確定。我們不可能知道半年以後的產品形態，規劃是騙人的。」

其實道理很簡單，絕大部分產品經理根本無法預知具體的產品明確發展軌跡，只能大致有一個短期的目標。因此在產品的迭代中需要不斷與用戶交流反饋，不斷修正自己的短期目標，或者說不斷的試錯，才能摸索出產品在當下環境中的合適的發展方向，順應潮流方向，才能基本保證一個產品能夠有機會成功，這裡其實說的就是產品的自主演化。

如果一上來就先想好要怎麼走怎麼走，然而實際往往是目標用戶與自己原本的預期有偏差，或者市場變化太快，遠遠超出了之前的預期。出現這種情況要麼是推翻產品原有的規劃，快速修正——回到通過反饋修正的道路；要麼硬著頭皮按原有方向死磕下去，這樣多半死撐不了多久就得玩完，所以做長期規劃是基本是扯淡的，除非你只是想做個自娛自樂的產品，無所謂生存，有燒不完的資金，這種情況也有，但是大多數產品人顯然並沒有這個資本。

去年一年都在做一個公司內部的內創項目，一開始也是想好了我們這樣做，用戶一定會如何如何按照我們的思路去使用，然後哪些功能一定是亮點，要投入多高的成本，甚至連一年後的盈利模式都想好了。經過幾個月的封閉開發終於出爐，然而跟預想的完全是兩回事，用戶根本沒去使用我們最先預期的亮點功能，此功能的數據極差，而且使很多人反饋說產品定位不清晰，我們內部也是希望能夠即使改變策略，迅速轉型。但是由於一些其他原因，還是需要一直按照原來的方向硬著頭皮往下做，結果只能是越抹越黑，這其實就是前面說到的按照規劃做產品的結果。終於在年底的時候說服大家將產品定位轉型，希望新的方向能夠帶來改善。其實這就是個規劃反而帶來彎路的例子。

市場經濟其實早就證明過了這一點，政府越是規劃，經濟越是糟糕。做產品也是想通的，順應市場的變化，不斷通過自身去調整，才能適者生存。

所以才有了『產品是演化出來，而非規划出來的』。@劉飛前面覺得那些例子也都比較好的說明了這一點。

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這裡並非是說規劃是毫無意義的，只是說長期的規劃意義很小或者說毫無意義，但是短期的規劃還是有用的，畢竟短期內收到其他因素影響的成分很小，有明確的規劃也能保證團隊內部朝著一個方向前進。

另外補充下產品初期，首先會對產品有個雛形的定義，也可以看做是一個大致的規劃，其實這就像是個種子，我們先把種子種下，但是隨著時間和環境的變化種子生長成什麼樣，還是得看具體的成長情況，不能強行去按照最早規劃的那樣去強迫它的生長路徑，畢竟強扭的瓜不甜，放在產品上可能都是強扭的瓜要死，基本是一樣的道理。

謝謝 @漁舟唱晚提醒補充。

互聯網是末日核戰的神經；手機的正式名稱是行動電話；微波爐是雷達備份部件；炸藥和馬克沁機槍是為了阻止戰爭而被設計的；硝酸甘油最初只擅長殺人不會救人；藍色小藥丸倒真的是心臟病藥物……瞧瞧人類都用這些玩意幹了些什麼？

Facebook六個月之後準備的功能已經放在A/Btest裡面了。
試錯，修正，不覺得和自然選擇的法則是一致的嗎？
市場選擇了產品，但是只是從眾多的形態裡面選擇了最適合用戶的那種，也都是「規劃」好的。

南瓜籽兒種不出人蔘果，仙桃核不澆水也出不了苗。

產品還是為用戶提供服務的，所以這句話換成服務是演化出來的而非規划出來就好理解了。

既然是為用戶服務，那肯定要隨著對用戶的理解逐漸深入，以及用戶的需求變化而變化，你怎麼知道用戶一年之後的想法和需求呢？
看過失控的人都知道，整個世界就是個大混沌，沒有控制，只有突變、演化、適應、淘汰。

回到題主的題上面，貼近用戶，傾聽理解用戶，更好的服務用戶是我們要做的事，至於產品那只是服務的一種工具形式。

規劃不是針對產品的，而是規劃產品以外的會影響產品的事物

生命是進化而來的，而不是上帝設計的。進化的生命最能適應環境，最能在環境中存活得更久、更好，演化的產品最能適應市場，並在市場競爭中存活，並發展得更好。市場經濟跟進化論其實是相通的。

核心是UCD,產品是以用戶為中心去做設計的。

在產品經理，包括公司老闆、決策層並未擁有如神般的洞察力和判斷力的前提下（事實上就算是喬布斯也會有判斷失誤的時候），就應該嚴格遵循用戶的需求進行產品迭代。把產品投放到用戶中，從使用中獲得數據、反饋，搜集用戶的痛點和預期，從而為後續產品需求提供決策依據和方向。

任何以老闆思維、PM瞎拍腦袋出來的需求，都是胡謅。這就是「演化」和「規劃」的差異。

我理解的規劃和突破點的選擇，演進是小步迭代和用戶需求的快速響應。一個屬於戰略層面，一個屬於戰術層面。其實二者都是必須的，不夠是大家理解規劃的含義，理解的有偏差而已。
在創業的不同階段，各個側重不同。不同階段，對於創業者來說，需要專註於不同的事情，缺一不可。何況，創業者擁有的資源真的有限，要好好珍惜擁有的有限資源。

對於很多覺得自己主觀判斷才是最正確的人，是很難理解這句話的，就算解釋也沒用。

這句話是誰說的。。。這麼詭異的話，要麼是說話的人語文不過關，要麼是說話的人是成功人士，隨便放個屁都能被小白當至理名言。。

演化對應的是一個長周期的過程，規劃對應一個短周期內工作方向的過程，本身並不存在互斥關係。產品面對市場的不斷變化，產品經理需要不斷的進行短期規劃和調整計劃來應對這些變化，從而促成產品從形態A向形態B的演化。一個面向微觀，一個面向宏觀。演化更像是獲得一定的結果以後，從結果的角度去反推過程；而規劃則是從數據統計，經驗和決策的角度去干預過程。並不互斥，如果硬說哪個重要一些，只能說，沒有規劃，談何演化？
——2-4更一下 ——
什麼是產品計劃？項目初期，基於現有市場狀況，制定的線條比較粗的方向計劃。
比如，我們要做一款面向高中生市場，為他們提供高考完選專業參考的產品，這個市場還是塊空白。可以預見的基礎功能計劃大概是
1.0版本完成基本功能的支撐，包括大部分大學專業的檢索與分類；包括大部分職位的檢索與分類；包括專業與職業一對一，或一對多的映射。
1.1版本完成職業對應最佳匹配專業，補充不同行業薪資水平；
1.2版本補充各行業知名企業信息；
……
計劃是這麼做，但是可能到做完1.0版本，後面的東西你可能都變成次要需求了，你這裡要做其他的東西了，計劃沒有變化快。
什麼是產品規劃？我們這個版本確定做什麼了，我們總得確定我們工作大體分哪些模塊吧！我們總得確定幾個工作模塊之間的優先順序是什麼吧！我們總得確定工作塊與工作塊之間的緊前關係吧！這些事情不規劃，瞎做么，你做完一個版本的事件競品三個版本都迭代完了好么？！拿什麼去跟市場競爭？
什麼是演化？生物學名詞，我不管你有沒有DNA，這個詞裡面本身還有個隱藏掉的概念叫適者生存啊，你作為物種進化中唯一的倖存者你當然怎麼說都行，但是當初的你憑什麼知道自己不是在進化過程中被淘汰的那個？你也只是在做決策的時候，做的比別人好。做規劃的時候，做的更加科學。你才從競爭者的市場中脫穎而出的。

拿進化結果去否定物種進化的過程，是不是傻？

咬文嚼字，規劃是事前，演化是事後

1 天才的產品太有限了，雖然並不是不存在
2 何況任何需求都有待進一步挖掘，從商業的角度考慮
3 運營比大家想像的重要

前戲特別重要，但

這不說的就是迭代開發和敏捷開發么。

演化是為了尊重用戶。