老闆靠什麼帶團隊？

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原帖鏈接：http://guizishanren.com/what-does-it-take-to-be-a-good-boss/

我總結了一下，大概有七種方式，簡稱PLORHIM（普羅西姆）
P. 下屬跟著你，覺得前途無量（Prospect）
L: 下屬跟著你，學（Learn）到了東西（技能，經驗，見識）
O: 下屬跟著你，得到很多權力和嘗試的機會（Opportunity）
R: 下屬跟著你，覺得自己的價值得到了體現和認可（Recognition）
H. 下屬跟著你，覺得很開心（Happiness）
I: 下屬跟著你，覺得從事了一項有意義的偉大事業（Inspiration）
M: 下屬跟著你，掙到了錢（Money）

老闆們很難做到在七個方面都出類拔萃，而且也沒有這個必要，但每個老闆都有自己特別擅長的地方。GE的領袖們很難在M（只是略高於market rate而已），I（每個人都只是一架大機器里的螺絲釘，而這個大機器看起來性感程度有限），或者H（苦多樂少，工作強度太大了）上滿足野心勃勃的年輕人，所以他們在P，L，O上特別花功夫。GE的FMP（Financial Management Program）和CAS（Corporate Audit Staff）作為全世界最優秀的企業領袖培訓項目在新人們剛加入公司時就賦予他們巨大的責任和環遊全球的機會，是P，L，O的集中體現。至於R，那是GE的領袖們信手拈來的（could you get me a Starbucks? wow, you are the Man!）。公司用各種360 review, CEO lunch, Crotonville classes，讓年輕人時時熱血沸騰，保持著超級賽亞人3的雞血狀態，GLOR的完美結合是GE這家百年老店還能保持旺盛的戰鬥力和創新精神的根本來源。

在四大會計事務所和幾大Strategy Consulting Firms（譬如McKinsey和BCG）里，在前幾年，可能L和M的比例高些，H應該不錯，因為團隊人員平均素質都很高。跟高素質的人在一起總是一件讓人身心愉悅的事情。O也還可以（起碼他們自己這麼認為），P當然還行，R得看具體老闆，I就沒什麼可談的了（會計事務所和Stra Consulting Firm在商業社會裡扮演著非常特定的角色，這個角色是必要的，但也不必過度神話）。到了合伙人級別，剩下的動力可能主要就是M了，其他的我覺得都很有限，個別龍鳳級別的或許在P和O上還有潛力。
對於微軟的老闆們，M是一個主要的武器。微軟在市場上一直是支付著行業里幾乎最高的薪水。L應該也是微軟值得稱道的地方，起碼在產品方面。他們的產品經理在市面上非常搶手。很多最大型的IT項目，只有微軟這種現金多得沒地方花的公司才會undertake，所以具備這種經驗的IT人是難得的。I恐怕高不到哪裡去（After all, they make, like…. Windows products…）。Gates之後，微軟的話事人不幸成為IT界著名諧星Ballmer，屢敗屢戰，所以R就不用談了。

總部在波士頓的某大型資產管理公司W，主要從H方面吸引人才。作為一家盛名卓著的老牌old money firm，在L，I和R方面跟其他firm差別不大。M方面不錯，但行業里的幾家頂級基金都是這個價。W在H方面很下功夫，召集了一群非常聰明優秀的人在一起，給他們極大的自由度，想研究什麼就研究什麼，想去哪兒就去哪兒。對於一個高智商的人，最大的快慰就是跟一群同樣高智商的人在一起朝夕相處，員工幸福指數嗖嗖的。
絕大部分的投行（或者說，所有的投行）主要在M方面滿足員工，其他方面看個人造化了。
對於超級牛人譬如Jobs和馬雲，他們把I發揮到了極致；對於史玉柱，他對老人的M照顧得很不錯（可能因為他們在I方面損失比較慘重吧）；對於紅杉的沈南鵬，他把M抬得極高，同時刻意壓低R；對於創新工場的李開復，他獨闢蹊徑，賣的是P；對於大多數創業型的小公司，主要賣的是O，老闆層次高一點則可以在L和H上下文章。依此類推，不一而足。

從老闆的角度，成本最低，最容易做到的是H，只要稍微花點心思就可以讓員工工作得比較開心。比H高一個層級就是R，只要有正確的心態就可以很容易讓員工感受到成就感和尊重。再往上就是O，老闆未必需要技壓群英，只要給予下屬足夠的O，也能籠絡人心。大多數老闆或多或少都能在L方面讓下屬覺得跟得有點價值。P和I是最高層級的手段了，只有具備超越凡人的自信心和耀眼光環的牛人才玩得起。如果一個老闆幾乎一無是處，起碼在M方面別虧待了下屬，很多時候光這個也就夠了。

一個老闆如果知道自己的短板，就應該在其他方面補足。如果Ta在這七個方面PLORHIM都沒有亮點，那麼這種老闆不跟也罷。

隨便說了幾句，沒想到竟然有200多贊，這讓我有點誠惶誠恐了。

評論區有知友懷疑這樣的老闆的管理能力，那我就多說幾句。

首先，我當時所在的團隊屬於銷售團隊。所以，我不知道其他諸如行政或者財務團隊的老闆是如何帶團隊的。對於銷售團隊的老闆而言，對上，要完成公司定下的銷售任務，對下，得讓團隊大部分成員在完成個人任務的同時沒什麼太多的怨言。所以，看起來比較簡單，但實際做起來可能八仙過海，各顯神通了。

其次，作為被領導的團隊成員，我覺得我的老闆應該盡量做到下面幾點。

當我需要獲取我能力之外的有助於完成銷售任務的資源時，我的老闆能幫我最大限度的獲取到我需要的相關資源。

當我因為自己的工作捅下老闆在自己能力範圍內或者稍微超出他的能力範圍才可以處理的漏子時，老闆能幫我擺平。當然，對於自己捅下的漏子，我也願意接受來自老闆的批評或者懲罰。

當我確實業績出色，需要加薪或者升職，但會遇到來自公司的阻力的時候，我希望我的老闆能最大限度的為我爭取。

我不希望我的老闆年初的時候給我畫大餅，等年終的時候找各種各樣的借口不兌現他年終的承諾。對於這樣的老闆，能離多遠就離多遠。

我也明白，就和相親結婚一樣，老闆總有喜歡的員工和不喜歡的員工，即使被喜歡的可能業績很一般。所以，我希望我的老闆能盡量一碗水端平，盡量做到相對的公平，因為根本不存在絕對的公平。

再次，作為小團隊的領導，我希望自己能盡量做到以下幾點。

著眼於大局，一般情況下不再去衝鋒陷陣，大部分的活交給團隊成員去干。但是，對於團隊成員的工作的質量要有一定的辨別能力，要把好關。所以，從這一點來講，需要自己熟悉業務熟悉市場。

跟多時候，我就是馬戲台上的那個小丑。當團隊成員有問題需要我去解決的時候，我能壓得住場。

有責任也有義務幫助團隊成員成長。

該獎勵時必須獎勵，該懲罰時適度懲罰，但必須得讓團隊成員意識到自己錯了。

在遵循公司的規章制度的前提下，給團隊成員謀取最大的福利。

先說這麼多，有什麼需要的補充的話再次請出「向上的分割線」。

——————向上的分割線——————
在前前東家的時候，跟過一個老闆。
老闆經常會說，我不是來管理你們的，而是來給你們提供服務的。你們在前面衝鋒陷陣，我得負責給你們協調各種資源。老闆是用來幹什麼的，老闆就是用來幫屬下擦屁股的。
他傳達給我們的信息是，我們作為他的屬下，他可以關起門來批評我們，但不允許別的部門的老闆來對我們說三道四。
做標書的時候，他會徹夜陪著我們，即使不用他做什麼工作。
outing的時候，會和我們一起瘋玩。
他很會打牌打麻將，有一次年會，贏了大家不少錢，最後全部拿出來說，你們今晚接下來的任務，就是把這些錢全部花掉。
同樣是公司年會，我們部門都沒中什麼獎。他說，我身上有幾千塊現金，咱們自己抽獎，最少500，最多2000，看你們手氣了。

別把自己當個「老闆」，你是給團隊服務的，不是專門來給團隊成員當大爺的。

想明白這一點，其他的都好辦。

錢。
談錢以外的東西的人……
沒錯，我就是說很多其他答題的各位，
你們，要麼窮，要麼摳，要麼別有用心

最低：實實在在的——利益；
最高：自我實現的——願景。

其實利益也是一種願景，願景也是一種利益。
都很重要，不要瞧不起誰。

看了很多知友的答案，很受啟發。但是似乎還沒有一個回答能夠達到我心中理想的標準。忍不住來答一記，歡迎大家來討論。

首先，問題中的「老闆」這個詞含義過於廣泛。什麼是「老闆」，500強公司的CEO？部門負責人？民營企業創始人？還是高中班主任老師（這個有點亂入，不過我們都管高中班主任叫老闆哈哈）？

作為一個接觸過不少大公司，現在正在創業的IT從業者，從大公司部門負責人和創業公司創始人兩個老闆定義的角度來談一談，靠什麼帶團隊。

大公司部門負責人——
大公司業務成熟、資源豐富、人脈廣泛，但同時機構臃腫、關係複雜、講究流程制度。部門負責人更多的是以管理者的身份出現，是一種職業經理人。這樣的負責人收入穩定但是權利有一定限制，往往形成多個同級別部門負責人權利責任互相制衡的局面。部門負責人的目的很明確：首先帶領團隊提升業績，其次為全公司的發展貢獻力量。由於團隊業績直接決定了部門負責人的能力以及在公司的地位，所以會被優先考慮，這也往往導致了很多大公司辦公室政治複雜、內耗嚴重。

對於部門負責人，帶團隊靠什麼？我的答案是：威信！威信從何而來，從解決團隊成員解決不了的問題而來。

我之前接觸過的山東一家機械裝備器械公司的IT技術部老大姓王，40多歲、個子不高、有點謝頂、不善言談也不苟言笑。初次見面時完全看不出老大的樣子。但是他在整個技術部很有威望，只要他一聲令下，整個技術部門會夜以繼日地攻關技術問題。後來了解到一件事：
公司採購伺服器，採購部門和技術部門對接發生了偏差導致配置不符。採購部老大是老總的親戚，想把全責推給技術部一道去採購的員工小付，王部長不幹了，直接跟採購部老大鬧到老總辦公室。最終這個失誤不再繼續追究，買錯的伺服器挪作他用了事。
諸如此類的小事還有很多，結果就是整個IT技術部門雖然人不多，但是效率很高，開發了多套系統，也為公司DCS/MES等大型系統的穩定運行立下汗馬功勞。雖然公司所在地只是一個三線小城，但是技術部員工的IT素質比我在帝都見過的多數IT從業者還要好。
處理團隊內部成員關係、協調部門與部門之間的溝通、對突發情況的應急處理……都是在團隊中樹立威信的方法。你能指望一個次次背黑鍋、責任都甩給團隊成員的項目經理管理好團隊？

再來說說另一種角色：
創業團隊管理者——
作為小微企業，創業團隊沒有預算也沒有必要招聘專職的職業經理人來做管理。遇到問題要麼幾個創始人碰頭討論一下得出個結論；要麼請教一下投資人、兄弟公司或者來知乎上提個問，僅此而已。在創業團隊里，效率與產出永遠是第一位的，管理上的很多問題都可以通過提高效率和產出來掩蓋。行政、財務、招聘這些瑣碎的事情只能靠創始團隊分攤去做。
很多創業團隊的「老闆」實際上是在給員工、給房東打工。在創業這種極不穩定的環境中，能找到合適的人、留下合適的人來一起創業已是不易。

經歷過前幾年的人員振蕩期，我們公司目前總算比較穩定。而這幾年我得出的創業公司創始人帶團隊的重要結論是：

創業公司創始人帶團隊，首先要留人，之後再培養。
留人是前提，關鍵在於滿足員工的需求。這一點從招聘時就需要注意。之前面試過很多優秀的人才，我都常常想握住他的手，真摯的跟他說：你就是我們要找的人啊！然而了解過期望的薪資待遇、了解過未來的職業規劃等情況後，我只能很遺憾的跟他說：對不起，你還不太符合公司的需求。其實我心裡在說：對不起，我們公司還不太符合你的期望。期望高薪來還房貸、期望大團隊經驗、期望大公司履歷……儘管很多是符合面試者身價的需求，但是我們也不得不忍痛割愛。
再來說培養。創業公司的培養環境不比大公司，只能靠全面而豐富的實踐經驗來彌補。我們公司目前的技術骨幹都是從剛入門開始在公司歷經項目實踐培養起來的。無論是從前端工程師還是java工程師入門，目前都在向全棧工程師靠攏。對於產品經理的需求，每個人基本上都可以很快形成解決思路，開發起來輕車熟路。創業公司沒有大公司的資源，但是只要創業公司的團隊成員都能夠志同道合，能夠在工作中有所成長，團隊就容易形成很強的戰鬥力。創業公司「老闆」帶團隊，更多的是將大家凝聚起來，一起成長一起為公司出謀劃策。

只講了兩種我熟悉的「老闆」，如果大家感興趣，我會繼續去了解總結其他類型的老闆帶團隊的方式，更新答案。

樓上的一些回答好像都沒有抓住問題的本質，沒有抓住老闆的本質。下面這篇文章首發於我的個人網站。覺得剛好契合這個問題，就直接發上來，各位看看有么有參考意義。

下方開始：

今天，站長要聊一個讓很多老闆都諱莫如深的話題，這個話題也許你從來沒有認真思考過，或者站長的觀點可能會跟你一直以來接收的「常識」有所衝突。所以，有必要在開頭先寫一個簡短的聲明。

聲明：1 本文中出現的「騙子」「洗腦」等詞皆用作中性詞。2 這篇文字和你所掌握的常識或許衝突，如實在接受不了可以自由取關本訂閱號。

原本今天的推送題目不是你們看到的這個，一改再改，是為了讓大家更通俗的理解我要表達的意思。我可以把草稿上的原來的幾個標題一一呈現出來對比一下：

第一版：為什麼一名出色的勵志騙子可以起盤由營銷和洗腦架起的智力遊戲？

第二版：老闆們為什麼可以開個公司領導員工？

第三版：老闆們為什麼可以領導員工？

第四版：他為什麼可以成為你的老闆，然後領導你？

從一改再改，到最後顯而易懂的標題，站長本來是想從營銷洗腦術系統的解釋，怕有些朋友可能一時不明白，索性改成大家一目了然的標題，來揭開這個話題背後的一些原因。

當然了，如果你觀察前後四版標題，也會發現，我是在表達一個話題：

A為什麼弄個平台（手段）可以洗腦B，然後讓你按照A的意思思考做事

這樣去看就清晰的多了，當然了，也許今天我給出的答案思考也可以橫向遷移到更多的問題上，比如：

恐怖分子為什麼可以搞個ISIS洗腦某些青年，然後按照他們的意思進行恐怖襲擊

XXX為什麼可以開個公眾號洗腦某些大眾，然後按照XXX的意思轉發分享互動

等等。好了，開始分析。

一、他偽裝成利他主義者

真正成功的老闆通常善於把自己變成一個出色的勵志騙子，早先的經歷和不斷的摸爬滾打讓他們看到了世界的另一面，「真理」的另一面，他們骨子裡是不相信努力和成功會有直接的聯繫的。起落的經歷和與各色人的接觸，使他們明白帕累托法則是存在的，即便社會中所有人都是逐利的，也僅僅是20%獲利，80%謀生而已。於是，他們善於從不同角度去偽裝自己，小心翼翼地隱藏了成功的真正原因。

看透過程、結果的前瞻者

真正成功的老闆（下文簡稱「老闆」）善於提前預判過程和結果，他像一個經驗豐富的棋手，下一步棋早已觀到了所可能產生的結果。他精明的知道他什麼時候需要什麼樣的人，來輔助自己。所以在很多老闆心裡，你不過是一枚棋子而已，只不過，有的棋子重要，有的不重要。不同的階段用不用得上你而已，而衡量這一切的出發點，不過是「成本」。

一個個老闆打造的企業，不過是一盤盤棋局。如何下，如何用棋子，什麼時候犧牲哪一顆棋子，只與成本有關，無關乎情感。車馬炮是用來進攻的，還是用來犧牲的？什麼時候突然不下了，要回去吃飯了。這個人心裡早有打算。

2. 因勢誘導的喚醒者

每個老闆的管理，本質上是喚醒你的慾望，掩蓋他的慾望。精明的老闆總會讓你感覺到公司是大家的，你的努力也是為了你自己。

三國時期，曹操帶兵攻打宛城的張綉，行軍途中沒有一點水了，大軍困渴難耐。曹操對眾將士說自己確信翻過前面一座山那裡有一篇梅林，於是眾將士重整旗鼓順利的渡過了難關。曹操的「望梅止渴」戰術是為了自己能勝利，不然就成了別人的階下囚了。難道你不相信軍隊剩下再少的水也是先留給曹操，而後再是將，再後則才是兵么？曹操難道真的不怕死，甘願讓自己渴死也不讓將士渴死？

3. 建造場景的造夢者

大家也許還記得馬斯洛的需求層次理論，人類需求象階梯一樣從低到高按層次分為五種，分別是：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我實現需求。只有滿足了最基本的生理的需求，才能不斷延伸出更高一層的需求。那麼，有一個問題，大家可以試著想一下究竟是什麼原因：

「為什麼會離職？」

像這樣沒有固定答案的問題，一定會眾說紛紜，各自有理。甚至你在辭職的時候也會有一堆道理。其中有一個重要的原因一定是錢沒給到位引起的。錢決定了你的生理和安全這兩個最基本的需求保障。那麼，接著會又來一個問題：

「錢給夠了為什麼還會離職？」

也許是你覺得你受夠了你的上司，覺得他是個傻逼。你再也不要受他的指點了，你已經忍無可忍了。毫無疑問，你的心是受委屈了，所以你選擇要走。那麼，接著又會出現一個問題：

「錢給夠了，心也沒受委屈為什麼還離職？」

如果我們說前兩個問題反映出的是表象問題，是個有點腦子的老闆都會考慮到的問題的話，最後這個問題的確是讓很多老闆莫名的摸不著頭腦的問題。

一個真正成功的老闆擅長把你帶入他塑造的一個場景里，這個場景他這樣描述：5年後，你會在這個企業得到極大的發展，你將是這個企業耀眼的明星，我們將去世界不同的國家，你帶著你的孩子和愛人漫步在絕美的沙灘上，享受人生最浪漫的時刻……

然而，這個場景他會對所有的員工單獨說，單獨紛紛承諾。雖然他也知道，不一定真能實現。

二、他深諳適合自己的角色

1. 出色的騙子骨子裡是反規則的

曾經你反覆接收到的信息也許是：

你會游泳就不會淹死，你不恐高的話就可以玩高空刺激，你要多聽家長的話多聽老師的話這樣你才能發展的更好，你要想成功就要不斷的努力努力再努力……

可實際上這個世界的運行法則也許是相反的：

往往淹死的人多數是會游泳的，高空刺激出事的大多不恐高，戰戰兢兢嚴格遵守長輩命令的孩子往往不會有太多作為，聽了很多成功學的你依然一事無成，把自己做不好的原因歸結為還不夠努力……

事實上，出色的騙子骨子裡是反規則的，比如出色的老闆。

2. 規則的含義

規則，一般指由群眾共同制定、公認或由代表人統一制定並通過的，由群體里的所有成員一起遵守的條例和章程。

那麼，規則到底是用來做什麼的，到底為誰服務的？既得利益者也許不會告訴你正確答案。

3. 骨子裡的反規則者、懂規則者、守規則者和表現出反規則者

骨子裡的反規則者一般會把「反規則」深深的藏進骨子裡，他們會教會一部分人，按照他們設計好的邏輯思考方式來重塑他們的思考邏輯，讓這部分人懂規則。

懂規則者自覺懂規則，覺得看到了些門道。於是開始教另外一大部分人守規則。

另外一些明顯表現出的反規則者則受到各方的排斥，包括骨子裡的反規則者。

最後，守規則者成了老實人，表現出反規則者成了抑鬱者。

4. 骨子裡反規則者善於在背後點燃大眾情緒

一個人可能保持理性，一群人則不一定。一個人可能誓死忠誠，一群人則不一定。一個人可能保持情緒，一群人則不一定。大眾聚集在一起，無論線上還是線下，都只會受到情緒的影響，骨子裡反規則者深諳此道。

5. 骨子裡反規則者極其善於把握自己的情緒

真正聰明的人一般不露自己，把自己藏的足夠的深，絲毫不引人注目，更不會在台上跳來跳去。不鳴則已，一鳴足夠吸引你，讓你不由自主的被其吸引，被其表達的觀點吸引，被其引導，被其洗腦之。

三、他建立利己的遊戲規則

這世界上其實只有兩種人，第一種人負責製造信仰，第二種人負責消化信仰。

他可以成為你的老闆，是因為他早已建立了一套遊戲規則，讓你參與進來跟他一起玩。直到他玩出了門道，而你從頭至尾是個陪練。

嗨，如果你一直認為你是很有能力，老闆很賞識你，這是全部原因。那就錯了。

四、你如何在這盤智力遊戲中突圍？

我們先來看一個實驗：

拿一根胡蘿蔔、一個生雞蛋、一袋咖啡粉分別放入沸水中煮。

之後胡蘿蔔從硬變軟了，生雞蛋卻從軟變硬了，咖啡粉溶解於水中了。

這個故事其實稱不上故事，或者說是一個實驗。胡蘿蔔、生雞蛋、咖啡粉，從本質上經歷的都是一樣的，都經歷了沸水。最終呈現的狀態卻是不一樣的。

這說明想在這個智力遊戲中扮演什麼角色，並不是你主觀決定的。往往也在於基因，也許是先天的。

所以，處世之道也許變成了，要麼直接聽天命，要麼努力讓自己成為骨子裡的反規則者。

然後，盡人事，再聽天命！

今天寫的有點多了，但全部都是發自心底的真聲。社會很喧囂，真聲不常有。謝謝每一個親愛的朋友關注，也歡迎推薦給好友關注。站長只關注營銷，從營銷的深層思考問題的本質，但今天聊得似乎有點多了，一口氣下來也不系統。我的個人訂閱號：康永王。

哦，對了，建議大家也可以看下我寫的這篇：（也許有更多啟發）

康永王:全流程分析招商會和內訓會的洗腦式營銷 - 營銷 - 知乎專欄

可以通過「7S」理論的7個方面來管理團隊：

1、戰略「Strategy」，制定一個團隊獲取和分配有限資源的行動和計劃。
2、結構「Structure」，制定一個好的組織結構和組織方式。
3、制度「Systems」，制定一個成熟完備的規章制度，賞罰分明。
4、人員「Staff」，對團隊內部整個成員生活和工作狀況的觀察和了解，積極調整人員結構。
5、作風「Style」，以企業文化影響團隊中所有成員的行為方式，形成正確的工作作風，所造團隊良好的整體形象。
6、技能「Skill」，對團隊主要成員和管理人員持有的工作能力充分了解和評判，做到揚長避短，人盡其用。
7、最高目標「Superordinategoals」，制定一個總體的團隊目標，並且通過我在另外一個問題的回答作為公司的管理者，如何留住員工？中提到的「提高員工的組織認同感和工作參與度」，能將團隊成員個人和團隊的最高目標真正的結合在一起的價值觀，從而眾志成城最終實現團隊的最高目標。

管理的本質是「凝聚所有力量向同一方向前進」。

什麼是團隊，得好好看「團隊」這兩個字——有口才的人對著一群有耳朵的人說話。

　　團隊中的每個成員是否能夠獨立的完成大多數職責內的工作，當團隊領導暫時離開時，團隊成員是否能夠依然井然有序各司其職。便如一支優秀的足球隊，當教練被罰上看台後，球隊是否能夠堅定不移的按照教練事先的安排有條不紊的貫徹戰術思路。

　　這就需要我們的團隊經理能夠開發不同人員的智慧，真正的智慧永遠是蘊藏在群眾當中的，作為公司的領導者和經理人，在要求屬下貫徹執行的同時，鼓勵大家時常的思考更好的解決方法，總結自己的收穫與成長，更有助於培養大家對企業的認同感和凝聚力。

　　團隊區別於個人最大的不同便是，團隊中的成員不是一個人在戰鬥，因此是否有協作性也成為團隊合格因素的關鍵點之一。這裡的協作性是指團隊中的每個成員是否能夠在同一能力平台上進行協作，協作時是否能夠無間無隙。那麼如何發揮每位團隊成員的優勢，開發團隊的集體智慧呢?

　　第一，目標必須明確。火車跑得快全憑車頭帶，一支團隊發展的方向是否明確直接決定了團隊能否快速成長。很難想像，一個朝令夕改朝秦暮楚的企業能夠由小做大越做越強，而反觀世界範圍內的著名企業，無一例外是長時間貫徹執行最初的目標和方向，所以才能躋身世界之林。

　　第二，進行有效管理。發揮團隊的集體智慧則一定離不開有效的管理。執行力僅僅是管理過程中的一個環節，執行力出現問題是表象，解決方法是要找到形成這個問題的本質。企業領導首先要自省其身，自己是否有承諾未兌現的情況，是否有下屬反應的問題無果而終的情形，是否有不經了解調查一拍腦袋就做出草率決定的情形。

　　如果身為企業領導有以上這些情況發生，那麼企業內執行力低下就不足為奇了。而有效管理，在於對管理的四個維度進行有效率、有效果的行動，包括管理下屬、管理上級、管理平級、管理自己。其中最最重要的便是管理自己。

　　第三，關鍵掌握賞罰分明。在團隊的管理過程中，凡事做到功過分明獎罰清晰是保持團隊向心力的必要步驟。這裡需要重點提的是獎勵。過更多的獎勵來激勵大家的鬥志和士氣，但我更多的是獎勵徹底解決問題的人員，而不是獎勵只注重眼前利益的短期行為。這也有助於在團隊中樹立正氣，更好的發揮團隊力量。

　　第四，要想真正發揮每個團隊成員的優勢。要了解每個成員的優勢，然後就是按照其優勢進行合理分工和授權，然後制定出相應的績效考核措施。與此同時還要充分發揮企業文化的力量和團隊成員形成一種合力，達成共識，為每一個成員設計一個美好的藍圖，讓每一個成員都為自己的藍圖去努力從而實現團隊的整體目標。及分目標之和就是整體目標。

　　第五，給予團隊中每個分子充分的哪怕是善意的肯定，以加強個人歸屬感和團隊凝聚力，將團隊中來自不同個人的思路、不同的崗位、不同的工作內容完整地彙集在一起，在經由團隊中的份子換位思考，決策人正確的判斷，總結出的解決辦法將會超乎想像，是開發團隊的集體智慧最需要的。

　　沒有完美的個人，只有完美的團隊、用人之長人皆可用、用人之短無人可用，用有用之人必容人之短，我想在一個團隊中凡是看優點，表揚和讚許對的行為讓這種對的行為不斷的增強和不斷的堅持。培養和鼓勵這種行為使其建立好的團隊氣氛和團隊文化的主流，讓團結起來的隊伍實現1+1&>2的優勢團隊，讓團隊的智慧最大化。

員工或下屬對這12個問題的回答，能折射出你的領導成效：
1. 我知道公司對我的工作要求嗎？
2. 我有準備好我的工作所需要的材料和設備嗎？
3. 在工作中，我每天都有機會做我最擅長做的事嗎？
4. 在過去的六天里，我因工作出色而受到表揚了嗎？
5. 我覺得我的主管或同事真心關心我個人嗎？
6. 公司有人鼓勵我的發展嗎？
7. 在工作中，我的意見受到重視嗎？
8. 公司的使命目標使我覺得我的工作重要嗎？
9. 我的同事們努力想把工作做好嗎？
10. 我在公司有一個最要好的朋友嗎？
11. 在過去的六個月內，公司有人和我談及我的進展嗎？
12. 過去一年裡，我在工作中有機會學習和成長嗎？

威逼利誘。

威：「你要是做不到，明天不用來上班了。」
逼：「目標達不到，扣20%工資。」
利：「在我這不但可以增長技能，工資也高。而且不管你個人還是工作有問題，都可以找我。大哥罩著你。」
誘：「幹得好了，明年調你做分公司總經理。咱們公司後年上市後，你可就發達了」

我工作了5年，一直跟著一個老闆。他破產過一次，現在重新開始創業，我仍然選擇跟著他。
首先，他對我來說是一個伯樂，他能發現我身上的每一個小優點，幫助我挖掘它們，培養它們。他帶我做過公司的每個部門，讓我能夠發展的更全面。他是我的老闆，也更像我的老師。
其次，他有容人之心。他願意分享自己的一切，能容才，才能用才嘛。

基本的，跟著你有肉吃，有安全感。
高級點的，有發展，有成長，有榮譽感。
最高級的，能為人類謀幸福。

最最重要的，跟著你，公司半點發展沒有，都是扯淡。

其他才是什麼老闆人品，溝通方式，服務理念，你們都站在老闆角度想問題，誰管你老闆和小姨子睡沒睡？最痛的問題沒想明白只能繼續交學費。

沒想明白員工要什麼的老闆活該被忽悠。

史玉柱不是說了嗎，當初巨人倒下的時候，那幫人願意跟著自己的原因就只有兩條：

第一條，大家能看到希望，當時腦白金已經開發出來了，團隊每個人都自己試用，效果都有數，覺得這個產品做得起來。

第二條，感情好，雖然史玉柱這個人比較狂，當時在擔待團隊成員這一塊，絕對是屬於大格局，下屬的意見，自己不認同，但沒有100%理由，就不會去反對，放手讓下屬去做，錯了對大家都是上了一課。放在國內，有幾個BOSS能有這種格局？

我覺得史玉柱是屬於那種大徹大悟的人，在他的字裡行間，你看不到一個「我」，這在佛家來說，無我已經是很牛逼的境界了。

金剛經後面有段不是說「如果有一個菩薩能夠將恆河沙這麼多的三千大千世界拿出來布施，如果有一個人知道無我，一切法得成於忍，後面這個菩薩所得到功德是前者的無數倍」。

可見無我有多難得，我覺得史玉柱已經有，或者接近這個境界了。

魄力

帶團隊，做企業，獎勵小功，則大功立，小功不獎，大功不立！

先講一個故事，就是孔子的弟子子路在一個地方當市長。一天，天下大雨，有個小女孩落水了，子路二話不說，就跳進水裡把這個小女孩救起來了。小女孩的父母知道後非常的感動，就把自己家的牛送給了子路。子路毫不客氣的把牛收下了，並且殺了，把肉拿上跟著孔子一起吃。

孔子一見有肉吃，邊吃肉，邊表揚子路幹得好。

這個時候，孔子的另一個弟子子貢來了，子貢是個有錢的大商人，就對孔子說，老師，你這樣表揚子路是不對的。我們應該做好事不留名，怎麼還要拿別人家的東西呢？子路這個道德境界太低了。

孔子就說，你懂什麼懂？如果子路拒絕別人的牛，那麼以後誰還願意見義勇為，救人於危難？道德境界高的人自然是要救人的，如果有好處，那麼道德境界低的人也會去救人，子路的做法，會讓道德境界高的與道德境界低的人都去救人。而子貢你的做法，恐怕弄到最後，都沒人去救人了。因為人都是利益動物嘛。

由此可見孔夫子是非常高明的。我想為什麼現代社會，大家都怕扶老奶奶？因為有可能被老奶奶敲詐，所以出現了老奶奶倒地，大家都上前圍觀也不願意扶她起來的現象。甚至更加嚴重的是，現在很多人見到老奶奶都離得遠遠的，就怕萬一倒了，說不清楚。其實出現這種問題，就是因為榜樣沒有樹立好。

當初有幾個案子，都判了扶老奶奶的人賠償老奶奶。所以造成了現在一個社會惡果。

這些案例跟我們做企業的關係實際是非常大的。比如，我們在企業里，一定要對一些立小功的人獎勵，那麼才有人願意不斷的立功來爭取更多的獎勵。如果我們對小功不獎勵，那麼最後就沒有人積極的爭取立功了。我們不但要獎勵立小功的，還要宣傳立小功的，讓企業，團隊里的每一個人都有這個意識，只要我做出了成績，就一定會受到獎勵。企圖靠員工境界高，不給利益也幹活的老闆是糊塗老闆。員工立功，給了獎勵，升了官，不宣傳的老闆，是管理能力有缺陷的老闆。只有告訴大家，幹得好的，立了功的，都有獎勵，都能陞官，大家才會熱火朝天的給你干。有一種老闆，只知道對員工提道德境界的要求，不給員工實際獎勵，企圖讓員工拚命給他干。這樣的老闆，就是腦子進水了的老闆。是違背人性的，這樣的老闆在這個社會還不少。

所以大家記住：獎勵小功，則大功立，小功不獎，大功不立。

了解公司目標是什麼，員工個人目標是什麼，引導他們個人目標和組織目標達到一致，這樣員工的積極性自然就非常高了！

馬斯洛把需求分成生理需求、安全需求、社交需求（愛與歸屬的需求）、尊重需求和自我實現需求五類，依次由較低層次到較高層次。老闆們靠什麼帶團隊，其實也就是靠什麼去滿足團隊的人的五個層次的需求。

生理需求：對食物、水、空氣和住房等需求都是生理需求，這類需求的級別最低，人們在轉向較高層次的需求之前，總是儘力滿足這類需求。一個人在飢餓時不會對其它任何事物感興趣，他的主要動力是行到食物。即使在今天，還有許多人不能滿足這些基本的生理需求。管理人員應該明白，如果員工還在為生理需求而忙碌時，他們所真正關心的問題就與他們所做的工作無關。當努力用滿足這類需求來激勵下屬時，我們是基於這種假設，即人們為報酬而工作，主要關於收入、舒適等等，所以激勵時試圖利用增加工資、改善勞動條件、給予更多的業餘時間和工間休息、提高福利待遇等來激勵員工。

安全需求：安全需求包括對人身安全、生活穩定以及免遭痛苦、威脅或疾病等的需求。和生理需求一樣，在安全需求沒有得到滿足之前，人們唯一關心的就是這種需求。對許多員工而言，安全需求表現為安全而穩定以及有醫療保險、失業保險和退休福利等。主要受安全需求激勵的人，在評估職業時，主要把它看作不致失去基本需求滿足的保障。如果管理人員認為對員工來說安全需求最重要，他們就在管理中著重利用這種需要，強調規章制度、職業保障、福利待遇，並保護員工不致失業。如果員工對安全需求非常強烈時，管理者在處理問題時就不應標新立異，並應該避免或反對冒險，而員工們將循規蹈距地完成工作。

社交需求（愛與歸屬的需求）：社交需求包括對友誼、愛情以及隸屬關係的需求。當生理需求和安全需求得到滿足後，社交需求就會突出出來，進而產生激勵作用。在馬斯洛需求層次中，這一層次是與前兩層次截然不同的另一層次。這些需要如果得不到滿足，就會影響員工的精神，導致高缺勤率、低生產率、對工作不滿及情緒低落。管理者必須意識到，當社求需求成為主要的激勵源時，工作被人們視為尋找和建立溫馨和諧人際關係的機會，能夠提供同事間社交往來機會的職業會受到重視。管理者感到下屬努力追求滿足這類需求時，通常會採取支持與讚許的態度，十分強調能為共事的人所接受，開展有組織的體育比賽和集體聚會等業務活動，並且遵從集體行為規範。

尊重需求：尊重需求既包括對成就或自我價值的個人感覺，也包括他人對自己的認可與尊重。有尊重需求的人希望別人按照他們的實際形象來接受他們，並認為他們有能力，能勝任工作。他們關心的是成就、名聲、地位和晉陞機會。這是由於別人認識到他們的才能而得到的。當他們得到這些時，不僅贏得了人們的尊重，同時就其內心因對自己價值的滿足而充滿自信。不能滿足這類需求，就會使他們感到沮喪。如果別人給予的榮譽不是根據其真才實學，而是徒有虛名，也會對他們的心理構成威脅。在激勵員工時應特別注意有尊重需求的管理人員，應採取公開獎勵和表揚的方式。布置工作要特彆強調工作的艱巨性以及成功所需要的高超技巧等。頒發榮譽獎章、在公司的刊物上發表表揚文章、公布優秀員工光榮榜等用段都可以提高人們對自己工作的自豪感。

自我實現需求：自我實現需求的目標是自我實現，或是發揮潛能。達到自我實現境界的人，接受自己也接受他人。解決問題能力增強，自覺性提高，善於獨立處事，要求不受打擾地獨處。要滿足這種盡量發揮自己才能的需求，他應該已在某個時刻部份地滿足了其它的需求。當然自我實現的人可能過分關注這種最高層次的需求的滿足，以致於自覺或不自覺地放棄滿足較低層次的需求。自我實現需求點支配地位的人，會受到激勵在工作中運用最富於創造性和建設性的技巧。重視這種需求的管理者會認識到，無論那種工作都可以進行創新，創造性並非管理人員獨有，而是每個人都期望擁有的。為了使工作有意義，強調自我實現的管理者，會在設計工作時考慮運用適應複雜情況的策略，會給身懷絕技的人委派特別任務以施展才華，或者在設計工作程序和制定執行計劃時為員工群體留有餘地。
參考：http://www.douban.com/note/18101428/