項目經理是不是應該和產品經理分開？
所在的互聯網公司中，項目經理總是由產品經理兼職，做完產品設計還要操心項目進度，不能更多的把時間投入到競品分析、用戶研究和下期迭代設計中。聽說很多公司都是把產品經理和項目經理分開的，是不是這樣各分其職，能讓產品經理更多的關注產品，同時更好地保證項目進度？求教大家的見解~
同意@劉新征 的回答，開發產品本身就是一個項目。但大家似乎對項目本身的理解還不夠全面，一個項目，有明確的開始和結束時間，有明確的質量監控和要求，有明確的投入和產出預算，這些是項目管理的核心。但也應該是產品經理的責任——如果產品經理不考慮時間，怎麼能夠按時上線產品？如果他不關注質量，怎麼能夠推出受用戶歡迎的產品？如果他不考慮投入產出比（這個恰恰是很多技術出身的產品經理最不以為然的——好東西要捨得投入），就有可能浪費公司大量的人力、物力和時間。
我認為，互聯網公司的產品開發中最重要的可能還不是用戶體驗，而是時間。這個時間不是簡單的定某年某月某日要上線一個指標，而是貫穿產品質量控制，有什麼樣的效果和功能、體驗，以及如何推廣試用，這些工作中都有時間指針。太多人被apple現象（或者是暴雪的遊戲）蠱惑，不完美的產品堅決不推，但你不知道apple在推出iphone以前，ipod大賣，在推ipod之前，還有imac再賣，就算在imac之前，還有麥金塔在賣，喬布斯有資本去計較每一個細節，咱有么？
還有質量，似乎時間越長，質量一定越好。我不否認因為趕工期，導致匆忙推出粗製濫造的產品的案例比比皆是。質量和時間有關，但不是簡單的正比關係。質量不好，我恰恰是認為時間控制不夠好。同樣一個月的開發時間，一個散漫的團隊會一路往前走，中間有什麼好的想法都會加，不停改，最後發現時間來不及匆匆推出。一個有時間觀念的團隊，會設立里程碑，在每個裡程碑上，產品的功能、體驗會做成什麼樣都有明確的規定，這個階段就是奔著這個目標去的，中間有突入起來的想法，也會考慮反覆評估投入時間去修改和最終產出是否成比例。
還有投入產出，一個不考慮投入產出的產品經理絕對不是合格的產品經理。
如果貴公司有一位特別在意用戶體驗，特別挑剔，想法很創新，但是對時間、質量、成本這些概念很模糊的人，建議不要請他做產品經理，可以給一個用戶體驗官的頭銜，就讓他出主意，挑毛病。
對於一些重要項目來說，有時候除了項目經理，還會設一個項目監理。監理的主要任務是分擔經理的部分具體工作，比如對進度的把控，對質量的監督等等，但是事務層面的，比如他會每周甚至每日統計進度，檢查質量並記錄，形成文字，做會議紀要並形成to do list，監督大家，基本上是一個監工的意思。但並不代表經理本人不需要關注事件，只不過從行政事務工作中脫身出來。
對於互聯網公司來說，也許有必要為產品經理設立一個監理。但監理的職責要提前說好。曾經這麼設置過，，理想豐滿，現實骨感，失敗告終。一個產品經理不盯進度，就像一個母親剛出生把孩子扔給保姆，自己再不過問，去研究幼兒教育去了，過幾年回來，孩子早面目全非了。。。自己的產品，怎麼可能項目經理會比你更操心？
為了不掉粉，被迫回答這麼嚴肅的問題。
項目經理和產品經理在國內往往會被混淆，連老闆也會分不清。
簡單來說項目經理是催人幹活的， 產品經理是指導人幹活的。
鑒於產品經理的職責大家很清楚了，現在主要談談PM。
創業公司的產品經理可以兼職項目經理，但是一旦成型後成熟後就不是很適合了， 因為項目經理需要專業的只是技能和豐富的經驗去向更高的管理層彙報進度，同時指導如何跟其他部門協調，如何和外界進行溝通。 這方面不協調好的話往往會對運營團隊或者測試團隊進行士氣上的打擊，也會讓外界對新產品產生質疑。
設想一下，如果status report做不好，管理層無法評估項目的完成度和各類預計數據，只能拍腦袋做決策，一旦耽誤了工期，其他團隊會嚴重受到影響。
此外不光是產品開發時候的PM， 在完成後運營階段因為有需求，產品需要不斷調整， 如果PM的工作不到位，就會發生問題。
另外PM往往會和測試方面打很多的交道，乃至自己參與測試。
所以優秀的PM不一定需要懂技術， 產品要懂但是不用精，達到一個半骨灰用戶的水平就好。 好的PM一般是組織能力自理能力非常強的女性，心細，容易觀察到細微的問題。項目經理和產品經理的工作內容的差異非常大，還是分開比較好些。而且項目經理和產品經理有一定程度的相互制約關係，比如產品經理會比較多的傾向於變更需求，而項目經理基本是抵制需求變更的，所謂術業有專攻由一個人干兩份差事很難都做得完美。
當然創業期的小團隊是個例外，可以忽略。
對個人而言不得已身兼兩職，不妨積極的適應一段時間，特別是抓住機會積累一些項目管理方面的理論只是和實際經驗，項目管理的歷練對以後從事任何工作都是一份寶貴的財富，對產品經理尤其如此。
說說我們公司的經驗。互聯網公司，產品經理和項目經理分開。優點在於：
首先，產品經理和項目經理的職責是不同的，分開之後，產品經理可以專註於產品的設計，而將時間管理的責任交給項目經理，可以避免職責不清帶來的精力分散。
在我們這裡，產品、開發、測試等都是開發流程中平等的環節，各自都需要一定的時間成本。如果產品經理同時負責時間管理的話，有可能為產品環節賦予更大的權重而忽視了其它環節的時間成本需求；或者正相反，因為過於擔憂其它環節的時間成本而壓縮了產品設計上的需要。
而如果產品經理放棄時間管理的職責，在與其它環節平等的地位上，為了自己的利益進行拉鋸、PK，反而可以達到一種動態平衡，實現整體項目利益的最大化。（當然這個過程少不了優秀的項目經理在其中做協調。）
其次，項目經理在團隊里還有一個重要作用，就是協調各種內部外部資源。當預見到項目在某個環節上有明顯的瓶頸的時候，需要項目經理及早地向該步驟申請更多的資源，以保證項目不會由於關鍵路徑而發生延遲。這件事產品經理不是不能做，但畢竟也是一個相關性不大且消耗精力不小的職責。
當然不同的公司情況不同，所需要的策略也不盡相同。不過我要補充一點的是，由項目經理來管理時間並不是說其他人就可以不管進度了；相反，每個人都會在項目經理的督促下，了解到自己在整個進度中所處的位置，以及別的相關環節上的時間需求，這樣是能夠增強每個人的時間管理意識的。
不管產品經理這個崗位怎麼定義，他的職責範圍涵蓋多少，還有他懂不懂技術，我都更傾向於要分開。但是這個分開，不是說去特意為每個項目設立這麼一個崗位，而是讓具體執行的技術人員去對項目做技術評審、進度管理等工作，項目經理這個頭銜並不重要，重要的是釐清職責，要
讓具體執行的技術人員承擔項目的開發質量和進度的承任，讓他們對自己的工作負責。
一個設定目標的，一個實現目標的，當然要分開！設定目標需要專業技術，應專註，而不應該分散精力去做管理，管的好管不好另說，因為管理工作看似沒有技術含量，實則需要更高深的方式方法，這就是管理的學問。
先不要去想是否分開，先考慮一下對你們公司來說，你需要一個負責人去做哪些事。
太多的互聯網公司去把title看的太重，而實際上往往我們只需要一個負責人，這個負責人可能有對產品的規劃，有對整體的把控，有對項目的理解，這是一個綜合性的崗位，就是因為title看的太重，分的太清，而混亂不堪。
看到樓上很多同僚說了很多，只想說一句，先分清所在公司項目負責人，產品經理，項目經理各自負責的職責範圍吧，劃分清楚才知道哪個title需要，哪個崗位需要。
備註：
項目經理分研發項目經理和交付型項目經理；按組織結構又分為矩陣和非矩陣型項目經理；按級別分又分項目助理，單一項目經理，集成項目經理……
所以單純的問產品經理和項目經理是否要分開，未免話題有些廣了。
我幾種角色都當過，在小公司裡面，從調研需求到PK方案最後發布前一天幫程序員改代碼都有經歷。
不想去分析太多現實，在我的理想世界裡面，2個角色應該分開，但是項目不需要經理，只需要Leader。身兼一職固然提高效率，但是互聯網產品是一個太需要在開發過程中聽不同聲音，尤其是開發者聲音的東西。你設計的產品大多數程序員都應該會使用，如果你一直用項目經理的角度去壓抑這些聲音，你就是在傷害你的產品。
所謂項目管理，如果是能保證程序員不身兼數職，那麼讓他們自己管理進度和彙報是最完美的了，不需要額外加一層，只需要一個小組長進行統籌就行。
項目經理比較偏重項目進度管理、技術架構，偏向開發實現
產品經理比較多的精力要花在產品的表現上，對各個裡程碑的交付物也只是做一下check分析
產品做成什麼樣子，是產品經理說了算
產品什麼時候能交付，是項目經理說了算
產品經理有時候沒有任何的行政管理權，但是具備一票否決權
項目經理具備完整的團隊行政管理權，但是決策也會被干係人否決
不僅僅是稱呼上的區別，公司讓項目經理兼任了產品經理的角色，而不是你所說的能力上的無差別
說的通俗一點：產品經理是母親，項目經理是奶媽
我現在是項目經理，不過由於公司人不多，所以同樣需要擔任了產品經理以及交互設計的角色，以一敵三。經常糾結於產品質量和schedule之間~
做過幾年的項目PM,想說的是理想豐滿，現實骨感。
不管是產品經理還是項目經理感覺都是苦逼的角色，除非你已成為某某大神或者，產品經理和項目經理所處的角色經常是豬八戒照鏡子里外不是人，沒有強大的內心真不建議去做項目經理或者產品經理。title代表不了什麼，能力、眼力提升了，你的影響力就能發揮出來。
得看做的是什麼產品吧，像我們做傳統製造行業，目前項目經理和產品經理是分開的，項目經理很多，產品經理只有一個。
團隊有梯隊、能安排好，身兼兩職又如何！！！
不管是做產品PM還是項目PM、or做雙PM，關鍵在於做這個職位的人，關鍵在於做最關鍵的事並把握（把控）總體情況，那就可以了！
就職責而言，產品重在設計（規劃|策劃）、項目重在研發（實現），分合都有道理。
p.s.: 這兩者來說，時間都是寶貴的！高效是兩者共同的追求。
小公司產品和項目是一個人，大公司都有項目經理，因為產品經理更需要關注產品設計。
看了大家說的，很好理解其間的界限在哪裡了，產品經理側重去控制質量，項目經理側重去控制完成效率，多快好省的建設社會主義，因此一個項目經理可以控多個小產品經理，一個龐大的產品經理也可以控多個項目經理
不分開弊大於利.
產品經理和項目經理雖然管的可能都是一個產品，但關注點不一樣，產品經理更加關注產品本身的好壞，這個好壞主要是用戶體驗；而項目經理關注的產品好壞主要是質量的好壞，通俗說就是BUG的多少，還有就是進度。如果產品經理兼顧項目經理，很容易出現左右手互博的情況，為了保證項目的進度，產品經理會在用戶體驗上做退讓......
根據MSF微軟解決方案框架， 項目管理和產品管理這兩個角色不建議合併
作為一個對口十來個產品經理的項目經理答下：分開沒問題，但要有擰毛巾的機制，不能變成兩者互相推卸責任。
產品經理提需求，項目經理明確耗費多少人力，交付周期，這裡的答覆基於互信，以及歷史基線。需求優先順序以產品經理意見為準。
項目經理列問題，預期解決時間，產品經理確認能否接受，是否有未覆蓋問題。
最後，要有更高一層的決策組織評估衝突。
問題是有沒有合適的那個人
分不分開的關鍵制約因素是個人以及團隊的工作效能。無疑的一個人即做產品經理也做項目經理有助於節省溝通成本，這在團隊規模小的時候有助於整體效率。如果認為一個項目經理正常可以管理9人的團隊，並且可以分掉一半精力去考慮產品，那麼兼任的前提是團隊規模要縮小到5人左右。而一旦超過這個限度，不把角色分拆開來就會對整體效能產生負面影響，這時候就要分拆。至於@周自強@劉新征 提到的問題其實是個偶發問題，是要通過選擇合適的人，明確權責範圍等措施去解決的，而不是不進一步分工的理由。事情的特質決定了分工方式，而非相反。
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