在過去十年里，樂高 (LEGO) 都做了什麼使得凈利潤增長 32 倍，每年營收也長時間保持兩位數增長？

12-25

看到 2005 年財報的 net profit 是 2.14 億丹麥克朗，而 2014 年這個數字是 70 億克朗。
現在樂高在玩具市場上也把芭比娃娃和孩之寶甩在了身後。

首先，問題錯了。
根據官方財報，如圖

因此，問題應該修正為：
從2005到2014,9年間，銷售額提升4倍、凈利潤率提升3.4倍，是什麼原因？——這麼一來是不是沒有原提問顯得那麼神奇了？

但真相比數據殘酷得多，2003到2004年之間，正是樂高（Lego）這個創立已70年企業的歷史最低點，連續2年銷售暴跌，利潤虧損，每個人都在想，明天是不是我們就要看到破產通告？——雖然從2015年的現在看過去，那一刻，不過是又一輪輝煌的起點，但在那時，樂高的第三代家族接班人凱爾德·科爾克·克里斯蒂安森是絕望的。

凱爾德接班20多年，他知道這個時代不屬於他了。他趕走了前任CEO，那位奮力十載卻沒能拯救樂高的悲劇人物。同時提拔了兩隻左膀右臂，一位叫做克努，營銷背景，一位叫做奧夫森，財務背景。而正是這次壯士斷腕般悲壯的換帥，為樂高開啟了新一輪的偉大征程。

改革的序曲，第一步，熔煉心法，大道至簡。

公司比以前大太多了，我們需要新的、有效的管理手段。

前文說到，這左膀克努，右臂奧夫森，兩人一個擅長營銷，一個擅長財務，湊在一起，他們認為：大企業需要品牌，大企業需要財務控制。可是說來容易做來難。什麼是品牌？什麼是財務控制？

不管是消費者，還是員工。他們都希望事情簡單，對員工而言，你的一套管理辦法即便有效，但太過於複雜、繁縟，那麼他們傾向於抵制，至少不會積極去執行。同樣的，你的財務管理，也許每個會計能頭頭是道，可對於員工來說，是不能承受之負擔。

克努和奧爾森，決定，樹立一個標杆，去簡化他們的管理，激發員工的積極性。於是推出了創造性的13.5的概念。

13.5原則：「樂高從今天起，每一個產品，它的銷售利潤率必須大於或者等於13.5%這個基準。」對市場負責，否則淘汰——這是樂高企業幾十年來第一次樹立這麼一個清晰而簡單的企業行為準則。

這不禁令我們想起了屈臣氏著名的26周原則：「屈臣氏對新進品牌在第十三周進行庫存評估，如果庫存周轉天數超過26周，則下架停售」。在這一條準則之下，樂高有了幾個明顯的變化。

一方面，設計師受到了約束，不可以再隨心所欲的設計一些自嗨型的積木，另一方面，又極大程度釋放了設計師——是的，只要熱賣，只要符合成本，你可以任意發揮——這像極了若干年後的一個叫做twitter的機制，我限制你140字，但是在這個範圍里，是你的王國。於是在接下來的10年里，樂高設計得到了井噴式的發展。

你說，天吶，這麼神奇嗎？——其實中國歷史上有一個同樣神奇的案例。商鞅變法強大了秦國，而這一法度的核心是什麼？是軍功爵制，士兵們每獲取一個敵人的人頭（首），就可以官升一級。從而有了一個耳熟能詳的辭彙：首級。

如果說13.5原則是品牌和財務對內的體現，那麼對外，對市場和消費者，樂高反思了它過去十年的產品線，它覺得，也必須要做出一些改變。

第二步，重新定義積木。積木沒有被電子遊戲淘汰，它有永恆的生命力。

在2004年前，樂高在做什麼？電腦遊戲和電影工作室、樂高教育中心、新奇特玩具（甚至有芭比那套玩意）……砍掉，統統砍掉，因為他們不符合13.5的原則。那麼，樂高的產品中心該向哪裡轉移呢？

~~~回歸原點，得寶系列重生~~~

在此前的樂高振蕩期，一個被廣為接受的觀念是，電子遊戲時代來了，積木將被淘汰。正是在這種思潮下，樂高的一個王牌產品得寶系列（0-5歲適用），被廢棄停產了。可是這真的對嗎？

上圖是全球趨勢。樂高的關注度從2004年至今，有2個明顯的特點，一是持續上漲，而是幾乎每個高峰點都是聖誕季。ok，一個很大程度上作為禮物的積木產品，它拋棄了專為幼兒的得寶系列？太荒唐了吧。

你問，得寶真的好嗎，它有競爭對手嗎？

從數學角度來說，如果你有六塊八顆凸起的樂高長方體積木，可以砌出一億種組合。

從人性角度來說，拼接真的會上癮。

——這是得寶的天然優勢。

樂高設計師在13.5原則引導下，面向廣大孩子，推出了全新的得寶系列。2005當年，實現了三倍的銷售額，受到熱捧。更有死忠粉熱淚盈眶：看到得寶重生，我覺得我愛的樂高回來了。

雖然到今天得寶早已退出了樂高銷售三甲。但這個系列，是一個細水長流的長青產品，是樂高的初心，也是粉絲的搖籃。

在得寶的這場戰役里，新任的左膀右臂收貨了信心，同時他們也看到了與時俱進的魅力。滿足消費者需求，不是把消費者請到公司來做焦點訪談，而是應該我們自己，去到廣闊的真實世界，去仔細觀察消費者的實際形態。

~~~星球大戰系列再臨~~~

星球大戰系列，是樂高熱銷了幾十年的產品。2005年，迎來了星戰電影第五集的公映。

我們對比前面的樂高全球趨勢，看看星戰有多熱。

天哪。在大部分的時間裡，星戰這一個電影系列，居然比樂高還熱乎。了解歐美的人知道，星戰那是和披頭士一樣，影響了一代人的偉大作品。樂高顯然不能忽視這一點。在得寶上嘗到甜頭的團隊，重新設計（包括復刻）了一系列星戰相關周邊。

我們來看著名的星戰飛行器「千年隼」號（編號7965,2011年推出，是10179的復刻縮小版）在美國亞馬遜商城的購買評論。

This is a massive and amazing set. I"m a huge fan of the original trilogy and lego so have been wanting to get a Millennium Falcon set for several years. Unfortunately I found most of them either far to expensive, or simply not worth the asking price. This one finally hit the sweet spot for me…… is nearly perfect……這是一個重大且驚艷的套組。我是星戰最初三部曲以及樂高的超級粉絲，所以希望得到一個千年隼套組已經很多年了。不幸的是，我發現他們大多要麼太過昂貴，或者乾脆不值得的問價。這一次終於擊中我要害了……幾乎是完美的……
（130個人覺得此評論很贊）

Played with this at a friend"s house. He got it for his birthday and took him more than 5 hours to build, and he wouldn"t let us take it apart to rebuild! It is impressive! The details on the outside is just like the movie. The fold out panels open the reveal the inside where the minifigs can act out the movie scenes. The size of the Falcon is just right to fly around, not too heavy or bulky, and is actually quite sturdy compared to other Lego sets.在朋友家玩這個，他是作自己的生日禮物的，還花了5個小時去搭建它，還不讓我們拆了玩！令人印象深刻！它外面的細節和電影里一模一樣……
（86個人覺得此評論很贊）

你說，你知道了，這不就是大IP嗎！競爭對手也可以去活捉另外的IP哦！分分鐘搶你的粉絲，搶你的市場。
真的嗎？

樂高有一個死對頭，叫做孩之寶。現在樂高是玩具業老大，可以前孩之寶是老大。孩之寶看到星戰很好賣，他也想學習，於是他看中了變形金剛。同樣是有廣泛受眾、特別受男性喜愛。可是呢。

我們注意到：
1、每個關注熱點都是受到電影公映的帶動。
2、星戰的影響力遠遠大於變形金剛。
3、星戰電影公映結束後，熱度維持在一定水平不再衰減。
4、變形金剛電影公映結束後，熱度衰減很快。

我們再來看雙方公司對於IP題材的深入挖掘。
在youtube搜索「lego star wars」（樂高星球大戰），大約156萬條結果。排第一的是同人類作品：

在youtube搜索「Hasbro Transformers」（孩之寶變形金剛），大約16萬條結果，大都是遊戲、產品展示。

所以，不論是從題材本身熱度、持續性、可挖掘性，星戰都全面超越變形金剛。對此，我們只能說：星戰不是IP，星戰就是星戰。這一條大腿，被樂高抱住了，特別是從2000年以來，星戰前傳和星戰後續，一共6部的持續播出，必將給樂高帶來持續助力。

~~~女孩系列鹹魚翻身~~~

除了以星戰為代表的授權類產品系列。樂高也從未放棄過原創版權的努力。
如果說星戰是男孩的最愛。那麼樂高還想要一個女孩的王牌產品。

70年代，發布Homemaker套組，幾年後下架。

1979年，發布Scala定製珠寶

我來試著回答一下05~09年那波動的凈利潤......
那幾年Lego的大動作如下：

04年，全球第五大玩具製造商Lego集團與電子製造服務提供商Flextronics(偉創力)簽訂長期協議，外包模型、組裝、包裝和運輸（modeling, assembly, packaging and distribution)以期降低成本提高利潤。當時Lego認為外包約80%產品生產和關閉大部分高人力成本國家的生產基地將大幅降低公司生產成本。然而4年後，因為全球供應鏈管理上的力不從心，Lego終止了協議並重開了在歐洲的生產基地。再1年後，通過管理層重組和優化供應鏈，標準化生產，公司內部流程更新等，Lego重新走上了穩健發展的道路。
---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------
縱觀外部環境對Lego的影響：

政治：

出口歐盟和美國的稅負增加導致售價提高；
不同國家對玩具的尺寸、材料不同，增加Lego的設計和生產壓力。

經濟：

08年全球經濟危機開始，作為主要顧客的中產階級家庭收入減少，玩具支出自然相應減少；隨著經濟復甦，中產階級也逐漸增加了部分支出；
發展中國家為了吸引外資，提供了良好的投資條件，使得Lego對在海外設立新生產基地重拾信心。

社會文化：

信息時代的孩子們對互聯網和電子遊戲的興趣更大；家長也樂於嘗試使用教育類應用；
孩子們很忙：不少孩子在課業之外被家長送去參加各種興趣班，使得他們也許沒空玩或者對自己學得東西更感興趣而不玩Lego了。

技術：

隨著技術的發展，Lego要求的產品2毫米(micrometer)誤差更容易被達到了；Lego的自家生產機器性能也得到了大幅度提升；
智能手機和無線網路的普及，為Lego帶來了新的創意。

生態

作為一家優秀的歷史悠久的不上市的公司，Lego一直堅持對產品品質和CSR的追求，隨著公眾對公司csr的注重，對Lego這樣一直保有此種發展模式的公司來說是好事；

法務

由於產品的易模仿性，Lego在世界各地有無數的盜版和仿製品，自然也產生了大量的版權官司。不同國家對版權的保護程度不同。官司影響了Lego的聲譽並增加了法務支出。

而就行業內部而言：

新進入者的競爭：中等

通過幾代人的努力，現存的幾大玩具製造商已經達到了他們的economic of scale.新進入者不太可能從全行業的角度和現有大品牌競爭。
在快速變化和競爭激烈的玩具行業，建立品牌相對優勢的方法一是建立自己的獨特品牌，如Lego的磚塊；二是通過取得Star wars, Harry Porter之類擁有大量粉絲群體的品牌的授權。或者這些品牌會自行發展代工工廠。

供應商的議價能力：中/低

Lego的供應商主要來自3個方面：化學品、模具、電影公司（授權）。

買方的議價能力：中/高

個人買家：中
集團買家如Walmart：高

替代品競爭：高

電子遊戲如任天堂；MegaMattel的戰略合作（2014年Mattel已收購Mega）
同行競爭：除了Lego的仿製者以外，Mattel, Hasbro一類同樣的玩具行業全行業玩家和Lego在玩具、遊戲、主題樂園有全面競爭。

先補充說明一點，樂高近十年的銷量超大幅上漲，需要往前追溯看背景。
並不是樂高在此前一直維持著低銷量，而在十年內突然暴漲。在2003年前後，樂高經歷過一落千丈、瀕臨破產的衰落期（一點也不是誇張！）。事實上在70到90年代樂高有過非常繁盛的時期，大家喜聞樂見砸鍋賣鐵的星球大戰系列等等火爆產品就已經在當時全球熱賣。

在Agency服務過樂高客戶，對樂高有做過一些了解，就個人理解有幾個主要原因。

1、重整產品線，留下真正賺錢的產業，砍掉頭腦發熱的產物，恢復創新的正常節奏
從產品到周邊產業都一樣。在70到90年代有過創意井噴期，啥都能上市，丟棄拼砌的傳統優勢，天馬行空，不少產品還蠻奇葩。不信看下圖，芭比系列，你信這是樂高么？

嬰兒玩具PRIMO、塑料玩具ZNAP、針對於女孩的類似於芭比娃娃的SCALA系列、網路大師機器人套裝、防衛者系列、試圖取代傳統樂高人仔的傑克斯通系列，這些耗費成本且銷量不佳的產品後來全部停售。
除了產品以外，樂高鼎盛時期對周邊產業的擴展也有點喪失理智，除了樂高主題公園一直運營到現在，其他很多3D樂高資料庫、拼砌指令這些周邊的東東也都砍掉了，不是說這些項目毫無成就，只是節奏太激進。停止了揠苗助長之後，樂高的頹勢已經有所好轉。而在之後，樂高擴展周邊產業的步子慢了很多也謹慎了很多。

2、削減成本，從製造到人力
在產品方面，在瘋狂擴張期，樂高積木有將近1.29萬個零件，在發生危機之後減少到7000個。塑料開模是不小的成本，數量少了，但是其實更能發揮想像力。在人力方面，一個比隆工廠就砍掉了1000+號員工。樂高掌權者的變更、管理層換血、股權變化這些就更複雜一些，暫且不談（其實是因為這個我也不太懂哈哈哈哈）。

3、2013年的樂高大電影

上面也有人提到了樂高大電影，確實牛逼啊，這動畫電影不光是拍給熊孩子看的！能把品牌嵌入電影還不惹人討厭，也就樂高能幹得出來，這簡直就是個巨大的品牌廣告片！段子夠逗逼，樂高人仔的渲染非常細膩，關鍵是結尾確實完美植入了品牌理念。一部電影，轉化成了實實在在的巨額銷量，攢新粉絲的效果驚人，14年上半年因為電影提振，銷量直漲11%。樂高大電影還會有2，就是不知道大陸會不會引進。

4、教徒式的忠誠粉絲
這點太重要了，除了蘋果之外,還沒有哪個品牌能夠像樂高那樣擁有那麼多的忠實粉絲。爸媽玩，帶著孩子玩，一代接一代，樂高情況最不好的時候，全球粉絲有過各種自發的支持活動。樂高自己也知道粉絲、粉絲的體驗對自己有多重要，一直堅守玩具的品質，這幾年開了ideas平台，投票過萬的粉絲作品經過評審就可以投產發售，對粉絲是很好的鼓勵和振興。

5、其實還有挺多其他的，NXT機器人神馬的，持續主推電影合作產品神馬的，斷斷續續的零零散散的回頭想到再補充，大致以上足夠大家隨便看看~

備註：以上資料很多來自《樂高：創新者的世界》一書和《透過樂高創新興衰史看文化產業的未來》的論文，簡略的提煉了一些主要觀點，感興趣的小夥伴可以看看！

猜猜這是什麼？

樂高全球CEO的名片（讀音是姚根兒，後面還會講他），在背面印著姚根兒的座機和email。這個人偶的脖子，腿，胳膊，和手都是都是可以拆卸可以轉的，連頭髮都可以轉可以拆下來，所以轉到90°的時候，CEO的眼睛會被擋住而風中凌亂，時尚時尚最時尚。
換了那麼多名片，我承認當我拿到這「張」名片的時候忍不住說「wow」。這個小細節讓我覺得很能代表這個公司，它就是賣「有趣」的。對於一直在講智造升級的很多製造企業來說，樂高就是一個故事大師，不知道高明到哪去了。
一些亮瞎的事實是：
2014年樂高在它所有的市場都是兩位數的銷售增長，而其他的企業都是個位數
樂高的利潤和凈利潤都是兩位數的增長，這幾年的勢頭都差不多
樂高的小塑料片都是自己做的，沒有外包！

為什麼樂高賣的這麼好？
樂高賣的其實是背後的一整套玩樂體系。

每一年，樂高生產500多億個積木，可以連到月球還多一百億來塊，可是可以說樂高賣的可不是塑料片，這個耦合的塑料片可是1958年就申請專利了，到現在還是一樣的技術，沒變過。從 1958 年開始，無論何時何地樂高生產的所有組件都可以完全兼容。
電子玩具剛剛興起的時候，樂高不是沒傻眼。回到 2000 年面對這些科技領域的挑戰者，樂高和其他傳統玩具廠商一樣感到慌亂。於是，樂高開始模仿迪士尼，不僅在歐美地區建造龐大的樂高樂園，還將業務觸角延伸至電子遊戲、服裝、學慣用品等。多元化並未取得預期成效，反而使樂高的產品與形象變得模糊，導致樂高在 2003 年前後陷入虧損泥淖，營收下降 25% ，全年虧損額達到史無前例的 2.3 億美元。虧損狀態一直持續至 2004 年，公司甚至差點倒閉。
現在姚根兒出場了。
麥肯錫管理顧問出身的克努德斯道普（姚根兒）擔任 CEO 後，第一件事就是回歸玩具創造的核心業務，將樂高樂園與衍生產品經營進行外包，更為重要的是，在樂高產品中引入越來越多的故事元素。
除了經典的無標準拼砌系列，樂高開始推出根據 DC 漫畫（ DC Comics ）和漫威（ Marvel ）中的形象和場景打造的超級英雄系列產品。可以看到的明顯變化是，為了獲取大量廣受歡迎的動漫形象和故事場景的授權——別忘了，這些動漫形象吸引的，不僅僅是兒童——樂高在授權上所花費的資金，從 2005 年的不足 3 億丹麥克朗激增到 2012 年的 15.06 億丹麥克朗。
樂高是怎麼包裝新產品的？
樂高在製作每個系列產品時，都會用一個故事作為主題進行貫穿，並用動漫、遊戲、網站、社交平台等一系列方式去推廣在產品背後的故事屬性。
以 2013 年上市的新產品系列氣功傳奇 CHIMA 為例，樂高找來了紀錄片導演 John Derevlany ，請他為 CHIMA 寫一部 30 集的動漫連續劇，講述了 8 個動物部落，包括無敵獅，鱷霸王，狼武士等動物互相格鬥的故事。2013 年 1 月，這部動漫連續劇開始在美國卡通娛樂網站 Cartoon Network 定期播出，每集都吸引了百萬以上觀眾。在這之後，樂高接著讓 Derevlany 繼續撰寫相關的 4D 電影腳本，這部電影將在樂高樂園上映。
除了動漫和電影，樂高還以這個故事為內核，讓華納兄弟旗下的遊戲開發商 TT Games（這家公司在 2007 年被華納兄弟收購之前，是樂高的遊戲開發商）為這款產品製作了衍生的三款遊戲，遊戲中的英雄角色均採用樂高玩具形象。
其中一款遊戲—— CHIMA 傳奇之拉法爾的旅程——由華納兄弟在索尼與任天堂的遊戲掌機平台進行發售，在遊戲中，不同部落的動物擁有不同的能力，例如狼可憑嗅覺找到隱藏物品，狐狸可以鑽進狹小的空間，如果你想擁有這些特殊的能力，那需要付出不菲的價格。當然，這些動漫劇集與遊戲都被整合在氣功傳奇的網站上了。
在這樣的故事情境鋪墊下，樂高又可以不斷推出氣功傳奇相關的產品，從不同部落場景，不同英雄的拼裝人偶，到故事中出現過的迴旋飛車、戰機，每盒都有不同的玩法。
樂高是怎麼設計新產品的？
一邊是貼近孩子們的內心故事世界，一邊是豐滿而富有現實的體驗，這讓樂高新產品常常能收到來自全世界孩子們，甚至是那些超級大齡粉絲們發現的「 wow 」驚呼聲。

樂高在丹麥比隆的產品研發總部，就像一個兒童樂園，牆壁是天空般的藍色，會議室是檸檬黃色，而沙發則是亮眼的玫紅。展示柜上擺滿了樂高積木拼砌出的各種造型，例如城堡，汽車等，一隻巨大的鐵皮滑梯可以讓員工直接從二樓沖向一樓。每周兩次，許多來自幼兒園、學校，甚至是員工的孩子，會來到這裡，他們可以隨便在公司裡面跑來跑去，快樂地從滑梯上滑下來，而樂高的產品設計人員，則在開心陪玩的過程中實現了互動調研。
沒有什麼方式比讓孩子們做簡單的選擇題更加有效：當樂高在一款會動的小卡車與一款車身更大、功能更全但不會動的大卡車之間猶豫時，孩子們一齊撲到了小卡車上。顯然，孩子們已為這款新產品的市場前景做出了答案。
也只有通過孩子的思維，才更可能發現這些提供給他們自己玩耍的玩意有哪些可完善之處。
樂高 2014 年版本的「監獄」產品，比 2011 年版本除更加豐富建築細節，還多了一輛小汽車，這是因為樂高設計總監 Ricco 帶著這款產品在全世界的幾個城市中與兒童互動時，上海的一個小朋友提出「為什麼監獄的外面只有警車？那麼犯人即使逃出監獄也肯定沒法走遠，他必須開汽車逃走才能成功越獄」。
當然，想像力固然重要，符合現實的體驗同樣必不可少。
樂高分布在全球 24 個國家和地區的 180 名設計師，常常要深入各個行業，獲取真實的體驗。例如設計消防車系列，設計師們曾經到消防隊去當一天的見習消防員；設計跑車，設計師們會特地去賽道上進行一場跑車挑戰賽；設計太空船模型，Ricco 還在美國國家航空和宇宙航行局（ NASA ）的阿波羅 13 號任務控制中心體驗，甚至開起了曾經登月的月球車。
樂高是怎麼售賣產品的？
除了商場、專賣店的布點，在線平台的開發，社交平台的營銷，樂高很注重體驗營銷。
比如說樂高教育
用樂高的各種積木玩具開發孩子們的智力，它是獨立運營的，不以售賣產品為目的，但無疑是最好的營銷了。

樂高教育1980年就成立於丹麥，為全世界的教師和學生提供內容豐富、具有挑戰性、趣味性和可操作性的學習工具和教學解決方案。
樂高教育的獨特學習理念、教學指導、小組作業、教師培訓、安全環保的學具、趣味性的比賽方式，使孩子們發揮出天生的創意力和想像力，培養團隊精神、解決問題能力、應變能力、表達能力、社交能力等，幫助他們從容應對 21世紀所帶來的新挑戰。

再比如說樂高的一些宣傳活動
樂高正在以前所未有的速度加快布局在國內的品牌體驗活動。伴隨著樂高在嘉興的工廠奠基開工，樂高在嘉興圖書館舉辦了一場體驗活動，超過 1000 名小朋友在 4 天的時間內拼裝 50 萬塊樂高積木，用想像力拚砌未來城市。在過去的一年中，樂高的主題活動「 build the world 」在中國舉辦了 16 場，而在中國設立區域辦公室後，今年這一活動的數量將增加至 30 場。
暑假期間，樂高帶來「卡車秀」，滿載著多個主題產品的樂高卡車將停在城市中兒童較為密集的地方，例如商場或公園裡的一塊場地，有不同的區域，包括幼兒區或女孩們的玩具系列，讓小朋友們隨意拼搭、比賽。
像前面一些答主說的拼砌，也是一種非常獨特的營銷。樂高世界盃是從1988年開始舉行的。比如拼出世界著名建築，這些嘆為觀止的作品都讓人過目不忘。

樂高的發展或許說明了，逗比才能贏得全世界。

姚根兒挺帥的不是么？

前幾天剛讀了Goodman和Kunianvsky寫的Observing the User Experience里一段關於Lego的章節，講得就是Lego如何在80、90年代沒落後觸底反彈的案例。本書是從User Experience的角度來剖析這個案例。

上世紀80、90年代，樂高公司在不同產品線上瘋狂地擴張，諸如Computer games, Action figures和Television shows，或者建造樂高公園(Amusement Parks)以及授權給其他公司(licensed its name to other companies)。當時的市場結果非常良好，這些多樣的產品線使得原有的主力產品-樂高城市系列(the LEGO City product line)注入了許多新鮮血液。

但到了2000年早期，樂高公司在主要市場上開始嚴重衰退。原因有很多，而在書中作者指出最重要的因素是孩子們不喜歡樂高積木的新設計(Kids simply didn"t like the new designs)。樂高公司的主打產品在公司年度收入中所佔的份額急劇減少，在1999年時僅為年度收入的13%。幾年以後，佔有率甚至降到了3%。當時樂高的執行副總裁在接受財經報刊記者的原話為"The line』s profitability had literally almost evaporated."。與此同時，受產品線冗雜影響，樂高公司的生產費用也開始劇增。

當時樂高公司的情況就是，每天都在虧損100萬美元。

The LEGO Group was losing almost $1 million every day.
It was more than a crisis; it looked like a death knell for a beloved
institution.

在2004年，新任CEO J?rgen Vig Knudstorp開啟了一個名為"Back to basics"的拯救計劃。他砍掉了大量的產品線，尤其是amusement parks，然後將公司資源集中於核心產品-樂高積木（是不是看到了點喬布斯的影子？）。他還讓設計師減少樂高積木特殊部件的數目，使其趨於簡單化，並將客戶的重心集中於孩子。

Knudstorp在接受Businessweek採訪時說：

"At first I actually said, let』s not talk about strategy,
let』s talk about an action plan, to address the debt, to get the cash flow. But after that we did spend a lot of time on strategy, finding
out what is LEGO』s true identity. Things like, why do you exist?
What makes you unique?"

為了更深地挖掘樂高積木的核心競爭力，CEO Knudstorp將工作重點放在了用戶研究(User Research)上。在一年的時間裡，樂高派出了大量的User Researchers(書中用了一個特有名詞，"Anthros")，去樂高主要市場-美國，亞洲和歐洲-的家庭里進行觀察、採訪。他們不僅僅觀察孩子們如何玩樂高積木，還包括其他任何物件。Researchers重點關注孩子們是如何在他們喜愛的物件中尋找對其特殊的意義。

These anthros focused on culture: the meanings that kids found in
favorite possessions; how, where, and why they played; and differences in parenting and play styles across the regions where LEGO
did most of its business: Asia, Europe, and the United States.

通過這個長達一年的研究里，樂高公司發現孩子們在與玩具互動的過程中，重要的不是玩具本身，而是玩具如何適應到孩子們所編織的內心故事裡。比如，消防車並不因為本身看起來很酷而被喜歡，而是因為孩子們能夠將它聯想到消防員並將其置入自己所編織的故事。

Insights from the anthros』
visits had emphasized the way that toys fit into kids』 storytelling.
Fire trucks didn』t need to look outlandishly cool to be loved; they
needed to fit into kids』 existing stories about firefighters.

在研究中還發現，不同文化背景也會影響一個家庭對樂高積木的認識和態度。日本家庭趨於將教學與玩樂嚴格分開，因此將樂高積木歸類為教育向的物品會令日本家長感到困惑於如何將樂高歸類。而相反，美國的孩子則認為玩樂高積木是少數那些能夠得到家長支持並不受時間限制的活動之一。

Research
also led to an enhanced appreciation of cultural differences in play.
Japanese families, for example, tended to strictly separate education
and play; selling LEGO products as 「educational」 blurred that difference for parents, making them unsuitable either as toys or as
teaching devices. Boys in the United States, by contrast, were
highly supervised most of the time. For them, playing with LEGO
bricks was one of the few parent-approved activities that allowed
unstructured time alone.

早在2000年，公司把市場上的失敗歸咎於電子遊戲的風靡。一直以來，公司堅信著孩子們想要的是一個"Plug and Play"的體驗，即"easier roads to speedy success"。因此公司不斷地去將模塊和拼搭的過程簡單化。

但根據User Researchers長達一年的用戶研究中，發現事實並非如此。孩子們更享受的是在不斷玩積木的過程中，與之相關的技能不斷專精的過程。

The head of LEGO Concept Lab told Businessweek,「We asked
an 11-year-old German boy, 『What is your favorite possession?』
And he pointed to his shoes. But it wasn』t the brand of shoe that
made them special. When we asked him why these were so impor-
tant to him, he showed us how they were worn on the side and bottom, and explained that his friends could tell from how they
were worn down that he had mastered a certain style of skateboard-
ing, even a specific trick.」 The boys they had met, like the German
skater, were interested in experiences of 「mastery」: learning skills
and, as with the worn-down sneaker, demonstrating that mastery to
others.

根據這一年用戶研究的回饋，設計師們開始重新設計積木的基本模塊，並與研究人員一起合作，注重用戶mastery的體驗。

與此同時，樂高還開始探索另一個用戶群體-成年人。那是另一個Long story，以後有機會更新再加進來吧。

在Redesign Lego City Line之後，它在2008年時的年收入中佔到了20%。從2006年到2010年之間，年收入的增幅達到了105%。

After the redesign, LEGO the City line was responsible
for 20% of the company』s revenue in 2008—regaining its original
place and even exceeding it. The executive vice-president told
Greene,「It has refound its identity.」 Between 2006 and 2010, com-
pany revenue increased 105%, growing even in downturns.

現在的樂高，成了一個無比重視用戶研究的公司，無論是挖掘其現有產品線的過程，還是探索其他產品線。樂高還開始計劃開始探索之前從未涉足的用戶群體——女孩。

從User Experience和User Research角度來說，樂高公司再一次成功的重要因素，是通過User Research，重新認識了自己的用戶群體並深入挖掘了其內在的需求，最後根據需求在產品上做出相應地調整。

Reference: Goodman, Kunianvsky, Observing the User Experience, Chp 1 (pp.3-10)

回答完了。

樂高很好的闡述了什麼是互聯網思維。
1.販賣價值觀：賣的不僅僅是積木，而是基於這些積木所呈現的可能性，確切的說是一種服務的本質。比如空調，「是在適溫下生活的環境」；汽車，「快速的交通工具群體中的私密空間」。而樂高則是「創造力的無限可能性與載體」。
2.生態系統、去中心化、精準化營銷、長尾：樂高有一套叫做D4B（Design for
Business）的設計流程，包括：主題、價格、目標群體和可以提供的不同的玩耍方式」，從一開始就要明確：「所設計的是一個已有系列裡的新產品，還要是設計一個從未有過的全新的產品」，從而幫助樂高在「每個項目上對用人、用對資源」。由此產生了樂高的產品體系，它的積木套裝被分成了四種類型：基本款積木；與生活常日品相關的積木；帶有IP的積木，如蝙蝠俠主題積木；樂高自己開發的主題積木，有些是小故事，複雜如chima，則會配套電視劇、書籍和電子遊戲同步發行。
與孩之寶，芭比不同的是，他從賣給你的時候就不是成品。也不同與高達模型，拼裝之後所呈現的效果不同人之間差距不大。對樂高來說，不同人買走之後所拼搭的結果可能是大相徑庭的，它又不像橡皮泥那種那種沒有邊際。樂高有專業積木搭建師為人們進行引導，在最大的可能之下盡量去激發用戶智慧並呈現不同的效果用來分享，這種分享基於用戶之間又是利於模仿的，低成本的。
3.自我實現：中產階級的壯大興起，使孩子成為炫耀性消費的一部分。將孩子拼搭的樂高模型發到社交網路，基於價格的炫耀已經顯得很low，人們更傾向於價值展示。用樂高拼搭的物品所呈現的展示也會使得這種炫耀顯得不那麼同質化。
它為什麼財報這麼好看，其實就是按照這個時代的規則和趨勢做了自己該做的事吧。

生產

1998 到 2004 這七年里，樂高在其中四年都處於虧損狀態。2004 年，家族企業 CEO 退位，Jorgan Vig Knudstorp 上台，組了個團隊開始大力整頓生產和運輸線。措施包括：

削減供應商數量至原先的 20%
減少樂高積木顏色種類至原先的一半
減少樂高小人種類
鼓勵設計師減少設計新的積木形狀
增加產能，減少混合生產
減少運輸商數量
在零售商鋪附近建立大型運輸中轉站，等等

此舉直接導致 2005-06 年樂高存貨周轉大幅增加，利潤翻倍。

以上資料來源：The LEGO Group: Building Strategy - Ivey Publishing

策略與市場

第一，樂高所處的建造型玩具（Building toy industry）領域，在最近幾年一直呈兩位數增長。

基於專利保護，在 1988 年之前，樂高基本是世界上唯一一家有影響力的生產建造型玩具的公司，沒有直接的競爭對手。甚至一直到 2010 年，此領域才開始有真正可以與樂高匹敵的對手加入。水漲船高，樂高自然是行業增長的最大受益者。

第二，樂高逐漸減少對外部授權的依賴，核心產品更多地來自內部出品的卡通形象。

2010 年，迪士尼兼并漫威漫畫，美泰兒和孩之寶進軍建造型玩具領域，這讓同一家公司掌控了多個至關重要的樂高外部授權（迪士尼公主、漫威超級英雄）。美泰兒與孩之寶都同時與迪士尼有著授權關係，且迪士尼聲稱不排除挽起褲腿乾脆自己生產玩具這一可能，樂高的統治地位面臨著很大的威脅。於是從 2010 年起，樂高開始相繼推出 LEGO Ninjago，LEGO Family 等內部設計的卡通系列，並輔助以卡通劇、網路劇、網上小遊戲、電影等進行宣傳推廣，降低樂高對外部授權的依賴程度。去年上映的樂高大電影也可以看作是這一策略中的一步。

此外還有對其品牌的打造和利用，無奈對樂高在這方面的方法我沒什麼研究。
以上這部分是基於資料的分析，或有疏漏，歡迎指出來交流一下。

樂高出了名的摳門兒，另一個角度就反映了這家公司的內控和成本控制做得多優秀啦。

這個問題在樂高（LEGO）的年報中能得到一些有啟發的解釋，在下面列出幾點：
首先需要反對一下排名第一的答案中關於員工裁剪的考慮。在樂高2014中間我們可以看到，全職員工（average full-time employees）從2010至2014年都在逐步遞增，基本是與revenue增加同步的

而且，從2011至2014的四年間，員工人數的平均增長率是34.22%，而員工費用（employee expense）從2011年的3418（(mDKK）增長到2014年的4778（(mDKK），增長率是39.7%，事實上，花在員工身上的錢是更多了而不是更少了，裁員只是個別工廠和應對不同經濟形勢的特殊舉措，人員成本上沒有明顯的節流作用。

那麼樂高在究竟在什麼上面創造出了如此多的利潤呢？
1.

可以從存貨水平看到，從2011年至2014年存貨水平從1541（mDKK）至2182（mDKK），增長幅度在41.5%，完成品（Finished goods）增長幅度在38.7%，意味著產能得到顯著提升。從存貨周轉率上面看，2012年為14.42.到2014年為14.26，沒有明顯變化。意味著產能的提升使利潤穩步增加。那順便看一看樂高固定資產的變化情況（PPE），從2011的3395（mDKK）增長到2014年的8456（mDKK）超過兩倍的增長確實應證了產能提高這一變化。

2.那麼樂高的利潤率為什麼那麼高呢？是因為其產品的附加值高！為什麼這麼說，從樂高2014年年報就可以看出樂高高利潤的原因。

這幅圖上的塑料樂高玩具部件散亂得堆在桌上，小女孩正在有趣味地玩著，為什麼不是一幅精美的樂高玩具成品，例如樓房，汽車等等呢？因為樂高的附加值在於：無限的可能性！一般玩具都只有少數的變化和可能，但是樂高不一樣！零件的組合隨著所積累的樂高作品增多而有無窮的變化，樂高賣的是玩具樓房汽車飛機嗎？不是的，樂高賣的是孩子的想像力，這是樂高持續不斷在核心產品上盈利的根本原因。看下一以下這個數據

在五年的是時間裡，研發費用增長了將近50%，這是樂高核心的盈利點所在。

因此我認為，樂高在這十年裡面堅持了以開發想像力和創造力為盈利增長點的戰略，通過不斷擴大核心產品的生產和發展來獲得市場認可！

樓上的答案有很多戰略和管理方面的變化，這裡有一篇文章基本涵蓋了這些，有興趣可以多看一下，我的補充很不完整，也沒有同行業對比，有時間來更新
樂高：一個玩具產商為何能夠風靡全球？

樂高 | 最會做玩具的媒體公司
在一開始，樂高只是兒童世界的樂趣。從1934年奧勒·基奧克發明第一塊積木到之後漫長的發展過程中，樂高為各個年齡段的兒童開發了不同規格的玩具。

毫無疑問，樂高擁有優質的產品。而樂高的內容營銷技巧，同樣是品牌取得成功的殺手鐧。2013年《樂高大電影》上映之後，樂高在社交媒體上的聲量水漲船高，如今它在Instagram上已經積累了超過100萬的粉絲，Twitter上也有近35萬的關注者。實際上，樂高早已經成為一家優秀的媒體公司。

來看看樂高都用了哪些內容營銷技巧。

擁有一個強大的理念支撐

任何品牌創造內容的背後，都需要一個強大的理念去佔領人們的心智。小米的「為發燒而生」和雷布斯的人格魅力讓追隨者產生共鳴，多芬向人們傳遞著自信和希望，而樂高則一直在強調：哪怕已經成年，你依然可以施展你的想像力。

尤其是2014年在北美上映並成功創下五億多美元票房的《樂高大電影》，更加開始一視同仁地對待消費者中的成年人和兒童。孩子們喜歡玩具，大人們則被電影故事中傳達的「想像力無關年齡」的理念所感染。

作為一個內容營銷者，你需要在自家的內容中找到想要傳達的最深層的品牌理念，然後以此為所有行動的指導原則。深層內涵意義重大，不然營銷就很容易流於膚淺，短時間裡聲量難以維持長久。對於用戶來說，滿足精神幻想，跟擁有產品本身的功能同樣重要。

讓用戶參與到產品、內容的創造過程

近幾年，樂高試著讓用戶參與到生產過程，並將這個過程作為內容營銷的一個部分。

它招募樂高的超級玩家，甚至是經常光顧的賣家參與到設計的過程中，樂高開始遠銷海外。2014年，成千上萬個樂高玩家參加了樂高設計大賽，Stephen Pakbaz設計的好奇號火星探測器模型獲得了1萬多張投票，並最終被樂高官方選中，批量生產並上市。

高質量的借勢營銷

談到借勢，樂高也是玩具界難以比肩的高手，懂得在熱點中將自己的品牌營銷完美融合。 2011年，威廉王子與凱特結婚，樂高不是簡單的送上祝福或P張圖片，而是不惜大費周章用樂高搭出了倆人的婚禮現場來慶祝，後來生下小王子喬治的時候也是如此。

如今，樂高已經是大片級的借勢玩手了。2015 年，樂高繼續透過數字合作尋求突破，比如與電影《侏羅紀世界》合作推出主題式樂高玩具與遊戲，由電影所創造的熱潮讓品牌的知名度與好感度皆扶搖直上。

去年上半年，它甚至將北美一部很紅的性虐電影——《50度灰》預告片改成了樂高版年度病毒視頻，堪稱醒腦神作。（未成年人請在家長陪同下觀看。）

視頻封面《五十度灰》樂高版預告玩具盯上情色大作視頻

此外，樂高在社區建設上也是花了不少心思。樂高點擊、樂高私人網路一直是它與用戶溝通互動的平台，樂高還會經常邀請全球的俱樂部會員參加聚會，把擁有相同愛好的人們聚集在一起，分享彼此的故事。

與其說「技巧」，不如說是樂高內容營銷戰略及團隊執行力的體現。經歷了80多年的風風雨雨，從誕生到成長、沒落再到今天的再次崛起，內容營銷戰略是不可忽視的力量。

本文來自公眾號「一品內容官」（99%的營銷人都還沒發現這個號），微信號：content-officer

題外話，這兩三年LEGO也賺了我家十幾萬軟妹幣了。。。

從小到大一次都沒玩過樂高，不過肯定會給我的孩子買樂高。
感覺很多人都抱著這種想法，所以樂高長盛不衰吧。

謝邀，我覺得，這篇文章很好的回答了這個問題。
http://3g.163.com/touch/article.html?from=indexdocid=8UOIUQG500253G87

今天三文娛發布了一篇關於樂高中國代理商Kidsland（中文名「凱知樂」）準備上市的消息：年收入16.38億港元，會員數超100萬，樂高代理商Kidsland擬香港上市 - 三文娛，從中國市場銷售的角度分析一下這個問題：

6月28日，國內知名兒童玩具代理商Kidsland（中文名「凱知樂」）向香港聯交所提交了上市申請文件。

提起凱知樂這個名字，或許很多人都覺得陌生，但是提到樂高、萬代、智樂等這些玩具界的世界級品牌，大家一定都很熟悉了，而凱知樂就是這些品牌的國內代理商。所謂達到千億級別的中國玩具市場，目前為止基本都是外國品牌的主場，凱知樂作為二十餘個國際品牌的代理商，有「玩具代理王」的美譽。

市場分散：前五大玩具零售商合計市場佔有率33%

凱知樂主要從事玩具和嬰兒產品的零售批發，首家成員公司智樂商業於2001年7月在廣州成立，成立之初即成為樂高的代理商，目前在北京、上海、廣州、深圳、成都等城市都已設立分公司。

目前，國內玩具零售市場依然非常分散，全國共有數千家玩具零售商。2016年，市場份額排名前五的玩具零售商合計市場佔比為33%。申請文件稱，以零售銷售額計算，凱知樂是2016年中國最大的玩具零售商，市場份額約為14%，排名第四位的零售商市場佔有率就只有1%了。

2016年國內排名前五玩具零售商的市場佔有率。

2014、2015、2016年，凱知樂的年收入分別為13.25億港幣、15.61億港幣、16.38億港幣，三年的凈利潤（溢利）分別為1.01億港幣、1.09億港幣、0.9億港幣。其中玩具相關收入分別為12.09億港幣、14.32億港幣、14.75億港幣，在年收入中佔比均超過9成。（今日匯率：1港元=0.8710人民幣元）

凱知樂近三年的盈利情況

凱知樂近三年按產品類別劃分的收入情況

凱知樂的商業模式

合作品牌：樂高在26個品牌中佔比超過6成

截至2016年12月31日，凱知樂的合作品牌包括26個，包括樂高、SIKU、思樂、智高、睿思、奇智奇思等國際知名兒童品牌。雖然看上去凱知樂已經建立起了多元化的品牌組合，但樂高作為凱知樂最大的供應商佔比太高，2014-2016年凱知樂對樂高的採購額在總採購額中佔比均超過60%，甚至接近7成，顯示出凱知樂對樂高較高的依賴度。但是，從2016年開始，凱知樂不再擁有樂高的獨家分銷權，這顯然會對凱知樂的市場佔有率造成一定的不利影響。

凱知樂的部分代理品牌

凱知樂按代理品牌劃分的收入情況

凱知樂的玩具產品主要包括組裝玩具、木製玩具、電子玩具、動漫人偶及收藏合金車模等，嬰兒產品主要包括嬰兒車、嬰兒高椅、嬰兒騎車座椅、幼兒產品及嬰幼兒服裝配飾等。

截至2016年12月31日，凱知樂的分銷商分布在全國31個省、自治區和直轄市中，共有805家，零售店超過2600家。同時，2016年，凱知樂的直營零售店有216家，在百貨公司和玩具連鎖店的寄售專櫃有526個。除了一二線城市的穩健布局，在三線城市也在策略性地設點，數量逐年提升，2014年、2015年、2016年在三線城市的零售點數目分別為126個、148個和178個。凱知樂進駐的百貨公司和購物商場包括百盛、伊勢丹、萬達、大悅城、恆隆、嘉里城、萬象城、頤堤港等。

申請文件透露，接下來凱知樂將會在國內設立體驗中心，為兒童及其家人提供遊樂場所和主題場地，2019年底前將會設立最多四家體驗中心。另外，2019年底前也會設立最多四家學習中心，提供的培訓課程主要是通過玩耍和玩具學習，促進兒童的技能和腦部發展。

銷售渠道：線下渠道銷售額佔比超過9成

近年來，隨著國內電商行業的發展，國內居民網購滲透率不斷提升，凱知樂也開始進行線上商店的布局。2011年，凱知樂推出第一家線上商店，到2016年底，在天貓、京東等平台已經擁有9家線上商店，其中天貓旗艦店7家。但目前為止，凱知樂的銷售額主要還是由線下銷售渠道貢獻，佔比超過9成。

凱知樂按渠道劃分的收入情況

就2016年來看，凱知樂的自營零售渠道中，零售店和寄售專櫃銷售額分別佔到了27.1%和32.9%，批發渠道中，線下分銷商的銷售額佔比為31.4%，另有2.2%的連鎖大商場和超市批發佔比。總體而言，線上渠道的收入佔比不到一成，仍以線下渠道為主。但需要看到的是，雖然線上渠道並非凱知樂盈利主陣地，但是線上渠道作為家長獲取產品信息的重要渠道，其市場推廣方面的意義或許更大，是提高其品牌認知度的重要途徑。

但是另外需要指出的是，不僅凱知樂在發展自身的線上銷售渠道，玩具品牌商自身也在拓展。如擁有費雪、芭比、風火輪等品牌的美泰（Mattel），就已經在天貓設立平台。不過，目前為止，大賣場、超市、百貨商場及玩具遊戲實體店等這些傳統分銷渠道，仍然佔據主導，從2012-2015年的市場份額都超過60%。

凱知樂的線下直營店分為「kidsland」和「babyland」兩類，kidsland主要銷售玩具產品，babyland則銷售嬰童產品。另外，凱知樂推出客戶會員制度，截至2016年底已有100萬名會員，其中超過50%為活躍用戶。

就未來前景而言，國內二孩政策的推出無疑對凱知樂是一個重大利好。統計數據顯示，2016年我國14歲以下兒童有2.22億人，在二孩政策實施後，預計每年新增嬰兒2000萬。申請文件中也提到，從2012年到2016年，我國傳統玩具及遊戲零售總市場規模的複合增長率達到了8.5%。另外，傳統玩具及遊戲的人均消費額，從2012年的人民幣37元，上升到了2015年的人民幣46.9元。

申請文件顯示，凱知樂募得資金將用作擴張零售網路（包括旗艦店、直營店、樂高認證專門店等），加強開發產品的能力，發展體驗中心、學習中心及相關教育產品等。

發表過樂高商業模式及D4B戰略的分析文章，貼出全文，僅供參考

樂高發展的五個階段

1934-1958 LEGO的誕生

「LEGO」這個金字招牌來自丹麥語「LEg GOdt」，意為「play well」(玩的快樂)。

樂高積木的發明者是奧勒?基奧克(Ole Kirk Christiansen)，在1934年，他為自己的積木玩具設計了「樂高」商標。

創業初期樂高都是以生產木製玩具為主，直到1947年奧勒決心用公司價值上一年12倍利潤的資金豪賭式地投入在塑料玩具上，成為當時丹麥第一家擁有塑料注射成型機的玩具製造商。

1949年，第一塊樂高塑料積木問世，兩年後穴柱連接原理的塑料積木投放市場，通過長達10年的反覆研發與試錯，1958年具有現代雛形的樂高積木在哥本哈根申請了專利。

1958-1978 I leg(遊戲系統)的成功

1958年，奧勒去世，他的兒子哥特弗雷德接班。他確立了樂高六大產品原則：1、限制大小但不限制想像力;2、讓消費者買得起;3、簡單、耐用、種類豐富;4、男女老少皆宜;5、玩具中的經典，無需更新;6、分配渠道暢通。

創新就是一項概率遊戲，做得越多就越有機會獲益，確定邊界之後樂高所做的的就是在有限邊界內無限創新。

1964年第一種樂高套裝發布。

1966年LEGO的最成功的系列之一LEGO 火車系統發布，最初的火車套裝包括4.5伏特馬達和路軌。1969年面向幼兒且與現有的LEGO兼容的DUPLO套裝發布。

1974年從LEGO家族開始，LEGO圖表logo發布。

1978年LEGO發布迷你小人，他們擁有能拿住物體的可移動的肢體和手，這是公司在積木以後第二項最重要的設計。

1979-1994 樂高的黃金年代

1979年，哥特弗雷德的兒子凱爾(KjeldKirk Kristiansen)被任命為樂高的總裁，時年31歲，年輕低調的凱爾圍繞樂高遊戲系統建立起一套有效的管理體系，讓樂高經歷了一個長達15年的高速增長期。

期間樂高的產品經營重心開始以套裝為主，推出了一系列到現在為止依然具有影響力的核心套裝並不斷更新，包括樂高小鎮系列、樂高城堡系列、樂高太空系列等，這其中樂高迷你人仔起到了至關重要的作用。樂高人仔的出現讓樂高遊戲系統不僅能夠更大範圍地擴展和兼容，更重要的是讓樂高有機會打造出一個世界，由於人仔和主題的出現，樂高成功將敘事和角色扮演融合起來，使概念中的遊戲系統最直觀地以產品形式呈現出來，創造出一種令孩子身臨其境的拼砌體驗，孩子們的遊戲體驗感直線飆升，並直接引發了樂高的急速擴張。樂高對體驗感的把握讓其無意間窺視到遊戲產業的核心，這條原則伴隨樂高經歷低谷與高峰，並成為進入新世紀後樂高對抗互聯網時代跨領域競爭對手的利器。

1995-2004樂高的老年危機

進入九十年代，電子玩具大行其道，傳統玩具日漸式微，危機中公司聘請了丹麥的企業轉型專家保羅·布拉格曼來重組樂高，沒想到這次用人的失誤直接導致樂高「失去的十年」，並一度瀕臨破產。

布拉格曼和他的管理團隊入主之後開始為樂高實施激進的發展戰略，瘋狂增加產品目，1994-1998年，樂高生產的新玩具數量達到原來的3倍，平均每年引入5個新的產品主題，最致命的是多數新增的主題與樂高既有的產品線融合度不高。除此之外，樂高在周邊產業也大肆擴張，但可以說基本上都超越了自己的能力邊界，喪失了多年來堅守的諸多原則。1995年，樂高啟動了一個需要巨額資金的樂高3D資料庫，這個資料庫希望能讓樂高任意一個小組快速地創建實體玩具的數碼版本，包括3D樂高動畫片、電影、拼砌指令、電視廣告等周邊產品，最後以失敗告終;90年代末期樂高構思了一個從生產教育產品轉向提供教育服務的戰略，並從2001年開始與韓國一家教育公司合作，在三年內在韓國打造了140個樂高教育中心，此項目也運行得非常一般;1998年樂高收購了智威娛樂，計劃開發兒童平板電腦，結果這個產品乾脆未能面世;1999年，為了使新創造的galidor系列獲得不一樣的影響，樂高聘請了好萊塢團隊製作了一部同名電視劇，並期冀通過電視節目、視頻遊戲和DVD提供與產品進行互動的新途徑並打造新的收益來源，沒多久這個品牌就連帶衍生品一同退出了市場;布拉格曼還試圖照搬迪斯尼模式，幾年內在全球範圍快速建立的幾個大型樂高主題公園佔用了樂高大量資金(每個主題公園的投資都在3億美元以上)且資產回收周期極長，成為樂高歷史上最大的包袱;樂高還試圖在全球範圍開設300個樂高品牌商店，而假設前提僅僅是過去公司在美國開設的2家「樂高想像力中心」帶來的影響力很好，卻從未思考過這樣的決策對於一直以來依賴於渠道經銷商的公司意味著什麼，會給大渠道商什麼感覺。

2004-現在樂高的再起

2004年10月，凱爾向樂高補充了1億美元的個人資金後，從擔任長達25年的CEO一職卸任，向管理層力薦克努德斯托普(Jorgen Vig Knudstorp)接替他擔任CEO，沒想到這位前麥肯錫的年輕諮詢顧問力挽狂瀾帶樂高一路狂奔走上再起之路。

在供應鏈方面，他廢除了布拉格曼時期增添的許多獨特的積木零件，將樂高積木的基本單位種類從1.29萬個減少到7000個，以此鼓勵設計師更好地發揮其創造力，2005年克努德斯托普將樂高主題公園以8億美元的售價外包給合作夥伴黑石集團所投資的默林娛樂集團經營，並出售了其中的度假村，樂高在主題公園的新公司中佔有36%的股份。同時，樂高退出了大量衍生業務的直接經營，轉為IP 授權，縮小經營半徑。

樂高機器人「頭腦風暴」系列給樂高體系帶來的衝擊最大，在RCX機器人發行當年的前五個月就賣出了8萬套頭腦風暴套裝。玩具界和遊戲界第一個開發者社區形成了，樂高無心插柳打造出了第一個基於開源平台的產業生態圈，無意間進入了商業競爭中迄今為止最高的階段——生態圈競爭。

克努德斯托普設立了等級森嚴的創新管理辦法，設計師們再也不能憑自己的喜好隨意設計產品，必須集中精力為一個明確的市場開發一個特定的玩具，比如為5-9歲喜歡樂高並要求更多的德國兒童設計一款樂高城市垃圾車。

最終，努德斯托普的努力也帶來的用戶的回歸，加之生態圈的構建及有影響力的授權系列，樂高在2008-2012年，後金融危機的5年間，營業規模擴張了2.45倍，凈利潤增長4.15倍，期間全球玩具市場的整體規模增長率僅不過9%，2013年樂高繼續增長11%。

樂高轉型的成功之道

從努德斯托普給樂高帶回再起之路可以看到其實質是樂高公司推行了了D4B ( design for business)策略，將商業策略與設計策略並行使產品能有更多功能之間的合作，提出更多更好的創新，推動獲利增長。

啟示一：用戶思維——用戶驅動需求和極致用戶體驗

用戶合伙人

傳統LEGO積木的目標用戶一般來說大約是鎖定八歲以下的兒童，隨著時間的流逝，目標客群也逐漸長大，雖然有新的目標客群出現，但受限於後繼競爭者輩出又有少子化等大環境因素影響，樂高公司要如何才能使顧客群持續使用產品呢? 樂高推出」樂高大使」計劃，目的是要改善與顧客間的關係聆聽顧客的聲音。從20個國家中不同的樂高社群中挑出40名大使，樂高讓這些大使在網路上交流傳遞訊息，同時樂高也藉此將這些訊息整合至新產品中。

用戶畫像

樂高公司開始朝「大人小孩都愛玩」的目標邁進，將顧客分群，分為四大種類：破壞規則者（Trickster，意義近似於領先使用者Lead User）、信徒（Believer）、會員（Member）、使用者（User）。例如：破壞規則者喜歡改造玩具，且花很少的錢在你的產品上，常常用比較激進的方式讓你發現有新的機會。

用戶零距離

樂高公司運用不同的社群收集不同的信息，並以不同的方式和顧客們維持良好的關係，如LEGO Universe社群，起初雖是玩家們自組的社群，但樂高公司後來進行了解並給予相當的協助和顧客們共創線上遊戲，遊戲裡面的人物、場景都是仿造樂高模型建立。此外樂高在去年推出LEGO MBA，在此虛擬學院中，玩家們可依自己的程度取得學分升級，甚至可創建上傳自己的玩法教程，讓每個年齡層或是每種程度的顧客找到屬於自己的成就感，同時也成功的開拓成人市場，甚至還會在LEGO MBA平台上建議不是玩家購買者（如父母），如果要送禮的話應該選擇何種程度的樂高產品送人。樂高公司藉由社群的運營、了解不同客群同顧客維持長期關係，持續創造顧客對產品的需求，才能長期維持顧客關係，進而維持獲利。

啟示二：開放式創新

樂高積極和外部合作，如MIT media lab，藉助外部的研發力量縮短開發時間。而促成更大幅度的開放式創新，則不得不提到」破壞規則者」這個客群。在Mindstorm推出不久之後，一群熱愛樂高的粉絲們就在社區中發布了破解的軟體。樂高在經過思想鬥爭後，並沒有取締，反而接納了他們。正是社區的開放造就了目前最成功的產品。現在Mindstorm已經是許多學校老師教學用教材，藉以啟發學生更多的創意。由樂高、MIT 和使用者社群共同形成了一個包含供應者、合作夥伴顧問、外圍製造商和教授等的完整生態系。而樂高也藉由利潤共享、智財保護等配套措施完善了開放式創新。除此之外，樂高公司也積極和華納兄弟合作開發其他的產品，亦有不錯的成效。

啟示三：運營驅動創新——用戶共建

樂高建立了」 design by me」的設計平台，讓用戶下載軟體使用戶也可將自己的創意上傳到樂高的平台中，然後再經過用戶票選，勝出的概念可進入樂高的新產品開發中，最後進行商品化上市販售。」design by me」是一個利用用戶群體智慧集結創作的平台，配合開放式創新的政策與相關的知識產權保護，讓每一個人都有可能是產品設計師，設計出屬於自己的專屬產品。運營的最高境界即時「取之與民，用之於民」

啟示四：聚焦，專精

有所為，有所不為。創新需要聚焦，戰略制定與發展同樣需要聚焦，不要超越能力邊界做事。要在細分領域做微創新，聚焦以節省資源。和提高效率。不斷試錯，打磨產品體驗。在首次推出了生化戰士系列後，每個後續版本的發行可以說是逐步改進的一次練習。增加新的功能，新的故事線，好比之後為配合生化戰士推出的汽車就是一種非常有利可圖的創新。

啟示五：泛娛樂——玩轉IP

樂高體系不僅只是一個遊戲體系，而且還是一個商業體系。樂高早已不僅僅是玩具，而是一個綜合性的品牌（這一點和迪斯尼很像），樂高在全球多個國家都開設了主題公園，今年3月即將在大陸上映的《樂高蝙蝠俠大電影》相信會取得不錯的票房成績，其在北美上映以來獲得了口碑票房雙豐收，而且，不光如此，例如星球大戰、哈利波特、侏羅紀世界等等，都可以找到樂高版本的電影、遊戲和玩具。對於所有的玩具公司而言，互聯網時代所帶來的遊戲、動漫…等正是實體玩具的最大競爭對手，讓孩子們紛紛從堆迭積木等的遊戲里轉為終日緊抱著手機平板等移動設備；然而，樂高在此挑戰之下，卻選擇以化敵為友、化危機為轉機的方式正面擁抱互聯網化的到來。

小結

樂高堅持品牌創始人賦予LEGO的核心價值「透過積木塊的組裝系統讓孩童們創造無限的可能性」的同時則跳脫出原有的框架，以不斷創新的方式與用戶直連進行連結、並適時轉型迎接挑戰。在樂高的故事中，可以看到一個老品牌如何再現風華、也能夠學習到瀕臨絕境的企業如何浴火重生。

以前在做過樂高培訓老師，真的是很神奇的東西，可以教會孩子很多東西

家有小兒喜好樂高，試過很多品種，質量和構思上確實是樂高最好，家裡其它牌子的拼搭類玩具都半成品爛在框里，只有樂高，再晚小兒也要搭完再睡。就是價格真的貴，但千金難買心頭好。

這幾年的計算機高速發展，硬體復興，軟硬大規模普及，培育了更多的geek與maker。這些人不可能不喜歡lego。

第三世界的國家人均收入提高，人們開始了解且能夠購買lego。

啥也沒幹，就開拓了一下中國市場而已。期待未來他能有點創新和突破，老本吃了幾十年了，說不過去。

樂高現在根本不是一家具有創新精神的公司。