汽車企業是如何監管零部件供應商的質量的？

12-25

高田安全氣囊故障引發千萬輛召回 7家企業受牽連
一輛車有一些關鍵零部件是供應商生產的，如氣囊、變速箱等。當關鍵供應商出現問題的時候，汽車企業就會被連帶面對召回等麻煩。那麼汽車企業對這些關鍵零部件供應商的質量是如何監管的呢？

瀉藥

1 我先說一下8d。
這個流程適用於在SOP之後的一切發生在供應商與主機廠之間關於關係下產生的質量問題。德系企業以8d為主。
安全相關問題D4 要求在2天內回復。

從遏制措施到長期措施的實施，到斷點到oem, 有效以後，這個問題的8d算正式關閉。
遏制措施通常有3種
1）供應商提供 line supporter（線服）
2）第三方諮詢公司的挑選（如果問題從零件的層面可以被識別好與壞）
3）可疑批次的隔離以及退換貨物。

實際解決問題的狀態，如果工廠發生了問題，首先質量工程師會做預分析，實驗室和分析中心都會參與其中，確認供應商問題後，會交給sqe。一般有兩種，邀請供應商過來，或者把零件返回供應商分析。遇到複雜問題的時候，就需要分析中心，實驗室，供應商工程部門一起解決問題。
所有在0km發生的問題都需要根據實際oem對問題的可探測度進行售後階段的風險評估
索賠供應商，會對零件和返修工時以及工廠工程師花費的時間進行索賠
Claim money=part+ rework time+ engineer time

2然後每個月針對供應商的PPM值進行統計，會預設一個目標值。
如果超過紅區，會進行升級流程，從Engineer-Quality Manager-Plant Manager的層級進行升級。

3針對工廠的其他指標比如執行率和返修工時以及audit的評審也有考核指標，如果該供應商排在了前邊也遵循同樣升級流程。

4 定期供應商Re-qualification審核，每年一次。
對工藝／設備／人員／安全／財務進行考核。

5 新項目的選擇需要前期進行考核.

6 售後的索賠環節監控。
顧客反饋問題—零件質量問題—返回到索賠中心—初步檢查確認—返回到供應商分析。
如果某個零件售後索賠比率超過正常波動指標，則會要求供應商給分析報告。

汽車行業零部件質量管理是一門很深的學問，主流整車廠的零部件質量管理涉及多種學科，其中即有艱深的數理知識、又有需要多年積累的實際生產製造工藝知識、還需要工業企業管理知識。可以這麼說，一名好的零部件質量管理工程師，應該具備供應商質量副總的能力。下面具體展開來說：
對於供應商的管理，最重要也是最基本的就是供應商的質量管理體系，各大主機廠都有自己的質量體系，本人才疏學淺，只對TS16949胡亂髮表一下想法。
我認為管理供應商，最重要的就是，這個公司按照你說的話、你的思想去運行，供應商的員工按照你的想法，在規定時間內，進行相應的動作，完成相應的工作，獲得預期的產品（實際零部件、設計圖紙、實驗報告等）。這就需要質量體系了，在體系文件中，對企業的各項日常運行，均作出了要求。個人認為體系實際上就是告訴供應商，你應該怎麼管理公司，它的基礎是過程方法，既，把公司運行的每一項活動都叫做過程，比如：新產品的設計，這在公司裡面是一種幾個人參與的活動，作出了某種零部件的圖紙，這就是一種規定了參與人、輸入（銷售計劃、產品可行性分析報告、性能要求等）、使用的工具（各種實驗台架）、方法、時間節點、評價方法（怎麼才算完成設計）、輸出物（圖紙等），這就是一個過程。按照16949要求，供應商需識別所有過程，既，這個公司運行的所有活動，都必須用上述的過程的方法進行描述，主機廠的SQE（供應商質量管理），有權利對這些過程文件要求進行修改，也就是說SQE可以通過質量體系文件，直接指揮整個公司的運行，舉個例子：體系文件中有一項是控制計劃，控制計劃就是現場作業指導書的母文件（既，作業指導書必須依照控制計劃編寫）對於不同的工序，控制計劃會明確要求所使用的設備、檢驗頻率、加工數值等關鍵製造信息，而供應商的控制計劃就是必須經過主機廠SQE批准才能生效，如果SQE認為機加這道序必須使用進口機床、必須進行全檢，那麼，他就可以要求供應商的控制計劃按照其想法修改，根據控制計劃編寫的作業指導書也會明確工人的操作要求為使用進口機床、全檢，比如：某電器件供應商給廣本供貨，廣本要求其壓鉚機必須採用某型號的，壓鉚力是多大，他們就會在控制計劃中明確，而供應商必須依此執行。如果供應商不執行，SQE會有達產審核、日常的審核及飛行檢查（突擊檢查），如果發現，苛以重罰，直至開除零部件供應體系，停止其供貨資格。總之，主機廠SQE可以通過體系文件和檢查考核權利對供應商進行全面的運行管理。
16949中的5大工具，則為這種管理模式提供了更加具體的指導，在新品開發期間，通過使用APQP（零部件先期質量策劃）可以保證零部件在初始階段就能達到我們所預期的質量目標，它是通過識別所有內、外部需求（客戶的產品圖紙、技術要求、質量目標......和內部的工裝開發周期、實驗周期......）經過跨部門小組共同努力，最終實現可以生產質量穩定產品的生產線。而在設計這個零部件或是新的生產線時，需要充分考慮以前的失敗經驗，這就是FMEA，它會明確寫出以前的實效模式，根據其嚴重程度、發生頻率、是否容易探測到實效這幾個指標，制定措施，以防止在發生，做的好的公司，視其為公司核心競爭力。在生產線調試完成，如何確定其生產的產品質量是符合我們的預期吶？這就需要SPC（統計過程分析）他是通過數理統計的知識，對某個工藝進行預測，看其生產的產品的合格率是多少，其中比較重要的指標是Cpk(過程能力）如果它能達到1.33那麼說明這個工序的合格率為99.9937%，這需要對生產的產品進行統計分析，主要是平均值、變差、標準差，特殊的工藝可能涉及回歸分析等統計知識。在進行SPC之前，還要對量具進行MSA（測量系統分析），這是判斷你的檢測方法是否能做到可以識別出生產過程中的變差的能力、是否滿足不同檢測人員都可以進行符合要求的檢測活動、檢測數值與真值偏差多少等問題。在完成新品開發，我們還需要進行PPAP（生產件批准程序），可以簡單理解為這是又一系列文件組成的文件合集，這裡面包括圖紙、關重特性清單、二級份工方清單、SPC、MSA、原材料實驗報告、成品實驗報告、包裝方案......等大量文件，每一種文件都可以展開說半天，總之，有了一份合格的PPAP，你甚至可以自己依照其生產零件了！
以上是新品期間的管控，當生產線穩定後，只要不發生變更，就不會有問題，但是每天都在發生變更，小到工人辭職，大到轉移生產場地，那麼就需要變更管理。零部件出現質量問題了，SQE通過舊質量7大工具、新7大手法，分析、處理問題，提升產品質量，這內容就太多了，實在是說幾天也說不完啊，請大家自己百度吧。
制定以上的一切，除了質量知識，我認為還需要專業的製造知識，如果不懂鑄造，那麼很容易就被供應商忽悠了，明明是零部件問題，他騙你說不是，明明需要全檢，他嫌麻煩，告訴你不全檢也行。
最後，是SQE對供應商的審核和考核、評價，怎麼判斷供應商按照你的要求執行？就是審核，體系審核、過程審核、產品審核、專項審核、第三方審核、見證審核、飛行檢查......不同情況下，用不同的審核。審核出現了問題，就要考核，罰錢、罰分，SQE可以直接要求主機廠對供應商罰款、降價接受產品，數額從一次性幾千到幾十萬、上百萬不等（我最多一次考核了供應商50萬）或是單件產品半價、8折接收等方法。
總之，主機廠的供應商管理需要長期實踐、不斷的學習、自己的體悟，是一項很有挑戰性的工作。希望我的回答對你有幫助。

說一說變速箱控制器吧，之前是做Transmission Electro-Hydraulic Control Module（TEHCM）的。對於召回來講基本上屬於設計失誤，要避免召回問題還是需要從產品的設計最初階段進行有效的質量管控。

說整車企業對零部件供應商的監管，其實萬變不離其宗：看Spec，就是所謂的產品設計規範Engineering Specification。這份文檔中羅列出了各種各樣的測試，是整車廠多年經驗積累的結晶，要是能夠明白這份文檔是如何設計出來的，那些測試的要求是如何確定，那麼基本上就是主機廠的戰略級工程師了，怎麼裁員估計也裁不到他上去。

對於TEHCM而言，在DV（Design Verification）階段甚至之前A sample, B sample階段，就產品性能來講從-30C-120C都有規定的精度、重複度、電磁閥磁滯誤差，響應時間，當然不同的溫度下對於測試結果的要求會有所差別，但整體上來講產品的性能要求真的非常非常嚴格，這樣下來全世界也就那麼幾家供應商能做。另外還有更重要的validation test驗證測試，其中持久性測試durability test是最先做的，即Component Cycle Test(CCT) 。這就是暴力的把部件放在試驗台架上的開關測試，上百萬次，模擬部件在真實變速箱中的工作環境，添加各種contaminants，測試溫度從正常的XXC到高溫下的XXXC，在這個過程你會發現原來精度很好的產品精度越來越差，甚至部件失效，如果超出了spec的限值，那麼，設計從頭開始。還有另外的很多很多測試也就不一一列述了，不過通過了這些測試後產品的設計才基本定型，才會進入PV（production verification）。

PV測試會比DV時要求松一些，但是依然很嚴格，由於測試的產品數量變多了，依然很可能發現在DV階段沒有發現的問題，但只要有一個出問題，那麼就停下產品所有的研發進度，重複測試，重複問題，解決問題，繼續開始，這是所有人都不願意見到的，也是一個非常非常耗時的研發過程，所以在設計階段需要儘可能的發現問題，解決問題。

公司曾經有個總結，開發一款新的TCU（變速箱控制器Transmission Control Unit）需要耗時至少2年；而對於TEHCM，因為結合了控制器、電磁閥、機械部件、感測器、密封件，那麼一般是3-4年，資金的投入可能（僅猜測）需要接近上億美元。（我會說一個試驗台架就要50W刀嗎！）

在準備量產的過程中會有Engineering Trail Run(30 Parts), Production Trail Run(300 Parts)，所有這些都確定沒有問題之後，才可以開始大規模量產。工廠裡面會有End Of Line（EOL） Tester，那上面的部件測試是集結了所有部件測試中最精華的部分，通過EOL後的部件就會發往變速箱組裝廠進行變速箱測試了。過了變速箱測試後會裝配到整車上進行整車測試，在最後的最後才會交到客戶手中。

說了這麼多，請大家再結合樓上 @吳林講的，套進去，那麼基本上就知道一個汽車核心零部件是如何才能夠裝進一輛車了。可以講通過了這麼多嚴苛的測試，這個產品可以確保能夠7年10萬mile（北美）的廠家核心部件質保期內很少出問題了。再回答樓主的問題，如果spec的需求供應商全部滿足了但是車還出問題了，那就是整車廠OEM自己的spec設計不到位，責任自擔。Spec的限值就是那些主機廠拿錢血淚換出來的，上面講的戰略級工程師的價值就在這裡，因為他們知道為什麼這麼做！

PS1：量產之後還會有時常的抽查，還會有每周的質量會議等等，就是為了質量不出問題。質量在汽車行業是頭等大事。
PS2：那麼大的資金投入造成高高的門檻，所以很多時候核心零部件只有1-2個供應商，這時候整車廠的議價權會比較小，零部件供應商會很強勢，對於一些核心技術會保密，主機廠拿到的只是一個黑匣子。恩，核心零部件供應商會賺錢賺到手軟，而OEM只能在那看著。

按項目時間順序答一記。

產品配套前：供應商需要符合OEM的准入資質，比如通過某幾項測試，符合某幾項標準（ISO，TS等等）。要知道有些測試和標準，不是供應商做得好了就能過的，光是去申請測試，就要花掉大筆的費用，而且周期還很長。這樣的規定，對於OEM自身當然是好事，他們可以藉此篩選出高質量的供應商。但是對於小的供應商來說，想翻身就比較麻煩了。當然，對於部分廠家，關係也是一個重要因素。

開發測試過程中：供應商需要配合廠家的開發，解決出現的問題。對於不同的合作關係，有各種奇葩的現象出現。有供應商跟OEM拍桌子的，當然更多的是OEM逼著供應商給做各種合同之外的工作的。

SOP之後：按照合同，對於產品出現的問題，有賠償原則。我聽過的是按照產品配套價格的2倍進行賠償。比如一個零部件，給OEM的價格是100元，那麼每有一輛車出問題，供應商要按200元的標準賠償。要知道批量產品，出問題一般是不會一個兩個的出，基本都是幾百上千的出，所以這賠償不是一個小數目。

添加一些日系主機廠的做法。
監管供應商質量從兩方面考慮：新機型品質熟成和量產品質保證。
1.新機型品質熟成
本質上是未然防止，簡單來說就是零件試作的時候就避免以後會出現的問題。主要方式是
（1）利用故障樹FTA和FMEA分析，確定設計中的重要管理規格。
比如某個支架的倒角如果尺寸產生0.1的偏差，就會無法安裝；或者某個軸的同心度超差會導致異響等等。針對這些管理項目會讓供應商按照我們的要求做工序檢證，比如這個倒角是在第一台機加工設備是完成的，那麼哪個參數會影響這個倒角？刀具壽命怎麼管理？後面有沒有QA機（檢查機）來識別？有沒有漏加工風險？確定好之後提出「個性化」管理方案，納入到控制計劃中。
（2）根據過往的質量問題預測之後可能會發生的問題。
一般會根據供應商量產實際情況提取過往5年發生的各類問題，小到磕碰傷大到市場不良，請供應商提供現在的解決方案，並在現場進行實地監察。
整個品質熟成階段會有3-5次現場監察，後續還會有200台連續檢證，量產千台檢證之類的做批量實驗。鞏固前面的推進工作。在這個過程中有任何疑問或者不確定的地方，比如新設備、新零件、新廠家、新工藝，都會做為一個課題，與廠家共同解決保證量產穩定。
2.量產品質保證
對於我們發動機廠，需要管控的路徑有兩個：發動機裝配與整車裝配時。比如發動機裝配時發現支架漏了倒角，由現場操作人員發現，會向前向後追溯+隔離批次全檢進行識別，保證生產線不能停。在整車裝配時，通常都是中控台亂碼、異響、死火等嚴重問題，大多數都是感測器、變速箱等機能零件，送回廠家解析。這個步驟完成後會推進供應商完成最終的解決對策和防止流出對策。

基於現在的這種評價體系，實際上對於技術替代性不強、半壟斷的大乙方（博世、電裝、采埃孚等），SQE完全被碾壓，在技術保密的前提下能管的事無非只有日程管理和數據確認，保證你可以趕上我們的計劃，零件的精度和標準在數字上看符合規格，質量確實真的由供應商自己保證。而對於一些技術不算高、價錢一般的零件，比如鋁鐵鑄造件，SQE可以去協助廠家做一些技術支持，我們曾經幫廠家解決過很多鑄造氣孔、漏氣等問題；再對於技術含量很低，完全以價格取勝的供應商，我們會陷入另一種困境，質量穩定性差、質量意識底下，他們會想「我一個件賣你3毛錢，還讓我搞七搞八」，推進同樣困難。

看有回答是說，質問質量部門，質量到底誰來負責？
那麼我還是會回答由供應商自己負責，因為本來供應商就需要保證給我們的產品是「100%符合要求的」。只是凡事無絕對，而質量部門會在試作階段儘可能的查漏補缺，量產出問題的時候積極推進儘快解決，以最大的努力減少生產部門的麻煩。

1 供應商選成熟的
2 對質量問題和停產巨額罰款
3 干預二級和三級供應商的選擇，對二級供應商有決定權
4 干預一級供應商設備採購，指定工藝，必要時指定設備品牌和原材料
5 決定或是干預生產工藝，指定特定的關鍵設備品牌，迫使供應商採用經驗證明合理的質量管理（過程檢驗，可追溯等）

更多是時候，主機廠也就是汽車企業，出於強勢地位。
但是，強勢地位不代表專業能力強。
天朝由於汽車行業發展較短，不到25年走完別人50-80年的歷程，不論是主機廠還是零部件公司，誠實的說，都欠缺很多很多。

換言之，主機廠可能更多時候無法研判問題的根本原因，簡單粗暴就是兩招，一，換一個新零件能解決問題不？第二，所有相關零件供應商，自證清白。

誠實的說，國內現狀是，零部件看生產商自己控制，主機廠沒有資源，沒有人力，沒有專業知識來做，哪怕是合資廠。

別跟我扯五大手冊。
各位捫心自問，零部件各個供應商的dv,pv，是不是嚴格都做了？各做了多少次？實驗結果跟你ppap時間，相差多少？
做了validation而且通過了，零件圖紙版本跟ppap圖紙關鍵尺寸一致不？
他們有沒有混淆ots跟is？
他們有沒有自己的台架？
做一次實驗，花費多少？錢和時間。
他們一共有多少項目進行？
你們有沒有支付你們供應商的研發費用？比率是多少？如果你不支付或比例較低，你指望有些一次實驗幾萬乃至大幾十萬耗費十幾天，正兒八經給你做？
以上問題，你無法說服你自己，就說控制質量了，笑死了。

你去考察供應商，有沒有要求他們提供不同時間大進貨發票？外庫有沒有看過？有沒有對核心部件，直接從送貨卡車抽檢？
還是喝喝咖啡，吃吃飯，打個飽嗝回去了？

我在一家二級供應商工作，主要為德系的一級供應商供貨，他們配套的主機廠主要也是德系汽車。

零零散散大致總結如下，各種管理手段是綜合起來使用的,

1. 新項目開發: APQP, PPAP

2. 重要的文件: FMEA、控制計劃、檢測計劃、質量標準、MSA、SPC都會重點檢查。

3. 質量問題: 8D報告，魚骨圖，5Why，防火牆

4. 各種審核: 產品審核，新項目審核，體系審核

5. 每年都有質量評分，會影響到供應商評級，直接關係到是否能拿新項目。

過去在二汽某合資廠干過，略知毛皮。在品質保證部里有一個科室，叫部品科，就是專門負責其他廠家零部件質量的。大概一個人負責一個到兩個廠家吧。通過抽檢和跟蹤流水線發現問題並記錄。而且每個零部件廠家都派有駐廠代表在整車廠。假如某零部件有質量問題部品科的人會第一時間通知駐廠代表過來確認問題，排查，解決問題。每個部品的人都有權利給廠家開罰單，要求廠家領導來總部作報告，不管你廠家離多遠。出現重大質量問題可能解除合同。不過部品科的員工是很吃香的，過年過節都有廠家送禮。大家互相照應。有些零部件廠家也是東風集團與外國合資的，比如說東風康明斯，東風偉世通。這些廠家一般都不會被換掉。屬於御用廠家。還有更牛逼的廠家，比如進口件的廠家。那天有個日本進口繼電器出問題，我們找日本的駐廠代表是問，人家死不承認，非說不是他們責任，最後不了了之。

某銷量TOP3的知名公司，作為生產部門曾經質問外購件負責人零件質量到底誰負責，對方斬釘截鐵的說，供應商自己負責...

8D是出了問題之後的措施，至於前期的如何監管，之前在汽車空調零部件公司做過幾年，就我所知的主要是有對針對供應商整體的管理（SQE），包括調查問卷，驗廠等，然後針對具體的項目具體的產品的前期和後期審核驗證，包括PPAP等文件，樣品開發，樣品安裝，性能跑合測試等。這個過程通常時間都會很長，整車廠會同時在幾家供應商進行，然後挑選整體質量體系成熟，產品性能優異的作為零部件供應商。當然，很大部分都是Top 100 global OEM parts suppliers（這個可以google看到），因為他們的質量體系成熟，研發實力強，他們下面也還有很多二級三級供應商。

零部件供應商是不會故意砸自己的招牌的

問題：汽車企業是如何監管零部件供應商的質量的？高田安全氣囊故障引發千萬輛召回 7家企業受牽連。一輛車有一些關鍵零部件是供應商生產的，如氣囊、變速箱等。當關鍵供應商出現問題的時候，汽車企業就會被連帶面對召回等麻煩。那麼汽車企業對這些關鍵零部件供應商的質量是如何監管的呢？

回答：關於汽車質量監管，其根本目的是公共安全。供應商，整車廠，政府是三道關卡。高田的召回事件我們能接受的教訓就是，政府要有嚴格的事故報告體系和召回制度，企業要儘早公開調查過程和數據，儘早召回有問題的車輛。美國政府對高田的處罰是因為它處理問題的過程和態度。安全氣囊產品在長時間使用的條件下，如何避免出類似問題，在現有的質量管理的知識框架內，還沒有解決方案。這不是整機廠監管嚴格就肯定能避免的。這種情況下，政府就是公眾安全的最後一道屏障。

先佔個樓
首先，汽車行業從業人員，至少要知道TS16949.其中對供應商質量管控有專門的章節來描述。