在跟團游B2B平台上創業路在何方？

12-25

線上已有幾家專註於跟團游旅遊B2B的平台融了不少錢，如馳譽歡途，蘇州八爪魚，旅遊圈等，說明資本市場還是極度看好旅遊B2B這個盤子的。
旅遊B2B平台存在的意義很明確，為下游解決了產品不豐富、庫存不實時等問題，為上游提供了管理產品系統和分銷渠道。
但是我在市場的調研中，發現在旅遊B2B平台化的過程中出現不少問題：
1. 關於產品：由於跟團游產品的非標準化，平台的比價邏輯就形同虛設。產品豐富度的問題還是能夠解決的，但實時的庫存，這可說不好。一般當地批發商都會有多條分銷渠道，線下的不用說，線上的OTA，平台，都會投放自己的一手產品。這麼平台一起投放，想保證實時的庫存，人員成本太高了，好吧 ,那就二次確認的好了。實時庫存的意義也就沒了。
2. 關於營銷：由於跟團游產品的出發地屬性，平台營銷模式一定是一個城市一個地區打下來的，假設現在我們在蘇州已經撬動起整個上下遊了，我們現在去撬動一個新的城市，杭州好了。平台裡面沒有杭州出發的產品，地面部隊成本又高，怎麼辦呢，平台首先要解決產品豐富度和用戶的問題，找了一堆供應來錄產品，順便和供應說，把你們之前合作的採購都拉到平台上來，平台每單返 5% ，大家當然還是挺樂意上平台來採購。錢總要燒出個意義啊，當我不燒了，會怎麼樣呢? 某個例子說明了，只要不返，立馬回歸線下。b2b平台沒給我提供任何好處，平台上的供應商我線下都能聯繫到，平台上沒有量，上游也不能提供更有優勢的價格。
3.關於運營：什麼旅遊合同，確認單啊，暫且不提，通過系統也能勉強提供效率。像qunar打通上下游信息，估計上下游回歸線下的可能性就很大了。若不打通，這運營人員的成本就高了，現在組團社和批發商之間，通過qq聯繫，這懂旅遊的運營團隊建立起來還是成本極高的。
所以說，還是要做粘性,挖掘跟團游B2B平台的其他價值，不知道在這方面大家有什麼好的idea？

今天朋友轉給我你的這個問題，確實心血來潮，想要發發聲，說說話。說巧其實不巧，朋友發給我，是因為我也是旅遊B2B平台的一份子。為了避免廣告嫌疑，我不說是哪一家了。本人從事的正是旅遊B2B平台開拓的工作，不過入行短，資歷淺，仗著在互聯網和旅遊公司都有過工作經驗，本著初生牛犢不怕虎的勇氣，妄自發文一篇。本文帶有非常嚴重的個人理解傾向，如和題主觀念不同，請火速拍磚，我是急性子。
首先，遵循我思政老師的偉大教誨，用是什麼為什麼怎麼做方式分析一下，平台是個神馬東西。這一部分篇幅會非常大，有助於題主理解我的思路，行業交流，機會難得，請原諒我啰嗦。
第一：什麼是平台？
平台，聽起來概念非常的大，什麼都能往裡裝，講平台的人哪哪都透著那麼一股高大上的勁兒。但對我來講，平台，其實就是菜市場。沒錯，就是這麼土，這麼low，但就是那麼落地。阿里巴巴很牛？不就是在網上開的批發市場嗎。互聯網是一種超級工具，對於傳統行業，互聯網就是一個」外掛「，所有上網買賣東西的人，都是開了掛的人。當然，我也給這個階段的旅遊B2B平台定一個高大上的概念：傳統旅遊交易線上化改革的主體。這個定義我慢慢講。如果認同互聯網是市場倍增器這個觀點，那麼其實平台的本質，就是一個菜市場。那麼旅遊B2B菜市場能幹點啥？我認為有三個大塊：1、交易在線化；2、旅遊交易大數據運營；3、為平台的使用者提供一個擁有統一標準的完整的工具體系。交易在線化，對應的就是菜市場的交易集中化，對採購整合高質的供應資源，對供應整合有效的採購資源，在平台上完成在線交易。旅遊交易平台的大數據運營，我認為是旅遊B2B平台對自身潛力挖掘中至關重要的一點。一個B2B的平台，交易的雙方其實正是整個旅遊大市場里的生產者和經營者兩大主體，兩者在旅遊市場中的運營均離不開有效的統計數據和依據數據確立的經營思路、方向、指標。旅遊大數據運營，對於旅遊B2B平台完成初期發展後的進一步發展和鞏固市場具有至關重要的意義。每一家平台，在運營體系建立和策略、運營方式方法上，都有很多的事情和工作要做，有可能，這也是將來平台與平台之間，最大的壁壘之一。除此兩項之外，平台的工具屬性不能局限於平台上的兩個B端，應該沿著兩個B端再各自向外延伸，逐步建立一個標準化的信息流和交易流體系，並使之打通從生產端到經銷端再到消費端這一整個流程。換句話說，就是平台建立起一個標準，讓生產者利用工具在平台錄入產品，完成產品的「標準化」，經銷商將標準化的產品利用平台工具分銷到自己各個渠道，最終消費者使用平台工具完成交易，從頭到位，都有平台的工具在發揮效力，這是一盤大棋。
第二，為什麼要有平台？
何謂生意？岳雲鵬的相聲告訴我，生意，就是生出一個主意賺您的錢，好糙的話，但似乎理不是那麼糙。要想生出主意來，要麼，我有你掌握不了的資源，要麼，我有你掌握不了的信息。好了，我們現在來看看旅遊市場里三個大主體都分別是什麼人。首先，誰是生產者？說到旅遊產品的生產者，我認為就是我們在旅遊中那些最基礎的元素，包括行、吃、住、游、娛、購，對應的就是飛機火車汽車飯店酒店導遊門票購物這些亂七八糟的東西，我給你們分分類，飛機火車汽車這些抵達旅遊目的地方式的元素，我稱之為大交通，剩下的在目的地的吃住游娛購，我稱之為地接資源。這兩種資源的開發其實就是旅遊產品的生產過程，這些人，叫做生產者。旅遊行業里常說的批發商和組團社，都是屬於經營者。批發商負責將生產好的旅遊產品做組合打包並以品牌的形式講組合好的一系列旅遊產品標準化，然後分銷給各大組團社，再由組團社銷售給最終的消費者。消費者我就不說了，就是我們這些冤大頭。我們來看看這些角色之間的關係。首先，消費者到門市（組團社）去諮詢旅遊產品，這裡造成了第一個不對稱：組團社掌握著消費者不知道的批發商資源，消費者被剝了第一層皮。其次，組團社向批發商採購旅遊產品，這裡產生了第二個不對稱：批發商掌握著組團社不知道的大交通和地接資源，消費者被剝第二層皮。最後，批發商向大交通和地接社採購旅遊產品，這裡產生了第三個不對稱：生產者掌握不對稱的資源優勢，消費者被剝第三層皮。我們看到這三對不對稱里，前兩個都是信息不對稱，後一個是資源不對稱。就在這會兒，互聯網先生來了，互聯網先生說，你好，我是外掛，我是一個超級信息交流工具，我的口號是：消滅信息不公，還你真正價值。好了，大家看到了，在旅遊市場，無論是B2B平台，還是B2C平台，亦或是B2B2C平台，其實都有生長的肥沃土壤的，消費者為了追求更低的價格和更高的自由度，批發商為了爭取更多的的直接客源，組團社為了獲得更多的地接資源和大交通資源，大交通資源和地接資源為了爭取更高的利潤，都渴望藉助互聯網的工具在這場變革中分得一杯羹。回到我上邊那個定義，平台是旅遊交易在線化變革中的主體。在這裡我延伸說一下，去年開始，許多大的互聯網公司開始進入旅遊行業，讓一下大的組團社和批發商開始感覺到「糟心」，這其實正是他們看到了互聯網變革過程中他們可能面臨的諸多不確定結果，加之某牛某程喪心病狂的資本玩兒法，另傳統旅遊行業感覺非常的擔心自己的前景。但是在這裡我其實並不認為傳統的旅遊玩法會徹底死掉。畢竟旅遊是一種體驗式的消費，難有統一標準化的服務或者產品，消費者在沒有成為達人之前，他們對於旅遊產品的抉擇，是離不開門市的講解，是離不開批發商提供的相對標準化成熟化的線路的。互聯網會撬動一部分市場，並最終在各種形式上變革旅遊的交易方式，而並不是徹底消滅它。這也是我為什麼看好旅遊B2B平台市場的原因。我們整合上遊資源，為專業的旅遊顧問提供豐富的、一手的大交通和地接產品，滿足最終顧客對於旅遊產品的不同需求，這，也是一盤大棋。
第三，旅遊B2B平台怎麼才能活好，吃好？
大段的論述寫的我好累，心塞。這第三點，我要改用點穴式了。首先，平台可以戳的點，當然是我剛才提過的，信息的不對稱。由於旅遊的客源和目的地之間巨大的地理距離差距甚至是國別差距，導致了在傳統旅遊運營中，生產者、經營者、消費者三方是嚴格的一環扣一環的結構，無法做跳躍式的溝通和交易，但是有了互聯網的工具，平台是有可能幹掉生產者和消費者之間的中間環節的。對於地接資源來說，他們開拓客源地客源面臨三大問題：大交通、結算體系和收客體系。大交通平台需要依靠發展各類型的供應商來解決（本身也是整合供應資源的一部分）；結算體系需是可以實現交易的平台上必須提供的工具之一，難點在於跨境的結算，解決方法有那麼幾個，分別對應不同的目的地資源，目前市面上還沒有能夠全面覆蓋的，我不展開了；收客體系換句話說就是平台對採購資源的整合，門市也好，旅遊顧問也罷，有交易，才是硬道理。在這裡，平台要達到的實際效果就是，專業的大交通資源+地接資源與專業的採購資源做需求對接，平台幫助其完成交易、資質、售後保障等其他方面的對接。其次，平台的大數據運營。前文也有描述，在這裡，各家新型的旅遊B2B平台都要向阿里、去哪兒學校。無論是天貓後台還是TTS後台，倆家看起來很像OTA的CPS平台做的非常棒，不過旅遊B2B平台沒必要做的那樣，但是要發揮自己專業流量的特性，完成高效，高性價比的大數據運營。再次，統一標準的完整的工具體系。這一點，我認為是一個技術性平台的立命之本，我們要解決的，就是滿足使用者對於互聯網工具化的需求，幫助他們通過互聯網來完成工作。如果工具足夠強大到能夠替代或者部分替代使用者的CRM系統或者分銷系統，那麼其實旅遊B2B平台是有可能解決庫存問題的。比如，使用者可以使用平台的工具，統一管理所有的分發渠道，那麼就有可能實現庫存的動態管理。但是這種方式的接受難度是很高的，我也曾吃過虧，不過大方向是看好的，早晚有一天，是需要解決的。其他亂七八糟的痛點其實還有很多，包括在改革中建立更加具有時效性的結算賬期，由於互聯網工具的介入，極大的降低成本開支，以及很多諸如貼補、對賭等資本玩法，我就不再一一贅述了。總之，棋很大，要能戳痛對手，才能吃得更好。

好了，我的思路說完了。下面開始回答題主的問題了。
1.關於產品：上邊我提供了一個解決方案：讓你的平台工具替代或部分替代對方的CRM系統，統一管理所有渠道的投放，這樣，你幫助他完成了動態庫存的管理，你也得到了準確的庫存信息。當然，打動他們真的挺難，但是諸如系統分布部署，或者真實庫存不展示，採取實時查詢模式等方法，也不是完全沒有可能。如果對方對於信息化改造或者乾脆對於你的信息化改造方案沒有任何興趣，那想要準確的庫存，最簡單粗暴的方式還是靠採購量，你的量上來了，供應商肯定會給與你一定的庫存保證，你會有一個相對準確穩定的庫存數據。
2.關於營銷：這個問題，也是目前我面臨的。想來想去，真的沒有近路，平台在完成了互聯網工具的完善之後，也必須要去做供應和採購體系的開拓，而且是一個區域一個區域的去做，成本是高，但是市場也大，這個要看公司的具體發展戰略了，我覺得，這真的是一門藝術。你提到的貼反政策，我持有的態度是不肯定，也不否定。如果平台的體系完善，功能強大，用貼反政策拉起客戶，用使用壁壘建立用戶粘性是有可能的，但這樣的結構太理想，要做的工作也確實不少，不過市場上的成功案例並不少，早到淘寶，近到京東，無論是供應方還是採購方，只要有一方建立了強大的用戶壁壘，是很難有其他平台突破的。
3.關於運營：其實這就是給別人做嫁衣的問題嗎。我的想法基本和上一個問題的思路相同，平台還是要靠著自己出色的產品屬性（我只平台這個產品）來吸引和黏住客戶。但是你的擔心我是十分理解的，對於這樣的事情的出現，說實話，我也真的沒有特別好的辦法去解決。不過我還是持有長期樂觀的態度，畢竟一個市場的思路和方式轉變，是需要很多環節很長時間的，退一萬步說，十個客戶里，你有一個能夠讓他一直留在線上，那也是你撬動的市場，是你穩固的市場，有一個，就會有第二個第三個第四個，最後達到一個與傳統市場的平衡。當然，這個的前提是交易雙方互為首次合作（其實就是你開拓的新市場），如果是固有合作客戶，你用替補政策拉倒線上，過一陣子又不貼了，我覺得重回線下的可能性非常非常的大。。。
關於其他的idea，我在前文的描述已經非常多了~歡迎交流~

2015-4-27 再稿答Alex問

非常感謝 @Tien Alex 的肯定。在回答上做評論，有點不太好搞，我就修改我的回答吧。我做旅遊B2B平台的業務時間其實並不長，雖然有很多的同行和先行者，但是真的缺少一個酣暢的交流平台。這段時間真的感覺自己在走夜路，前方是月光照不亮的荊棘，四周是同樣拿著手電筒的同行一閃一閃的亮光，大家都向著同一個方向，卻都在走著自己的路。感謝Alex和知乎，以前總看，這次勾的我發言了，哈哈~

在這段時間裡，我也看過了不少的文章，有一段文字，我想引用過來，為我們定義旅遊行業和B2B平台的上下游做鋪墊：

「旅遊供應鏈基本構成環節包括：初級供應商、旅遊運營商、旅遊代理商（旅行社）和遊客四個主體。初級供應商包括酒店、飯店、航空公司和其他運輸公司等，具有高固定成本、低邊際成本和高產品時效性的特徵；旅遊運營商常被稱為批發商，具有中間商和製造商的雙重性質，既可以簡單地將旅遊產品或服務從基層供應商傳遞給旅遊代理商或遊客，也可以將基本供應商的產品或服務整合為全新的產品——產品包，甚至以自己的品牌進行營銷活動，按照其業務範圍可以分為出境游運營商和入境游運營商兩類；旅遊代理商主要是指將旅遊運營商的產品包或者初級供應商的產品或服務銷售給旅客的組織機構，與旅遊運營商和初級供應商形成委託代理關係，按照代理商與遊客所在國家相同與否同樣分為出境游代理商和入境游代理商兩類；旅客按照其性質可以分為不同類型，包括獨立遊客和團體遊客、國內遊客和國外遊客等。」

——引自《旅遊O2O的本質是什麼？》，作者康泰旅遊。

1.關於旅遊B2B平台的上下游區分，我的觀點，上游就是上文的觸及供應商、旅遊運營商；下游就是旅遊代理商。這三種身份在實際的市場環境中可能是單一的，也可能是兩者或三者合一的，對於它在平台上的定位，完全取決於它為平台提供了什麼樣的產品。
「旅遊顧問需要兼顧銷售、計調等各方面素質，並且對於全世界的旅遊目的地有較為不錯的了解。這對於旅遊顧問的要求略高，參考現有組團，批發的工作方式，這樣的人看來較少的。」這個問題不是大的問題，對於全世界每一個目的地都了解的不用說少，肯定是沒有。但是對於一個區域或者一種線路來講，這種精通的人事就很多了，旅遊顧問的團隊基數是可以很大的，根據不同的產品特點或者區域，有不同的團隊。其實從前的直客銷售一轉身就可以成為旅遊顧問。另外，資源覆蓋全面是對平台的最基本要求，平台的產品要同時打到足夠的廣度和足夠的深度兩個要求，這要的積累和發展的確需要時間，在發展的過程中也會更隨平台的策略有調整，但是市場上還是有人最終做到了基本全能——某寶。
「平台初期上游整合傳統批發商為主，並且搭配極少量包機切位資源這樣落地會較為容易」，這個觀點我贊同，目前我公司也正是這麼做的。但是這個開始做好了，對於之後的規劃每一步怎麼走，真的決定了平台的命運，在這裡，我還不敢言說哪種方式才是最好的，我個人在這裡做的，就是堅持做好我認為正確的道路——縮短旅遊生產者到消費者之間的距離和環節，擠破中間環節造成的利益層，革傳統旅遊運營模式的命。
2.關於你對旅遊B2B平台探索中的感受，我表示感同身受。
a.關於這個投放渠道管理工具，或者說庫存管理工具，其實我認為這個工具更多的是觸及上遊資源方的癢點，作為一個附加分是很好的，但是平台要是只依靠這個噱頭髮展客戶是不行的。機票和旅遊有很多的不同點，機票產品的標準化非常高，並且庫存、運價這類信息也可以從諸如黑屏、shopping等渠道上實時得到，幾乎是公開的，飛耶做的就是開發整合好各家ToC渠道的API，使用者綁定自己在各家機票平台上的採購賬號，匹配上相應的政策即可比價投放，這樣的工具開發是輕量級的。飛耶是發展的不錯，但是也有它自己的弊端，在去年517推出政策投放工具之後，我想不只是飛耶，勝意、易思凱這樣的商家，估計都不太好過吧？究其原因，還是因為在整個產業鏈里，這樣的商家只掌握了一個優勢端，在面臨一個掌握了橫核心資源的商家的入侵時，面臨的生存威脅是巨大的。在這裡，我也引申出一個問題問Alex，有沒有認真的想過，自己家的平台，在所涉及的產業上下游和平台自己的本身上，哪些是自己的優勢端？知道了自己的優勢端，按照你說的，撬動自己的劣勢端，其實不難。不過真的，說起來容易，做起來真難。對於更好的撬動上下游的方式，這個需要落實到實際的操作中去，不太好說。這樣，我用我一廂情願的想法說說我的思路：1、確定自己的平台發展方向、定位與基本可以確定的發展道路、里程碑；2、尋求上下游商戶的痛點、癢點；3、發掘或集中力量提升自己平台的優勢資源；4、在用自己的優勢資源去戳上下游商戶的痛點和癢點（這就是平台撬動資源的切入點），在結合的過程中，將自己創新的平台理念在運營中落地。這種大面的發展模式我真的想不出什麼創新的地方，循規蹈矩，但是要想拉開自己與別的平台的不同之處，就要在平台的發展思路和運營思路上下功夫了。我認為，平台最核心的價值，就是與眾不同的運營理念。運營，才是平台的核心價值。所以，我跳過了營銷，先回答了C。對於批發商、地接社、組團社的痛點，我簡單做幾個點出，你看對不對，如果不對，我們再討論。批發商痛點：銷售渠道的開拓和維護成本高，市場上越拉越長像的賬期設置，對新的、具有巨大潛力的銷售渠道的渴望，對於尾單或者定損產品的高效、高隱蔽性處理方案，希望在技術革新的浪潮中跟進但是缺乏自己的開發資源。組團社/門市痛點：管理混亂缺乏有效的分銷管理工具，渴望得到新的、可以在線完成交易的銷售工具、能夠滿足所有客戶需求的產品來源，可靠的運營與服務保障。地接社痛點：渴望獲取國內直接的、專業的採購需求，渴望自己在客源市場的合作商或通過合作商在客源地產生足夠影響力，渴望能有合作商幫助解決在客源地收客過程中面臨的資質門檻、跨幣種結算和服務承接。
b.關於營銷貼返和用戶壁壘。我首先明確，營銷貼返，是一個要慎用的工具，這不是一個平台的核心競爭力，只是平台在打入市場，培養客戶使用習慣過程中的一個附加分。真正決定你的平台產品是否有競爭力的，是你在撬動上下遊資源的過程中，是不是真的搭接出了具有絕對競爭優勢的產品或者別人無法超於的上下游搭接的理念（也就是創新的運營思路），在這個基礎上，加之以貼返政策吸引用戶入場，得到的是良性的循環。當然，如果找了個好後爹，這樣的效果是加倍的。在沒有考慮好自己的運營策略基礎上盲目的做貼返吸引客戶，最後落得的，只能是被拉到線上的交易流最終回歸線下或者給別人做了嫁衣。對於用戶壁壘這一塊，我還沒有特別認真深入的去思考，總的來說大方向其實就是培養用戶的使用習慣，並且你的平台要強大到讓用戶在你的平台上不離開就足以完成整個產業鏈的閉環，這是更更大的棋啊！

好了，回答完問題。其實這幾天我也有觀察市場動態，對於市場上這些競爭對手也做了很多的功課。看你的資料顯示你是供職百拓，我也看了看環宇運通的微信網站，真的如你所說，只是做了一點嘗試。在微營銷工具上，歡途、旅遊圈、百事通都推出了相應的微營銷工具，並且非常看好這塊的發展。微信工具是一個直接ToC的工具，各家B2B平台這麼關注這塊的市場，也說明了大家的發展方向都是沖著縮短旅遊市場中間環節的方向去的。旅遊產業的O2O發展大方向幾乎是不可逆的，對於這個大方向，我不知道Alex兄有什麼看法和理解，或者有沒有成體系的平台發展想法和思路。我相信你問出」旅遊B2B平台創業路在何方「這個問題的同時，其實你大腦里已經有了答案的雛形。

還有，題外話啊，這幾年駱駝又是收百事通又是收百拓，百事通的背景我不講了。現在看，百拓也開始做B2B旅遊平台業務，去哪兒自己又搞出了一個旅遊B2B平台，這之間的關係是啥？去哪兒想幹嘛？這盤大棋，我看不懂啊看不懂。
（改了幾個錯字。。。當時太困了，沒有時間審稿）

認真讀完 @依聖兄的論述，依聖兄對於B2B平台是什麼，為什麼要有，怎麼做描述的極其精彩，豈一個爽字了得。
我也是旅遊B2B 平台的一份子，有很多想法和依聖兄高度契合。依聖兄也直接回答了，旅遊B2B平台存在的價值，以及挖掘出更多的價值（各種增值服務數據服務、金融服務）。
我提出這個問題的時候，提到了市場調研，其實我更想提出的問題是，若在 旅遊B2B 平台創業，路在何方？

不過回到旅遊B2B上，我們首先定義了這個B2B平台的上下游，我們定義我們的下遊客戶有兩個大類，傳統旅行社和旅遊經紀人，這個我們是一致的。不過，在依聖兄的論述中，我們對旅遊B2B平台的上游有些差異。
1.依聖兄提到的上游在我看來分為兩類一個是傳統批發商，一個是資源方。
我來說一下我的見解，
a.上游為傳統批發商，現在市面上大多數旅遊B2B平台整合的上游還是傳統批發商，這樣的思路也是較為清晰，成本相對於整合資源方（大交通和地接）也要低的多，運營起來也較為容易。當然，現在旅遊還是資源為王，如果有一手的包機（大交通）和包房這樣，不僅存在價格優勢，大交通可能成為壟斷資源，這樣對於推廣平台會有巨大的幫助，不過這可能是後一步，為了平台包機這東西還是通過行業內的數據分析再去做還是比較靠譜的。
b.上游為資源方，依聖兄提到 "我們整合上遊資源，為專業的旅遊顧問提供豐富的、一手的大交通和地接產品，滿足最終顧客對於旅遊產品的不同需求，這，也是一盤大棋"。從這句話理解，旅遊顧問需要兼顧銷售、計調等各方面素質，並且對於全世界的旅遊目的地有較為不錯的了解。這對於旅遊顧問的要求略高，參考現有組團，批發的工作方式，這樣的人看來較少的。再加上客人需求是不定向的，做這種定製，必須平台資源覆蓋全面。這也是較為後期的事，確實是盤大棋。
所以說，我覺得平台初期上游整合傳統批發商為主，並且搭配極少量包機切位資源這樣落地會較為容易。
依聖兄如何定義？

2.回到依聖兄回答我的問題上，我來說下我在旅遊B2B平台的經歷.
a. 關於產品：不管是對應上游還是下游，其實撬動一頭，在去撬另一邊還是很容易的。
對於撬動我們的上游供應商而言，之前我們就考慮過採用依聖兄說的方案，想幫他們統一管理投放渠道，之前我了解到有個公司（feiye）專門做這種機票政策投放工具，發展的非常不錯。所有的批發商都有將自己的產品投放到各個OTA上的剛需，不過機票政策和旅遊產品有個最大的區別，就是標準化，各大OTA都做了機票政策系統對接的技術方案，但是對於跟團游，我們調研發現還是沒有技術解決方案的。這條路現在這個時點走不通。 OK，依聖兄說了，就靠交易量吧，我也是這麼考慮的，我的思路轉換到了撬動下游上。
我見了不少旅行社的從業者和管理者，總結了下，他們有這三方面的需求，管理，產品，銷售（品牌）。
（1）我們就想試著用管理功能來撬動下游，包括總社對門市的管理，財務管理，流程管理等方面，不過經過市場的反饋，小型旅行社和門市對於這種管理需求不高，大型旅行社有自己的系統，中型旅行社對於管理的需求都不一樣，很難抽出共性。
（2）產品方面的需求，更豐富的旅遊產品，更便宜的價格，也就是旅遊B2B平台最直觀的價值體現。
（3）銷售（品牌），微信公眾號和微網站，去年我也嘗試做了，沒有大規模推廣，有了幾個用戶，反饋還不錯。不過那時，已經有家公司叫比*西的公司做的不錯了。並且市場也覆蓋到了華北。
OK,分析到這，依聖兄覺得還有什麼更好的撬動上游或下游的方式呢？

b.關於營銷：貼返是可以，我相信貼返一定能拉來採購量，我擔心的事，如果僅僅是跟團游產品，貼返的形式，我認為沒有壁壘可言，今天剛得到消息，某駱駝的B2B平台今晚上線，返利挺高，現在旅景和歡途正在返點上打價格，某駱駝這種資本進來了，如果組團，批發又會轉到某駱駝上，對於某駱駝來講是件好事，但對於這些在旅遊B2B平台上的創業者來說，好不容易用資本砸出來的用戶基礎，瞬間就會被打破，這可是壞事。 那依聖兄所說的用戶壁壘是什麼呢？ 我能想到的是服務。依聖兄能不能展開討論下？

c.關於運營：運營是沒什麼好辦法，不過依聖兄的觀點是說發展十個，留下一個也是好的，我想說的是，如果流失率這麼高，那一個也肯定留不住啊。關於營銷中也論述了這個觀點，我還是很想知道 依聖兄所說的平台的產品屬性具體是什麼？你認為組團社和地接社的痛點是什麼？什麼樣的痛點是可以作為創業的立足點所切入的？

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2015-4-29 更新答@依聖於 2015-4-27 更新問題
依聖兄提到「縮短旅遊生產者到消費者之間的距離和環節，擠破中間環節造成的利益層，革傳統旅遊運營模式的命」。
這句話也是所有b2b的核心價值所在，減少中間環節，提升鏈條價值。革傳統旅遊運營模式的命，也說出了大家這些不甘於平凡的人的願景，只有這樣才能真正做出一個能夠改變一個行業的模式。
回到依聖兄所說，"我認為，平台最核心的價值，就是與眾不同的運營理念。運營，才是平台的核心價值。"
這個觀點我也高度贊同，就拿身邊的百拓來說，百拓有著非常不錯的運營理念，別人用好幾百人才能做到的票量，百拓用100人就能做到，甚至做到1.5倍到2倍的量，高效能的運營團隊和高管們的成功運營理念，這就是百拓的價值。
但是我覺得運營是從1到100 的提升，而從0到1 的過程中，還是需要產品模式和運營模式上的共同創新，抓住思維，抓住變革，抓住痛點，抓住先機。產品模式的革新上一定高於運營模式，這樣才能更快速的搶佔先機，覆蓋市場，產生黏性。
如何檢驗要做的事情是好的產品模式上的革新呢？
之前去同程參加會議，吳志祥提到了「用戶獲取成本」和「用戶維繫成本」這兩個概念。
現在線上可看到的極為出色的產品中，很大一部分在從0到1 的過程中，「用戶獲取成本」極低，這是因為創造出這些產品的人們 think different ,是因為產品模式上的創新，首先，我們自己做的事情很cool,其次，用戶會覺得這個事情很cool,最後可想而知。當然，對B端用戶也是同樣的道理，他覺得很cool,也是因為正中他的痛點，幫他解決了問題。
當然，產品模式上的革新是真正的說起來容易，做起來難。在產品模式上些許微創新並加上超強的運營理念，一樣可以成功，不過時間周期會略長。

依聖兄提到「在這裡，我也引申出一個問題問Alex，有沒有認真的想過，自己家的平台，在所涉及的產業上下游和平台自己的本身上，哪些是自己的優勢端？」
依聖兄，我還是要申明下，我所表達都是自己的個人觀點。和百拓公司無關，百拓正在做的事情和我在這裡說的事情出於某些原因還是略有不同，這裡不表。
而對於優勢，我也只想說我所有的優勢，若我創業的話，我會怎麼做？
我是技術出身，相信這點也說明了我對產品模式如此重視的原因。跟行業內的人員比，資源是我的劣勢，對行業細節的理解是我劣勢，那我的優勢是什麼呢？
我有一個非常不錯的團隊，我有一個愛折騰的心。哈哈。現在看來，也只有這樣的優勢了。
那我怎麼做才能成事，好吧，在正確的大環境下，在能夠畫圓的邏輯指導下，一群愛折騰的人做這自己認為正確的事。

依聖兄提到：「1、確定自己的平台發展方向、定位與基本可以確定的發展道路、里程碑；2、尋求上下游商戶的痛點、癢點；3、發掘或者幾種力量提升自己平台的優勢資源；4、在用自己的優勢資源去戳上下游商戶的痛點和癢點（這就是平台撬動資源的切入點），在結合的過程中，將自己創新的平台理念在運營中落地。」
現在大環境也確定了旅遊B2B的必要性，依聖兄這段話也就是我想說的能夠畫圓的邏輯，並且我也相信依聖兄有一個牛叉的團隊，那麼，什麼是正確的事呢？
首先，我認為還是做產品模式上的革新和微創新，不要平台化思維。
「在進行微創新的時候，很重要的一點就是不要老想著做平台。無論是創業公司，還是轉型互聯網的傳統行業，最忌諱的就是一上來就沖著宏大得平台話思維做，因為用戶不會因為你做了一個平台做接受你的產品。說服用戶使用你的產品，不需要你吹噓的十大功能，只需要一個突破點就可以了。」
------------------------------------------------引自《我的互聯網方法論》周鴻禕
說不要平台化思維，不是說不要有平台化的戰略。戰略是戰略，思維是思維，在一個正確的戰略下尋找突破點是關鍵。
這個突破點是什麼，我在下文會提到。

其次，產品模式上的革新和微創新要低成本試錯。
低成本中最重要的是時間成本。大家頭腦風暴出一個Idea，這個Idea非常棒，如果需要巨大的時間成本要去驗證這個事，那這個idea在我看來就是個偽命題。在互聯網行業，時間就是最大的成本，耗不起的，會失了先機，失了先發優勢。
對於試錯，一個idea可能非常棒，但是好的革新是要天時地理人和的，可能佔了其中兩者，失了任何一個都白搭。要做的就是在正確的邏輯下，不斷試錯。

最後，當我們聚焦在一個小的點上，有了用戶後，就可以實施我們的偉大願景，建立我們自己的商業模式。

依聖兄問道，「旅遊產業的O2O發展大方向幾乎是不可逆的，對於這個大方向，我不知道Alex兄有什麼看法和理解，或者有沒有成體系的平台發展想法和思路？」
依聖兄可以在知乎再開一題，就問這個，我會去回答的，依聖兄也可以先說說你的看法。

依聖兄說到：「我相信你問出旅遊B2B平台創業路在何方這個問題的同時，其實你大腦里已經有了答案的雛形。」
其實是有了一個idea，依聖兄也可以評價下。又是要長篇大論一番，哈哈
再回到旅遊產品上，旅遊產品對於大眾來講，還是一個高額低頻的消費。對於高額低頻消費，之前看過一份復旦大學EMBA的slides，總結如下：
高額低頻的行業會有如下特點：
1. 信息不對稱。
2.標準化程度低。
3.用戶獲取成本高。
4.品牌集中度低
高額低頻產品的消費行為會有：
1.消費者對於此類消費敏感而重視。
2.受口碑和專業媒體影響大，傳統廣告影響較小。
3.參與決策者多，決策者專業程度低，影響者影響大。
4.消費決策複雜而漫長。
5.消費後分享慾望強烈。
這些特點也與旅遊行業的現狀極其匹配。旅遊B2B平台解決了信息不對稱，標準化程度低的問題，對於消費行為上，螞蜂窩，窮游幫助消費者決策的問題，並且滿足了其分享慾望。而對於創業來說，在這個巨頭林立的時代，直接做旅遊B2B平台，我覺得難。去做C端產品，除了能和社交搭點邊，純做交易，我覺得還是難。
那我會做什麼呢，我會選擇幫助組團社解決營銷問題並給組團社提供工具讓其和線上抗衡，這是我看到的不錯的切入點。
旅行社的營銷難點如下：
1.較難行成長期客戶群，需要不斷開發新客戶。
2.消費者對行業整體信任度低。
3.客戶可影響時期短。
4.很難採用分銷，客戶群分散，產品複雜，不利於傳播，缺乏合適的營銷渠道。
5.企業規模小，無法進行大規模的營銷投入。

說到這，很多人說微信公眾號不就能解決這個問題了嗎？依聖兄也提到非常看好這一塊，說實話，我不看好微信公眾號，不看好的原因是微信公眾號只能幫助品牌營銷，很難產生交易。究其原因，還是在用戶體驗上，第一，微信公眾號的推送體系，導致我們很難篩選有用信息，我們很多都不會查看。第二，我試過在app上和微信上查詢機票，一個用2步，一個用5步。這是巨大的體驗差距。
那給旅遊社做一個上線產品，分銷產品的 app就行了嗎？當然不行，對於旅行社來說，我們提供一個旅行社自主品牌的App,裡面包含低額高頻的產品，維持住旅行社和用戶之間的交易往來。而旅行社的地域屬性和線下服務是線上完全不可取代的。這也是旅行社的核心競爭力，所以輔以移動互聯網的online + 旅行社線下服務的offline,才可以很好的把握住手裡的客戶資源，並且發展新客戶去應對線上的沖劑。
當抓住這一部分組團社用戶，再去撬動批發商，再去創新運營模式，建立壁壘也就容易的多了。
依聖兄，這idea尚未成熟，歡迎拍磚。

個人認為，當前旅行社很多業務已經被平台瓜分開了；旅行社作為產品組合方，產品的分割無疑讓旅行社業務開展遭遇滑坡；旅行社現在較多的是採用了淘寶店家的一種模式，入駐平台，想方設法引流量，但是又與淘寶店家不同的是產品本身的特束性；現今，最現實的策略是一定要有自己的獨特產品，自己要做批發商的一份子的同時，把產品做到極致，細分！一定要細！
個人愚見，還請各位大俠不吝賜教！

就是客源端旅行社與目的地旅行社的B2B交易匹配吧？可能跨國的，會比單純國內的好。單一國家內，自助自駕游為大勢所趨，使得傳統的旅行社本身就越來越惡意拼殺，形成惡性循環。

在跟團游B2B平台上創業 路在何方？

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