怎樣對付職場上自己的下屬越權和領導溝通，不把你放在眼裡，並且是個經常懟你的員工？

從你的問題描述中，能看到，你對自己的描述均是正向辭彙，你的雷厲風行會不會讓太多下屬沒有表現機會，你的當機立斷會不會置下屬的利益於不顧。

對於下屬的描述均是採用負面辭彙，尤其是這個刺頭，他就真的沒有過人之處嗎？或者說，你真的有用心和他去溝通過，了解過他的想法和能力嗎？

我覺得這個問題要一分為二的看，越級溝通作為職場大忌，領導和下屬一定都有責任。你倒是可以從以下幾方面著手來解決這個問題：

這是你要解決問題的當務之急，只有弄清楚了越級彙報的原因，你才能有的放矢去解決問題，不排除這個刺頭情商比較低或是其他原因，但是，這更需要你的包容，如果你有足夠的魄力去征服他，我想很快他就會對你心服口服。

2、針對性溝通來解決越級溝通的問題。

這件事情的起源在於組織架構調整後的崗位細分模塊。按你的工作方式，你在事前應該沒有與下屬做太多溝通，而是直接將通知告訴你的下屬，這樣在職場中也是一大忌諱。從你現在的處境來看，某種意義上講，你算「空降」而來，空降到一個新的環境，你得先去摸清人事狀況、理順人事關係。你是團隊的負責人，團隊的凝聚力都是需要你來組織的。

越級溝通這樣的事情已經發生，你就應該避免再次發生。找合適的機會找領導表揚你的下屬，並讓這個越級彙報的刺頭知道，讓他知道你是尊重和重視他的，也讓你的領導相信你得領導能力和團隊組織能力，這是救火，更是為了以後團隊更好的運作做準備。

如果沒有特殊情況，越級彙報是職場上的一個大忌，更是一把容易自傷的雙刃劍。

1. 作為主管，你的能力基本符合企業要求。但顯然，你的下屬並不認可你作為她們的領導。這有多方面的原因，一是員工本身的素養和情商，二是對你領導方式和能力的不滿或者說挑釁。

2. 公然懟你，不把你放在眼裡，這樣的明爭倒是不值得憂慮：一來，你明白癥結所在，可以和她單獨聊聊，說明越級彙報的後果，並且，如果她想取代你的位置，請她公然宣戰。相信，企業的任命自有其道理。若是她的能力不足以勝任，即便把你擠下來也不會漁翁得利。二來，優化工作彙報和溝通機制，你管不住她向上級彙報的自由，但她必須不能跳過你單獨向上級彙報。讓她明白，這樣做百害而無一利，曉之以理，動之以情，既是作為主管的管理藝術，也能讓她放下對你的抵觸，認真工作和提升。

3. 越級彙報的危害有多大，我講一個故事：

A企業新成立一家分公司，從企業抽調一部分人員過去直接擔任中層領導角色，其中張三李四王五分別為部門負責人、副部長和普通職員，張三的能力大家有目共睹，集團的決定是必然，即便部門其他同事撂挑子，他也會責無旁貸挑起重擔，保障部門正常運轉；李四不服氣，總以為只要沒有張三，自己就是負責人，就是部門一把手，所以，他經常在同事之間傳播張三的種種不好，請客送禮拉攏人心，甚至跳過張三直接和主管該部門工作的副總聯繫，甚至公開找一把手表明自己更優秀更適合；王五是一個刺頭女青年，有一定的工作能力，卻總是拈輕怕重，和李四一樣，有野心，希望取代張三，她在部門同事和上級領導之間挑撥張三和李四的關係，希望坐收漁翁之利。故事的結果是怎樣的呢？上級領導討論決定：安排張三平掉擔任其他部門的負責人，而李四和王五依然在原有的崗位上不變動。為什麼原本野心勃勃的李四和王五並沒有得到任何好處呢？原因大家都明白，興風作浪的人即便工作能力再強，也不必過兢兢業業腳踏實地的人，公司的任命是通過多方渠道考察，毛遂自薦已然失去它在歷史上的光輝。這場內部鬥爭中，張三並沒有損失，因為他從未參與其中；李四和王五非但事與願違，而且在同事之間失去了公信力。

這樣的例子不勝枚舉，聰明的員工懂得「三人行必有我師」的道理，兢兢業業工作，踏踏實實進取，不會急於求成，更不會患得患失。是金子總會發光的，你有多優秀，別人都看得到，不需要著急「孔雀開屏」！

下屬越權的情況有很多，但其本質都是員工對當前領導的認可度不高，具體原因得自己去溝通和分析。

1、問題經常在你這裡得不到解決。

這是很多職場領導常見的一種情況，領導把自己的事當事，把員工的事習慣性忽略，或者覺得是員工的私事，不應該拿到單位上解決。但是，很多在我們看來的別人的小事，對他自己來說卻是大事。多次得不到解決，員工只能越級想辦法。這樣的情況，算是領導無能。

2、員工和以前領導的關係好。

對於剛進入社會的員工來說，他們往往對自己的職業領路人有一種特別的依賴或崇拜，遇到事情會習慣性的找前領導解決。對於這樣的員工，需要領導的包容和引導，只要不是特別偏執的員工，還是很容易讓他習慣新領導的。當然了，如果真碰上個認死理的，那就沒辦法了。

3、員工想取代領導。

領導越級安排，那可能想架空你；員工越級彙報，那極有可能想取代你。如果員工總是越級彙報並且屢教不改的話，那就得注意了。和自己的領導談談吧，如果總是越級邀功，甚至打自己的小報告，那不管什麼原因，先幹掉再說。除非自己有極大的包容和過人的心態，加上這人有超高的本事及才華，或者強大的資源背景，那可以考慮向自己的領導推薦一下。但即使推薦了，也要注意防著他。

不管怎麼說，越級彙報這種事，是必須要禁止的。偶爾的越級彙報倒還罷了，經常性的越級彙報，一來會讓其他員工效仿，造成管理上的困難，二來會給自己領導一個自己管理無能的印象。

當然了，下屬整上級的方法很多，但上級整下屬的方法更多。作為領導，這兩種情況都會給自己帶來不好的影響，應該盡量避免。一旦使用，就得速戰速決，避免拖延。

謝謝邀請，我是職場老實人，努力尋找老實人的最佳職場解決方案，歡迎大家關注。

#閃電時間管理# 陪你一起職場成長，每天學習一點，高效提升一整天。

謝謝邀請。

這種種跡象表明，這名下屬對你事及其不滿意，對方並不滿意你做他領導。

這其中可能會有以下幾種原因：

一 對方本身性格

有人就是不喜歡領導，自己心高氣傲，不把任何人放心裡，對你也不是例外。

這需要你把對方對你的態度，和對之前領導的態度最一個比較，是否有很大差異。

如果他對過去領導畢恭畢敬，只是對你有意冒犯，那你需要反思下自己。

如果對方對其前領導也是這般不禮貌，你可嘗試和對方溝通，或者考慮辭退。

二 過往糾葛

也許你們在過去有些工作往來，你的某種行為和言語另對方很不開心，導致對方不喜歡你。

或許你根本就渾然不知，就被對方排擠。建議你主動出擊，去找對方了解原因。

三 客觀現狀導致

對方可能是對現在組織的分配有所不滿，所以利用對你的不滿，表現出對團隊調整不滿。

你可以側面打聽下他真實想法，看是否能夠做些調整。

你想打開和對方的心結嗎？

作為主管或領導，你如果能夠主動和員工打破僵局，你會收穫人心。

閃電在這裡給你以下幾項建議：

1 主動出擊，溝通癥結所在

因為你是領導，所以你需要也應該主動和員工溝通，因為沒有他們，你自己無法有所成就。

對方對你不滿一定是有原因的，你需要主動打開對方心扉，找出癥結所在，才能解決病根。

2 反思總結，自己是否有過錯

沒有人是完美無缺，無論你是領導還是總裁都會犯錯，所以不必把自己陷在「領導」這個圈子，

始終認為自己沒錯，都是對方不懂得尊重。自己也回顧細節做反思，是否真有失誤造成誤會。

3 有容乃大，領導要有胸懷

無論對方如何對待你，你沒有辦法改變，但你如何看待對方，是你自己控制的。

如果你能夠主動了解對方，看問題出在哪裡早點解決，也不會影響團隊和諧，你也不會生氣。

員工就是你背後最強大的力量，不是你成就他們，而是他們努力一起來成就你。

作為領導，解決問題是始終之本。

如果過度陷在對方不尊重你的情緒中，不僅會影響你工作，久而久之，團隊凝聚力也會渙散。

希望你能處理好情緒，主動出擊，去找對方尋找癥結所在，對自己，對對方，對團隊都有利。

#每天堅持一點點，堅持帶來大改變#

1.與上級領導充分溝通

與上級領導充分溝要針對發生的事，一件件講出來，讓你的領導清楚你可以處理的了。

要讓你的領導明白你的下屬這樣做並不能給你們部門帶來更多的便利、效益和價值，相反，只會給你的領導增加麻煩和你公司增加溝通消耗。

讓領導支持你的工作、支持你的部門工作流程，讓領導盡量把你的下屬越級彙報的事再放回到你這兒做決定。

2.觀察你的下屬到底是什麼原因如此做

如果他是因為不懂的如何處理公司工作，你可以認真的教給他。

如果他是故意的對抗你，並且不能通過交流來讓他改變。

那領導收拾下屬辦法不要有太多。

領導安排任務、領導跟進任務、領導要求任務完成標準更高，這都在工作範圍內，分分鐘教他做人。

越權溝通 這個下屬是在自己作死啊

你只要無視他 工作不要安排他 上級要你傳達的也不要通知他 邊緣化就可以了 他受不了自己就走了

如果你自己處理不好這種事那你也不用混了

客觀上你得思考下到底是什麼原因 還有你的下屬向上彙報工作的這位上司也有問題 怎麼可能接受這種越權彙報呢？ 這說明你跟你的上司關係也不好啊。

最後 這種你也沒必要跟他溝通啥的 這種越級溝通等同於撕破臉了，不搞死他 你也難混下去了

三十六計之離間計

第一步：先分析刺頭為什麼對你有成見？是因為不服你，還是因為你哪裡得罪他了？

第二步：其實第一步不重要，先找出和刺頭關係最好的幾位專員，觀察另外幾個的愛好，和其他專員的需求。

第三步：製造矛盾，你是領導，你想要刺頭和其他幾位專員中出現矛盾是很簡單的，資源偏斜，任務分配，獎賞，都是手段。

第四步：分別找刺頭專員聊天，收為心腹，

第五步：孤家寡人的刺頭，還能翻出你手掌心嗎？

歡迎關注小編：職場精英之術

下屬越權的問題關鍵問題是在領導，而不在於下屬，下屬之所以敢對你，但是因為他有恃無恐。所以你可能不是要對付這個下屬，而是評估一下現在公司裡面的這種彙報體系，如果領導喜歡這種彙報關係，你的空間就不是很大，

建議

1，如果公司由越權彙報的慣例，請努力提升自己的價值，讓領導覺得你更重要，然後收複員工

2.沒有慣例，則和領導與員工明確回報關係，按制度執行