為什麼中國大陸沒有好市多 (Costco) 這樣成功的會員制連鎖店？

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好市多在美國、加拿大，包括台灣的世界各地很成功，開了近600家店。好市多憑藉會員制和差異化的優質商品獲得顧客青睞。為什麼至今沒有進入大陸市場？主要的阻礙因素又是哪些呢？

說costco是商業皇冠那位有點牛逼吹過頭的意思，但是costco批售的先進和成功大家都能看到。

台灣13家，韓國13家，日本25家。

costco豈止是在加拿大成功，除了本土和墨西哥，這幾年在沃爾瑪，家樂福萎縮，樂購被收購的東亞實體零售市場，在台灣，韓國，日本基本上開一家火一家。會員費漲漲漲，大家一邊抱怨。一邊掏錢續費，基本上還沒有其他零售業態能與其抗衡的。

假如costco實體進中國並且能夠維持台灣的水準，首先悲慘的肯定是沃爾瑪的14家山姆會員店。從我一個普通消費者的角度出發，山姆店對costco的產品價格，品質都沒有優勢。

我的主觀感受是，costco的產品約有80%的產品做到了優質低價，90%的產品的產品做到了優質，幾乎所有產品產品不存在讓人特別操心的情況（比如價格差不多，品質很糟糕的情況）。

當然價廉物美，薄利多銷只是社會主義零售初級階段，costco在美國本土還有更陰的操作，就是返點。

先交100多美金辦個會員，購物每單返你2%，日常替公司買買激打的耗材，辦公用品，結果年底發現還賺了好幾百美金，但好像有限制700美元。

東西又棒，價格又便宜，還能返點共享一點利潤，誰不來你這裡買。

就這樣costco通過返利，把所有會員都變成了自己的僱員，就像uber把所有司機都變成了老司機，也能算是共享經濟的一種野路子。

還有，costco喜歡把自己弄的天天跟美食節一樣，基本上到了飯點空肚進去，出來就是飽的。他有意無意鼓勵你去蹭吃蹭喝，試吃給的分量很足（國內超市那是給螞蟻吃的）這吃一下，那吃一下，出來沒花錢也飽了。

自有品牌kirkland質量大部分不輸該品類的其它名牌產品，這裡舉個例子，比如尿不濕。

kirkland 1號尿不濕192片，你猜價格多少？

當然不是325元。
這是costco有點名氣之後，弄出來糊弄國內中產的玩意兒，因為這個完全違背了優質低價的初衷。

它在美國本土的售價是

USD29.99 平均每片USD 0.156 這還是在人民幣匯率6.5的時候。國內哪家實體超市能有這個價格，即使放到網上也只能買三四線品牌尿不濕的價格了吧，可是他的品質一點也不輸花王，大王，好奇這些已經被認可了很久的品牌。

有人提到了好吃的熱狗，再舉個熱狗的例子。

Hebrew National算是最受歡迎的熱狗腸了吧，很多街頭賣熱狗的都用這個牌子的熱狗腸。

這種熱狗腸，通常外面別的超市一包賣USD4.99算是比較正常的價格，costco裡面買四包USD8.99，假如你經常吃熱狗，又覺得自己辦卡的錢要吃回來，這個價格你肯定是撲上去了。

這兩個典型的例子能很好說明costco對於優質低價，薄利多銷的特點。

排名第一的答案說，Costco要進入大陸市場複製成功，當然需要先複製它的核心價值：優質低價。
錯！錯！錯！

同時我解答一下排名第二答案的疑惑。「costco已經在中國的一線城市做過嘗試，尋找開店機會，但至今沒有結果，我不知道是什麼原因」

Costco要進入大陸市場複製成功，首先要複製中國大陸的核心價值觀，那就是--------------政治正確。

因為Costco亞洲的重心在某島，它居然黑紙白字公開發文聲明，某島是一個國家，這會讓他在我國寸步難行。
對於如此狂妄的舉動，作為一個普通大陸民眾，我表示，我只想吃好吃便宜的熱狗。

其實從消費者的角度出發，costco的成功就是一些很直觀的感受，比如價格合理，產品放心，逛得好，吃的飽。
從業者或者競爭對手的角度，costco的成功還是取決於領導者和從業者的素質和創業初衷，零售業的一些專業技能，比如貨架管理，SKU控制，一流的供應鏈，近乎變態的預算制度，超高效率的品控，強大的採購議價能力，這些每一個都不好學。

對此，我覺得其實最該反思的是國內的實體零售業從業者。
為什麼每次我進實體店買東西，店員總會跟在後面開啟唐僧唐僧唐僧唐僧唐僧唐僧模式推銷。
為什麼超市的日化品貨架，總有那麼多四五十歲的中年婦女攔你的購物車向你推銷指定品牌，當他知道你無意購買後，馬上去攔另一輛。
國外對於消費心理學，超市貨架裝置已經到了一粒芝麻放哪裡的程度，乃們居然還在店門口拍手攬客，真是骨子裡的落後。

另外，我並不覺得costco在中國複製一家並且成功會是多難的事情，甚至依靠本土供應鏈，物流成本降低，做到更低的單價。其實Costco裡面有些生鮮，水果之類的產品價格比外面還要貴好多。

基於以下幾點我覺得複製costco完全會在中國成功。
1.我總是推薦身邊的人有機會逛一下costco
2.龐大並且每年急速擴張的國內中產對於優質低價處於一種「饑渴」的狀態。想要獲得相對高品質，被迫只能去城超（CityShop）或者Ole之類的忍受狂暴的價格。這類超市的目標人群設計其實不是中產。
3.汽車和大冰箱在已經普及，並且越來越普及，這會讓忙碌的家庭趨向於集中採購。
4.國內十分堪憂的食品安全狀況，越來越多人思考去哪裡買安全的吃穿用度。
5.人們會越來越意識到自己的時間是個重要的成本，而甄別挑選比價需要花大量的時間精力去思考決策，需要有人專門解決。
6.山姆店在國內活的居然也還不錯。

說costco先進主要是他的主要盈利已經從傳統依靠買賣價差來實現，而是通過會員費來實現，這是一個很驚人事實。costco的會員續費率接近90%，並且續費率極高，這是多麼讓人羨慕的一筆穩定現金流。
另外，costco很少有廣告，完全靠口碑，往往吆喝越厲害，產品越沒有說服力。

國內實體零售業者應趁costco還沒政治覺悟前，好好學習一下未來的實體零售。

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中國的商業皇冠是淘寶，但美國加拿大這邊的商業皇冠不是沃爾瑪也不是亞馬遜，是Costco。
Costco的成功不是因為會員制，Costco的核心價值是：優質低價。這四個字有誰不愛嗎？好像也是大部分商業公司嚮往的，但是Costco做到了並建立了品牌信任。

先說說優質。優質的首要原因必須是最高管理層追求提供優質商品的強烈意願和能力，沒有這個就沒有後面了，哪怕它已經打入品牌特徵也沒用。Costco的商品種類不算多，大多是家庭經常性購買品，每種商品它通常只賣一兩種相對優質品牌（嚴重節省挑選的時間和痛苦）。它並不挑最貴最好商品，感覺平均70~80分這樣吧。另外，有不少商品是它自產的kirkland品牌，看到這個商標就放心它是優質低價。我像很多Costco典型用戶一樣，每周去一趟Costco，家裡八成所需都能解決，它也賣傢具配眼鏡，一樣的優質低價。

說說低價，感覺主因是量大。對上游生產商，Costco商品種類不多但分店多銷量大，於是單品銷量極大（像團購？），所以能拿到最大宗銷售的最低批發價。對下游消費者，它多數商品是大包裝（像批發？），這點降成本很厲害，因為這裡人工貴（Costco的員工工資尤其高，自稱理念是員工拿的多才會對客戶好），散裝後分攤到每件商品上的人工成本高。它號稱為了保證低價只賺有限利潤，每件商品最多只允許毛利率14%（據說平均毛利率7%？），實際上銷售凈利潤幾乎是零了，因為它近年財報顯示凈利潤與收到的會員費差不多。Costco只接受會員結賬（進去逛逛沒人查會員卡），會員年費55$或110$。會員費的主要作用，我的理解是建立門檻，趕走低價值客戶，提高客單價和員工人均產出，這也是降成本有利低價的。

然後，跟所有明星公司一樣，Costco也有不少文化亮點。比如超長時間的無條件退貨；比如它自帶的餐廳賣的熱狗，從開業二十幾年來就沒漲過價，還是1.5元（送無限量可樂），除了價格，關鍵是這裡到處都有熱狗賣，但我從沒吃到過Costco這麼好吃的熱狗！Costco超市裡，總有很多食品試吃點，每次進去轉一圈，東西買完了，我家寶寶們的肚子也餵飽了。

Costco要進入大陸市場複製成功，當然需要先複製它的核心價值：優質低價。但是這容易嗎？即使在美國這類地區對商品底線有司法行政媒體的制度背書，也還需要Costco的團隊以對提供優質商品的強烈意願（狂熱態度？）去篩選，而大陸市場對商品底線的制度背書暫時很弱（失信成本低，守信回報少），所以要實現優質商品本地化（沒有本地化就沒有低價）完全要靠Costco團隊自己掌控，嗯，它要建立多大規模的實驗室才能提前知道奶粉里還能有什麼什麼，什麼什麼里還能有什麼什麼？然後，美國加拿大的大家庭大房子大冰箱和汽車相對普及，大陸市場沒那麼普及，於是家庭大批量採購也沒法那麼普及，所以大包裝的量大帶來低價的優勢也難複製。

雖然Costco要在大陸市場同時複製優質和低價有點難，但是，Costco可以在大陸市場放棄低價只複製優質（在美國市場這是找死，但在大陸市場卻有需求和可能）。它要做的很簡單，在大陸市場新開的Costco店，賣的東西跟美國Costco全部一樣（商品可以是大陸產的，但是必須是美國Costco運回來的）。因為物流費和各種稅費和其它中國特色成本，低價是沒戲了，但只要Costco維持加價不超過14%毛利率的理念就足夠保證「相對低價」了，住得起北上深房子的很多人都會喜歡它的優質商品並能承受它的「相對低價」，足夠維持在這些城市的兩三個Costco線下旗艦店，它的定位只能變成「美國高端超市」，同時，利用大陸市場低價發達的網購和快遞系統覆蓋其它地區喜歡「美國高端超市」的用戶。

前一陣看到個BP，錯把Costco的核心優勢理解為會員制，正好我有使用Costco的經驗，就寫了這個答案，我不是研究超市的專家，只是從個人用戶角度說點看法。剛才一搜，發現2016年1月已經在武漢開了個Costco了，但屬於台灣Costco而不是美國Costco授權開的，價格也確實比美國Costco和天貓Costco貴不少，不知道進展如何，不知道會驗證還是否證我的看法。

這個問題我回答比較合適。
這個問題拆成兩部分：
中國有沒有比較成功的會員制連鎖店？答案是：有。與costco同類型的就是sam"s club山姆會員店。還有其他單體規模較小的會員制連鎖店，不一一舉例了。
中國有沒有像costco這樣成功的會員制連鎖店？答案是：沒有。costco的年營業收入排名（2013年）世界第二，僅次於沃爾瑪。中國所有的會員制連鎖店都達不到國內排名第二的水平，更不用說世界範圍。

上面回答costco不適合中國國情的答案是錯的。起碼現在，山姆會員店的生意是很好的。當然，這種會員店不像普通超市一樣遍地開花，這取決於當地消費者的消費能力，而不是消費習慣。隨著中國人人均收入水平的提高，會員制商店會有很好的前景。

由於中國國情，所以costco無法進中國的答案也是錯的。每個零售商進入中國都會根據當地實際情況調整經營模式，無理由退換這類在西方普及的經營策略在中國肯定會調整。例如：metro麥德龍，本來它的模式在西方是很受歡迎的，在中國就行不通，最後只好向消費者屈服做出調整。

前面的這些答案都是以消費者的角度，談論具體的商品，服務這些東西。這都是表象。
costco的本質就是優質低價，但是，優質低價的背後是高超的運營能力和工作效率，這才是根本。
這也是其他零售商無法企及的地方。不從事會員制零售行業的人不會了解我說的是什麼。
給前面的答案更改一個數字：costco在美國的平均毛利率是8%，這麼低的毛利想要賺錢是需要很強的內功的。

這一點我不展開講，因為只有行業內人才能了解這是多麼恐怖的數字，需要多麼高效的工作。舉個例子：costco的圖紙和一般超市或者競爭對手是不一樣的，不僅體現在倉儲式（這個其他品牌也有），還體現在如何設計能讓員工更有效率的工作。
costco的員工工資比同行高30%左右，但是他們的工作效率更高，這樣就彌補了高薪水的成本。（我都是以美國為例）

我很抱歉的說，高票答案都是自己猜測的，答題者可能沒有在零售行業工作過。
每個零售商都追求低價優質商品，只不過針對不同消費群體，低價優質的標準不同。不是只有costco知道這麼做，其他零售商都不懂。
而且，我負責的說，costco早就想進中國了，完全不是像前面答題者所說擔心進中國水土不服怎樣怎樣。
costco的CEO早就來過中國，但是沒進中國的原因是對中國的法律沒有信心。這位CEO被嚇跑了。至於以後會不會進中國，我不能給出答案，但是我會在後面分析。
現在在武漢開業的不是真正的costco。

那麼，為什麼costco的口碑這麼好？這是積累出來的。優質低價不是口號，需要具備很多條件才能做到。這些條件，在中國的零售企業里還不完全具備，所以做不到。
在中國，sam"s club是沃爾瑪的背景，都需要長期努力才能接近costco的水平，何況其他國產品牌。虧都虧不起，哪還有趕超costco的信心。
所以，不要單純的以為決策者沒有服務消費者的理想，而是現實太殘酷，不給你機會。

costco已經在中國的一線城市做過嘗試，尋找開店機會，但至今沒有結果，我不知道是什麼原因。
在我看來，costco面臨的主要難題是中國的土地政策，以及愈發高昂的土地成本。土地成本是很大的企業經營成本，現在的地價已經太高了，costco是否能拼得過地價，我持保留意見。
很遺憾，costco已經晚了，錯過了中國低地價時代。

參見我另外一篇中的回答：
Costco 的服務態度好是很出名的，在可接受的範圍內對客戶的要求可以說都能滿足，比如無理由退貨，或者是不講理退貨，有次看到一個鬼佬拿著4，5年前買的衣服到前台退，理由是不喜歡，收據自然是沒有，但是Costco的前台愣是在會員卡記錄里翻到了這幾年前的消費記錄，然後把衣服給這個客人退了。。。說說我那個香港同事，在Costco買拖把，三把也就12刀這樣，但是他每次拖把用的快壞了就去Costco找理由退掉或者換新的，這麼下來他家幾年都不用花錢再買拖把。這樣的會員制，放在大陸，漏洞會顯得太多。

Costco會員制，最便宜的會員也需要大概300rmb一年，這300rmb主要是為了服務這種看不見的東西買單，這種消費模式直接進入大陸的話，也不是很容易被市場接受。

本人是Costco的擁簇者，日常生活如有需要會盡量去Costco，受惠於這家超市東西的大量，薄利多銷所以顯得價格有優勢，但是問題也在這裡，有些時候比如羊角麵包這種容易壞的食物，一下20，30個的買真的只能等著壞了，吃不完。另外這家店經常有些價格低的匪夷所思的好東西，簡單舉個例子，我健身需要的某品牌蛋白粉2.5磅在亞馬遜網上買也需要60刀，但是在Costco,5磅的28刀啊，一年吃4桶，光蛋白粉著一種就把會員費省回來了。

另外，在北美Costco另外一個競爭優勢就是他們的輪胎部門，輪胎通常價格相對低於外頭，而且主要是服務好，終生補胎，有問題免費換／修，終生免費查胎壓，打起。這些在北美都是需要花錢的，而且比國內要貴太多（考慮人工）。這些在國內完全沒有競爭優勢啊，補胎10元，胎壓打起1塊，任何汽車城都能找到廠家直銷的輪胎等等。

Costco東西便宜的其中一個原因是份量很大（e.g.，比你腿還粗的一包雞腿，不可拆分。什麼，吃不完？每個人都生4個小孩的！），而份量大的另一個原因是每個人都帶得走（因為有車），這在我國是難以實現的。想以前在北京逛超市的時候，都不敢買太多東西，不然提不動，都回不了家。

Costco號稱只賺會員價（大約一年400人民幣左右），剩下的利潤都用來支付成本。當然這個誰知道具體怎麼樣。每次去Costco買東西，要是不能塞滿車後箱還溢出的話，結賬的時候工作人員還會說「這是Costco你為啥只賣這麼點"（逃

第一、 costco純粹是北美生活模式下誕生的超市，和中國的設定完全不一樣。你願意開車半個小時出城去荒郊野外的大倉庫購物嗎？還有個前提，你得有台車
第二、你一次性消費的了那麼多東西嗎？都是大包裝。
第三、國內的Sams Club已經在本地化經營了，基本上提前完成了教育市場和開拓模式的先任了。Costco除非可以做到比Sams Club更低價，否則基本就無戲
第四、賣的食物大部分都是冷凍食品，蔬菜和水果就幾種，根據國內的習慣，他們都會被定義為不新鮮...所以在改變習慣方面有巨大的屏障
第四、國內的消費交易渠道比北美多，小店鋪、批發店、便利店、生活服務店在人口密度高的地方有天然的優勢

當年安利進中國的時候，有個政策，不滿意，直接拿空瓶就能退款。
這種政策玩了一兩年就發現不行了。

COSTCO也是同理。一個保健品都能被玩壞，也是所有東西都能退，別玩了，大家都來薅羊毛了，所以只要他的會員制度不更改，這輩子沒可能進中國大陸。

正式回答完畢，現在說說COSTCO的好玩的地方。
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COSTCO的會員原則，基本就是不滿意都能退，在台灣期間聽了太多奇葩案例了：試給大家舉舉例子，權當好玩。

1.買的烤雞，吃的只剩雞骨頭了，說不好吃，ok，退款。
2.買的機油，用的只剩空瓶了，說不好用，ok，退款。
3.買的西瓜，吃的只剩西瓜皮了，說不好吃，ok，退款。

他連數碼產品、都可以退，這點一度讓我很無語。

後來發現有N多無良商家，買來新上市的電腦啊、相機之類的，擺在店裡當樣品，等產品快下線了，再拿去退。後來這種事情干多了以後，他就規定數碼產品如果要退，也是要在3個月之內退。

當然，最牛逼的退款政策是，他連一年會員費的1200NT都可以退，因為你對他的會員服務不滿意，所以，ok，退款。

不過會員退款也是有次數的，你一生中最多只能退兩次，退完了以後就不能再加入COSTCO的會員了。

這種例子不勝枚舉，當然，COSTCO也不會任由你這樣胡亂造，據說你經常性的無理由退款，COSTCO會拒絕你續辦會員，也就是列入黑名單的意思。

由此衍生出來的另一個奇葩法則：
COSTCO裡面是沒有試衣間的。
為什麼呢？
他的原則就是，衣服不合身就回來退唄，退的時候再來一趟，正好還能再消費一次。

說完退款制度，再說說自己的例子
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這種退費方便的制度，對於商家的好處就是：

太TM容易衝動消費了，我這個人本來進了超市就容易看到好看的東西就下手，有了良好的退款制度以後，更是大手大腳起來，東西隨便拿，反正想著都能退。

不過買回來N多東西以後，尤其是吃的，在費了九牛二虎之力，招呼了整個宿舍人來吃，結果發現吃到只剩一半的時候，又因為內心裡那點小小的愧疚感，而不會去退。這樣子，豈不變成低素質、小市民，很愛佔便宜的那種人了么，我可是受過高等教育的好市民。

最後，在歷經多次錢包被洗劫之後，我在離開台灣的時候，把costco的會員給退掉了。。暫時性的對costco說拜拜了。。

先問是不是再問為什麼吧。
山姆會員店活的還挺好啊。

至於costco為何沒有進入中國，這是costco自己的戰略問題。但如若讓我今天提出建議，我並不認為costco應該進入中國。
整個倉儲型大型超市的未來我都不看好，這是一個很大的話題。
和中國的城市組織形式（中心密集大型都市），家庭結構（夫妻雙職工），交通狀況，汽車保有率商業地產價格（包括地產政策）以及互聯網電商發展都有很大關係。
就不詳細展開了

我覺得本質的點是城鎮化建設，而帶動的成本重構；
我覺得coscto低價實際上是把給物業的租金返還給了消費者，物業=流量，而coscto的選址比較偏遠沒有流量，讓利的價格等於廣告費，會員費等於消費承諾。
而之所以coscto可以在偏遠的地方選址，還可以有效經營，是因為美國的小鎮化，交通便利消費者有車。

1. 價格問題
Costco便宜么？便宜，也不便宜。
便宜在於它產品的單價比外面零售店同款產品的單價低。
可是他有很多自營產品，以及它銷售的產品的質量和檔次其實屬於中高檔- 比如它賣很多USDA的牛羊肉，單價可能比Whole Foods這種高檔超市要低，但是比中國超市韓國超市高很多。

再者，Costco應該是一個「批發」和「零售」的混合體。它幾乎每一款產品都是走量的。他的產品由於單價低，有時也創造了不必要的需求。舉個例子-我本來一周只需要一斤培根，但是Costco是三斤起賣- 但是這三斤我買回去不會真的用三周消費完的- 我可能只用一周半。每次去Costco的感受就是兩三百刀輕輕鬆鬆就花出去了。這個放到國內可能意味著一個家庭每次去Costco都要輕鬆花掉一兩千塊錢。買的東西多麼？多。但是多到讓你覺得錢花的值么？未必。

2. 替代品
Costco會員的主要構成，即使在美國也不是低端消費者，而至少是下中產家庭--- 對應到國內可能就是中產家庭了。

中國的中產家庭在「買菜」「買家電」這件事兒上，選擇太多了。Costco在美國的一大優勢就是貨品整合能力- 但是跟中國的淘寶京東等電商完全無法相比。說到買菜，我在不久前還和大部分國人的想法一樣---新鮮的才是好的。這麼看，Costco賣菜能戰勝菜市場么？那要看他定位於什麼樣的消費人群，並且做怎麼樣的宣傳了。至少在老頭老太太里，菜市場代表著的是「新鮮」和「時效性」。

（後來參觀公司的一個合作夥伴的冷鏈產業園區，認識到「冷鏈」的發展，以及冰箱體積的發展正是為了解決消費者不能一次性購買大量食物的問題- 美國很多家庭會覺得一次性購買大量生活用品和食物是一件省事省錢的事情，而中國持這樣觀點的家庭比例還不高）

3. 份量
@丁敏君提到了家庭人數的問題。
美國很多家庭動輒四五口人，去Costco買東西還是比較划算的。
中國年輕一代很多2-3口人的家庭，對一次性大量購物的需求可能沒那麼大。

分享自己之前寫的一篇文章，本質上來說，costco通過創新的商業模式，從底層對零售業進行了效率的革命，我認為「高效打低效」是最終極的原則。

裝小蜜王志峰：每個中國創業者都應該讀懂costco

相信很多人對雷布斯一直推崇的costco並不陌生，這裡簡單說下這家公司有多牛：

比沃爾瑪晚生20幾年，如今全球第二大零售集團。
在亞馬遜電商衝擊的大背景下，依然高速增長，股價10年漲了5倍。
已經成為有機菜市場，紅酒，汽車等多個品類全美最大的零售渠道。
自有品牌Kirkland已經成為全美（可能是全世界）第一的健康品牌。

感覺costco每涉足一個渠道就是秒殺全行業的節奏，一統天下之日可待。互聯網講究數據說話，接下來我們從數據層面看看costco有多牛。

店鋪坪效數據

坪效，是指每平方米營業面積上所能產生的營業額。是衡量實體零售業的業績的最重要指標。計算方法：銷售坪效=銷售額／門店營業面積

好市多門店面積約 1.3 萬平，與普通美國沃爾瑪門店單店 1.35 萬平、山姆會員店 1.2 萬平相當，但單店收入和坪效顯著高於同為倉儲會員業態的山姆店，

好市多單店銷售額為 1.66 億美元、坪效為 1.3 萬美元/平米，同期山姆店單店銷售額為 8964 萬美元，坪效為 7451 美元/平米，美國沃爾瑪超市單店銷售額為 4240 萬美元，坪效為 3124 美元/平米。

國內傳統零售的最好的坪效1.2萬左右，雷軍的米家號稱可以達到25萬，家裝行業最大的賣場紅星美凱龍坪效多少呢，按最新財報只有373元。

▲3家公司運營指標對比

庫存周轉效率

庫存周轉天數是指企業從取得存貨/產品入庫開始，至消耗、銷售為止所經歷的天數。周轉天數越少，資金的利用效率越高。說通俗一點，每多周轉一次，錢就多滾動一次，利潤就多一次。

京東劉強東自建物流最大的價值就在於提高庫存產品周轉效率，將京東整個產品庫存周轉天數由傳統行業的100天左右縮短到40天以內，最新消息說已經到32天。也就是說同一筆錢，京東的利用率是其他零售的3倍以上。據統計2015 財年，好市多存貨周轉天數約 31 天，沃爾瑪為 45 天，亞馬遜為 47 天。

▲3個公司周轉天數對比

大家看到，面對沃爾瑪這樣的巨頭大佬，costco做到單店銷售額是對手4倍，客單價是對手接近3倍。換位思考，做為創業者，不得不為其喝彩。其實costco互聯網極致思維做傳統行業的最好體現，那麼是那些方法和絕招支撐了costco這樣的耀眼數據呢，我做了簡單的分析，發出來拋磚引玉：

1.低價，以渠道價做零售。

按我一直以來的邏輯，「所有商業模式的根源在於滿足需求」，我認為零售行業的用戶需求大概可以總結為三個字「低，好，爽」。低，代表低價，好，代表品質，精品。不管對於任何用戶，性價比永遠是極致追求。爽則代表體驗，costco東西好，價格比所有渠道低，逛的還很爽，自然秒殺其他所有渠道。

不過在這三字訣里，低永遠排在第一位，如果做不到低價，就變成了「貴，好，爽」這樣永遠不足以顛覆市場。

沃爾瑪早就驗證了低價的殺傷力有多厲害，SamWalton的自傳里說他的利潤薄到只有一個塑料袋的價格。於是沃爾瑪依靠非常低的差價，幹掉了當年比他早起來的K-mart，成為全美最大的零售商。

大家也都聽過costco里數字「14」，意思是任何商品定價後的毛利潤率最高不得超過14%。好市多總體毛利率一直保持在11%左右，毛利率超過14%的商品據說要報董事會批准；而國內京東的毛利率一直在提升（我直觀的感覺是現在京東的東西都不怎麼便宜了），2016年三季度已經達到15%，沃爾瑪更是在15%-30%，家裝行業的紅星美凱龍呢，更是高達73%，OMG!

2.精品少sku，集中採購和閉著眼睛購物。

精品策略將運營成本壓縮到極致。

Costco的運營費用(SGA)占收入的比重是6.5%左右，競爭對手沃爾瑪是19%，Target是21%。小米的米家做到了8%，京東12%。「少即是多」的互聯網思維在好市多體現的淋漓盡致，因為較少的SKU，每一個品類只有一兩種商品，所以只需要和一兩個供應商打交道，管理成本大幅下降，單品採購量大，議價能力大幅提高，物流倉儲成本也會下降；因為品種少，店裡少了理貨和促銷的人員；整體運營成本變的極低。

「嚴選模式」讓用戶閉著眼睛購物。

商品的「嚴選模式」對於消費者來說，節省了大量挑選比較的時間，「需要的就可以隨便拿，不用擔心質量。」激勵消費者進行大量採購，提高客單價，形成一個正循環的體系，讓costco在不斷正向循環中成為行業領頭羊。

3.創新的會員制，顛覆式大殺器。

Costco 要求只有會員才可以持卡進店消費，一般會員卡年費為$55，Executive Member 年費為$110 (消費可獲2%返現)。同時可以免費為家人辦理一張副卡。持卡人也可以帶著非會員的親朋好友一同進店消費。

用會員制顛覆零售業商業模型。

傳統零售店基本依靠商圈優勢吸引附近自然客流來集客，商業模型可概括為：門店數量×單店銷售額。而加入了會員制的costco商業模型為：門店數量×會員數× 單會員單門店消費，可簡化為：收入=會員數量×ARPU 值。而截至到2016年，好市多共擁有 4760 萬付費會員，若包含家庭卡（為持卡人配偶提供的副卡），合計持卡人數達到 8670 萬。更恐怖的是，這些會員的續費率高達90%，客單價更是其他零售商的幾倍，好不誇張的說，costco的這些忠誠會員構建了同行無法超越的壁壘。

自帶病毒傳播機制，0成本的營銷推廣。

大家知道，在傳統商業體系里，營銷成本至少要佔到成本的15%-20%，當我看到costco會員可以帶一個非會員來消費這個政策設計時簡直拍案叫絕，試想我自己是costco的會員，這個時候來了朋友，帶他們去逛costco，店員不讓進時自豪滴說「刷我滴卡」，多有面子。而可想而知，體驗過各種低價優勢以後，朋友也很大概率會成為costco新的會員，如此循環。這樣在0推廣費用的情況下，每個會員都很主動的成為了公司的推廣員，雪球越滾越大。

消費者剩餘讓用戶買的越多越爽。

消費者剩餘（consumer surplus）又稱為消費者的凈收益，是指買者的支付意願減去買者的實際支付量。消費者剩餘衡量了買者自己感覺到所獲得的額外利益。說白了，就是用戶感覺佔了多少便宜。costco的會員制其實可以理解為「花錢取得購買便宜商品的權利」，用戶天然會覺得買的越多，占的便宜越多，這樣就會導致，用戶每次購物都會儘可能多的購買商品，並且只要costco有的，用戶絕不會選擇渠道購買。據統計平均每名好市多會員的結賬品項約11～12項，客單價約3,000元，比量販同業的客單價整整多出3倍（同業客單價約為900～1,200元）。

4.優越的員工福利待遇造就了最好的服務體驗。

我們比較下，沃爾瑪的員工每小時平均工資為12.67美元， Costco的平均工資為20.89美元，而且還向88%的僱員提供健康保險，並且大部分基層人員都有機會通過自己努力晉陞到管理層，你肯定會想這不是完全違背了costco精簡成本的宗旨嗎？
其實不然，良好的福利和員工關懷一方面讓costco的員工離職率非常低（只有不到10%），沃爾瑪是44%，其實從根本上減少了人力資源的浪費成本，提高了效率。另一方面使得由於員工們幸福指數遠高於同行，降低了員工的情緒勞動，造就了行業第一的服務態度和用戶購物體驗。讓用戶購物時「爽」到極致。

總結，其實costco(好市多）是中國互聯網思維最好的實踐代表，通過聚焦將運營成本壓縮到極致，通過病毒傳播機制省去高額的營銷推廣費用，最終返利給客戶，在「低，好，爽」上秒殺全球所有零售渠道。

costco留給我們創業者的思考：

公司當前的業務是否真的足夠聚焦。要知道每一個新業務背後其實帶動是從客服，到運營，到研發技術支持一整條線的成本，這些成本會分散核心業務的資源，減弱公司的競爭力。
初創公司如何面對高額的獲客成本？當前的環境下，流量紅利基本消失，線上線下獲客成本變的同樣高昂，打廣告必死，不打廣告的前提下，我們如何構建自己的病毒傳統機制？

創業不易，但困難也意味著價值，相信中國未來一定會出現很多世界級的品牌和企業，諸位同行的創業者，不辜負時代，我們一起加油！

只能說每家公司海外策略不同。深圳的Sam"s Club 山姆會員店就是（或者曾是）旗下全球第一的山姆會員店，1996年成立，2010年銷售額達到20億人民幣

山姆會員店

Costco 商業模式確實很牛，但在中國市場，它面臨很多很多棘手問題和殘酷競爭。

搭台灣同學的光去過一次台中好市多。進去後就一感覺：沒有汽車還是不要來這兒購物了，沒有大體積的冰箱也不要來這兒買東西了。

中美的供應鏈差距應該還是非常大的，這也為中國的好市多製造了重重障礙。 @俞軍所說的優質，不但受限於法律和信用保障體系，也受限於供應鏈的實際情況。

以水果為例，要買到超市裡又大又圓規格很統一的橙子，在中國就比較難。一般進口水果標準化高。而國產水果，都是以果農為單位生產，就會參差不齊，主要體現在兩方面：
1. 果農人數眾多，每個人的標準不同
2. 為了產生標準水果，需要剪枝之類。這會降低總體產量。在高質水果能獲得價格保障之前，果農是不願意犧牲產量的。關於高質水果的價格保障問題，有興趣的知友可以研究一下馬陸葡萄。

這兩點決定了在中國要有標準化的水果，需要通過篩選分揀。這裡面就增加了巨大的成本。而且，好水果和差水果分開賣，未必比合在一起賣賺錢。經濟模型就不一定跑得通。

其實我不清楚美國是怎麼做到的，感覺是大規模的機械農業，不像中國是家庭規模的大量果農。要讓中國進化到大規模農業，除非解決了大量農民的安置問題。這絕不是一個朝夕之間能夠改變的事實。

商家的退換貨服務其實都是有計算過的財力能承擔就服務更好。財力不夠可能就會收緊退換貨制度

costco和amazon服務確實好。對優良顧客服務好。對evil 服務也很好。但是他們都有數據支撐壞事干幾次他們是可以對你終身block的再嚴重的舉報你fraud也是可以的。舉例子，bestbuy退貨便宜東西，人家不管不問，退電腦，他們是要看id的，你退了兩三次，能不引起注意嗎？
所以少數人偶爾的作惡他們完全可以打入成本。
很對人對這個不了解是因為你們沒作惡。作惡的早早都被商家不歡迎了

我好想沒回答到正點，只是在反駁素質論。

那關於costco沒興起的原因，我覺得消費習慣不一樣吧。國人之前都沒車，一家三四個人，習慣一次去菜市場買一點菜，夠兩頓飯就好，去菜市場頻率很好。
老外是一家很多人，一輛車開去一次性買很多，正好適合costco的模式。

以上請大家指正。

別扯了,瞎扯累不累啊, sam會員店之類的在中國就發展得很好,我朋友給沃爾瑪做供應鏈管理的,相當好好嗎?

沒有Costco是因為他家支持台獨.他家主動在網站和招聘界面把台灣列為"國家",所以大陸就不讓它進了.

幾個高票答案實在是搞笑啊, 一本正經地胡說八道...還居然能寫那麼長

北京PriceMart普爾斯馬特，曾經上過馮小剛的甲方乙方，後來中國區的老闆卷會費跑了。就醬紫

退款這事擱一邊先別說了

我覺得主要不符合中國人購物習慣啊，我在悉尼，我很喜歡去Costco，一個月去1，2次就夠了。但媽媽們就不喜歡，她們喜歡今天買把菜，切半斤肉，明天再去買把菜，切半斤肉。在國內那會，記得大部分家庭是每天購物買菜的。所以不會一次採購大量食物，這樣Costco就變得沒意義了。因為什麼東西都是很大份包裝的。