有很多家公司挑戰攜程在商旅市場的地位，背後也有不少資本支持，好幾年過去為什麼沒有一家真正打敗攜程？
當然新的模式都給消費者帶來更多選擇和實惠，但在商言商的看，不做道德批判的話，攜程這些年應付這些競爭對手的招兒其實也是有看點的，攜程的核心競爭力似乎還是蠻強大的，了解的專家是否能分析一下。
我怎麼覺得以上各位談到的大都是從報刊網文得來的結果，都對但是不夠深入到行業本質，本人旅遊專業出身，關注該領域十餘年，於是冒昧補充下。高成
1攜程最核心優勢，以前是它的完美四人組團隊（除了梁之外，其他人和我之間都只是一度距離），上市之後，四人組解散後，是它搭建的無比強大的亞洲第一的呼叫中心，構建成本極高也築起了其強大壁壘。
2發家歷史：其實比王世忠講的還要精彩，其完美互補團隊（前無古人後還未見來者），路徑發展，併購思路，融資發展，一步步至今仍然堪稱經典。這邊我也就不多說了，有興趣的可以去百度下。
3市場推廣：不得不提其當年攜程的發卡行為，據估算，如果還有一家企業想用同樣的方式操作來打敗攜程，這張卡的發卡成本近37元左右，現在誰能辦得到，也不會有人這麼笨去這麼操作？
4攜程困境：攜程之穩健發展是中國互聯網的一個神話，雖然每年收入利潤都沒那麼瘋狂的高，但是這麼多年在自身領域一直獨孤求敗，堪稱奇蹟。直到最近幾年，各大門戶和第三方開始介入，才有衰退之勢。
5擊敗攜程可能性：目前已完全有這樣的可能出現了，不過將會是完全顛覆式的創新，也許國外都沒有出現過得也未曾可知。不管攜程布局星程酒店，入主港台旅行社，發展海外旅遊，網上投資驢媽媽和驢評網，發展手機預訂業務，屬於類騰訊或說類淘寶化發展，矩陣布局是蠻到位的，但是其問題也是顯而易見的，對手在成長，而也許全新的對手2012年才會出現。
6我去年勾畫了一個以中國在線旅遊為主題的小說三部曲，對於在線旅遊的歷史脈絡和走向有個預估，時間點起於2011年下半年，終於2015年，不過也許最好的證明還是親手挑戰一番更合適吧，這段算是小結，但不是總結。
受邀回答該問題。
自打攜程成立之日起，他先是挑戰別人，後是被別人打壓，最後再被別人挑戰。
一、攜程在成長的路上一直面臨競爭
1999年10月，攜程成立並推出網站http://ctrip.com。當時的競爭對手除經營多年的傳統旅行社外，還有當年獲得資本支持的眾多旅遊網站，我依稀記得當時的主要競爭對手是中國假日旅遊網（http://chinaholiday.com）、中青旅在線（http://cytsonline.com）、華夏旅遊網（http://ctn.com）、綠色通道旅遊網（greenchannal）和再見城市旅遊網（http://byecity.com）等。攜程面世6個月後，旅遊網站的競爭格局基本形成，攜程成為廣大用戶認可的第一旅遊網站，並且獲得業內人士的一致好評。2000年初進入首輪互聯網低潮之後，大部分旅遊網站紛紛倒閉，唯攜程獨秀。那時的藝龍不做在線旅遊，藝龍當時在做都市生活（city search）。2000年互聯網進入寒冬後，藝龍利用手裡的現金收購了北京一家訂房公司（好像是百德勤）後轉行進入現在旅遊行業。
我經常在和朋友交流談及攜程成功的原因時，開玩笑地說，攜程之所以能夠從成立那天起在慘烈的競爭中脫穎而出，最大的原因是攜程不懂旅遊！其實，這是真的！！
90年代末，20年代初時，誰知道在中國如何做在線旅遊行業？論及對旅遊資源的把控，當時的攜程遠不及經營多年的各大旅行社，更沒有客戶資源。攜程唯一能夠參考的就是國外的幾家旅遊網站，但那是「馬克思主義的普遍真理」，在中國如何做，還需要「將馬克思主義的普遍真理同中國的具體實踐相結合」。也正是因為攜程不懂旅遊，所以http://ctrip.com的設計理念才會更加貼近用戶的需求而獲得大家的一致認可。與其他具有強烈傳統旅行社背景的旅遊網站相比，http://ctrip.com在那時是最具有電子商務網站范兒的旅遊網站，包括當時的產品資料庫、社區、站內檢索等，都不是其他不具備IT背景的旅遊網站所能想到並實施的。
二、先進的現代企業運營理念是幫助攜程成長直至成為具有壟斷地位的行業老大的主要原因
其實，最早期的攜程是希望做自助旅遊的，想做一個能夠幫助自助旅遊者的內容平台，但後來發現這條路走不通。經過市場分析並虛心向業內的各大佬們學習和交流，最終看到了酒店預訂這一發展方向。那麼接下來的事情就是建立上游產品供應鏈和發展下游的客戶了。因為攜程的管理團隊中多為IT行業出身，他們自然想到了很多在IT行業中的運營手段，如掃樓、企業客戶（小企業）、發卡等等。隨著客戶資料庫的逐步龐大，上游產品供應鏈的建立也越來越容易，逐步走向良性循環。經過收購、兼并等手段，一是解決了短期建立產品供應鏈和規模客戶的問題，另外一個收穫就是解決了旅遊行業的特許經營許可問題。
三、攜程的壯大與持續發展，最大的動力是其當時優質的客戶服務以及由此帶來的極小的客戶流失率
將客戶視作公司最大的財富，這是攜程自成立以來一直的信念！因此，攜程也是旅遊行業中最早關注客戶服務質量的。也正是因為這一點，攜程在短期內積累了海量的客戶資料庫，並因為客戶流失率低、重複消費率高為公司帶來更多的收入。
四、佔領主要戰場後向周邊領域進軍
在酒店預訂、機票預訂及自由行產品獲得絕對的市場領先地位後，攜程依舊懷著企業運營的危機感在拓展他的業務，包括包租下一些景點兒後獨立開發旅遊產品、進軍酒店業、做旅遊產品點評、拓展「吃、住、行、游、購、娛」中的「吃」領域等，攜程沒有一刻停止自己在周邊領域的拓展。這也為攜程的老大地位奠定了雄厚的基礎。
五、攜程的核心競爭力
攜程的核心競爭力到底在哪裡？
就目前來看，本人認為，攜程的核心競爭力在於他龐大的海量客戶資料庫。就像騰訊，有那麼多用戶，有那麼多流量，想做什麼都很容易成功。其二，正是因為有那麼多的客戶，有那麼多的交易量，所以攜程在與上游產品供應方談及合作時，具有與生俱來的優勢，這是任何新進入者難以企及的。商家也是在商言商，誰不願意多做一點生意呢？
六、新進入者如何生存？
在線旅遊業的市場規模巨大，任何新進入者都還有機會分得一杯羹。但想要取代攜程的地位，本人認為是不可能的。本人的看法是，新進入者可以選擇「專業」路線，做精品，而不是複製攜程的模式。例如，訂機票只做特價機票，酒店只做主題酒店，等等。具有挑戰巨人的勇氣固然可嘉，但唐吉坷德式的武士道精神就不可取了。
以下內容來自http://xueqiu.com
1. 攜程被高估了么？
「沒有，攜程的地位類似於新東方，處於市場的絕對領先地位」
2. 攜程的優勢在哪裡？
「團隊，團隊還是團隊，范敏、季琦、梁建章和沈南鵬這是一個超越當時時代的團隊，最令人驚奇的是，這是中國互聯網行業唯一一個完成了多次成功併購的企業」
「首先是Call Center,然後是驢評，包括香港的永安旅遊」，從結果來看，攜程的併購的唯一結果就是成功，讓攜程更強大。
3.攜程的護城河在哪裡？
大家認為，護城河包括：
1. CRM，當你電話打入的時候，識別出你的尊姓大名的舒適感是一種很難的轉移的關係。
2. 創業初期艱難的掃酒店，機場，派發會員卡，全國性的同步協同效應巨大。
3. 驢評網的完美植入，這旅遊，酒店行業的大眾點評網，給以後的攜程是一顆定心丸，，當然也面臨Trip Advisor旗下Daodao網的競爭。
1、同質化競爭：除非海量資金+超攜程的運營管理能力，才有可能也只是有可能趕上或者超越攜程，目前沒有具備這個條件的同業公司；
2、顛覆式超越：要有顛覆攜程模式的創新模式出現，並且有雄厚的資金支持，在線旅遊領域出現攜程規模的公司還是有很大機會的；
3、目前市場上一些所謂的顛覆攜程的模式基本上都是隔靴搔癢，很難成大氣候。
1，攜程本身沒范大錯誤，客戶群固定中高端，盈利能力依舊不錯。
2，其他公司剛起步沒幾年，有的在細分領域已經超過了，總量差的還遠。
3，股價穩定盤子大，地面推廣依舊強悍，開始重視移動網路和廣告效應，看看地鐵和網站就知道廣告很多。和360，酷訊，新浪加強合作。
4，產品依舊有競爭力，旅遊酒店等依舊勢頭很好。
5，總結，短期內沒有重大失誤，還是行業老大。期待強大挑戰者！
顛覆，先從自家的用戶體驗說起吧，自己的東西做的一團糟，還成天嚷嚷著人家壟斷，幻想著劣幣驅逐良幣
攜程的優勢在於互聯網行業內少有的「泥腿子精神」。
在火車站發攜程卡，大家都知道；現在開始在機場，每個登機口，有人拿著觸摸屏給等待上飛機的人演示。就算人家不買，但這種宣傳就已經深入人心了。
這一點就足以讓其他公司汗顏。
攜程確實強大，，他搶佔了在線旅遊的先機。或許以後打敗攜程的不會是驢媽媽，途牛，同程等跟隨者，而是另一種全新的方式，畢竟，打敗柯達的是智能手機，數碼相機。
當然， 商旅這是旅遊里細分的一塊，接下來10年一定會穩坐第一，那還不一定。
中國的差旅管理畢竟起步晚，航司提直降代，取消代理費，國民接受為服務付費，國民認識等都是近兩年才發生的。
國外四大家，因為水土不服。現在也有更多的本土的商旅企業在逐步改變市場格局，如我們公司正在用的一家叫優行商旅的公司，感覺他們很接地氣，聽說一直以來只做企業差旅管理一件事。還有傳統的機票銷售代理轉型做商旅的公司，騰邦商旅，近期在企業商旅市場也是很有名氣，還有諸如美亞，從傳統國際票轉型做商旅的，近期也獲得資本市場的青睞。
總的來說商旅管理是個B2B的模式，要說使用像互聯網思維的滴滴，共享單車等模式，希望搞個資本運作，就能快速佔領市場，我想還是too young，too simple。必須要有時間的沉澱，市場大環境的改變，整個中國企業的商旅管理覺醒，國家經濟的快速發展，企業的視角、格局戰略的高瞻遠矚才行。
碎碎念，碎碎念了好一會，有時間再補充了，洗洗刷刷去了。
攜程的入市和成功，正好處在商旅服務市場需求高企，而資源方（航空公司、酒店）的直銷受困於IT能力和技術實現，服務品質和房態確認的及時性當時在行業內也是大家都沒有去解決的問題，而攜程解決的很好，基本上達到成為優秀渠道的目標。但是當前在各個資源方紛紛大力投入IT建設，重視直銷和品牌建設的市場前提下，超越攜程我認為是絕對可能的。攜程多年來累計的那些「對價格不敏感對服務更敏感」的商旅用戶群體，如果轉化成為度假旅遊用戶，對攜程是個非常大的挑戰。而對新進入者則意味著機會，QUNAR這兩年的快速成長、ELONG的專註和互聯網渠道的控制，都是成功範例。接下來的成功者需要更專註，更專業才行。
攜程的核心競爭力還是服務：這個服務主要針對的是商旅客戶，包括大的集團公司客戶；包括這幾年攜程大量收購線下實體，幾大快捷連鎖酒店都是攜程系高管創辦的。去攜大戰的目的，除了吸引眼球之外，cc更想攪亂整個在線旅遊市場，重新建立規則，也只有這樣才有勝出的可能。但是我認為只有自由行的客戶大幅增長，數量和消費水平能比擬商旅客戶的時候，才有顛覆攜程的可能。
攜程在商旅市場的地位主要是因為其在OTA行業有這非常優越的資源，用這些資源來對接商旅市場，使得其採購價格方面凸顯出來優勢，再一個是攜程商旅的定位很明確，為中小型企業提供服務，中小型企業的數量相比大型企業是幾倍有餘，其差旅提供方案比較簡單，能夠較好的去系統化規範，也就是複製性很高。
而在大型企業差旅方面，個人覺得中興通訊下面的商旅e路通在這方面比較有優勢，原因是中興通訊本身就是集團型大型企業，根據自身的差旅管理經驗而來，得到很好的管理效果，這樣的一個模式定製，適合本土化企業的差旅管控流程，在大型企業差旅管理是有明顯優勢的。
相對於攜程2c是主業，2b是副業，但目前為止市場上的大部分差旅管理公司從產品體驗和服務上上，做得確實不怎的，這也是打不敗的原因。但不可否認，這塊市場蛋糕太大，暫時也不是一兩家寡頭能夠獨佔的。
前期借了旅遊高速發展的紅利
後期純粹是因為服務質量，高水平的呼叫中心給價格不敏感形客人提供了舒適人性化的服務，這部分人也是最容易帶來高毛利的群體
所以目前攜程與去哪兒網打價格戰，本人不看好
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