產品經理怎麼與團隊成員建立信任和信服感？

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好多產品經理都在抱怨設計、技術如何看不上自己的需求，如何不配合產品經理。當然對於一些資歷比較深的產品經理這種情況要少很多。關鍵就在於，在團隊當中，產品經理們沒有建立起自己的威信。大家說說怎麼建立產品經理的威信？

感謝大家的回答，我提到的威信就是「威望」，因為產品經理對設計與開發沒有直接管轄權力，而同時設計與開發人員也都是有自己的想法的，他們對於需求也是有自己的理解的，所以是不可以忽略他們的想法的。這裡的威望就是一種信任和信服感。

我做產品幾年，然後現在做http://www.lagou.com，以首席產品的身份出現。關於信任和信服感，我說說我的想法：
1.你首先要思維縝密且廣泛。別人想到的，你都想過了，而且有理由解釋選與不選的理由。
2.你還需要懂得表達。你是產品經理，你要學會銷售你的產品設計稿，好的表達會讓你的合作夥伴們快速接受並為你全力以赴。
3.你要有情商。要跟所有的環節處理好關係，產品經理是一個很微妙的角色，你是產品的責任人，但是不是團隊的負責人，你要接住他們幫你做好你的產品。情商高了，他們就會對你信任有加。
4.你要懂得辯論。不解釋。
5.你要懂得博弈技巧。說服別人的時候，可以滿足別人的一些小要求。你只要把握核心就好了~

新年的第一個回答。

講一個昨天我遇到的情況：

我們在設計和開發一個模塊時，我作為產品經理和交互設計師，選擇了一種方案，我們的視覺設計師夥伴按照這個方案做了很多視覺效果，最終選擇了一個滿意的方案，然後做開發的夥伴忙忙碌碌的做出了成果。然而，當大家實際使用時，效果並不理想，我們開發團隊的另一個夥伴過來找我，說他們覺得這個設計不好，雖然視覺效果很棒，但是用起來比較難用，「可用性」有問題。

在意識到這個問題後，我決定調整方案，選擇另外一種方案。這時，我們負責這塊開發的工程師夥伴說了一句「我昨天一整天的時間啊」，視覺設計師夥伴「我做了幾天的設計啊」。說歸說，大家立刻就投入到了新的工作中，當然我也說要請他倆吃飯來補償。但是此時此刻，我的心理真的極度過意不去。我意識到這是我的責任，因為我的錯誤浪費了大家的時間，浪費了夥伴們的勞動成果。

如果要找借口的話可以說這是快速迭代，但實際上我心裡很清楚，在我的環節上，這裡並沒有做到最好。團隊里，大家每個人都在奔跑，每個人都在以極大的熱情和付出投入在產品上。這樣的情況下浪費大家的時間，或者沒有將大家寶貴的工作量放到產品的刀刃上，都理應感到愧疚。

產品經理要建立與團隊的信任與信服感，首先要做的就是懷有愧疚之心。作為產品的領航員，是給大家領對了路，還是把大家帶到了溝里去，浪費了大家拼死拼活擠出來的時間，挫傷大家的熱情，這是從團隊角度衡量產品經理的標準。要減少愧疚之心，就是要紮實的做好自己環節上的工作，給大家信心。

如果你還是個新手，就做足功課，研究好競品，自己產品的每一小步都清楚的知道為什麼這麼做，確保團隊的投入是值得的。千萬避免那種自以為是、想當然的態度，以為看了幾本書就懂得了產品之道，別人只是做開發的、做運營的，都不理解自己等等。每個產品經理都有一個血槽，每次浪費他人時間，每次做出壞的東西來，血槽就會降低一格，即便你在 Boss 那裡混的開，血槽沒了你就沒戲了。每個產品經理也有一個魔法值，每次你領對了路，和大家一起做出了好東西，單位時間內讓大家的勞動更有意義，頭頂上就會冒出一個光環來。光環越大，事情自然越來越好辦。

喬布斯為什麼會有所謂「現實扭曲力場」？無論他說什麼大家都會聽，都能跟著向前沖，居然還就真成了。其實是因為喬布斯練就的光環實在太強了，高級別滿魔，他早年的成就已經證明了自己，而跟著他的鐵杆都在光環下向前奔跑。我們作為產品經理，還達不到喬布斯的高度，但是積累這樣的光環卻是必須的，就是做出成功案例。大有大的成功案例，小有小的成功案例，總得有些能讓人認同的東西出來。比爾蓋茨在講他自己的經歷時用了「正反饋」這個詞，一次的成功推動了下一次的成功。作為成長中的產品經理，就需要先邁過一個檻，取得第一次成功，而這沒有捷徑，得靠自己拼上去。

產品經理應該有堅實的專業基礎，這裡的基礎包括產品方向和產品策略的把握，包括設計，也包括對技術的理解和見識，對運營和市場的敏感，以及良好的溝通和協作能力。換言之，既然是產品經理，整個產品的方方面面都應該能摸得出門道。這也不懂那也不懂，如何讓人信服？如何讓自己懂？就是不斷學習，不僅僅從書本中，更從平時和各種角色的溝通中。例如對技術的了解，不需要自己能寫代碼，但是能像工程師一樣思考和理解。這些專業基礎，是贏得信任的根基。

關於和大家搞好關係，這自然是需要的，非正式的交流往往是工作中的潤滑劑。但是我一直認為，作為工作夥伴，真正堅實的感情並不是建立在吃吃喝喝基礎之上，更不是建立在虛情假意甜言蜜語上面，而是並肩奮戰，一個戰壕一起衝鋒，是有福同享有難同當，是互相幫忙放大勞動成果，是真情實意坦坦蕩蕩。前段時間和幾個兄弟吃飯，回憶起當年大家凌晨一起回家，一起面對壓力，甚至一起吵架吵到面紅耳赤，現在卻都感覺非常美好，這就是戰壕里建立起來的友誼。

產品的成敗除了方向和資源外，團隊整體的戰鬥力非常重要。產品經理、設計師、工程師、運營、市場等等各種角色都需要在自己的環節上做到極致。所謂懷有愧疚之心，就是在自己所能觸及的範圍內做到最好，盡量把麻煩留給自己，而非別人，然後再和大家一起直面迭代，並肩奮戰，用態度和成果來獲取信任，讓夥伴信服。

祝擁有最美的2014。

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現在我發起了一個聚焦在產品、設計（UI/UX）、運營學習的組織「互聯網學習圈」，未來希望能夠推動類似「信息時代的包豪斯」這樣的事情。

開放的社群：產品經理、設計師、運營相關專業學習和交流的微信群，加微信號 TellZoe ，會幫忙拉到相應的專業群里。

封閉的社群：內部講座、內推、和資深人士建立聯繫，http://t.xiaomiquan.com/vrn6AIm （可以複製到微信中發送給自己，再打開鏈接）

馬力的知乎文章索引：
https://zhuanlan.zhihu.com/p/25493627

----- 2017 年 11月更新 -----

和張濤老師籌備很久的課程「產品、運營和設計師都該懂點技術」上線啦，12月4號之前三人組團報名有優惠，詳情諮詢助理（微信號：ZoeSoNice）

忘了之前在哪裡看過，大概的意思是如果公司欣欣向榮的話，其實團隊的氛圍一般會比較和諧融洽，大家幹勁滿滿，不用太費心思去想應該如何管理。但如果業務長期無法突破瓶頸或者甚至倒退，各種矛盾就出現了。然後得到一句類似只要帶領團隊持續打勝戰，就能建立信任和凝聚力之類的結論。

可能會有人說這是個偽命題，因為也許只有建立了信任，才能帶領團隊持續地取勝。在這裡不深究當中的邏輯，因為兩者之間可能是種正向循環，互為因果。在這裡說說自己對於獲取團隊成員信任的幾點舉措：

方案靠譜

其實和打勝戰挺類似的，因為只有方案靠譜，才能打勝戰。怎樣才能做到方案靠譜呢？在高級產品經理和普通產品經理有哪些區別？ - 鄭堅義的回答有說到，產品經理在出方案的時候，要做好前期的需求溝通及分析；想問題得有前瞻性、懂得換位思考，確保方案的擴展性和靈活性；交付物要簡潔清晰。這樣，設計、研發、測試的同學工作起來會更輕鬆，也避免了很多上線後臨時緊急填坑所產生的怨念。

別為了勝利而辯論

當別人對自己的方案提出質疑或者有不同的看法時，很多人的第一反應都是想著怎麼去反駁，而不是去嘗試理解他人為什麼會有這樣的想法，以及反省自己的方案是否有問題。請記住，你們是一個團隊，而非敵人，沒人會故意刁難你（除非你人品很差）。這裡不存在必勝的辯論技巧，因為勝利不是目的，關鍵在於你的方案是否真的比他人的要好。也別指望通過信任或威信來推銷自己的方案，就事論事才是方案評審的正確姿勢。

跟進到位

有了靠譜的方案，不代表就能完美地實現。尤其公司越大，排期越緊，執行過程中遺漏或出錯的概率就越大。產品經理必須對最終的效果負責，而不是以為給了交付物後就甩了鍋，否則出問題時，大家都遭殃。老共這種患難，誰能信任你？為了確保其他小夥伴不出差錯，產品經理在後續各個環節中都必須跟進到位，主動出擊，通過溝通和驗收使方案被正確落實。這就要求產品經理能夠推動優化團隊的協作流程，並藉助 GTD 的方法和工具進行項目管理。（相關回答：產品經理提需求太隨意，老讓設計試試怎麼辦？ - 鄭堅義的回答產品經理怎麼管理項目進度？ - 鄭堅義的回答）

鼓勵與感謝

其他成員需要加班時，如果能夠預見到與自己存在依賴關係，最好能多留一陣子，避免由於回應不及時導致的進度卡頓。你知道設計、研發和測試看到這樣的場景心裡會多感動嗎？如果確實沒自己啥事，走之前有合適時機的話，也要給小夥伴一些安撫或鼓勵。當項目完美完結時，自然需要表示感謝、讚揚或是慶祝啦（如果你一直是全心投入，這些都會是發自內心的）！

主動背鍋

發生問題時，團隊被領導吐槽或責備，產品經理要懂得主動出來背鍋（除非問題真的跟你扯不上一點關係），並且快速安排解決方案，而不是第一反應就甩鍋。畢竟其他人接觸領導本來就少，也相對缺乏向上溝通技巧，一旦被直接扣鍋，場面會相當尷尬。

擋需求

不合理的需求，或是優先順序不高，但卻會嚴重影響當前開發進度的需求，產品經理至少要嘗試去擋過。而不是把自己當成一個傳聲筒，將壓力「順水推舟」給團隊其他成員。大家都累死累活，產品經理卻一身輕鬆，還談什麼信任。

真誠溝通，不擺架子

有人格魅力的人往往都很容易取得他人的信任和支持，而這類人有一個較為普遍的特徵就是不擺架子，能夠與人真誠溝通。一直端著或是狐假虎威，必定產生人際距離，想要獲得信任又談何容易。只有讓人感受到你的真誠，彼此才能放下提防，一門心思地專註於解決問題。

尊重他人專業

尊重雖然是個高頻辭彙，但卻很少有人在工作中能夠感受到真正的尊重。術業有專攻，自己不擅長的地方，盡量尊重專業人士的意見，而非死要面子，固執己見。尊重他人所長，等於認同和信任對方的能力，往往也能換來他人的信任。

說了這麼多，最後都說成雞湯了。但其實道理確實就是這麼簡單，你認真，你專業，你負責，你讓大家過上好日子，自然就能收穫信任。

忽然間覺得好水！卧槽，碎覺。

要說開發設計對產品需求看不上，在各種規模的公司，團隊都普遍存在，欺負生手的問題不能說絕對沒有，但是通常大家還是沖著方案的不合理性來的，這時候，即使是資深的產品經理，也會面臨這樣的挑戰。

先說如何讓設計師開發同學逐步看得上你的方案。

絕大多數產品經理的產品方案，在拿給設計師或者開發的時候，其實是在接受第一輪的用戶檢驗，雖然他們不一定是你產品的核心目標用戶，但很多時候也都是你這個產品的一般用戶。所以，請謹慎對待他們的意見，很多產品如果連開發設計這關都過不去，不能說絕對是產品設計有問題，至少需要產品經理對自己這個方案打個問號，這時候，謙虛的問他們覺得哪裡不合理，既是作為一個產品經理的態度，同時，也是讓開發設計師同學覺得你尊重他們的表現。

很多時候，開發設計對這個不合理需求的直覺是對的，但是很多公司把這些意見用很多方法壓制下去了，可能是所謂產品經理的威望，也可能是大領導的威望。所以，對於他們的意見已經要真的重視。

其次，產品經理必須有能力成為項目團隊里的「無冕之王」。

因為很多時候，與你合作的都是兄弟團隊，並無直接的上下級關係，這時候你在這個虛擬團隊中的影響力確實很大程度關係到你產品的推進速度。

無冕之王意味著：你的專業能力，你的工作熱情，能夠明顯感召到你的夥伴，這種「威望」，在團隊里是最理想的，也是眾多產品經理所期望的。

第三：用領導關係為自己的威望背書：

當然，對於很多公司，很多團隊，你與公司高階領導的關係好壞，確實影響到你在團隊中的威望，大家都還是怕老闆的。但是，不要輕易進入這個領域，因為如果你的能力很好，人緣好，與老闆關係好會帶給你一些加分；但如果你是菜鳥，或者能力很差的產品經理，和大老闆的好關係有可能讓你在團隊中逐步被邊緣化，大家表面會讓著你，但其實會使得你並不能真正推動大家去做正確的事情。

以下在著重談談菜鳥級產品經理所面臨的問題。

職業初期，1至3年的菜鳥產品經理，基本談不上什麼威信，雖然掛了個經理的稱號，但乾的是小弟的工作，這時候大多數產品需求，其實也不是自己的需求，而是你的主管，或者你主管的主管提出的，所以這時候，更多是拿著主管的令箭去推動其它團隊的同事，其它團隊的同事配合或者不配合，與你的主管在公司團隊的威信，與他提出的這個需求是否合理有很大關係，以下咱從幾個可能來分析。

一：主管在公司團隊名聲不好，但需求合理。這時候大多數善良的開發同學還是會做的，只不過可能在處理此事的優先順序上會有所懈怠，這時候需要菜鳥產品經理多疏通多走動，最好不要搬你的主管來搞定此事，而是自己來搞，因為主管本來就和開發關係一般，有時來幫你推動可能會幫倒忙。而你自己去推動，只要態度好，而且需求又是合理的，多半只要夠真心，是能夠搞定的，而且和開發會結下一些好的同事友誼，對後邊的工作也有好處，並且這會讓主管更信任你。

二：主管在公司名聲不好，需求也不合理。這時候比較麻煩，通常推動會很不順利。這時候，你要看一下你是否有能力幫助主管讓這個需求更合理一些，但通常菜鳥階段的產品經理也沒這個能力。這時候可以找開發同學先試探一下，這時候搬主管，甚至主管的主管會好用一些，雖然會讓開發同學不爽，但是確實比較實用，況且，各種大中小公司，不合理的需求多如牛毛。

我特別喜歡講，講得特別多的一句話：
誰是產品的負責人？
誰對一個產品影響最大？
在產品上花時間最多的那個人。

程序員其實比普通人更聽話的，因為在他們的世界裡，更強的人做出來的東西自己就是做不出來，除了自己不行之外沒別的理由，這時候除了聽話還能怎樣？比如 Linus 的脾氣臭成那樣，很多人不還是視之為偶像，並把他的一些不太隨和的特點當作是吸引人的特點嘛。因為人家就是厲害，人家寫過 Linux Kernel 和 git，「你行你上啊」。

還有人說多投入時間什麼的，這種感覺就像在說「我都這麼努力了你知道嘛？」，這對重視結果，常常把無謂的努力視作「智商不夠」的人來說，是不是減分項還不一定。

了解了這點之後，思路就很明確了：做出讓他們知道自己做不到的事情。

如果你曾經是一個知名項目的 PM，那麼只要你不是太水，他們多半都會認真思考你的每一句話，因為他們多半沒做過一個知名項目；
如果你沒這種經驗，那麼就好好想想，自己做的工作是不是他們如果有時間的話也能完成的。什麼整合資源啦，做所謂的需求分析啦，如果不能拿出的確讓別人自嘆弗如的東西的話，這種「虛活」很容易讓真刀真槍幹活的人看不太重。

作為一個程序員，我來捐兩桶汽油。視角可能不同，只說我能想到的，不可能全面也不可能很有道理，我就那麼一說，儂就那麼一看，不爽就摺疊之。
首先是怎麼培養威信的問題。這條路不通的，你說你又不是領導，有個毛的威信，要個毛的威信啊？你要是願意好好說話那大家都好，你不願意好好說話直接推到領導那裡，只要你能說服領導，再邪門的需求咱也做。不就是公司花錢請咱來折騰么，怎麼折騰都行，別說寫程序，你就是唱歌跳繩只要薪水照發就沒問題。所以有效溝通重要的不是你的威信有多大，而是你有多麼講道理。至於說從老闆那裡請尚方寶劍之類的東西，如果這就能解決軟體工程的問題，世界早大同了。
其次就是信任的問題。如果你技術威武霸氣，自然就出口成憲，就是打個嗝別人也會點頭的，但是我從上面這麼多答案中更多的是看到了各種交際手腕而沒人提技術，那想來這個要求對大部分人是不現實的。退而求其次，不懂的東西不要亂插手，提要求的時候虛心一點有條理一點，有錯誤的時候坦誠一點，即使個人品質上不能加分也不要減分。
做到講道理願意溝通算第一步啦，至少不會太招人嫌，剩下的就不是行業外的人能知道的了。

1. 專業
專業，是指你職業素養的專業，職業技能的專業，講出來的東西，大家能聽懂且覺得合理。

2. 有責任心
只有你自己把這個當回事，別人才能當回事。只有你自己主動去推進項目，別人才會來更好的配合你完成工作。

3. 學會溝通
你不是一個人在戰鬥，團隊里的每個人都是不可或缺，需要重視的。

4. 學會傾聽
永遠都有你不懂的東西，你也永遠不會把方方面面都想的無比完美，你不是萬能的，所以需要去傾聽別人說了什麼，他們為什麼要這麼說.

5. 學會說話
技術的世界中只有0和1，他不會說話，你作為產品還不會說話嗎？哄的他高興願意來給你做事，才是做領導的基本素養。

6. 明白優先順序
一個產品必然會有很多的功能點，如何排優先順序，必然是你產品來決定的。所以對業務的了解是至關重要，抓住主線的核心需求，保證優先開發，能幫助團隊捋清楚很多事情。

7. 學會決策
做產品，尤其是與技術討論需求做決斷時，猶豫不決是很被看不起的。他們不會來替你做決斷，你在這時千萬別作死的什麼選擇困難症，很多東西來回討論是沒有什麼意義的，沒有正確答案。趕緊定下來一個，去開發才是要緊的。（當然，定下來盡量少改需求）

8. 學會堅持
技術說不能開發你就信么？丫就是想趕緊做完一個功能回家抱老婆去，才不管你這個功能適不適用。怎麼簡單怎麼來，怎麼快怎麼來，領導催的緊沒時間來做是最常用的借口。所以，你要明白什麼是最重要的，什麼是不能讓步的，一定要堅持！

9. 學會讓步
同上，有舍才有得，你打人家個巴掌，蜜棗總還要還兩個的。

10. 學會揣摩他人心理
同同上，堅持與讓步，取捨之間就是一個博弈的過程，對方/團隊里是怎麼想的，站在他們的角度去考慮考慮，然後抓住他們的心裡把柄，再狠狠去搞丫的痛腳！

11. 學會總結
別看開會時聊的各種high，吹水一天，散會後，才不會去管你想做什麼呢。推進這事，還得需你去推進，盯著，扎紮實實的總結出你的各種需求，一個個去落地吧。

綜上！

1、團隊之間的成員肯定是有磨合期的。

2、在需求製作前充分聽取大家的建議與疑問，例如為什麼要做這個需求，未來這個產品會發展成什麼樣子需要產品汪事先想好。

在聽取其他人不同意見時，產品汪要學會吸收，不要第一時間想著如何去反駁。

一意孤行可能會讓整個團隊帶著怨氣做事情，如果產品上線之後黃掉了，很可能不得人心。

3、如果有條件的話，在生活中也應多抽出時間與同事進行一些必要的互動，一起吃個飯啊，一起做個拓展活動啊，大家熟悉了，什麼事都好辦。

其實樓主想問的是領導力的問題，其實大多數人都是講道理的，只要你的產品思路正確有前景，自己內心極度認同，同時又能夠帶頭主動去幹事，還能調動大家的積極性，又有何難？一個有追求的程序員誰不願意去做點好的項目，不去搗鼓出來點好的產品，出發點一致，就不是問題。

作為一個產品線的核心崗位，產品經理事實上是沒有任何賦權的，因此要凝聚團隊共識，一方面需要自己對產品各方面進行深入思考，將產品的願景傳達給團隊里的成員，充分調動參與者的主觀能動性；另一方面需要有一定的溝通技巧，懂得如何與人溝通，與管理決策層、技術團隊、運營團隊都進行充分的溝通以取得共識，靠共識而非命令（或討好）來驅動項目推進。

一，內在能力在溝通中的實時展現
我見過不少新人可以在非常短的時間內贏得團隊信任和認可，因為他們在一些溝通過程中自然而然地流出了個人能力。例如：在一個雙方膠著的爭辯上，他可以清晰的總結兩方的思路，並且有理有據進行了總結性陳述，終結了消耗戰；或者，在一個大家都非常頭疼的問題上，他可以給出一個相對優秀的解決方案，並且清晰地表達了方案，獲得了大家的認可。
這些應該是屬於產品經理的核心能力，高水平的產品經理無論是否資深，都可以憑藉這些智慧的快速外露贏得人心。整個過程可能僅僅是一場會議、或者一封郵件。（曾經一次跨部門合作中，我讀到了一位不認識的產品經理的一封方案建議郵件，邏輯嚴謹，思考周密，言辭恰當，我反反覆復讀了七八遍，同時也對這位產品經理肅然起敬。後來接觸後，的確證明是一名非常優秀的產品經理）

二，謙遜的態度：
謙遜的溝通態度，可以大大地提高溝通的效率。如果你是新人，謙遜的態度可以獲得更多的諒解和幫助；如果你是牛人，別人對你可能會從認可變成敬嘆。

總之，一個是內在能力，一個是外在人品。但是大部分的瓶頸都會在前者。

關於內在能力，我再細分下，那就是想清楚、說明白、爭到位。
想清楚：「想清楚」的反面就是產品經理本來的方案就有問題。我本身作為產品經理，不得不承認，這種情況非常常見。因此產品經理們需要時刻懷疑自己。
說明白：很多人把「說明白」理解為口才好，但我認為，聲音只是思維的外在流露。正確嚴謹的」想清楚「是」說明白「的本質和基礎。但好的溝通技巧，可以讓聽者增加耐心、減少敵意，更快速的達到說服的目的。
爭到位：在想清楚、說明白的情況下，依然會出現一些頑固的對手，這些對手甚至比你高几個級別。這個時候，就需要向上援助或求裁決。如果」想清楚「、」說明白「做到位了，一般你會笑到最後。一般這種單挑VP，驚動管理層的case如果贏了，對個人威信會有指數級提升。

從樓主提問的初衷再補充下，如果想要推進你的產品方案，提高方案本身的正確性最重要的。至於其他的信任感、信服度、影響力，其實都是一些自然而然的副產品，切勿本末倒置。

簡單說幾點：
1、你TM要有判斷力。
沒有判斷力的PM就會使產品受傷，工作的反覆就會使團隊成員受傷。判斷力從何而來，對競品以及自己負責產品的了解。每個UI、每個功能、每個交互，細緻入微的體驗競品以及自己的產品。

2、你TM要有執行力。
什麼是執行力，簡單說就是做事，做到事，做成了，終極就是做出成績。不說做成功，那只有被媒體、用戶驗證後，別人這麼說了，你才可以這麼說。

3、你TM懂得控制。
PM不懂得控制，你就不適合做這個。對人也是，懂得控制才能夠收穫。

4、說什麼情商、交流，不重要麼？重要，但是，誰會和一個沒有判斷力、沒有執行力、不懂得控制的PM說什麼情商、交流，扯淡吧

作為一個程序猿來說，誰都希望自己做出來的東西有意義。如果你有拿得出手的成功作品，那認同感自然比較高。結果導向來說，如果最後大家能做出一個成功的作品，那隨便你怎麼折騰，分錢的時候大家都樂呵呵的。
威信來自於成功，或者相信你能夠成功。

如果你不是喬布斯，那麼程序猿的最低要求可能就是「不折騰」。建議了解一下程序猿的工作規律，不要老改需求嘛。。。
程序猿也是人，不是機器。不要慘無人道地對待他們。

跟人共事不非得威信的。。。

經過一段時間的成長，我來重新回答一下。

我覺得產品經理不需要威望，不需要信服感。做互聯網產品不是軍隊排兵布陣。

一個產品線上的職位結構複雜，是不像一個連隊一樣所有人都是同一個職位，同一個功能。

產品經理應該
1，把自己的想法有邏輯地準確表述出來。
2，當在被設計質疑的時候提供換位思考的機會，你傾聽設計的想法，你把數據擺出來讓設計理解你的想法。如果你一味地強調誰背KPI是很不專業的。畢竟一個產品的失敗設計臉上也不會光彩。誰都是為了產品好，不只是隨隨便便的裝逼爭贏。當然不排除任何崗位有這樣的逗逼存在。
3.不要按照你的個人喜好來辦事，大家都是領工資的，你那點股權如果不能影響公司決策就不要說我喜歡x色，我喜歡按鈕有圓角類似這種蠢話，如果你想滿足你的個人喜好，請花錢僱人來滿足。
4，充實自己的知識庫，不要單蠢片面地想問題，或表述問題。真誠地講道理，不要一上來就你特么是產品還是我是產品。不要用節約溝通時間這種爛理由來狡辯。要麼激怒了吵起來，要麼下游不爽質量效率都變低。你不真誠溝通耗費的時間更多。大家都不好過。
5，沒有確定的想法就不要讓設計一稿一稿來試，搞疲了大家都不好，設計又不是永動機。自己沒有想法就放開讓別人做，做出來了就不要突然間又有別的想法。公司不是你開的，設計不是你奴隸。不要誣陷別人不負責任，讓工作在某一個環節中停滯就是產品不負責任導致的。

總之，除非產品經理真正的胸有成竹，並有完整可靠有邏輯有數據有道理的需求文檔來說服團隊。否則你「只是試試」憑什麼要按照你的想法消耗公司資源在你身上。

簡言之，沒有料莫裝逼。真誠溝通共同協作共同努力。

………………………………………………………………下面是之前的吐槽

我是來吐槽的，當產品沒想好要什麼就把東西扔過來給我們做，一邊做一邊加需求不說，文案有時還特么還要老子幫忙想，在設計產品的時候就隨隨便便組合市面上已有的功能，扔過來，沒有功能說明沒有數據說明，不告知功能主次優先順序，還說給設計發揮的空間，放屁！！分明就是想讓設計來完成產品沒有完成的工作！產品成功了是產品的功勞，產品失敗了就賴在美工身上，你說這種產品我不在家裡綁個稻草人那根針來扎，不罵個狗血淋頭，我怎解心頭之恨？

如果一個產品能有一個規範的文檔告知需求的目的，告知功能的主次，了解到一屏能容納多少個按鈕，了解用戶使用習慣，了解顏色的意義，等等等等等等……也就是說，一個真正專業的產品，一個懂得思考的產品，一個有知識沉澱的產品，他讓我做什麼我就做什麼。

作為一個設計師，我只想說：

產品經理，你只要證明給我看，我按照你的要求改了幾十遍的最終發布的設計，3次里有2次是取得了成功的。

成功有很多種定義，要看團隊的目標和產品的目標。

但，你一定要證明給我看。

只要你證明了，我就會一直信任你。

經驗最重要，產品經驗都沒有做什麼產品？有成功案例固然好，就算是做失敗過也是經驗，就算是相關行業的成功案例也是經驗。

懂行業，有美感，了解技術，了解用戶，邏輯好，口才好，這都是產品經理基本技能，沒什麼可說的，沒有這些的，老老實實去學習補強。

氣場其次，做什麼都要有「一定可以，就是這樣」的氣勢，小夥伴一熱血，不完美的方案也可以用努力迭代彌補。

需求評審會，糾結AB方案沒法選，你一定要最後拍板，不要浪費大家的時間。當然，你選的，你要承擔責任，這就是責任感。

成王敗寇，你是小夥伴們的擋箭牌、衛生棉、強心針和代言人。

其它的，虛心學習，臉皮厚，肯出血請客，把靠譜的人培養成自己的核心夥伴。

最後，因為你不是喬布斯，也不是公司老闆，一定要少說人家的缺點，多說人家的優點，啰嗦的問題一定要改掉（自勉）。

時間一長，自然而然的，你的團隊威信就建立起來了。

在組織行為學中，這就是一個領導力問題。
大多產品經理就應該是類似於Cole的位置，來自職位權利的威信不多，而大多來自個人領導力。（學生黨貌似沒什麼資格回答，好吧，這只是老師上課PPT的截圖）

本人是學視覺藝術出身的，由於太煩被人戳屏幕，畢業之後就一直沒走設計的路，之前做的工作叫做策劃,在傳統行業，做市場策劃、網站策劃、文案策劃等等……市場策劃對應的是用研技能點，網站策劃對應的是線框圖、文案策劃是指互聯網的內容運營和活動運營……人人都是產品經理嗎對不對！所以現在我是菜鳥產品了…（我做的並不好，現在在一個亂亂的傳統企業做互聯網轉型項目，這麼頭大的事情！我分分鐘想滾回去做運營好嗎！拋磚引玉，望指教）

先講講如何與設計師小夥伴兒愉快玩耍：
首先，你得理解。
理解設計師（叫美工也隨你便吧）的心態：
設計師是很摳細節的，你不可以煩他們這一點。
設計師是很自負的，比起你的瞎BB，他們更信任他們自己的實力，你不可以煩他們這一點。
因為，
如果你也有過對著一組靜物5-8小時，或坐或站，陪伴你們的只有鉛筆在紙上沙沙地響；
如果你也有過就只在那一個角度來一筆一筆地去描摹光影的美好，抽象出只對你有意義、只對你重要的，介於「感受」和實相中間的細節；
如果你也體驗過這種叫做「心流」的感覺，時間靜謐著凝固著，除了眼前的專註的這一個「局」，其他什麼都不重要；
你才會真正懂得設計師小夥伴。

所以，一個優秀的設計師就算通過後天馴養，成為了「情商還行」的樣子，骨子裡，仍然會偏向於注重個人的經驗而輕視整體，同樣會不太容易顧及老闆、成員或用研數據的反饋，而以「審美」或「直覺」作為航標，決定要把焦點放在哪裡。
如果你說他的直覺不對，聽你的產品才會好用、好看——媽蛋，分分翻白眼給你看。
噢情商高的小夥伴會嘴上說好的，心裡罵媽的。反正你會被討厭的～！

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其次，你得會看。
才看的出來設計師對你提出的思路有沒有「感」，沒有「感」，就得先把他「點燃」。
怎麼看？
（看）視覺設計：包括：字體、版式、顏色。細節是琢磨過的還是馬虎的？這個視覺設計是否系統化？
（用）互動設計：使用者要做 XX動作的話，是簡單容易的事情嗎？導覽系統做得好嗎？轉換和動畫會讓 App用起來更加符合直覺，或是更加凌亂不堪嗎？
（戰略）產品設計：這個設計有成功地解決問題嗎？這個設計好用嗎？這樣設計有明確願景嗎？有帶來價值嗎？
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再次，你得會說。
多求教式，少提傻逼式的問題，少論斷。
謙遜點兒沒壞處，和大家一起把事情做好，人人覺得自己牛逼自己不好嗎！
立個什麼威信啊真是的。

舉幾個栗子：
讓這個按鈕（的顏色、大小）顯得更明顯一些可以嗎？
＝&>我們怎麼讓使用者知道這個貼心的功能使用起來有多麼簡單？
設計上的變化有點彆扭，用戶不習慣吧
＝&>我們怎麼確保這個改變不會讓使用者有疑惑或者是困難？
尼瑪這也太丑/平庸/不合適了
＝&>我們怎麼鼓勵喜歡這個功能的使用者跟朋友們分享？（使用者是什麼人？他們喜歡什麼樣的風格…）
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技術方面的
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運營方面的

有空再更

產品要確保你的想法和改動都是有理可據，深思熟慮的，溝通時以理服人，不要太多用領導或重要性壓制對方

讓開發和設計有歸屬感：上線前定期輸出進度；開發完成設計完成時對他們的工作加以讚賞，抄送給他們的領導；上線後及時輸出數據情況；產品或優化有里程碑、亮點時，第一時間讓他們知道，發郵件抄送相關領導；時不時地和他們聊天，和他們分享一些小禮物、手信，工作是夥伴，平時是朋友