任正非表示，應屆生應有兩年保護期，兩年內不可被淘汰。對此，你怎麼看？
記得之前有篇講對員工該不該寬容的文章特別火，裡面舉了這樣一個例子： 遇到一個不寬容的上司，會讓你突破固有的思維定勢，痛苦中的成長難免有些抱怨和挫折，但不可否認在蛻變中成長的真理。
上司越挑剔，做事就越精進，員工對自己的要求也就越來越高，因為他們心裡清楚不能隨便對付了事。時間越長，其專業能力會保持較高的水準，升職加薪不過是能力提升的附屬品罷了。
年過古稀的任正非就是這樣一個挑剔的上司，華為的狼性文化也早已在業內也早有盛名：上下班打卡、出差實行最低差旅標準。
雖然在一般人看來，這些要求未免有些苛刻，但任正非一直堅持這些制度，員工也是絲毫不敢怠慢。有的員工甚至放棄加班費加班、放棄休年假，讓人一度懷疑這是一家什麼樣的公司，員工竟能如此不要命。
但就是這樣一位上司前日簽發了一封內部郵件。郵件內容要點清晰的闡述了華為要貫徹執行「開放創新，吸納全球人才」，構建「為我所知、為我所用、為我所有」的全球能力布局。
為了培養人才，對新進來的應屆生要堅持兩年的保護期，兩年內不要淘汰，表現優秀的可以提拔的快一點。
華為的狼性文化為何在應屆生面前開始鬆口了？脈友們對這個話題的討論也是眾說紛紜。
的確，或許給應屆生兩年保護期的做法更適合華為的企業文化。然而這卻與被任正非高調回應開除北大高材生的做法截然相反：
華為一個新員工，北大畢業，剛到華為時，就公司的經營戰略問題，洋洋洒洒寫了一封「萬言書」給任正非，但結果任正非批複：「此人如果有精神病，建議送醫院治療，如果沒病，建議辭退。」
擺在面前的兩件事情形成了鮮明的對比，辭退在前，保護在後。很容易讓人覺得華為後悔了，對待應屆生應當多一些包容。
近年來，應屆生在華為的淘汰率還是相當高的，由此看來兩年的保護期實則是華為對應屆生的寬容，而不是外人看來的保護傘。
所謂寬容，即允許別人不利行動或判斷；耐心而毫無偏見地容忍與自己的觀點或公認的觀點不一致的意見，形容人寬大有氣量，不計較不追究。
而縱容，即放任，不加拘束。管理者每天都要各種人打交道，但人與人千差萬別，不同性格不同特長的人能否在公司中被凝聚成一股強有力的力量靠的正是管理者的寬容。
然而寬容並不是縱容，能校招進入到華為這樣的公司，想必能力和出身都不會很差。在後來的業務中給這些年輕人更多試錯的機會，或許才是老任此舉的真實意圖。
兩年的時光轉眼即逝，若兩年仍不能改掉自己懈怠和懶惰的習慣，那隻能怪公司當初看錯了人，而對於被開除的人，只怪他負了當初那個努力的自己。
加之華為的校招生待遇都不低，公司的培養成本相當大，如此高的淘汰率，不僅是金錢的損失，更是人才的流失，這應該也是年過古稀的老任不願看到的。
以上看來，此次任正非公開信不過是針對自身應屆生淘汰率高的情況出的新政策。制度必然與環境相掛鉤，相信華為內部也有著一套完善的入職離職政策，而不是任正非說什麼就是什麼吧。
優勝劣汰、大鳥吃小鳥是職場中一直存在的生存法則。只有在競爭的環境下人才能有動力提升自己的理論不假，然而棍棒之下出不了人才，唯有軟硬兼施才是企業長久發展之道。
如此看來，給應屆生留有保護期更像是在應屆生身上裹上一床棉被，待犯錯的時候能夠記打不計疼。而不只是應屆生在試用期表現不合適應不應該被開除這麼簡單。
在辭退員工的問題上，馬雲也曾在湖畔大學中有過這樣一番經典的言論。「開除人，心要善，刀要快」，有時候開除一個人實際上也是一種幫助。
團隊一定要找步伐一致的人，走得慢的人會影響公司發展的腳步。不合企業價值觀的人或是能力不足的人，不管工齡多少，不管是老員工，還是應屆生，都應該辭退。
值得惋惜的是那個前些日子被開除的北大畢業生，如果說直接給老闆寫信是職場情商低的話，那麼他錯過了任正非的新政—— 好像他運氣也不太好。
眾所周知，華為的待遇尤其是應屆生的待遇要高出行業平均水平，但是高度的工作壓力以及殘酷的淘汰制度，讓一些人望而卻步，或者是超負荷工作，導致身心疲憊。對此，任正非宣稱，為了培養人才，這些新進來的應屆生要堅持兩年的保護期，兩年內不要淘汰，可以把優秀的提拔快一些。因為應屆生有兩年不太明白的適應期，將來能否脫穎而出就看他的實際貢獻。
首先，我把這個保護期更多得理解是培養，特別對於華為這樣的大企業，人才的培養更為重要。大家都知道，手機更新換代非常迅速，行業內更是有「各領風騷一兩年」的說法，可見競爭壓力之大，在這種環境下，人才一旦出現斷層，對企業是致命的，所以要不斷的培養新型人才，才能越走越遠。
其次，對於應屆生來說是件好事。在這兩年中努力的學習和成長。無論在優秀的應屆生，從校園到職場都需要適應的過程。都要儘快明白學校和職場的區別，要學習去學校，在職場中就要干好自己應該乾的。
這是個不錯的規定。能進入華為的都是尖子生，他們都很優秀，但是再優秀都還是個學生，到華為以後就要實現從學習到工作，從學生到員工的轉變，在這個轉變過程中可能會出現一些不適應，有些人轉得快，有些人轉的慢，在轉變身份角色，重新定位自己的過程中給這些畢業生一個緩衝期加以保護，可以幫助這些畢業生更好的實現轉變，儘快的融入到新的環境中，防止一些可能非常寶貴的人才流失。人才的發現也需要一個過程，兩年的保護期，對於人才的發現是很有利的。在相對寬鬆的環境中，每個畢業生的表現也都會更加真實更加自我，這對於企業從長遠發展角度考察員工有利。
淡然這樣規定可能也會滋長一部分畢業生的惰性，但是華為提倡的奮鬥精神是不允許存在不想幹活的人的，這樣的人沒有保護期也會懈怠，而且遲早會被淘汰。
看這個問題，我們絕對不能斷章取義，一定不能孤立的，來分析問題。
1,這將會做出這個決定，是在於他的公司，在進行全球化布局的過程中的實際需要。而對於我們其他的這些企業來說，其實並沒有太大的可借鑒作用，它更像是一種娛樂新聞。
2.他所說的這個兩年保護期。並不是一概而論，而是針對特定的崗位，特定的人才和特定的需求。尤其特別要提出來的是，他針對的是些高技術專業性人才。這種人才本來就存在著適應期長，難培養的客觀現實。而且這種高精尖人才競爭，壓力比較大，開出比較豐富的條件，對他們的人才儲備和人人才培養，都是一種現實迫切的需求。
3.同時我們也應該看到，大學生在就業時不能盲目的被這兩年保護期做麻痹。這兩年中儲備的人才，同樣面臨著激烈的競爭，以至於兩年以後怎麼樣，我出不來，活不下去，倒反而是浪費了兩年時間，再去其他的企業重新選擇的時候就會喪失很多先機。
4.企業不是慈善家。天下沒有白吃的宴席。其實只要大學生對自己有信心，在大學裡能夠很好的為自己的就業和將來做好準備，打鐵還需自身硬。在初入職場時有沒有保護期？本來就沒有太大的意義！我們更需要勇於面對困難，勇於面對挑戰，勇於面對壓力的心態，這樣才能在我們人生中可能遇到的各種挫折面前，保持自己的核心競爭力。
在華為這樣的大型科技企業，組織和業務複雜度都很高，應屆生工作兩年基本處於學習和協助工作的階段，保護期其實可理解為企業培訓期，即兩年對工作績效不做剛性要求。另外，華為的淘汰，也並非單指辭退，很多時候轉崗，降級都屬淘汰。
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