怎麼看蘇寧和國美的轉型之路？

因為在以前，蘇寧和國美有規模優勢，蘇寧和國美經常會有一些霸王條款，對廠商盤剝，很多廠家敢怒不敢言，主要因為蘇寧國美的出貨規模。隨後，新的入局者京東來了，用新的互聯網力量橫掃過來，廠商們迎接之，擁抱之，也因此才慢慢有了利潤，日子才好過了。最終成就了京東，也成全了廠商的利益。

形勢所迫，蘇寧和國美開始變化，因為不變就得死。應對變化，蘇寧和國美分別開通了電商平台蘇寧易購和國美網上商城。線下開店和資本運作，張近東是頂級高手；玩互聯網，就隔行如隔山了。最終霸權不了幾年，就逐步衰落，乃至到今天徹底被革命掉。讓人不勝感慨！

說道霸權主義，讓我想起幾年前的3Q大戰，當時騰訊也是如此的強勢，也是做出了「二選一」路徑。一度，騰訊成為互聯網公敵，幾乎沒有朋友。畢竟，那時，騰訊擋住無數互聯網公司財路、夢想和發展空間。但經過360的一戰，把騰訊打醒了，於是騰訊有了更高的格局，走出了開放之路，最終再造了一個騰訊，才有了今日騰訊之輝煌之巔，也有了今日騰訊的胸懷和品牌形象的大逆轉。

騰訊雖然改變了，但是知道今天霸權主義的二選仍然存在。在前不久的今年618，天貓京東就因為二選一鬧過一次：貓要求廠商（主要在服飾領域）簽署「獨家」合作，並從京東和唯品會退出，否則會受到削減活動資源、搜索降權、屏蔽等處罰。平台間的是非恩怨，刺刀見紅，但最受影響的是商家和消費者。

企業的做事方式、格局觀、價值觀決定了其能走多遠。一個巨頭企業最應該做的是，從消費者從合作夥伴出發，尋求效率的提升，而不是用壟斷地位搞霸權，用強項去壓制別人的弱項。蘇寧國美已經遭受到了高霸權主義的懲罰，而騰訊則是在反省後得到了救贖，希望阿里也能在一次次的二選一口水戰，完成自我商業倫理、價值觀的升級改變，而不是繼續搞壟斷霸權主義。

近年來，隨著互聯網技術的不斷發展，尤其是移動互聯網的出現，電子商務模式因為其在便利性、人力資本、物流成本方面的優勢，對傳統的零售業造成了極大的衝擊。毫不誇張地說，對於傳統零售業來說不轉型的話將會面臨很大的困境。

比如國美和蘇寧，兩者曾經在家電零售市場上叱吒風雲，甚至稱得上雙雄對峙。而如今，轉型之路上都不同程度深陷困境，並且頻遭利潤暴跌的尷尬境地。

2016年國美財報顯示：上半年國美電器總收入為353.1億元，同比增長11.42%；凈利潤1.24億元，同比下降81.95%。如果不考慮上半年收購藝偉發展並錶帶來的營收和利潤貢獻，業績會更難看。老兄弟蘇寧日子也不好過。

2016年上半年，蘇寧虧損1.2億元，扣除非經常性損益後虧損高達6.9億元。同時，蘇寧在2月27日披露業績顯示，公司2016年營收1486.83億元，同比增長9.69%；凈利7.02億元，同比下降19.52%。

總的來看，大的趨勢上利潤仍是呈下滑趨勢。眾所周知，企業的發展大致會經歷幾個階段，如果把企業的發展階段繪製成圖表來看，不難發現，企業的發展呈現拋物線狀，雖然企業的發展並不是一帆風順的，但是從長遠來看，蘇寧國美大勢已去，重回巔峰已基本無望。以蘇寧為例，之所以重回巔峰無望在我看來有這三大原因。

首先，畫餅太大，亂拳出擊：

拿蘇寧來講，蘇寧自2013年2月份轉型雲商以來，從未停止過變革的步伐。此時的蘇寧電器可謂四處出擊，開疆拓土，已經不再是單純的電器零售商。可以看到，張近東雖然讓蘇寧從一家當年賣家電的零售商，相繼展開了一系列的跨界併購，收購紅孩子、PPTV，甚至進入商業地產、文化娛樂、足球體育、金融保險，甚至一直還沒有放棄「造家電賣家電」的垂直一體化整合。

雖然多元化發展有助於形成規模效應，分散經營風險，但是過度分散的投資會限制主業的發展，在不具備專業人才、專業技術的情況下盲目出擊，結果使戰線過長，主營業務收入、凈利潤不斷下滑，直至巨額虧損。就如一根繩子上的螞蚱，完全是本著「一榮俱榮，一損俱損」的底氣在豪賭和透支未來。

其次，固有企業文化禁錮創新：

既然提及轉型，理應是從內到外的全面變革，但是蘇寧受企業文化的影響，反而禁錮其創新進擊。眾所周知，蘇寧在業界被封有「西服電商」的綽號，是因為員工進入工作場所之後，都要統一換上工裝—黑色西服。相對來講，互聯網圈子的著裝比較混亂，雖然穿著是一個表象，但是這個綽號的實質是戲謔易購缺乏「互聯網基因」。

蘇寧面臨的困境，恰恰是源於蘇寧作為傳統零售企業多年來秉承的相對保守的公司文化，與強調求新求變、注重發揚個人創新突破能力的互聯網文化之間，產生的強烈衝擊。

實際上，對於企業文化的問題，張近東曾坦言：「必須要從企業根本、從企業文化上突破，要改變的是內在的東西。」不過蘇寧的轉型難，難在線下，難在人。2000多家門店，18萬員工已是是蘇寧的鐐銬，帶著腳鐐跳舞，怎麼跳都不會太優美。

再者，客戶體驗差，售後服務滯後：

作為電商平台不僅是單純賣東西，更重要的是讓用戶購物體驗上的運營，其中包括物流是否及時、用戶體驗順暢度等。無論你東西賣得再便宜，如果客戶覺得你在退換貨和支付、物流等方面做得非常不給力，那顧客寧願多掏錢來換取更好的服務。而蘇寧在追求速度和規模的同時，客戶體驗差的問題越來越明顯，這已成為影響蘇寧易購業績的最大瓶頸。

如果我的購物體驗是隨機調研的話，那麼可想而知蘇寧易購的假貨率是有多高？

而可怕的是，蘇寧依然在大躍進的道路上越走越遠。張勁東也曾說過，「蘇寧轉型不成功，我就不退休」。在我看來作為一家知名電商的高層來說，應該多加反思，而不是多發狠話，因為發狠話並不能使蘇寧重回巔峰。

面對房租到期價格上漲，電子商務競爭，市場家電實體店過多，蘇寧國美現在在新開店的同時關閉一些虧損店，做了一些小調整。14年1-9月，蘇寧新開116家店，置換／關閉門店133家，凈減少17家，下半年國美將進一步優化和關閉低效門店。為了應對京東商城的對決，蘇寧國美都在網上易購、庫巴網、國美網上商城等開張，9月起網上網下價格同步，蘇寧轉型將部分旗艦店升級為EXPO超級店，商品拓展至家居百貨，計劃三年內新開400家這種店，約佔蘇寧目前1700家店的四分之一。國美實體店由賣場經營轉向商品經營，提高盈利水平。蘇寧國美這種轉型是否有效？

從國美的轉型來看，是做百貨零售店+低價電器，可是現在的購物中心也難做，百貨商廈跨區域都失敗的多。所以，國美的道路未必能行。

從蘇寧的轉型來看，是想開超級大店，以傢具、家電、床上用品為主打，這倒可以與家樂福、沃爾瑪一爭，也可以與傢具專賣連鎖大店一爭。蘇寧可以在新房內的家電、傢具、床上用品、裝潢、裝飾品上一條龍服務。所以，蘇寧的道路是可以走的。

但是，蘇寧的超級店缺的東西，應該以新房一條龍服務比如家電、傢具、床上用品、裝潢、裝飾品為主打，這些都是低價銷售，然後再配以一兩個行業的旗艦店，不要經營所有行業，只需經營一條龍之外的幾個行業產品，但要成規模化、集中化，成為直轄市內、省內行業產品中心，這樣才會有效果。

對於國美轉向商品經營，雖然家電保持強勢低價路線，對於其他產品也不能面面俱到。筆者認為，國美以永百貨商廈方式，主打家電，再主打兩三個行業，形成規模化。既然蘇寧居家一條龍，那麼國美可以進行差異化進軍。比如在食品領域進行全球各國新品高端品牌大集合，這對於當下食品店的雜、低端、國內食品為主的經營模式，是一個「精確制導」，不經營低檔次食品，專門經營高端食品、國際國內頂尖食品大全。這將是一個利潤率比較高的行業。另外，一些樓面，根據時令進行變更，春夏秋冬各自推出季節特色產品，這樣，比較適合老百姓的四季購物需求，沒必要象大多數百貨商廈一樣春裝、夏裝、秋裝、冬裝，賣來賣去還是衣服。實際上，國美可以在空出來的樓面上進行一些各類產品展銷會，拉動人氣，不同的產品展銷會會帶來不同的人群，這等於是不同人群層面的營銷。所以，國美要擺脫死氣沉沉的百貨商廈模式，擺脫蘇寧的超級居家模式，擺脫京東商城低價貨雜的正面競爭，這才是國美轉型出路。

綜上所述，我認為蘇寧轉型有效但難以火爆，而國美轉型難以盈利。蘇寧以大賣場場地經營居家一條龍產品外，還要形成幾個好友所有產品，才是蘇寧轉型出路。而國美以百貨商廈場地經營家電外，以經營中高檔全球精品食品、品牌食品為主打，然後通過各類產品展銷會、司機時令產品的變化，才是國美轉型出路。

馬雲曾經和蘇寧打過一個賭，就是未來電商與線下銷售的格局。在馬雲的觀點裡，增加一個億的銷售，只是增加一台伺服器，增加幾個人，業績也就出來了，但是如果線下店要增加一個億，那投入可大多了。其實，這就說明，趨勢才是最關鍵的，互聯網越厲害，對線下衝擊就越強。生態圈不是自己獨活，而是此消彼長。

很簡單，電商的出現革了國美蘇寧的命。

國美蘇寧以大家電為主，消費周期長，誰也不會沒事就去逛一下，再加上電商網站做的不好，導致客戶流上不去。

而以京東為代表的電商，以平台為依託，做好物流和購物體驗。反正產品都一樣，為什麼不去京東買?