在小團隊中，同時身兼產品和運營二職，有哪些利弊？

12-24

在小團隊中，產品和運營由一人負責，對產品和運營的結合更有利，但身兼兩職又可能分身乏術。大家能否談談自己的看法或經驗？

嘿嘿，我之前就是又做產品又做運營，確實非常非常累。所以我最後挑了條路，兩者之間，我會更關注產品。為啥？
1、即使我不做運營的活兒，我對運營手段依然保持敏感，不用親自做，小朋友們多練練手，我可以指點一下，就行了。
2、產品上過去接觸不系統，所以我想有系統的時間更多的去學習和沉澱。
如果具體說到利弊，其實文中已經說到了，好處很明顯，產品設計者本身就了解自己的產品，後台系統能夠支持怎樣的運營活動，前台能夠在運營中產生怎樣的整合；壞處么，無非是產品和運營上一定有偏重的特長，個人比較傾向運營強於產品的PM，當然，前提是你負責的不是工具類的產品，比如支付寶之類這種對產品品質要求遠遠高於運營手段豐富性的產品。

看過很多寫PM與團隊溝通協作的文章，比如要寫什麼文檔、怎麼控制時間點、溝通技巧等。我認為這隻對大公司有用，或者說適用於某種情況。比如我們這樣的小團隊，有自己的溝通方式，可能是獨一無二的。同理，團隊的職能分工也要因地制宜。

我最初只是負責運營，另有同事做產品。也就是產品+運營+技術的團隊框架，其中我是欄目負責人，只面對老大。慢慢暴露出一些問題，比如產品同事的能力不如我，這樣的話溝通就沒什麼必要，純屬很浪費時間。我認為產品這東西不是人越多越好，有時就是因為人多，才出現拍板慢，反覆改，溝通環節多且易出問題。造成的後果是那一版產品沒能按計劃完成，問題很多，影響了運營。

決定同時負責產品和運營，也是和我們團隊的實際情況關係很大。因為：

1.產品迭代周期長。我負責的這個產品，在上次改版結束後，離下次迭代還很遠，只是優化或小版本，所以不會花費太多精力。

2.團隊中沒有比我強的PM。不是我裝，是事實，當時曾毅還沒來。找個不如我的PM，做我負責的產品，之前的經驗告訴我，沒必要。

3.將產品和運營更好的結合。產品和運營，兩者即合作又衝突。只有把他們更好的結合，才能把欄目做起來。

4.老大英明。老大更懂行業、更有資源、更能把握戰略方向，所以無論團隊大小，你的老大才是真正的PM。正因為他給了空間，想咋干就咋干，才能促成此事。

節選自「產品、運營一肩挑」，來自韓敘@社區運營的博客：http://www.hanxu.cc

正規的模式應該設立項目經理對該項目的（產品經理，運營經理，市場經理及內容負責人）進行規劃及管理。這樣是最常規的團隊模式，如果項目經理身兼任何一職，多少會造成重心傾向其特長領域。

這個不是利弊問題，是實在沒辦法吧。哈哈平台小的時候，同一個人產品運營推廣都要抓。這樣的結果是能夠更高效獲得實施。也挺好，等平台大了，精力也顧不過來的。慢慢就會分開了。當然能夠承擔這一責任的人肯定是綜合能力強的人的。

剛畢業小團隊創業時，身兼產品、程序、美術、運營。哪裡需要去哪裡……

各有利弊，同一個人做運營和管理，自然節約成本；同時，人的經歷是有限的，自然會發生偏倚

運營和產品一起，勢必在其中一方面你投入的精力會少一些，我就算在你個很小的平台吧，但是我們也盡量會把產品和運營分開，運營你能做到哪一步和你的消耗的時間和精力是成正比的，看你自己的選擇吧

前期可以2個板塊都做，增加自己的工作經歷及培養自己的全局意識，不過還是要確定自己的一個主力方向，花更多時間學習、積累某一方面的能力，成為自己的專項能力和核心競爭力。

我就是我已經覺得自己是條狗了

等平台大的時候，這些自然而然會分化專註做的