如何對高管進行管理？

美國管理大師彼得·德魯克（Peter F．Drucker）於1954年在 其名著《管理實踐》中提到這樣一個案例：我認識的幾位高效能的企業高層管理者要求下屬每年要給上司寫兩封信。在信中要求提到這樣內容：

第一

每位管理者首先說明他認為上司和自己的工作目標分別是什麼？

第二

提出自己應該達到哪些工作績效

第三

列出需要做哪些事情，才能達到目標？

第四

他認為在自己的單位中，有哪些主要的障礙？

第五

上司和公司做的哪些事情對他會形成助力，哪些會構成阻力？

第六

概要敘述明年要做哪些工作，已達到目標。

以上例子摘自大師《管理的實踐》一書，看後，作為HR的我不禁竊喜，以上這些不就是績效考核要點嗎？大師在例子後面補充到，如果上司接受信中的陳述，這封信就變成他進行管理工作的章程。是啊，如果我們針對上面的這些內容達成一致，我也要儘快完成績效責任書了。然而很多事實情況是，雖然有可能形成上面的內容，但也不一定達成最後有結果的考核。因為目標管理的前提在於：要求管理者對戰略目標和本部門要達成的目標清晰；要求員工對所要實現的企業目標清晰；要求管理者有制定為實現整體目標而形成的標準；這個前提比較健康和良性。

只因為希望搭建更加科學的績效考核體系，從稻盛和夫到彼得·德魯克，從績效管理實戰經驗到華為、阿里巴巴等公司績效考核方法，跑一圈下來後，大師們紛紛發言：要求高效的公司不是靠績效來管理的，績效考核約簡單越好，真正的高效是靠對人的培養，培養出對企業忠誠、自覺自律、認同企業價值觀，能帶來高價值的人才是重點……

參考文獻

我們對於人才管理方法，和其他的管理機構有很大的不同。我們做任何的管理都應基於，人性的本質出發，所有違背人性本質的管理方法我覺得都是不對的。

舉個例子來說我們希望管理人員能夠努力工作。光是通過目標，方法等，這些制度，不足以管理好咱們的高管。真正要做好高管的管理應該把外部壓力變為內部動力。

什麼叫外部壓力呢？比如說，你對他下一個目標任務，如果完不成就會進行處罰，或者批評，這叫外部壓力。

反過來，不是你給他的目標，而是他自己要完成某件事情，達到某種目標，這就是他的內部動力。

這兩者的區別在於，一個是你要他做，另一個是他自己要做。這樣既能夠調動他的工作積極性，也能夠減少你對高管的管理成本。

因此我們認為，管理的根本，在於調動人員的積極性，而不在於用外部壓力去壓制他。

特別要注意的是，高管的管理和基層員工的管理有很大的區別。當我們對基層員工進行管理的時候，我們只需要他們按部就班，去完成一些具體的事情，基本上不要，他們太多的思考與決策，因此我們對基層員工直接要求制度，流程，標準就可以了。

但是，對高管的管理層不同。高管要開動腦筋去想事，要去開發一些員工想不到的事情。所以，他們要有完全的主動性，才能夠完成應該完成的工作。

這是基層管理和高管之間管理的不同點。同時也說明了為什麼我們倡導對高管的管理，實行內部動力，而不是用外部壓力。

那麼，一個人的內部動力由哪兒產生呢？我們認為這應該基於人性的本質。

比如說，一個人對於金錢的嚮往，對於成功的嚮往，對於性的嚮往，都是與生俱來的。只要能夠調動起他們對這些方面的慾望，並且把這些慾望和我們的工作目標掛鉤起來，就能夠激勵他們去主動做事兒，從而產生內部動力。

因此我們對於高管的管理，關鍵要解決的問題是：他們內心的需求，如何與我們的目標如何掛鉤起來。

這是一個非常大的話題，我們研究這個話題的時間，已經超過了3年。截止到現在我們也沒有一個準確的標準來告訴你，如何才能把它有效的掛鉤起來，但是我可以給你舉幾個例子。

鼓動高管買車，買好車，買房，買大房子，從而讓他產生經濟的壓力。然後再給予他一項有效的公司激勵政策，告訴他，只要你完成目標就能夠買好車，買大房子了，這種做法會讓高管覺得他在為自己做事，而不是完全為公司做事。

關於這方面的研究，我們還在繼續，如果有一天將他研究透的時候，我們會告訴身邊的老闆，如何做好管理人員的管理！

歡迎關注我的頭條號。

如何對高層進行管理？本質上還是對人和事的管理。

借用百度百科的解釋就是「管理是指通過計劃、組織、領導、控制及創新等手段，結合人力、物力、財力、信息、環境、時間這六要素，以其高效地達到組織目標的過程」

奧卡姆剃刀定律也告訴我們，凡事要簡單。所以對高層的管理也是一句話「成於事，始於人」從人和事把高層管理得服服帖帖。

所謂的管事，就是計劃和控制事情的進程。所謂計劃，就是做對的事；所謂控制，就是把事做對。

【做對的事】就是一個部門、公司應該去追求的目標，也就是說大到戰略決策層，小到動作執行層，方向必須正確，kpi必須無誤。如果一個公司都做著無關痛癢的事情，還有什麼利益可談？

【把事做對】就涉及到對事情的干預了。在公司裡頭，不可能每一件事情都按照自己預想的軌跡去進展，總有因為員工能力不足或者事情難度較大而跑偏。這時候就需要領導人為地去干預（也就是管理）才能確保公司工作正常有序地進行。

比如，工作難免由於很多因素而出現問題。這時候就需要我們從三個方面時刻檢查：
跟工作：結果有偏差嗎？
比工作：哪裡出現偏差和錯誤？
改錯誤：要怎麼去修改彌補？

當一件工作在計劃後被執行，我們就要隨時隨地去控制這件事情（也就是盡量把事做對）發現不對就要立刻進行改進，以讓工作回到正常軌道上。

要把公司裡面的員工管理好，需要這兩方面的約束和激勵：

領導：在員工出現各種狀態的時候充當教練、授權者、命令者、顧問者的角色；

制度：遊戲化的制度讓員工愛上工作，從而提高工作效率和熱情。

高層要培養戰略能力——讓主管以周、月與年為單位，出總結與計劃，就能被動學習戰略。

當然，高層之所以為高層，對於管理也是略知一二。所以對於他們的管理，還要會讓他們互相制約。

所謂「狗爭之術」，說的是：

『群狗相與居，皆靜無爭，投以炙雞，則相與爭矣。或折其骨，或絕其筋，爭術存也。』——呂氏春秋

我們以電商為例，所以每月設置一次績效考評。

1、電商專員考核銷售額與淘內流量，

2、分銷專員考核銷售額與客戶數量，

3、客服專員考核DSR評分與接待率，

4、微商專員考核銷售額與客戶數量，

5、媒介專員考核新增粉絲與月復盤，

6、推廣專員考核淘外流量與月復盤，

老闆給出考評意見：

優、良、差與原因——

1、優良獎勵下文說，

2、季度最差的團隊，

團隊選出新任主管；

3、年度最差的團隊，

一年以上員工降薪，

按每個差降 5% 算。

如果作為領導要幹掉一個高層，開除的技巧就是以下：

技巧1：指派天文指標，讓他次次墊底；

技巧2：安排外行領導，讓他天天不順；

技巧3：徹查之前貪污，總有蛛絲馬跡；

技巧4：調離核心崗位，讓他去管行政；

技巧5：合約期滿解聘，合同一年一簽。

1. 企業的高管的管理，這都有好多的書期的表達和論述，現以自己的經驗之談來說說，高管在企業中，是個非常重要的位置，應該正常的情況下，會影響企業的發展和經營狀況，然而在現實中，有許多的不同的因素，我認識一個家族企業的老總，此企業完全是家族企業，而且在深圳地產業有舉足輕重的作用，甚至在廣東省也很有影響力的，這樣的企業的老總，缺只是一個樣子工程，老闆認為工程技術可能要老總過問過問，其像打雜一樣，但企業做的好大的，這樣的企業高管只是一種擺設，此家族企業發展戰略只是粗放式的發展，權錢物都在老闆手裡，無法傳承到企業的高管，其財務管理也是家族的成員左右，這樣的高管管理放不開的管理，不為高管管理的模式；如前幾年前發生的黃光裕事件，就是家族企業和現代企業管理的爭奪；只有對高管進行監督管理，得引進現代化的企業管理理念，而許多企業還是家族式的企業，放手給高管管理還是不到位的，放手到位，制度到位，監督檢查到位，才能達到高管的管理的模式，這才應該是企業發展的方向；其實，看華為的發展，不是完全的現代企業管理的模式，還是半家族式企業，事事還得任正非說了算；如華為的員工到45歲就得畢業，除高管之外，這樣也是家族企業管理的弊端，現代企業可能不會這樣做的；再看，地產行業大佬萬科，這才是真正的現代企業高管管理的模式，高管行使職權管理，其模式是高管管理的模式，王石放手給下屬，完全成為職業經理人，比家族企業管理輕鬆多了，而且發展成為全球的企業，這才是高管管理的基本模式。謝謝邀請，這只是自己觀點，請批評指正。

關鍵是選對人，除了擁有超群的領導力及情商和對事業的熱愛以及與老闆價值觀相似外，忠誠，正直是不可缺少的，學生認為對高管的管理以人治為主，制度為輔，運用情感十利益十大棒模式，讓高管們知道如何做正確的事，知道自己該做什麼不該做什麼，做不好事可能給自己的工作會帶來什麼後果及影響.，對能勝任的高管工作上有問題及時幫助解決，及早提醒指導督其修正，對不能勝任的高管就讓他自生自滅吧，但滅的時侯要防止因此為公司帶來負面影響，最好讓他戴上大紅花再敲羅打鼓送一逞。事實上即然做高管是不需要管理的，靠的是自己管理自己，管理好自己才能管理好別人。

系統化解讀：對高管的管理需要價值觀管理。價值觀管理就是高管層價值觀必須與企業戰略價值取向一致。否則不能統一行動，為了個人利益會鬥爭激烈，而且加大管理成本，也會撕裂企業。

高管是公司的骨幹，是推進公司發展的主要力量，免不了給一些股權，與公司共進退。高管也要實行公私分明，獎罰分明，上下流動，保持公司強勁活力。比如華為的管理很值得學習與研究。