恆大模式、萬達模式、萬科模式，誰更會長久？
萬科現在是國企，按道理這個安全點。
但是，若論眼光，那肯定是恆大更長遠。
在地產江湖裡，王石，王健林，許家印，這三個人的名氣，許家印其實是最小的，小不是因為沒實力，而是低調，接受採訪，媒體曝光遠不如前兩者。
別看恆大是民企，其實它未來肯定是一個混合所有制企業。為什麼這麼說？因為恆大已經引進三輪戰略投資，這裡面，有很多的國企。
2017年11月6日，凱隆置業及恆大地產（均為本公司之附屬公司）以及本公司之控股股東許家印先生與第三輪投資者訂立第三輪增資協議。據此，第三輪投資者將按照第三輪增資前人民幣3,651.9億元的定價，向恆大地產增資人民幣600億元資本金，占恆大地產經擴大股權約14.11%權益。
三輪增資完成後，投資者合計向恆大地產投入人民幣1,300億元資本金，共將獲得恆大地產經擴大股權約36.54%權益，凱隆置業將持有恆大地產約63.46%權益，恆大地產將繼續為本集團之附屬公司。
除了蘇寧外，山東高速公司、深圳正威、嘉寓、廣州逸合、四川鼎祥也參與了恆大地產的第三輪增資。
第一輪戰投名單：
所以，三輪戰投之後，未來恆大將很快登陸A股。雖然不是國有資本控股，但是也算是混合所有制了。
而去年如果不是恆大參與寶萬之爭，現在萬科能這麼快就變成國企嗎？很難吧。
所以萬科能有今天，要感謝恆大的相助，更何況，許家印可是虧了70億出去的，如果不出，現在還要賺100多億呢，一來一去，200多億出去了。這犧牲是相當大了。就這眼光，你說恆大能不能長久？
而且，恆大現在也開始轉型了，前兩天養生谷發布會，推出的養生養老項目，非常吸引人。這就是恆大未來的模樣。
反觀萬達，則是這三家裡最微妙的一個了，詳情可以看我之前的一個問答吧。
感覺題主本人肯能都沒搞清楚恆大模式、萬達模式和萬科模式到底是怎樣的，那麼我就把問題回歸到，這三家房企到底是怎麼樣的模式吧。
恆大：多元發展 做大做廣
萬達：商業地產的領導者
很多年前，萬達的口號是「有萬達廣場的地方，就是市中心」，萬達這樣說，也是一直這樣踐行著，除了深圳這座明星城市沒能進駐外，全國各大中心城市都有萬達廣場的身影了吧。回顧過往，萬達在商業地產這塊做的還是相當出色的。但喜歡定個小目標的王老闆目前貌似並不得意，前段時間除了瘋狂瘦身，大量拋售資產外，最近又跟自媒體們幹上了，箇中原因我就不多做分析，所以說，萬達模式嘛。。。。
萬科：王總的情懷 郁總的初心
年中時，萬科來到了深圳地鐵的懷抱，也坐實了自己的紅色背景。有情懷的王總毅然隱退，專心研究紅燒肉的製作方法。郁亮接任，最近放話出來說「房地產要回歸本心」，萬科要回歸到專業話地產的道路。話說回來，萬科在中國地產界，一直以大哥大的地位存在，近兩年雖然有碧桂園和恆大的衝擊，但萬科的底蘊一直在的。這就是王總留下來的寶貴財富，是企業的潛質。如果能照郁亮說的，萬科回歸地產的初心，萬科還是很被看好的，因為這是一家有文化的企業。
好了，以上是我對這三種模式的分析，至於誰能走的更長遠，留給時間吧。
不知道大家是先知道王石還是先知道萬科，對我來說則要從王石談起。王石他為摩托羅拉做廣告，登頂世界最高峰，深圳萬科股份有限公司董事長王石活得極其瀟洒。過去，他"賣掉萬科";他禪讓權位，這就是王石，創立並領導著一家優秀的地產公司，但他本人並非公司的所有者。作為一家上市公司的董事長，王石一年中有近1/3的時間在外登山、跳傘，玩極限運動等，由此有股民批評他「不務正業」。王石亦大力反擊「不負責任說」、「不務正業說」。他道，「作為董事長要扮演三種角色，在決策上要確定公司的方向，第二是決策監督任務，第三，有責任去培養新人。
住宅建築為了生命而存在，又為了生命而發展。只有在適宜於個人的生活空間中，人們才能更多地感受生命的價值……從此我們知道了萬科。它有四大產品系列——GOLDEN CITY TOWN TOP,為四種不同的生活狀態服務，全程關懷生命，相伴每段人生的居住夢想。有什麼樣的人，就有什麼樣的生活。有多少種生活，就應有多少種居住的空間。
恆大集團，中國標準化運營的精品地產領導者，以先進的發展理念和豐富的開發經驗，布局全國180城精築500餘盤，每一個作品都已成為城市最亮麗的風景。憑藉雄厚的實力和強大的品牌影響力，恆大集團短短20年就已登榜世界500強。「安得廣廈千萬間，大庇天下寒士俱歡顏」，恆大翡翠華庭堅持踐行恆大集團「民生地產」理念、以精品贏口碑，構建「無理由退房」購房者權益保障體系，實實在在以民為主，讓利於民。致力於提供真正「物美價廉」的高品質中價位產品，恆大翡翠華庭對產品本身的打造尤為用心，通過強大的成本控制能力，採用「全球統一採購，全國統一配送」的模式，既確保產品品質，又有效控制成本，以精裝修交付和全方位奢配，打造出民生工程的精品典範。
可以說，每個房地產公司的經營理念不用，他們的發展重點和方向也是不一樣的。但總之都在為中國經濟的發展起到巨大的推動作用。因此他們也在各自的發展道路上不斷披荊斬棘，勇往直前。
鄙人曾任職過萬達，服務過恆大，也曾有幸收到過萬科的入職邀約。
對於以上企業我說一下個人看法
萬達，軍隊一般強執行有目的性。老王在風浪再大也能度過，萬達目前基本不在以自身持有物業而是將持有的物業金融化。換句話說不是退出行業而是將風險轉接出去了，短期看來資產萎縮長期角度是避免了周期風險。輕資產由甲方到乙方，做主導地位的乙方利用品牌和專業做持續。
恆大，其實給我的感覺就是官場。不以市場為主導，所有工作圍繞的重點不在於公司的經營層面更多的取向是老闆的想法。恆大曾經有過多元化發現，結果是一批地產集團的人過去做高管管理一個沒有涉及的行業。公司管理層的任命不是業績和能力以派系學歷為主。公司管理許可權基本在於集團，地區管理層形同虛設。
萬科，地產黃埔。高效重視市場，貼合市場，張弛有度。業內如果說萬科貼別不好的真的說不出什麼。萬科也在轉型，萬科的管理層還是很有前瞻性的。在傳統地產的夕陽期開始大規模的轉型不在以單方面的地產為側重點，發展關聯行業和衍生行業穩紮穩打走好每一步。
恆大：深化多元戰略 恆大要打造百年老店，要成長為參天大樹，就必須不斷夯實房地產業基礎，實施多元化發展。8年前，恆大開始實施多元化發展戰略，組建了龐大的調研團隊，開始在文化旅遊、能源、製造、健康、快消、金融等多個領域，進行大量的調研和分析，如今正在積極的轉型發展。
萬達：從房地產向商業地產轉型，從單一房地產企業向綜合性企業集團轉型。2015年，將是萬達第四次轉型，萬達將全面轉型服務業企業集團，努力打造商業、文旅、金融、電商四大支柱產業。」如今萬達在地產與文化、旅遊、金融、商業等產業的融合尤其突出。
萬科：發力地產延伸業務。如今萬科在傳統的住宅業務以外，將加大探索度假物業、服務式公寓以及裝修與智能家居等地產延伸新業務。
「地產+產業」房企的自然選擇，所以恆大、萬達、萬科都在開拓發展戰略，努力將產業可可持續下去，誰將走的更遠各憑實力了
萬達地產是以萬達廣場（商業綜合體）作為業務核心開發模式，商業綜合體專項業務標準程度較高；
萬科地產近年開發形式較為靈活，伴隨近年土地成本不斷增加，萬科從二級住宅產品開發向一級土地開發延伸，並且以品牌輸出的形式進行新區域併購或合作，萬科物業較為成功、為後期客戶滾動開發奠定基礎；
恆大作為香港上市企業，在國內地產業務中標準化程度較高，開發區域主要集中在土地成本相對較低的二三線城市，產品以旅遊地產、酒店地產、商業地產的綜合體開發為主。
萬達的王健林雄霸中國首富寶座好幾年，但近年來搞輕資產模式，主營業務大部分拋售，結果自己跌下神壇，反而接盤的融創異軍突起，成為本年度地產開發商里最大的黑馬。
萬科一直都是中國房地產的大哥大，但從去年的寶萬之爭開始，被姚員外給狠狠整了一下，實力也有所下降，去年就被恆大和碧桂園超越了，今年靈魂人物王石也卸任遠遊了，估計萬科的好日子也差不多了吧。。。
恆大，今年地產界應該最耀眼的就是它了，年初制定向「規模+效益型」的戰略轉變，完成多元化布局，形成了四大產業集團——地產、金融、健康、文化旅遊。去槓桿，增效益，三次引戰投1300億，股價從年初的5塊多漲到30多，老闆許家印也榮登首富。。。這些無不說明恆大今年的發展勢頭的確很猛，實力很強。江山代有才人出，各領風騷數百年。如果非要把這三家做個對比的話，生命周期更長一點的話，我覺得應該就是恆大了！
當前房企的發展的模式呈現出多種現象，可將其總結為「房地產+」，表現為五個方面。房地產+共享經濟。共享經濟是新興經濟的代表在房地產領域，聯合辦公產業不僅是盤活存量資產的有效途徑，更倡導著新的辦公、生活方式。2、房地產+文化。文化為房地產注入了新的內涵，文化旅遊，文化社區等新興產品，正在改變傳統的地產開發和運營模式。如以恆大海上威尼斯為代表，不僅為區域經濟的發展助力，更成為企業發展的重要動力。並致力於將文化帶入社區，以文化提升社區生活的品質。3、房地產+金融。投資孵化、證券化和併購，本是金融範疇，但正日益成為房地產企業的重要業務。併購改變了傳統房企的發展路徑，證券化改變著持有運營物業的方式和交易機制，投資孵化正成為新的盈利增長點。4、房地產+服務。服務，正成為物業之外的新產品。在物業管理行業，企業運營的核心正從管理物業轉變為服務於人。如彩生活，通過其強大的平台工具，聚焦社區人口的服務，不僅改變了物業服務業務單一、勞動附加值低的屬性，更抓住了社區服務需求發展的市場機遇，形成了全新的物業管理模式。5、房地產+互聯網。大數據正改變著所有產業的運營方式。在房地產領域，互聯網技術不僅是大數據服務的基礎，更是資源整合的平台工具和企業品牌的窗口。現如今，三家房企都是龍頭佼佼者，各有各的特性，也越來越受大家認可，所謂蘿蔔青菜各有所愛，只要是合適他們自己的發展軌跡，想必都能成久發展下去。
我看其他人已經把恆大、萬科模式說的很清楚了，那我再對萬達模式做些補充吧。
萬達的模式不僅僅是簡單地複製，通過簡單地複製佔領二三線城市的市場，是體系的表現，並且伴隨著城市間的差距減小，大城市購物市場飽和，萬達用擴張來把 很多平價國際品牌首次入駐到一些城市，分流部分所謂的品質男女，與此同時，二三線城市的購買力增強，用萬達的品牌能帶動一部分大家未知品牌的擴張 ，並且對於二三線城市來說，以萬達為中心簡歷新的商圈也是政府所願意，展現城市的購買力也是城市發展的體現。從品牌，從地產，從鄭智，還有萬達形成一個正確的生態圈，形成了共贏的狀態。
前段時間，在朋友圈偶然看到一篇文章講述了關於萬達老闆王健林的，不禁對萬達萌生了興趣，是什麼樣的商業模式，讓萬達能迅速崛起，並能在前幾年真的達成一座萬達廣場，一座城市中心這樣的成就。
我開始去網上查詢，發現萬達的商業模式，雖然不算多麼標新立異，但確是眼光獨到且布局深遠的，在一個城市的副中心或新開發區，一站式滿足顧客吃喝玩樂、商務休閑等需求，整合區內落後零散的商業格局，並通過「以售養租模式」持續擴張。 「萬達廣場」通常選在一個城市的副中心或新開發區，一站式滿足顧客吃喝玩樂、商務休閑等需求，整合區內落後零散的商業格局，並通過「以售養租模式」持續擴張。
而林立於各座城市的萬達廣場也是各有特色，截然不同的，一座商業綜合體，千姿百態，這也讓其在不同的城市綻放了不一樣的光芒。
自己在前些年也與萬達有過接觸，作為眾多乙方眼中的大甲方——萬達，加班也是一種常態。對於加班，有人秉持著堅決抵制的態度，而同樣也有工作狂，成天在辦公室里待著自得其樂。關於此中種種，就效率而言，個人認為，其中層領導以及下屬在一些小問題的決斷性上拖延了其中的時間，以上種種，個人淺見，過去多年，只為笑談。至於現在的萬達，不作過多評判，待時間來看看吧
一句話總結萬達模式就是商場（吃喝玩樂影城）+金街+地產+荒郊野外，萬達的選址一般不在市中心，主要是在正在發展的市中心外圍，也正是由於這樣的模式使得萬達能在市中心外佔得一席之地，雖然稱不上稱不上黃金地段但為了長遠來看投入還是值得的，最初的外圍區域發展也給萬達後續發展奠定了基礎。
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