為什麼說好的產品經理一將難求？

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最近看IDG的人才報告有這麼一條。
不是都說產品經理門檻低嗎？

先說我的觀點：因為互聯網公司產銷分離的分工方式，使得大部分PM沒有得到完整的鍛煉機會，無法修鍊出高級技能。
如果沒搞錯的話，估計貼主說的是這篇：IDG：中國准獨角獸公司薪酬調研報告敝司正好屬於其中之一。

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咱們多數人心目中理想的職業發展曲線是這樣：
1. 首先有個好平台，有靠譜的師傅帶領，快速上手，迅速進入狀態
2. 熟練以後，如果有好的機會就往上高層沖一衝。沒有的話就在B靠上的位置舒服呆著

而互聯網PM的實際發展曲線在我看來是這樣的：
初級PM：
互聯網產品經理是起步門檻比較低的一個崗位，一般會先從設計一個簡單APP，完成某個小的功能模塊開始。
技能要求：掌握一些原型工具，會做用戶調研、寫文檔
這基本是新手訓練營，很容易通關。

中/高級PM：
基本功熟練以後，會開始負責一些較有挑戰的工作，如Web網站改版、一款工具APP等。
技能要求：交互設計、用戶體驗、功能定位、產品規劃等
這個任務難度可高可低，原因是有的業務對產品的用戶體驗要求不高，只要功能完整無嚴重紕漏即可（如理財APP，用戶去留只跟利率掛鉤，UE是什麼鬼）。
對另一些產品，核心用戶和需求抓的準不準、產品功能強不強、用戶體驗好不好，對用戶行為有著巨大的影響（如電商、社交等）。
大部分PM會長時間在此階段徘徊，少數天分高+機會好的，憑藉敏銳的需求洞察能力+高水平的產品設計+運氣，做出爆款產品後，躋身成不可多得的高級PM。而其餘的大多數會在一個個的項目中成為越來越嫻熟但無突破的熟手。

全棧級PM：
如果說從中級要晉級拼的是天分，那麼高級之後的問題則是——可能根本就沒有路。
傳統行業的商業模式是一手交錢一手交貨——比如Canon相機的PM，會和銷售一起背KPI，因此需要天天思考如何增加賣點、控制成本、制定價格。
這也意味著隨著經驗增長，PM對其負責產品的方方面面——設計、研發、供應商、渠道、推廣都會有著非常深入的理解，也越接近這個產品的CEO。
而互聯網行業的共性，是產銷分離的雙邊市場——一部分人負責搭場子，免費甚至倒貼用戶入場嗨；另一部分人天天琢磨怎麼讓羊毛出在豬身上，讓狗掏錢。
而搭場子的，又分為策劃場子（產品）、搞氣氛拉客（運營）、裝修（研發）的3撥人。許多時候，策劃場子的人（產品），並不對銷售額負責，甚至也不一定對流量和活躍負責。長此以往，局限在產品設計里的PM們就更難對整個業務建立完整的理解，明白這門生意靠什麼運轉，到底賠錢還是賺錢。

這個鴻溝的本質，是產品設計（A區）和業務規劃（B區），是兩個完全不同類型的工作，而多數互聯網PM的工作性質決定了只能停留在A區，無法直接獲得在B區練級的機會。
一部分PM在A區徘徊很久後，會跳出舒適的A區參與創業，開始嘗試B區的工作。在嗆過足夠的水後，他們會逐漸明白，為什麼有的產品設計精美一片喝彩，卻最終慘敗；而另一些粗陋甚至鄙俗的產品，居然大行其道。
於是他們中的少數再次出發的時候，出手會更成熟穩健，目標清晰戰略明確，不再拘泥於一城一地。
至此，全棧級的PM終於煉成了。

需要說明的是，並不是每個PM都必須成為既善設計、又懂業務的PM。在分工細緻的互聯網界，只做產品設計的PM，依然有足夠的職業空間。他們的定位，實際是『產品設計師』，專門負責打磨優化產品的功能和體驗——就像無印良品、宜家這些日用品牌背後的工業設計大師一樣。

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PM這個稱謂近些年被濫用的厲害。這一方面是因為頂著虛銜有個好聽的名頭，另一方面也受IT界跟風（馬化騰、周鴻禕等都樂於被稱為PM）影響。頂著PM頭銜的的大部分人是基層員工，而真正承擔著PM全部職責的人，一般的頭銜則是「總監」、VP...CEO。
從這個意義上來講，Pony馬這樣喜歡自稱PM的老闆們，或許正好符合其原始意義。

最後特別要吐槽的是「人人都是產品經理」這句流毒甚廣的話，我很不理解蘇傑為什麼非要扒掉同行們賴以謀生的行頭，到處宣揚「其實裡面都一樣穿大褲衩，沒啥稀奇的...」
這樣的結果是職業專業性被娛樂化、廉價化。許多一知半解的人拿著「人人都是PM」、「互聯網」、「得屌絲者得天下」這樣的流行語，就以為掌握了真理，並對專業人士的工作指手畫腳。這樣做傷害了認真做事的人。

因為你們都在以招ceo的標準招產品經理，卻希望用需求分析師的價格買斷他的工作。

首先怎麼去定義「好」？如果創造一個全新的產品（=建立產品模型），需要商業策略和行業資源，這哪裡是產品經理的活，明明就是CEO的職責；如果迭代一個新上線產品，需要能調用團隊資源的權力和生生不息的好奇心，跟隨著市場的變化推陳出新；如果是迭代一個相對成熟的產品，需要跟著數據走緊緊傾聽用戶反饋，做好優化並且對新功能保持謹慎。顯然地，在大公司迭代成熟產品需要的創造力和行業資源相對少一些，這就是有些回答說到的需求分析師。

回顧互聯網的發展歷程，過去根本沒有產品經理的職位，隨著市場的發展，行業漸漸成熟才細分出產品經理職位，讓產品經理來負責需求迭代，並跟各個開發職能人員溝通，最終實現交付。在小公司你會發現，設計師、程序員、運營與產品經理的職能都有重疊的地方，這是為什麼？因為過去產品的工作職責是由其他崗位負責的，市場慢慢細分出產品崗位是為了更好地實現團隊協作。在騰訊，產品經理和產品運營同屬產品崗。在知乎，沒有產品經理職位，只有產品設計師。明白了嗎，產品經理的頭銜只是個掩眼法，他們負責的工作內容直接決定了職能和發展趨勢。也就是說如果你手上沒有更多的職權資源和架構產品模型的能力，就算頭銜是產品總監，你也無法很好的左右產品發展的方向，也就只能做做需求分析的雜活。只是他們擁有一個統一的稱號——「經理」，哈哈哈（大笑三聲）。

因為產品經理的工作內容可以比較廣泛，所以更適合多元能力的人才，也因為工作技能較全面，掌握其中一些技能點即可拿到入場的門票。這就是大家所謂的門檻低嗎？因為看起來貌似什麼經驗的人都可能通關喲。開發交付一個產品最大的技能壁壘是什麼？必需是寫代碼。產品的技能點都可以短時間速成的，包括按照格式寫寫PRD文檔，學個原型設計軟體，更何況這些流程都是為了更好控制開發的前期準備。如果只能一個人完成，那個人必然是程序員了，程序員可以一人身兼數職，產品策劃→產品設計→技術開發→產品運營，我身邊不乏獨立開發小產品的程序員。也有不少在APP紅利窗口期時開發了如小鬧鐘等小應用，然後依靠下載量，每月能從APP Store里拿到數十萬。那麼產品經理的能力壁壘到底在哪裡？我們從理財產品服務範疇來理解一下產品開發周期，如下圖

創造一款新產品的時候我們就要進行市場分析，設計商業模式，對行業和業務要有深入了解，然後制定產品策略，接著才是進行產品設計，這個過程我們稱為產品模型架構。大部分產品經理並沒有機會也沒有能力實現一個優秀的產品模型，於是他們一直流形於產品需求分析，無法走得更遠。

產品模型概念來自於一位出色的產品經理——純銀，微博或簡書搜純銀即可關注:-D

蟬小隊做產品的效率是大公司平均值3倍，卻沒有一款叫好又叫座的產品，有人說是缺營銷，有人說缺運營，都錯了。模型！產品模型才是決定性因素。模型有缺陷的話，什麼團隊都會敗。而模型只能靠創始人的市場直覺與…事後總結。產品模型在理論上決定產品的數據上限、商業潛力、生命周期；而產品與運營團隊只能在這個理論值之內，試著走得更遠一點。更有趣的事情是，APP的產品模型在前半年就定了下來，以後幾乎不可修改。

為什麼會有人說「產品經理是CEO的學前班」。這句話正確之處在於：要想在產品經理上走得更遠，不是說了解用戶做做需求分析就夠了，特別對於現在國內的互聯網創新基本上都是商業模式的創新的時代背景之下，要下沉到整個商業環境里，思考商業模式尋找可突破的點。這句話不正確之處在於：一家公司本質上都是業務驅動的，往往誰最熟悉業務誰來驅動。蘋果→設計；谷歌→技術；阿瑪遜→數據；新浪微博→運營；騰訊→產品；百度→技術；阿里→運營。企業模型里所有結構都是為了優化業務而設計的，而越熟悉業務的崗位越容易做出精準判斷和決策。所以一家企業的掌門人可以是負責產品，負責運營，或者負責技術，甚至是一個具備綜合能力的人。掌門人才是對市場做出最高判斷和對企業發展方向做出最高決策的人。產品經理是決定一個公司生死這種話畢竟是一種意淫，哈哈哈，（大笑三聲）。

下圖產品模型架構和企業模型架構是不是很相似？
舉個例子，華為幾年前成立了解決方案部門，這是企業發展過程中催生出來的，目的是解決一個產品各個獨立部門之間的交互和各個獨立產品線之間的交互，以往這部分交互工作職責沒有明確落實到任何一個部門，於是乎最擅長企業管理的華為，建立了一個新部門去實現方案協作。你看，華為管理層運用出色的管理思維實現了新的創造。

但是一個熟悉業務的CEO不一定懂產品開發，他們在產品開發的過程中可能會有很多盲區，這時候產品負責人最大的職責就是協助CEO從市場需求到商業模式，從業務分析到產品策劃——架構產品模型。而這種產品模型架構能力是來自於業務知識儲備、結構化思維和系統性抽象能力，來自於職業素養的朔造和強化（或者說是天分？）。記住，職業競爭力是由能力的稀缺性決定的，而不是能力本身。大家都知道運營崗位的門檻相對較低，這是為什麼？因為僅限於做做內容編輯或者活動策劃的話，算不上稀缺能力，難於跨越職業發展的基點，實現進階。高階運營必須懂得拆解業務，制定戰略，用戰略指導戰術。可以是搭建數據模型去分析業務方向，可以是分析用戶畫像去指導活動方案。而對於產品經理來說，業務知識儲備、結構化思維和系統性抽象能力是不是高壁壘專業技能？

承蒙@金二同學看得上，從自己的經驗角度答一下：

何為「一將難求」？

古代的「將」一般指帶兵的人。

問題是，好的產品經理為何一將難求，那麼這問題里，將是產品經理，那還得有兵（兵是誰？）

我覺得能用「將」來定義產品經理，這個問題真的是一個好問題。

作為「將」的產品經理，到底是幹啥的？

姑且根據鄙人曾參與翻譯的《啟示錄》的標準為例看看一個產品經理的職責是什麼~

1、評估產品機會

2、定義要開發的產品

3、協調資源、推進確保開發出正確的產品

4、協助各部門，推動產品目標的實現

不好意思借個圖（來源：產品經理主要職責）

「好」產品經理是能完全勝任乃至超出以上職責的產品經理

強硬定義一下，是具備良好的商業分析能力、大局觀、項目管理能力、邏輯思維、書面輸出能力、表達溝通能力、抗壓能力、對技術實現方案的了解、強結果導向傾向......等因素的PM，聽來很虎，但是作為「將」，這些能力要求很合理吧。

OK，我們姑且以此作為一個標準，在PM的全集里，符合以上定義的PM是「好」PM子集。

「一將難求」變成兩個問題

為什麼「好」PM這個子集里實際的人頭個數那麼少？（因為少所以找到的概率小）

為什麼找到了也「難求」？（這裡先不談能找到也難求的情況，上面回答很多都講到了好PM都跑去自己創業等情況）

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而在廣袤的亂糟糟的市場上（參見A站92妹子事件），大票的產品經理們在幹什麼呢？

有的產品經理只負責畫個原型圖和寫交互注釋

有的產品經理只負責傳達老闆和業務端的需求給RD

有的產品經理主要負責寫PPT做計劃書

有的產品經理主要負責跪著求RD『大哥行行好』

......

說起來都是PM，實際上不追問深一點壓根不太知道具體是做啥的

一問下來有的是老闆助理，有的是交互設計師，有的是傳話經理......對吧？

實際上做的工作只是PM職責里很小的一部分，嚴格的說不成其為產品經理。

對比堂堂大IDG定義的產品經理，恐怕這個「好的產品經理」，能確實對得上號的就不多了。先把名不副實的PM全都劃掉，恐怕一大半得沒了。

舉個栗子：北上廣深杭畢竟互聯網發展多年巨頭公司也多，情況還好一些，我在二線城市生活這段時間跟獵頭聊，得到的信息是：大多數老闆們也不知道PM是幹啥的，聽說做互聯網項目要招，於是就招了，JD么還是扒拉招聘網站其他公司發布的信息直接貼過來，具體的都要面談

——OS：WTF？談什麼？進去讓我做什麼？

以上，我們先從市面上號稱的PM集合里，把「頭銜是PM但實際並不是PM」的這部分子集去掉

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下面再從「頭銜是PM、實際上也確實是PM」這部分子集來談。

培養機制來說

除非能進BAT以及一些獨角獸公司，各種中小公司基本上不太可能給一個初入行的PM系統培訓的機會，畢竟能活都多久都還不知道哪有空搞什麼員工職業培訓，基本靠自生自滅，最好是拿來就能用得上，對吧？

所以呢，大量PM都是頑強奮鬥自學，靠看書靠上網靠實戰靠參加沙龍.....摸爬滾打成長起來。

這裡就會有個什麼問題呢？一般我們說自學成才，主要靠天賦，而很遺憾的是，在這個不公平的世界上，有天賦的人總歸是少數.....因此，可以看出能通過大公司培訓、或者自學建立相對系統的知識體系、方法論、工具技能的PM，兩者加起來也是少數。

——這裡，又劃掉一部分因為缺乏體系化從而一直野生、從規範上就難以上台階的PM的集合。

項目經驗來說

大公司背景好吧？真的嗎？只要是大公司的經驗就好、就能大殺四方么？不盡然。任何企業做大了以後管理體制轉型，都容易導致職位拆分過細，一個蘿蔔一個坑的情況，流程鏈條已經很清楚了，PM職位一列出來就是螺絲釘崗位，容易看不到全局+實際的項目掌控力有限，優化小模塊這種事就不要指望能力快速提升啦。

那麼，小公司的經驗好么？也不好，即便個人自學能建立自己的知識體系、方法論、工具運用也很嫻熟，so what？小公司的產品說死就死，看死在還沒開發出來還是死在開發出來沒運營 or 死在老闆tmd想法又變了.....就是這麼悲催，連完整的從0到1的經驗獲取都很艱難，很多創業公司的PM是沒有見到過產品實際運營情況就失望下場的；加之創業公司人力不足，什麼雜事都要摻和幫忙，容易導致精力分散，很多細節工作實際上沒有做完整——總之，項目經驗不完整。

——以上，又劃掉缺乏全局觀、項目掌控力、項目經驗不完整的PM的集合

團隊環境來說

好的RD、QA和運營團隊對一個PM的成長至關重要，好的RD團隊能教會PM技術流方向的考量（並不是RD和PM總在打架撕逼的好嗎？），好的QA團隊能推動PM邏輯更為嚴密謹慎（跟著對用例大戰幾百回合試試？！），好的運營團隊能反哺PM從產品結合運營的角度整體考慮，我個人覺得，缺哪塊都是很大的缺陷。能集齊這些好的經驗的PM真心不多，而這些，卻又不是PM自身可以先知先覺形成的經驗。

溝通能力來說（特彆強調）

對產品經理來說，溝通是非常核心和重要的能力，包括正式輸出物和口頭溝通兩個方面。一個 PM 至少要有能和老闆，RD，測試(QA)，運營，商務，財務，風控，法務這8個部門溝通的能力，才能真的確保一個產品安全無虞、運營順暢。事實上很多PM還相對缺乏這類意識或者經驗。

能溝通最基本的要求就是別人說的你聽得懂，你說的別人能聽得懂。也就是一個優秀的 PM，至少在專業上能聽懂研發討論技術，能和 QA 根據PRD討論測試用例，能知道如何減輕運營的壓力，降低運營出錯的幾率。商務和銷售提出一個含糊的需求，能幫商務和銷售分析出他們真實需求是什麼，能懂基本的財務流程和財務風險，能知道有哪些設計必須提前告知法務和風控，讓他們評估法律風險和安全性。

當然，如果不能和老闆良好溝通，以上能力全部歸零，堪稱產品經理的「阿克琉斯之踵」

（小備註一下：不能和老闆良好溝通，有很多因素......有時候也不都怪你。。。）

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基本上，以上條件限制已經把90%+的PM攔在「好」的陣營外~

另外

插播一句三觀不正的關於目前認為的，什麼是「好」

因為業內缺乏公認的對PM的明確分類和衡量標準，所以PM能叫得出來名兒的，基本是爆紅或者爆牛公司的PM，而是否因為公司成了所以必然這家公司的PM就好呢？也不是。

有很多公司並不是「產品做得好所以這家公司才成功」的，還得看這家公司是以什麼為核心來驅動的，在技術驅動、運營驅動、資源驅動的公司，PM好不好對一個公司成功與否而言，其實佔比因素並不大。

而在產品驅動的公司，公司成不成功，照樣受各種天時地利人和條件的限制，能一炮而紅的真的是lucky dog~

如果得益於標準缺乏以及成王敗寇的腐朽理論，以做出過什麼「成功」產品為標準來判斷一個pm「好」or「不好」，那自然就更一將難求了。

舉個栗子：我的好朋友@李明進寫過一條微博，

「 PM大致分為兩類，第一類目標堅定，推進項目果斷並且井井有條，但有時顯得不近人情，第二類走親和力路線，善於理解他人的處境，項目做得靈活但經常優柔寡斷，當然，最後真正能做出成績的，一定是運氣好的那類」

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#產品經理#相關話題回答：

哪些魔鬼細節反映出你是 PM 或者 UX 新手？

產品經理新人是否有必要學習 Photoshop？

產品經理對產品實習生的期待是什麼？

FAQ-產品經理對產品細節需要給出到什麼程度，才不會被開發罵？

產品經理做的原型和交互設計師做的原型有什麼區別？

產品經理在早期如何快速學習？

不敢說自己了解產品經理這個行當，但作為常和 TA 們緊密工作的人，提供一點自己的角度。

我一直有一個簡單的（也必定不完善的）框架來分析「一份職業的價值高低」，那就是：這個職業的「門檻高低」，和「產出結果可衡量度」。

名詞有點拗口，簡單點兒說就是：「一個職業的入門門檻有多高？」以及，「這份工作做得好還是壞是不是很容易看出來？」

如此，一份職業總能分成四種：

1）門檻高，結果容易衡量；
2）門檻低，結果容易衡量；
3）門檻高，結果不容易衡量；
4）門檻低，結果不容易衡量。

第一類「門檻高，結果容易衡量」的職業，可以是 NBA 球員（全世界只有 400 多個）或者 F1 賽車手（全世界只有不到 30 個）。他們不但要經過變態的層層選拔才能走到自己的舞台，而且為球隊/車隊提供的價值也是非常容易看出來的——得分、籃板、助攻、桿位次數、分站賽積分......於是，他們可以獲得遠超平均水平的收入。

第二類「門檻低，結果容易衡量」的典型代表可能是「銷售人員」。於是你會看到，做銷售的千千萬，但大部分人都在價值金字塔的底層。而做得非常好的人，可以獲得超額的社會的認可。

第三類「門檻高，結果不容易衡量」是比較神奇的一類職業。某種程度上來說，藝術家、記者、作家或者教師都算是這一類。這幾種職業其實都需要非常高的天賦，或者後天持續的努力才能做得好。然而，由於 TA 們的工作成果很難量化，於是這些群體也常常被社會低估。

而「產品經理」在這個象限里，正好出於「（看似）門檻低，結果不容易衡量」的第四類。這個職業的特點是，由於很多時候負責的是與多方合作、調配各方的資源，甚至直接負責整個業務，於是結果不論是好是壞，都很難直接追溯到產品經理身上。這就導致了大部分人很難辨別出「真正好的產品經理」和「糊弄事的產品經理」。再想想可怕的「人人都是產品經理」的口號，這個行業呈現出的亂象也就順理成章了。

而對於「一將難求」這個現象，原因大概是這麼幾種：

1）願意流動進入這個行業的「好」的人相對較少；
2）已經在行業內的人，發展「成材」的幾率較低；
3）已經「成材」的人，願意留在這個行業內的比例較少。

對於第 2 點，已經有很好的幾個答案做了解釋。而對於第 1 和第 3 點，我覺得和「（看似）門檻低」和「結果不容易衡量」兩個特點很相關。

這裡我再引入一個自己亂編的概念：對於一個理性的職業人來說，如果一個人自身水平在自身「職業稱謂」所涵蓋的人群的平均水準之下，那麼 TA 會傾向於用此稱謂來形容自己的工作；反之，TA 可能會傾向於使用另外的稱謂來形容自己的工作（比如製造一個「子稱謂」）。

這樣的例子無處不在：比如，某些資深的工程師可能更願意叫自己「架構師」而不是「程序員」；一個哈佛畢業生可能更傾向於稱自己為「哈佛畢業生」而不是「常青藤校的」；高盛的員工可能愛說自己是「Goldman baby」而不是「在華爾街幹活」；百度背景的人在網上可能更愛說自己是「BAT 出身」而騰訊員工則更願意說自己是「鵝廠的」（嗯順手一黑）。

（當然，這裡所說的是總體情況。不管哪裡當然都有十分謙虛的不願太多提及自己的工作和背景的人。）

於是，「門檻低」造成了行業內魚龍混雜；「結果難衡量」造成了職業認可度問題；「職業稱謂表義不清」讓人們更難定義自己......於是，很多資質好的學生乾脆選擇去做別的，而我見過的很多不錯的產品經理，或者隱隱地恥於叫自己 PM、或者努力向「結果更可衡量」的位置上流動——不管是 CEO，還是投資人，還是其他的什麼地方。

至於 TA 們流動到其他位置時會不會產生「彼得原理」的現象[1]，就是另外一個問題了。

註：
1. 回想彼得原理 - Real Fantasy - 知乎專欄

1. 外界期望和標準太高。動不動就期望出一個張小龍這種水準的產品經理，不太可能；能扎紮實實地讓產品迭代優化、少挖坑就不錯了。
2. 行業缺乏系統訓練和傳承。大部分產品經理都是從多年工作中摸爬滾打出來的，這個領域太新，沒有系統的理論體系和傳承。

年前年後都在密集的面試產品經理/高級產品經理。每年面試，其實我們的要求都是在降低的，或者說是預期。在老闆看來，市場上有這麼多的產品經理，公司也不小，找一個好的產品經理有什麼難的。事實上，就是很難！
首先，我們得將抽象的問題具體化，什麼叫「好」的產品經理。
在招聘這個的過程中，我覺得「好」的定義，是剛好匹配。年齡和工作經驗匹配，預期和能力匹配，公司文化和自身價值觀匹配，性格和團隊氛圍匹配，薪資和需求匹配。

先說能力：
招人是來幹活的，給公司帶來利益的，無論是產品助理，高級產品經理還是CEO/COO。產品經理是個抽象的職位，但是來乾的活是具體的，有細分方向的。那麼，第一步就需要在這個細分方向上來篩選有經驗的、或者有潛力的產品經理。電商、金融、社交、音樂、遊戲，垂直行業太多，即使在行業上還有更細分的方向，例如電商還可以有母嬰產品、虛擬產品（機票、充值卡券）、跨境電商等等，每個產品深究下去都自成一片天地。一個JD發出去，基本上格式和用詞都一樣，有相關行業經驗，擅於溝通balabala，但實際上呢，我收到的簡歷裡面，有一半的候選人都會被刪掉，甚至無法成為候選人。

拿今年我們需要招聘的職位來說，目標很簡單，我們需要一個懂金融或有投資經驗的產品經理，來做股票類的互聯網產品。理想狀態下，懂金融或者有投資經驗，最好是個資深炒股用戶，最起碼能有基本的金融和股票常識，要知道交易所和券商都是幹嘛的，知道炒股的散戶在一般行情下大多是不掙錢的，知道基金怎麼買，知道除了股票基金外還有債券外匯理財產品都可以用來投資。然而就這個行業要求，已經篩掉一半的簡歷了。真的！很多人說有理財經驗，僅限於餘額寶。對進入金融行業的產品經理，你可以來了之後再考各種從業資格，但不能讓你設計個理財產品購買流程，你跟我說讓我先體驗一下，存一個月的理財等到期之後我才能動手吧。

有人要說好的產品經理可以跨行業呀，沒有經驗可以學！是的，但既然是好的產品經理，那麼我希望不僅是有經驗的，還應該在這個行業上有自己的思考和見解的。每個行業都有自己的門檻和深水區，好的產品經理如果不在深水區，起碼也不應該在門外好么？扶著門框向內窺探再加上一點夸夸其談的功夫，這樣的產品經理其實也有自己的核心競爭力，會嗶嗶，會忽悠，但，不是理想中的好產品。

再說說年齡和工作經驗：
雖說能力和年齡無關，但是年齡和能力有關好嘛！
當你24歲的時候，朝氣蓬勃，思維活躍，可以相應的將行業經驗的標準放低一些，然而到了34歲，還在跟我說我不懂但我可以學；或者已經有了8年的行業經驗，但看產品看問題還是僅限於頁面布局，按鈕是左還是右，那請問我為什麼不找一個賞心悅目的小鮮肉呢？

好的產品經理，需要有超過工作經驗的閱歷，這需要在工作中有相當的密度來提升自己。可能不僅在項目中，甚至在生活中都要不斷的學習，在垂直行業中深入再深入，而不僅僅局限於產品經理的方法論，普通的流程設計和需求文檔，做到細緻無差錯，能設計一個大型的項目就覺得很高級了。對市場和行業的敏感度，能夠洞察事物的本質，才是一個34歲的好產品經理應該有的格局。

在適當的年齡，有能夠匹配的能力，又有一半的人給pass掉了。

公司文化和價值觀：
如果說上面的兩個匹配都是面試官在篩選候選人的話，後面兩點，恐怕就是被篩選的多了。BAT，FLG當沒有進去的時候，永遠都是那麼的人性化，各種問在裡面工作是一種怎樣的體驗，但適合不適合，去了才知道。工作中的產品經理，已經和自己的三觀擁抱了20多年，實在很難因為進入一家公司而改變。周圍的人可以每天元氣滿滿的工作14小時，而你想朝九晚五；或者周圍的人喜歡工作平均大鍋飯的分配機制，而你卻習慣事事出頭非要分出個你強我弱來，當你每天都生活工作在一群無法有文化共鳴的人中間，比沒有工作天天被面試官虐更痛苦。因為無人理解！無法吐槽！時間長了還會懷疑自己！即使是一張白紙的畢業生，適應的快慢也是價值觀融合的一種表現，如果無法融合，遲早有一天會退出。而在此期間，你都會在懷疑，猜測中度過，浪費了本該用來專心學習的大好時機。

而對於一個公司來說，好的產品經理，不僅能認同企業文化，更能讓其發揚光大。無論對個人還是對公司，正能量的生活和工作，才能夠激發潛能，創造價值，讓自己或者業務一步一個台階的向上發展。所以這種雙向選擇，對任何人都是有意義並且很重要的。

團隊和性格：
為什嗎要把團隊拿出來單講，難道和公司文化會有很大差異嗎？是的！因為在大公司，你的生活被團隊影響的概率遠遠大於公司文化，而且有相當機率會遇到奇葩領導。所謂奇葩領導，比公司文化更加具體，更加有針對性。文化可以有相當程度的包容，而與人的對抗，是可以有針對性，甚至會滲透到你上班下班朋友圈的方方面面的。當你們在相互罵sb，人渣的時候，是否還能公正的看待對方的產品能力？這種性格上的相互碾壓，是一種無窮的內耗，無論在面試，選拔的時候多麼欣賞，多麼稱讚，最終都會無情的否定掉。

求才納賢的過程，不亞於一場規模盛大的相親活動，最終是否幸福，雙方都有責任。

通過以上的相互選擇，能夠篩選並未被拒絕的產品經理，還剩下幾個了？別忘記，還有更重要的內容沒有考慮：錢啊！職位啊！給了offer談價格，能談攏的能及時到崗的，能有一個理想的就要謝天謝地了！

好的產品經理也許會有一批，但是對你而言，能夠匹配的好產品，真的是一將難求！

為了和諧和友善，我把原答案刪了。
誠如其他答案所說，好的產品經理都創業去了，怎麼可能被你搞到？
你只能從不好的產品經理中找到一個適合你的，性格特質符合需要的。

所以，好產品經理一將難求的原因是：你不知道哪個好哪個壞。你連"哪種管理方式，哪種考核方式，哪種層級關係"更適合你的公司都不知道，又怎麼能知道哪個產品經理更好呢？

利益相關：我是不好的產品經理。

一部分的pm都是劍宗，前三年撲在奇淫巧計上，中三年掉落在技藝純熟暖炕上，後三年嘗試總結畢生所學但鮮有人悟道真諦。
還有一部分pm也是劍宗出身，但修行中一直探尋大道所在，中三年兼修氣宗，自此之後一轉多強，生產力豈是純劍宗可比？
最後一小撮pm自修行開始便已氣宗入道，前三年渾渾噩噩，中三年迷迷茫茫，後三年參破而立終成大道。

純劍宗:一畢業就當做產品的人，公司(尤其是bat)傳承下來的pm方法論讓他們前三年所向披靡。
劍氣同修:運氣好，悟性高，一般名企出身，有幸參與過創業或內部創業，真正經歷過0-1過程的pm。
氣宗:或許原來不是pm，但這麼多年一直都在接觸商業的本質，不斷的了解,失敗創造了破而後立的機遇，時機一到，大道可成。

題主你想招的是第二種吧？

這個問題算是老生常談了。我來系統的闡述一下我給這個問題的答案。

首先需要從三個方面來破題。

1、提這個問題的是誰？

即目標用戶是誰

2、如何評判好與不好？

即用戶真實需求是什麼

3、為何一將難求？

現有解決方案主要是哪些

現有解決方案有什麼問題

如何優化解決方案

我接下來也會從這三個方面來闡述。

1 誰會提出這個問題？
產品經理服役的主體一般為公司。按公司的估值和規模可簡要分為：

上市公司
- 一般不太可能缺錢，有錢招人都不難，除非口碑做的太差了。
即將IPO的公司（非新三板）
- 新入職會發很多期權，上市就賺一大筆，也不缺人。
成熟型公司（C輪以上）
- 可能會缺人
成長型公司（A/B輪）
- 因為規模擴張速度過快，非常需要人，主要在於數量。
創業型公司（天使輪）
- 非常需要人，主要在於質量。

可以看出對人才需求極其強烈的，主要集中於創業型和成長型公司。

2 如何判斷一個候選人好還是不好？
2.1 產品經理大致的能力模型

執行能力
- 獨立帶過的團隊的規模
- 是否有跨部門溝通/要資源的能力
- 和上級相處的能力
產品設計能力
- 用戶前端設計能力
- 業務方案設計能力
- 產品架構設計能力
運營能力
- 市場運營能力（拉新）
- 用戶運營能力（拉活躍）
- 內容運營能力（拉互動）
獨立負責項目的能力
- 獨立負責項目的過往結果

2.2 合適的才是最好的，根據Leader/Bosss屬性挑產品。

Leader/Boss能力偏產品的
- 需要匹配執行力強的產品（大公司的產品經理執行能力可加分）
  - 高效執行Leader/Boss的意志
Leader/Boss能力偏運營/市場的
- 需要匹配產品設計（尤其是產品架構）能力強的
  - 高效滿足運營/市場需求
  - 能根據業務設計靈活的產品架構，減少產品系統對市場/運營需求的反應時長
  - 或者選擇對此類運營/市場需求非常熟悉，非常有經驗的產品，直接複製之前的產品設計和架構
Leader/Boss能力偏技術的
- 需要匹配有運營經驗或能力的產品
  - 團隊不至於陷入做死技術的僵局

2.3 無論是項目Leader/Boss，還是產品經理，都需要懂項目管理的基礎概念。

優先順序
- 只做一個事情，做什麼？
商業時間點
- 必須要在一個時間點完成的話，是什麼時候
項目/團隊瓶頸在哪
- 解決瓶頸才能提升整體效率

3 為何找不到好的產品經理？
3.1 一般現有的解決方案，以及問題和優化

招聘網站
- 不討論哪些網站效果好，因為都可以去發
- 現有招聘信息99%都是無效的，這是因為公司缺乏好的HR，大家的JD都是複製黏貼的。招聘信息與職位匹配度較差，導致來源簡歷質量偏低
- 好的HR一般不會來初創型和成長型公司，如果你團隊里已有，請珍惜
  - 絕大多數HR對業務不了解，不知道什麼樣的人合適
  - 絕大多數HR對簡歷缺乏基本的識別能力
  - 絕大多數HR即使通過面試也無法分辨這個人是否和團隊能尿到一個壺裡
- 所以請自己寫招聘信息，並自己面試，特別合適的人，親自打電話邀約。
- 招聘信息需要寫明以下信息
  - 什麼樣的項目
  - 什麼樣的崗位，以及公司/團隊/Leader情況
  - 需要/能/期望這個崗位在團隊中做什麼事情
  - 給予這個崗位的薪水
  - 需要這個崗位側重具備的主要技能/經驗
朋友介紹
- 錯誤的介紹方式
  - 我認識XXXX，非常靠譜！
  - 我前同事，在BATxxx項目組做過產品經理
  - 等等
- 正確的介紹方式和評估維度
  - 參考產品經理能力模型
定向挖
- 同朋友介紹
獵頭
- 同朋友介紹/招聘網站

3.2 找到了合適的產品經理，如何拉他入坑/入伙

從需求著手
- 一般穩定工作了1~2年的任意員工，一定會對現工作有一定的不滿。只是這個不滿是否能被放大，激發換環境的想法。
- 按馬雲的說法，員工離職無非是2個原因：
  - 錢少了（缺錢）
  - 心委屈了（缺尊重）
  - 我再加一個：餅不夠大（缺發展）
- 根據對方需求入手
  - 缺錢給錢
  - 缺尊重給足夠發揮空間
  - 缺發展要給對方足夠的項目願景
撩妹第一原則，不行就換目標，在這裡同樣適用

業務發展不等人
寧缺毋濫

以上。

大家都覺得好的產品經理，本來就少。要不這個職位要求也太低了。

其次真的讓人嘖嘖稱奇的人選，差不多都隨著雙創大潮創業去了。

確實好而且明確知道自己夠好的產品經理，早晚會去創業的，這個是「產品經理將來直升CEO」這類段子唯一的可行解......

所以一般來說，你只能在其實不好但以為自己夠好的產品經理，和其實夠好了但對自己還不是那麼肯定的產品經理之間做選擇......

這樣的話，如果你沒有產品方面的實際工作經驗，只靠相面來僱人的話，多半會挑到前者，反覆幾次就會產生「好的產品經理一將難求」的感覺了......

依我看來，兩個原因加劇了這個現象。
其一是產品經理入門門檻低，導致很多同學真的認為產品簡單，可哪知『功夫在詩外』。所以很容易看到產品經理的金字塔底部異常龐大，而向上收斂的異常迅速，所以市面上的產品經理，大部分的產品專員，再好一些的是功能經理，至於真正的產品經理，的確稀缺了些；
其二是在萬眾創業的時候，大部分的創始人本身並不具備創業的條件，能力壓根不足以支撐自己的野心，所以沒有清晰的路徑規劃與演進步驟下，寄希望於找一個好的產品總監就能讓產品一炮而紅，既要營銷又要產品還希望撬動用戶自傳播，這的確是有些強人所難了。

原因很簡單，門檻低是假象。

行業里水貨太多，人們看到那幾個傻蛋都可以做，就以為誰都也可以。實際上那都只能被稱為偽產品經理，跟速成的程序員一個道理。真要走上歷練之道，就會知道一個好PM的產生，絕不比產生一個技術大牛容易。

更嚴峻的一個事實是，即使是一個好PM，也未必能做出叫好又叫座的產品（例子不舉了）。而常人又只看結果。經歷了九九八十一難，依然有人可以譏諷：這人就會忽悠，實際上沒什麼實際能力吧？

產品經理已經近乎一個神職位！

他們總是在說痛點。
但是其實用戶不會因為一個痛的點關注到你。
而我們希望的是它能常常回想起有一個東西幫助過它。

他們總是在說創新。
希望一個微小的地方能去打動一個人。
但是現實總是告訴我們十分感動但是最後拒絕了。

他們總是喜歡便捷。
但是越發便捷的東西卻越沒有底蘊。
飛速的出現然後飛速的死亡。

或許真的是渠道為王。
或許真的是內容為王。

但是事實告訴我們，其實最後勝利的人，總是擁有你想不到的地方，總是很方便使用，總是讓你愛不釋手。

可是為什麼我們卻做不到。
或許真的是不懂痛點，不懂創新，不懂便捷。
或許真的是專註，極致，口碑，快捷。

回頭望去，互聯網的浪潮每個人都在獨自舞蹈一段時間
然後慢慢的悄然逝去
總是覺得時間不夠用
默默的仄伏在陰暗的地方
或許是真的不了解市場
或許是真的不懂的用戶

因為最後只有時間才能證明一切
而等待的時間過於漫長
最後的結果又是曇花一現

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哦~感慨完了。為什麼好產品難求？
因為好的產品特么都去創業了！

好的產品經理都自己幹了，誰願意給你打工，像周鴻禕，雷軍，當初都是頂級的產品經理

說那麼多真的沒用，當下產品經理就是這個現狀，公司覺得產品經理不好，都是因為我們沒有按照你想要的東西做，我一直覺得產品是藝術，不是技術，但是運營方向要求我們擁有技術而不是藝術，最終就是在做夢和現實中糾結的產品經理從根本上就抵觸公司的產品，更何況，大部分產品不順暢都是溝通的緣故，並不是產品經理本身的idea或者什麼，尤其是那些技術高高在上，運營坐鎮為王的公司，產品更加難做。如果說你找不到好的產品經理要麼你沒有準確的告訴他你想要什麼，要麼就是你真的以為產品經理進去拿著股權做事情。

因為好的PM已經不是PM
純C端的不表，就說說電商/業務類產品：經歷過小到3人，大到萬人的互聯網公司，產品經理的發展軌跡是：doc經理（實習）-&> feature經理（助產）-&> 產品經理（服務好業務中的某一群人）-&>產品線經理（服務好業務）-&> 產品總監（影響業務）-&> 業務總經理（引領業務）-&>CEO（原司不可能，天花板）。
PM的本質還是落在需求，一個PM的發展就是從服務一個人的需求到創造一個生態的需求演變。商家產品的需求通常來自業務，在這個鏈條中離業務越近，發言權越高，越處於上游位置，所以產品經理最高層次的境界就是引領業務。而往往在這個層次更多的不是產品的問題，而是協調各種群體的利益以產生更大的價值。所以好PM的最終歸宿是變成業務負責人，各位PM應該知道自己的職業規划了。

老實說，看到這樣的提問一般就是產品經理討論本職定位一個聚集地了。
也正是如此，回想從BD、運營、產品、項目孵化到創業，又回到行業，算是做產品與超出產品的人，有很多想說的。
先回答問題吧：
為什麼說好的產品經理一將難求：
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說到產品經理對於公司經營的價值，體現在以下幾個層面，大家可以給自已找個座位：
1、擅長於商業機會到落地層面：能夠快速分析並抓住商業機會，將機會、市場需求與企業資源作出分析結論，形成最有利於當前經營情況的結論，提交決策（這就是為什麼是將不是帥了），然後牽頭執行一系列的產品構建-開發-試運營-運營（可轉交）流程。
2、擅長產品構建：能夠綜合公司決策、運營需求及用戶需求，作出適合公司階段目標的產品構建，並指導開發支持運營和迭代。
3、擅長需求管理的產品迭代：能夠有效管理運營和用戶需求，作出建議並形成產品計劃，推進完成產品迭代過程；
4、擅長功能設計和用戶體驗：能夠構建用例並將用例的使用場景落地到產品設計中，完成產品職能。
相信看到這兒，大家很明白雖然都叫產品經理，但對於公司層面期待的產品經理與現實的產品經理水平是有本質的區別的，當你擅長功能設計開發時，公司可能期望的是擅長需求管理的人，當你擅長需求管理時，可能需要的是產品構建的人，當你擅長產品構建是，公司更期望你能引領業務線，帶來更多的商業價值。
但問題是：
國內有這麼多牛B的公司，出產了這麼多的知名互聯網公司的產品經理，為什麼還會一將難求？
我先不說答案，而是想問同樣的問題：
為什麼項目都需要牛B的產品經理？
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為什麼CEO也能稱為產品經理：
參見周鴻禕-產品經理
CEO不可能是三頭六臂，經營決策可能是其擅長，戰略落地可能並非其專長，於是CEO的互補關係就出來了：
擅長業務的CEO---需要商業產品經理和技術經理
擅長產品的CEO-需要市場經理和技術經理，加一堆線框崽
擅長技術的CEO-除技術外什麼都缺
創業的結果就不盡相同了：
阿里百度做運營賣廣告風生水起，
360仍然不見起色
技術創業基本名不見經傳。
而很明顯，IDG所投資的項目更多是創始人的相關行業的業務經驗
項目就是投資，所有項目的主導都是業務主導，而不是有產品技術主導，所以很明顯，IDG投資的CEO都需要商業產品經理把理想落地到現實。
所以，只有達到第1層級，才能解決項目所遇到的核心問題，而第1層級，所需要是：經歷大量不同的項目，具備高效的手段，極強的溝通協調，智力要很高，很高，高....
而目前的產品經理結構中大概是（不能一概而論，有脫離於主流的優秀者）：
小型項目：以COPY複製為主的產品經理，擅長複製和抄襲；
中型項目：以在其中負責某個模塊或某個功能為主，擅長構建單一模塊；
大型項目：具備一定的業務分析能力，擅長構建某一功能和模塊；
所以，創業項目需求的的產品經理難求嗎？答案相信大家都知道
那麼剛才所說的那些能力，從什麼崗位能混出來呢：
1、具備商業決策能力，起碼是創過業的，混過市場的；
2、具有構建能力：起碼是能夠單槍匹馬完成過多個完整項目規劃並取得成功的；
3、具有落地能力：起碼也是在多個項目中混過，呆過項目混過運營出過績效的；
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所以綜上所述：
本質來講，一將求的，就是對CEO那不完整的在大腦補充，不同於COO以階段運營目標為核心，它更專註於公司最核心的價值：面向未來的戰略執行！
IDG能認識到的關鍵，相信是眾多創業者的共同訴求。
所以一將難求，一將也無求！