諮詢行業的面試裡面，案例分析如何下手？

---

補充@曲凱的答案~Case in point和caseinterview.com確實是非常好的資源，有助於迅速入門。
不過在面試實戰中得到肯定，在看案例面試書籍和瀏覽網站之外還有更高的要求。

總體來說，準備案例面試會經歷以下三個階段。
第一階段：毫無框架，完全按照直覺分析問題
舉個栗子，比如面官拋給你一個問題：某女鞋品牌2013年的銷售增長由正轉負了，請你判斷負增長的原因，並提出增長銷售收入的建議。這是一個比較經典的問題。沒有接受過案例面試訓練的同學，很容易一上來就想當然地「列出」一系列的猜想：競爭者低價競爭，極端天氣，消費者偏好變化等等。而諮詢強調的，則是系統性、框架性思考問題的方式。所以這一類猜想並不是解決問題最好的切入口。

第二階段：從case book上學習一系列框架，分析問題時比較依賴這些框架
許多case book都總結了現成的框架，能夠幫助同學順利走出第一階段，開始系統性地思考問題。但這些框架都是現成的，一般是一類問題總結一個框架，包括profitability, market entry, MA等等。很多同學一旦接觸到這些框架，會傾向於生硬地套用，不根據行業、公司和情況的不同來進行調整，也就是說，框架還缺少了血肉。
還是以上面的女鞋品牌為例，框架會告訴我們，sales=volume*price. 這是一個很好的切入口，接下來可以分別分析銷量和價格。假設實際的情況是價格由於近年來的通貨膨脹反倒上漲了，那麼一定是volume下降。再進一步，volume為何下降呢？於是再套一個框架：外部和內部。外部可能是整體市場趨勢、競爭者、消費者等原因。內部可能是產品、營銷力度、渠道等原因。逐條求證。
其實這樣的分析在平均以上，但是還沒有達到讓公司錄取你的水平。

第三階段：在嚴謹的框架之餘，著重考慮行業的特性、公司的具體情況，形成自己的思路
如何在框架之中加入血肉呢？需要的是對行業比較深度的理解。這是會讓面官眼睛一亮並且願意錄取你的地方。
上面的例子，在分析volume為何下降時，分為內部和外部是不錯。不過如果對鞋類零售有些了解會知道，鞋類零售一般分為直營店和加盟店，且直營店的比例通常在70%以上，那麼銷售的下降很大程度是由於直營店的銷售下降引起的。進一步，直營店的銷售等於門店數乘以單店銷售收入。假設面官告訴你門店數保持正增長，那麼也就是說單店平均銷售在今年下降了。這時候我們已經將問題簡化為一個比較微觀的、影響因素相對少的子問題了。單店平均銷售收入，一般與消費者購買力、門店選址、店內品類組合與潮流的匹配度、交貨期(lead time)等等有關，再逐一分析，並針對問題提出建議，差不多就nail it了~

一些關於諮詢面試的小建議~
1）在掌握基本的框架之後著重積累行業背景知識，重點關注各個行業是怎麼賺錢的，規模增長如何，集中度如何，key success factor有哪些，是否重渠道等等~
每遇到一個case，先在腦海里整理一遍這個行業的關鍵，再結合框架來分析

2）多mock。case book上的框架雖然不能死套，不過case都是很好的練習材料。推薦一本: crack the case，這本是進階版，裡面case比較複雜，死套框架不能解決，更考驗真實分析問題的能力

3）除了case，其實更重要的是fit questions。 case能夠展現系統分析能力和business sense，這是成為一個好助理諮詢師的關鍵，但是諮詢公司也會希望在你身上發現進一步上升的潛能，比如presence、溝通能力、領導力、presentation skills、與人打交道的能力，這些決定了你之後是否能夠獨立領導一個項目團隊、manage client以至於拉項目~

以上，希望大家面試都好運~

---

對於完全外行的入門者來說，一本書加一個網站就能夠進入到十分內行的狀態。

書名：Case in Point
網站：http://Caseinterview.com

建議先看http://Caseinterview.com的教學視頻（youtube鏈接，國內的同學可以直接在youku看，http://i.youku.com/u/UMjY5MjcxNDc2），再開始慢慢看case in point。
這樣，花上一個月的時間基本就能過掃盲階段，再之後便是慢慢地練習了。

越來越多的人來看這個答案，補充一些進階知識：

1）Case in point這本書的思路很好，但是裡面的case都是十年前的，所以用處不是很大，網上應該可以下到各個美國商學院的case book，比如columbia, duke的等等，都是比較理想的

2）Case說到底就是要多練，這個是公認的方式，邊練邊學，最後總結出自己的分析解決問題的框架

--------

• 更多回答請看 曲凱
• 更多文章請到 創投方法論-知乎專欄
• 更多互動關注公眾號 42章經

---

上學的時候準備過這類問題，雖然現在不在諮詢業工作，不過還算有一點心得。

準備case interview最好的辦法是找一個經驗豐富的老鳥帶你陪練。有時候中國人喜歡和同學朋友結對練習，但是往往效果不好，因為兩個人都沒有太多經驗的話，往往會在某個地方卡主，繞不出來，浪費很多時間。陪練除了能夠交給你經驗之外，還能對你提供很多有針對性的反饋，很有幫助。

Marc P Cosentino所著的《Case in Point》可謂是準備case interview的人都要讀的入門聖經，如果能通讀那本書，並勤加練習，相信會對case interview大有裨益。如果讀一本書的時間都沒，怎麼辦？以下，我總結了8類常見的問題和回答套路，可以幫助大家入門。

1. 增長問題

例題1：某公司年增長率10%，然而行業年增長率是15%，請找出原因。
例題2：某日用品公司在年報中作出了未來5年每年至少增長10%的業績預期，請給出達到目標增長率的策略。

思路：

增長通常用銷售額來衡量，當然，也有用市場份額或者用戶數來衡量的。以銷售額為例，請記住核心公式：

銷售額 = sum（銷售量 * 單價）


提高銷量的方法有：

（1） 增加產品。方法有：

a. 垂直差異化，按序列分出產品線。如寶馬汽車根據功能多少以及品質高低，分為3系、5系、7系等

b. 水平差異化，同款產品細分設計。比如同款裙子有黑色、白色、紅色、綠色等。不同顏色甚至可以定價不同。

（2） 增加銷售渠道（線下、線上），不同渠道定價可以不同，比如礦泉水在超市、飯店和火車上分別是不同的價格。

（3） 降價。可以直接提供折扣，也可以按購買數量提供階梯折扣或者折扣券，比如「買二送一」等。還可以和其他產品組成搭售折扣。

（4） 擴大銷售團隊。這點對2B類型的產品比較適用，如大型機械設備、企業服務軟體等。

提高單價的產品有：更好的定位，產品的更新換代，提升品牌和營銷（如請名人代言、贊助球隊及各種形式的廣告）等

參與併購一般既可以提高銷量，也可能因為壟斷程度提高而提高單價。

2. 併購問題

例題1：某行業排名第一的公司欲與第二的公司合併，試分析利弊。

思路：

首先，請研究兩家公司業務的互補程度，明確併購的目標，考察好併購的價格。

然後，衡量這筆交易合不合算。併購的目的一般有兩個，第一是降低成本，比如兩家公司之前都要採購鐵礦石，合併之後議價能力提高，能夠降低原料成本；又比如兩家公司合併之後可以精簡行政人員，節省成本。第二是增加額外的收入，比如之前兩家公司產品互補，可以進行交叉銷售。又比如兩家公司的客戶portfolio不同，打通數據之後可以加強總體Targeting的準確度，從而提高銷售等。

3. 利潤問題。

例題1：一個菜刀製造商，利潤已經連續三個季度下滑，請找出利潤下滑的原因及對策。
例題2：一家上市洗髮水公司，利潤率低於行業平均，試分析原因以及如何提高利潤率。

思路：

對於利潤問題，請記住核心公式：

利潤 = 銷售額 - 成本 = 銷售量 * （單價 - 可變成本） - 固定成本


請找出公式中每一項的構成及變動，必要的時候，可以做一些拆分，比如，不同單品的銷量、成本及二中所佔總銷售量和總成本的比重。做一些縱向對比，比如對於不同區域、不同工廠和不同銷售渠道，銷量和成本有何不同。還可以做一些橫向對比，比如與行業、競爭對手相比。

舉一反三：如何增加民用機場的吞吐量？

思路：

和利潤類似，機場吞吐量也可以由公式定義：

吞吐量 = 平均人（貨）數 * 飛機起落架次
= 飛機平均最大載客（貨）量 * 飛機平均滿載率 * 機位數量 * 機位利用率
* 機場運營時間 / 飛機在地面的平均時間


拆分成這個地步，是不是有靈感了？

4. 新產品問題

例題1：某飲料公司最近研發出一款無糖飲料，試問應該如何推向市場。
例題2：某打車軟體公司打算推出面向高端用戶的專車服務，請給出具體計劃。

思路：

新產品的核心通常是算出收支平衡點，以及推算能夠達到收支平衡點的時間。

在制定具體計劃方面，還可以按順序使用三個框架進行分析：

（1）3C框架

即Customer, Competitor, Company，對客戶、競爭對手和公司做一個全面的分析，旨在初步摸清情況，為後續分析打下基礎。

（2）STP框架

即Segmentation, Targeting,
Positioning，這是對3C的延伸，在了解了內部和外部的情況之後，給出合適的營銷策略。

（3）4P框架

即Product, Place, Promotion, Price，針對產品特點和市場情況，挖掘新產品成功推向市場的條件，分析評估營銷策略的可行性，完善你的營銷策略。

5. 市場進入問題

例題1：大疆（DJI）集團以民用無人機起家，想進入軍用無人機領域，請問進入之前，他們應該考慮什麼問題？
例題2：韓國某整容連鎖機構想進入中國市場，請給出你的分析。

思路：

這類問題往往需要站在較高的高度，做出對一個行業的分析，有時候甚至需要面試者具有一定的全球視野。

市場進入問題往往還涵蓋了Marketing Sizing的部分，這部分木易：諮詢行業的面試裡面，案例分析如何下手？已經講的很好了，不再贅述。多多練習。

一般來說，我們把波特五力模型作為這類問題的分析框架。具體是：供應商的議價能力、顧客的議價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力和行業內現存公司的競爭力。

波特五力模型框架示意圖

最後，可以總結你分析的波特五力模型，然後總結為三個方面：

（1） Product-Market fit[1]，可以通過市場調查，Minimum
Viable Product[2]小批量迭代等。

（2） 新市場的吸引程度，如需求是否旺盛、利潤是否夠高、競爭是否很少等。

（3） 進入市場的方式，併購策略、營銷策略、供應鏈策略等

6. 定價問題

例題1：一家遊戲公司最新開發出一款網路遊戲，應該如何定價？
例題2：NBA金州勇士隊的門票應該如何定價？
例題3：共享自行車軟體如何實現合理定價？

思路：

這類問題圍繞著最優價格而展開，實際處理上有的可以很學術很複雜，但是面試通常只做定性分析。理論上，價格的確定首先參考三個點，最高價格，最低價格和替代品價格。

最高價格：從給顧客產生的價值計算而來，比如娛樂價值、教育價值、精神價值、為客戶節省的時間等。比如，共享自行車為消費者節省了走路路程的10分鐘，再根據對消費者10分鐘價值的估計，算得共享自行車的理論價值。實際定價不應超過這個價值，否則消費者沒有得到任何好處。

最低價格：即單位產品或服務的成本加上一個合理的利潤率，以保證公司健康發展。

替代品價格：找出消費者不使用你的產品或服務而以其他途徑達到目的的成本。比如，如果不租共享自行車，那麼可以打摩的，摩的的價格就是替代品價格。再比如，某場球賽的門票，3排A座的替代品可以是臨近的3排B座，也可以是同樣的作為在下周同一天的比賽的價格，還可以是此城市其他體育比賽、甚至演唱會的門票價格。需要綜合考慮。

除了以上三種定價方法之外，定價策略還有很多種，這裡介紹幾種常見的。

（1） 傾銷定價：以極低的價格銷售，試圖擊垮對手，迅速佔領市場。屬於短期行為。

（2） 差別定價：根據不同層次消費者的購買能力進行差別定價，比如成人票和兒童票。

（3） 限制性定價：佔有壟斷性地位的廠商對產品設置一個低價，以阻止競爭者進入市場。

（4） 虧本定價：使某種產品價格低於成本，短期內形成風潮，或者高價搭售相配套的高利潤產品。比如宜家1塊錢的甜筒；超便宜的印表機和昂貴的專用墨水等。

（5） 心理定價：使價格中的特定數字影響消費者的心理。比如1000塊錢的東西定價為998元等。

（6） 撇脂定價：在產品初期設定高價，意在競爭對手模仿之前收回投資。

（7） 品牌溢價：設定高價，以提高品牌形象。

隨著技術的發展，還有很多更高級的定價方法，以體育比賽門票定價為例，介紹幾種：

（1） Variable Pricing ：每場比賽票價不同，一場比賽裡面每個座位票價也不同。Variable Pricing的定價差別維度是場次和坐席位置。

（2） Dynamic Pricing：從門票開始發售，至比賽開始前的2-3個小時，價格根據一些因素不斷變化。這些因素包括：

a. 各種原因導致的需求變化，觀眾買票時間表、球隊成績、重大事件等。這就是Surge Pricing（高峰定價）

b. 對於Ticket Broker來說，還要觀察市場上販賣同一場次門票的其他Broker（競爭對手）的定價，進行跟隨定價

Dynamic Pricing的定價差別維度是時間。

（3） Personalized Pricing：同一個場次的同一張門票掛在網上，買家A和買家B看到的價格是不一樣的，這是因為根據大數據和數學模型算出了兩者的效用函數，真正做到了Price Discrimination，最大化門票收入。Personalized Pricing的定價差別維度是買家及其對應的效用函數。世界上只有少數公司能做到這一點。

馬王馬：NBA 門票是如何定價的？

7. 競爭問題

例題1：某石化公司市場份額連續兩年降低，試問如何挽回頹勢？
例題2：Vivo手機宣布，全線產品降價5%，此時小米手機應該跟隨降價嗎？

思路：

要回答好競爭問題，需要結合外部環境，外部環境通常可以用PEST來概括，即Political, Economic, Social,
Technological Macroenvironment（政治、經濟、社會和技術的宏觀環境）。

對於同質化產品，在市場處於下降周期的時候，需要仔細研究市場環境以及消費者偏好變化的原因，比如，雜誌訂閱量連年下滑，原因是互聯網的興起，人民獲取信息的方式發生了改變。當市場在形成初期，處於激烈競爭狀態的時候，會導致高昂的競爭成本，這時候就需要了解客戶的忠誠度。如，2016年初的打車軟體補貼大戰，由於打車服務同質化程度較高，很容易替代，消費者並沒有產生任何忠誠度，這時候高額補貼難以為繼，最後以兩家公司合併收場。

對於差異化產品，可以使用上文提到的STP框架思考，如何差異化競爭。

8. 「該不該做」問題

例題1：馬雲是否應該開無人超市？
例題2：淘寶該不該對搜索排名進行收費？

思路：

「該不該做」問題屬於case問題裡面比較綜合的一類，每當你遇到這類問題，應該條件反射地詢問「企業的目標是什麼？」，因為不知道目標，就不知道如何衡量好不好、該不該。在知道企業目標之後，也就知道企業到底要解決的是利潤，增長，競爭，產品定位，定價還是市場進入問題了，這時候再套用相關問題的框架即可。

「該不該做」問題在最後總結的時候還可以使用SWOT分析法，從Strength，Weakness，Opportunities，Threats四個方面衡量一項提案，再在其中找出企業目標的優先順序加以排列，最後給出經過權衡之後的建議。

SWOT分析框架示意圖

以上8個答題套路就如同劍客的劍，劍是工具，制敵才是目標。修鍊劍法的第一重境界是「手中有劍，心中卻無劍」，第二重境界是「手中有劍，心中亦有劍」，第三種境界是「手中無劍，心中有劍」。同樣，套路是工具，解決問題才是目標。熟悉套路並不能保證你能夠解決所有case問題，也不能保證你能夠拿到滿分，如果認為case問題就是先歸類再走套路，那只是練劍的第一重境界。一個比較好的回答往往是在套路的基礎上突出你對業務的熟悉，從而給出對業務價值鏈更有針對性的回答，這是第二重境界。真正高手由於對業務再熟悉不過，已經可以無視任何套路，直指本質。指望用如此簡短的篇幅就能解決任何問題當然不切實際，但是，至少，這些套路會幫助你初步建立思維框架，避免漫無目的地分析。

[1] Marc Andreessen: The Pmarca Guide to Startups, part 4: The only
thing that matters

[2] Eric Ries, March 23, 2009, Venture Hacks interview: "What is
the minimum viable product?", Lessons Learned

歡迎關注微信號【大數據留學申請】dsjlxsq

---

分享一點麥肯錫的經驗，既有作為面試官的經驗，也有作為應聘者的體驗。不同公司的案例面試形式、內容、風格可能都有差異，以下觀點僅以麥肯錫的案例面試為例。

先講三個觀察：

案例面試的目的

是騾子是馬，拉出來溜溜才知道。「拉出來溜」的成本很高，那我們就在圈裡溜溜看。案例就是這樣一個虛擬的環境，考察一個應聘者在諮詢日常工作中的應變。麥肯錫最重視的能力之一是problem-solving，而這一點也是在案例面試過程中最容易最直接可以體現出來的。Problem-solving再進一步，會囊括很多子類的能力點，包括但不限於認識問題、分析問題、演繹問題、歸納問題等等圍繞問題展開的過程，以及在過程中往往需要的數學能力、邏輯能力、表達能力等。

案例的來源

不同國家的辦公室會有不同的習慣。在我的經驗中，招聘團隊會提供1-2個標準化的案例作為參考。然而現實情況是，周五早上7點下飛機，9點回到辦公室參加面試的面試官們並沒有太多時間去認真閱讀這些準備過的案例題目。所以，當你聽到一個有點離奇的案例背景時，很可能這就是眼前這個面試官現在正在做的項目，跟你談過之後他要繼續在飛機上未完成的分析。這樣做有至少有個好處：第一，他不需要花額外的時間閱讀幾頁跟自己並不直接相關的內容；第二，對於更加了解的內容，他可以信手拈來跟面試者展開更深入的探討。所以，案例面試的內容往往很隨機，不必浪費精力去猜測可能的題目。

面試官的期待

這是一個需要澄清的問題。很多應聘者會因為完全不了解案例背景變得緊張進而常常毀掉這個案例面試的節奏甚至是結果。相反，從面試官的角度來講，不了解案例背景，甚至聽不懂案例中的術語是完全合理的期待。進一步的期待是應聘者坦誠相待，提出疑問，要求解釋，甚至是反覆地弄清楚一個關鍵詞的準確含義。與之相伴，面試官會期待應聘者在面對一個不熟悉的領域仍然能夠表現出自己處理問題的能力和態度，以及成熟和自然。你要相信，面前的這個侃侃而談甚至術語滿天飛的面試官很有可能在兩周之前對同樣的問題一無所知。

幾點個人的經驗：

以變應變

有的朋友說，要以不變應萬變。具體到案例面試這個背景下，我完全不認同。或許這一法則在其他公司的面試中有效，但很難在麥肯錫過關。這麼講的原因很簡單，沒有兩個客戶面對完全一樣的問題，即使是同一行業同一時間同一地區以及同樣的外部環境，客戶內部也會有不同側重的問題。很多問題本質上是共通的並且可以參考和借鑒，但任何問題都沒有唯一的解決方案。所以，你可能已經準備了不少所謂的面試套路，但當你走進面試或者拿起電話的那一刻，統統忘掉，忘得越乾淨你會表現出越好的自己。借用紅牛的廣告，你的能力超乎你想像。

萬變不離其宗

這裡的「宗」並不是問題本身，而是案例面試與其他面試的關係。強調一點，按裡面是只是全部面試流程中的其中一環，儘管每一輪面試你都有可能面對案例分析。決定是否錄用的根本依然取決於你是怎樣的一個人，你怎樣應對一個或陌生或熟悉的問題，你在解決問題的過程中怎樣溝通和表達。對面試者而言，在展示你無與倫比的數字能力或者糾纏於問題演繹的同時，注意保持自己的體態、儀態和語言溝通，時刻展示自己的優勢。決定你面試成敗以及是否錄用的因素不在於你是否給出了一個100%正確的答案，而在於你展現了一個如何的「你」。

準備是必要的

準備過和沒有準備過是有明顯區別的，準備的多和準備的少也是有一定區別的。案例面試變幻無窮，但是過程的掌控是可以準備來的。準備的方式多樣，網路資源也不少，這裡不再贅述。對麥肯錫感興趣的朋友，可以著重利用官網資源，其中的幾個案例非常具有代表性。同時，收到面試邀請的朋友也會同時收到一個案例面試公開課的邀請，裡面會涉及主要的面試流程以及一定的示範。

個人觀點，歡迎交流探討。

---

首先，你得有大量的mock interview。國內的同學說30個case等於一個offer，Victor Cheng說一般拿到offer的人有50個case。我認識的去年的拿到offer的有40個的，有70個的，有上百個的。殺豬殺屁股，各有各的殺法。但大量的練習絕對是必不可少的。做前兩個case的時候會緊張，後來就慢慢好了，做了大約30個，解決case找到答案已經不是問題。往後主要是進一步完善自己對於各類case設計的issue tree和通過做case了解不同行業的信息。

第二，找不同的人練習，每個人的思維模式，風格和對case interview的理解不一樣。不同的人能從不同的角度給你意見，適應不同的人也能更充分地應對不同風格的面試官。一個好的case partner是一筆巨大的財富，我前前後後總共有十多個partner。有從學校consulting club找到的，有在網上發帖找到的，有別人來聯繫我的，有去on-site面試時認識的。建議一開始不要約定長期合作關係，練一次觀察好對方的水平和態度後再說。開頭找合適的partner不容易，但後來人越來越多，我都不輕易接受別人的邀請了。像我們學校有比較固定的4，5個人的組合，水平都不錯，而且彼此信任度很高，也不自私，於是經常在一起練，也不大願意打破現有組合。

第三，商業知識的積累。雖說McKinsey強調不要求PhD有太多商業知識。但是在激烈的競爭下，有這方面的積累絕對是脫穎而出的利器。不然你解決case的思路就太模板化，太死板。我直接訂了Wall Street Journal三個月，惡補商業知識。同時，買了一本叫Ten Days in MBA的書對商業運作有了大體了解。擴展閱讀還包括The McKinsey Mind, The McKinsey Way, On Becoming a Leader,
Leadership Theory and Practice, The Pyramid Principle。後來我在手機上下載了華盛頓見聞和商業周刊的APP。經過幾個月總算告別了連對沖基金都沒聽說過的小白階段。在面試時結合自己對於行業的了解言之有物絕對是個亮點。牢記你解決的是real life problem，而不僅僅是個case。

第四，解決case只是一部分，另一部分是你如何解決case。是否用hypothesis-driven, fact-based approach? 是否能在壓力下保持冷靜和enthusiastic的態度（多微笑，多保持眼神接觸）? It is not about what you say, it is about what they hear. 一定要確保你的思路以最清晰的方式傳遞給了對方。另外，Victor Cheng說過一句話，我十分贊同：Even if you are uncertain about sth, you must be certain that you
are uncertain about sth. 也就是任何時候都得充滿自信。

下面是對case interview的具體建議：

1. 草稿紙要整潔，我做一個case會準備三張紙，事先編上號碼。Page 1, 主要是做筆記，亂一點無所謂。Page 2, 是我自己解決問題的structure，以及將計算完的數據畫成表格，這一頁是整個case的重點，一定要清晰明白。Page 3, 純粹的草稿紙，用來計算的。這樣做有兩個好處：草稿紙面試後對方會收上去，很容易看出你的思路是否清晰；方便自己做case時綱舉目張，有條不紊。

2. 面試官給了case之後，你先把題目複述一遍確定自己真的搞清楚了case的來龍去脈。然後確定case的目標是什麼，這點至關重要。
如果不問清楚，有可能客戶只想增長profits，你想盡了辦法去增長revenue, 結果可想而知。一般，我還會問清楚客戶有沒有具體的目標需要實現（what constitutes success in their eyes?）。

3. 然後向面試官要一點時間，在紙上寫下自己的hypothesis，然後根據這個hypothesis延展開自己的issue tree。不要去背那些framework，面試官一見到這個就想拒掉你。需要大量練習之後自己總結出一套issue tree。你的issue tree需要以hypothesis為導向，並且包含多個layers。結構上盡量MECE（mutually exclusive collectively exhaustive）,而且多使用case-specific,
industry-specific語言，不然聽上去很模板化，很generic。Issue tree是整個case最重要的部分，成敗往往也在這一刻決定了。

4. 牢記80/20 rule，永遠記得prioritize。面對任何問題，都要記得優先解決主要矛盾。

5. 一般的case會有圖表數據給你。不要急著分析圖表，先花30秒仔細看完。然後提供2nd 或者3rd level insight。實際上也就是回答』so what?』問題。舉個例子，客戶在考慮進入某個market，圖表數據顯示某個niche market年增長率是75%。你不能只把數據念一遍，你需要說出這個niche market應該適合我們進入（2nd level insight）, 3rd level 就是actionable
recommendation，可以建議客戶召集相關部門員工策劃如何進入。

6. 做計算時，先一步步列出自己的計算步驟，再帶入數字計算，這樣可以有效避免計算錯誤和思考不周全。計算的同時，念出自己的計算過程，速食麵試官理解，同時防止面試官睡著。計算完後記得檢查是否有錯誤。一個計算錯誤直接可以讓你出局的。

7. 計算出數據之後，主動分析這個數據的implication是什麼，最好聯繫到自己的hypothesis談一下，實際上也是回答『so what？』問題。當不知道怎麼進一步解釋數據時，可以嘗試縱向橫向比較該數據。

8. 多做mini-synthesis，每當完成一部分的分析，或者自己stuck的時候，主動做mini-synthesis。一方面整理思路，方便自己進行下一部分分析；另一方面列出接下來要做什麼。

9. 問問題時，解釋清楚自己問問題的原因。一定要解釋清楚自己的邏輯思路，速食麵試官跟著你的思路。嘗試將單向的interview，變為雙向的conversation。

10. Segmentation! Segmentation!
Segmentation!解決問題的關鍵往往在segmentation裡面，Victor Cheng 講過一個問segmentation data的trick。直接問面試官：Do we have any segmentation data? 不要指明segmentation的方式，面試官一般會告訴你能夠解決問題的那種方式。因為segmentation的方式太多，你問得太明確很可能跟面試官手上的data不一樣，他/她有可能就不告訴你正確的方式了。

11. 保持放鬆和冷靜，同時在不固執的前提下堅持自己的立場。面試官會故意challenge你，看你會不會緊張或者生氣。明白任何challenge都不是personal的，用數據和邏輯支持自己，當發現的確是自己錯誤時，坦然承認即可。

12. Brainstorming問題是為了測試你思維的廣度和邏輯。嘗試先分類，再在每個分類下談idea。比方說面試官問有哪些risk需要考慮，我先分為外部因素和內部因素。再在各個分類里，詳述可能1,2,3云云。這裡也是展現creativity的地方，use common sense and business acumen.

13. 最後做總結陳述時，以actionable recommendation開頭，再依次陳述自己的理由1,2,3。最後再重申自己的recommendation。牢記consulting的宗旨不是把reports交給客戶, 而是convince客戶。一定要take a strong
position，即使你選擇騎牆，也要說我堅定地選擇騎牆。

14. Given more time strategy：在做完總結陳述之後，可以追加類似future direction的東西，也就是談一下potential risk之類。這是consulting firm常用trick。一個項目完之後告訴你還有些後續工作要做，以便接新的項目。如果你能使用這種strategy，面試官會對你另眼相看的。整個final recommendation包括future directions不要超過1分鐘。

15. Check your assumptions with the
interviewer. 也就是說明確地說明你運用的assumption，得到同意後方能繼續。

16. Always ask for some time if you
need it. 有的時候interviewer不會同意，但it never hurts to ask. 但時間不要超過一分鐘。

17. 最後一定要confident, be certain about anything you said and have some logic to
back it up.客戶是來尋求consultant支持的，不是花上百萬讓你給個模稜兩可，你自己都不確定的答案的。永遠不要說"I don"t know", "maybe"之類的話。

有用資料/資源

Case interview secrets： Victor
Cheng 的這本書絕對是最好的準備材料，效果拔群，遠勝於Case in point。高屋建瓴，沒有對case interview本質的認識，你練100個case所能達到的程度也就那樣了。這本書會拔高你的上限。我看了5遍，每遍都有新的收穫。不過貌似只在國外有實體書賣。

Look Over My Shoulder：Victor Cheng 出品的20多個模擬case的錄音以及文本。售價298美元，還算值這個價，長達20小時的interview錄音。我全傳到MP3裡面，上下班路上，甚至去面試的飛機上我都在聽這個。

http://www.phd2consulting.com/：提供了許多firm的招收PhD的信息，還有在職consultant的採訪。

各大名校Consulting Club：一般都會列出各種推薦資源，而且通過consulting club你還能找到case partner。另外，我的實習經歷也是通過club找到的，有的club還會舉行case competition，拿到名次的話會是個很大的亮點。如果你的學校沒有club的話，你可以自己建一個或者聯繫附近大學校的club。

學校的career center，找他們修改resume，cover letter, 進行模擬面試。這幫人非常專業，雖然無法做case interview，但對於interview的整體把握是到位的。

Master the case: 下面的鏈接有免費的casebook合集。還有一些免費的video
tutorial，不過付費的東西我沒買，要價略高（145美元）。

Case Interview Casebooks From Top MBA Programs

http://rocketblocks.me/: 這個只要45美元，裡面有case structure訓練， brainstorming
question訓練，我最喜歡的還是exhibit訓練，因為在我看來這是case中最難的一部分。非常推薦這個網站。

拓展閱讀：The Principle of Pyramid, The McKinsey Way, The McKinsey Mind, On
Becoming A Leader, Leadership, Case In Point, The Ten-Day MBA, Vault Career
Guide to Consulting, Crack the Case System

Disclaimer: 以上推薦的付費資源跟我沒有任何利益關係，請自行判斷。我手上有一些資料，出於保護知識產權的考慮也不便轉贈。

---

在大家知道的某領先戰略諮詢中的一家，執行項目經理。
看了這個問題下的答案，對於案例面試準備的過程 @趙心妤 、材料 @曲凱 、方法 @何明科 、具體建議 @歐陽笠 都有了很好的解答。我自己，簡要補充些自己反思的一些以前做intern時的心得，然後再推薦幾本書吧。面向準備進入諮詢的學生小夥伴們。

1. 心得：對於準備案例分析面試這件事情，除了準備面試本身，找到一份頂尖諮詢公司的實習，然後找機會從頭到尾深入地跟一個項目，並找到一個3-5年之後你的role model從他身上學習思路、習慣、方法，是在準備面試這件事本身之外，能夠更深入提升對案例面試理解與技能的一個重要方式。
- 從頭到尾深入的跟一個項目：案例面試其實是諮詢顧問工作的一個場景模擬。切身的投入、體驗諮詢工作，learn by doing，不斷與顧問互動、討論，結合實際工作經驗然後再反過來看case，challenge case book上的思路，也用case book上的思路思考手頭面臨的問題，六經注我我注六經，幾個輪迴下來，對於case這件事情的理解，會深入很多。
- 找到一個3-5年之後的role model從他身上學習思路、習慣、方法：諮詢顧問也有各種各樣，有外向的，有內向的，有喜歡有個初步想法就拉著大家討論的,有喜歡一個人深入梳理思路形成比較紮實的假設樹後再深入推進的。每個人定義問題與目標，形成框架、建立假設、驗證假設、梳理故事與展示的習慣和方式其實各有不同。找到那個跟你性格、價值觀、偏好最相似，讓你最comfortable的人，然後跟進他、模仿他，仔細觀察他的思路、習慣、方法，然後不斷實踐，修正，沒過半個月跟他吃約個午飯討論新的體會，進步會更快、更深入。

2. 書籍：同上，案例面試其實是諮詢顧問工作的場景模擬。除了準備案例面試、就案例面試說案例面試的書籍之外，建議看一些諮詢思維、諮詢方法論、諮詢小品類的書籍。對於這份工作理解越深，案例面試就越能無招勝有招，厚積薄發。雖然對於學生可能要求較高，但嘗試不斷理解諮詢工作這件事情，越早準備越好，對工作之後都是莫大的幫助。
- 諮詢思維、諮詢方法論類書籍：不展開，每個想進戰略諮詢的同學應該都知道《麥肯錫意識》、《麥肯錫方法》這些經典書籍。但對於剛剛起步的同學來說，可能過於艱深，他們對大多數同學來說，不是個好的起點。
- 諮詢小品類書籍：個人建議的讀書起點，簡單，易懂，有細節，反覆閱讀思考，有回味。推薦第一本書《麥肯錫工作法》，題目看上去很大，其實是日本麥肯錫新人入職培訓的課程集錦。非常易讀、而且深刻，現在我自己還不時拿出來再看看。推薦的第二本書《從麥肯錫到企業家》，題目依然看上去很大...講的是麥肯錫日本曾經最年輕的項目經理從學生到加入麥肯錫到讀書到創業的故事，以及他對諮詢的一些反思，由於很多內容是故事的形式，也寫當時他自己的心態、糾結，所以很有帶入感，但其實內容涉及面很廣，包括諮詢的理解、職業發展、創業選擇、為什麼/何時讀MBA等，對這些問題的探討基於故事細節，所以更能激發每個人基於自己背景的思考與體會。對新人會很有幫助。在這兩本的基礎上，可以看看BCG出版的《假說驅動思考》，以及《麥肯錫教我的寫作武器》。這四本書都鑽研完了，結合case book，結合實習中的不斷親嘗、修正，就可以嘗試去讀讀《麥肯錫意識》、《麥肯錫方法》這樣高度提煉的書籍了。

最後，還是想再強調一下，個人觀點：對於想進入戰略諮詢行業的小夥伴們來說，不管面對短期的行為面試、案例面試，還是未來長期的諮詢職業反戰，在學生時代進入頂尖諮詢公司實習這件事情非常重要。不僅是為了簡歷關，而是親嘗、理解、試錯、修正，加深大家對於諮詢本身理解的關鍵。一定要利用好實習的機會，在實習中一定要多思考，多驗證，綜合各種你能找到的書籍、信息，不斷跟你的mentor、role model互動，不斷加深對於諮詢的理解。功力到了，面試本身，反而是小事了。

最後，跨界一下，附上騰訊前CTO Tony接受採訪時說的一段話：「騰訊人應該獨立思考，親手體驗，要有批判精神，不要被人云亦云的讚歌所淹沒。」 大的道理，都是類似的，期望大家可以親嘗、思考、實踐、驗證、再思考、再實踐、再驗證。每日精進，厚積薄發。

希望以上的內容能對諮詢求職路上的小夥伴們有所幫助。

---

總體而言，管理諮詢的案例面試，一般分為9類問題：

• Profitability
• Launch New Product
• Competitive Response
• Market Sizing
• Increase Sales
• Growth Strategy
• MA
• Market Entry
• Pricing Strategy

其中，最核心的應該有三個：Market Sizing，Market Entry和Profitability

因為諮詢的Business case在「戰略意義上」劃分大致就是兩類：

一類是客戶現在的運營狀況良好，但是還想要更好，所以考慮了各種進入新市場、兼并收購、上市新產品這些東西，對應的典型case類型就叫Market entry；

還有一類是客戶現在運行狀況不好，求問該怎麼解決，自然就包括怎麼增加收入、減少成本等等，典型的case類型就叫Profit decline。

那些定價、估算之類的各種問題雖然也經常被問到，但那就比較「戰術層面」了。

下面我們具體來看看：

Market Sizing:

• Market Sizing就是讓面試者估算一個具體的數，可能是市場規模（比如智能手機市場的大小），可能是生活中某些常見事物的數量（海淀區有多少台印表機），也可能是某個具體的、細節的商業問題（樓下的星巴克一天的營業額）
• Market Sizing經常出現於各大諮詢公司的各輪面試里：從Pretalk到終面，不管哪一個環節都很有可能出現幾乎可以認為是一道獨立的數學題，只要擁有足夠強的邏輯和夠精準的Common sense，就可以一個人和一張紙完成整個演算
• 分析的具體框架如下

Market Entry：

• Market entry就是「進入市場」。這個市場可以指的是地理邊界上的市場（比如，一家美國的汽車公司要不要進入中國），也可以指一個行業（分析現在互聯網巨頭究竟該不該大力做金融），又或者是業務上的擴張（一家做塗料半成品的公司想沿產業鏈向下游延伸究竟合不合適）
• 廣義地來講，Market entry包含了很多問題，包括許多其它類型的case（比如Merge Acquisition，New Product Launch），都可以在廣義上認為是一種Market entry——就是回答「要不要做某一個新的商業決策」這件事
• 解決Market Entry主要看兩方面：市場是不是足夠有吸引力（Attractiveness）、公司自身是否有能力來完成（Feasibility），再往下細分的具體框架如下

Profitability：

• Profitability問題就是找出利潤下降的原因和對策。這是一類必須通過與面試官交流和對所提供信息進行分析才能往下進行的case
• 基本思路是把Profit拆解成Revenue和Cost，Revenue先分Revenue Stream，再拆成Price和Volume，Cost變成Variable Cost和Fixed Cost。然後再逐個的分析，是哪個部分的變化導致了Profit降低，然後再去找出對應的市場/競爭原因，最後給出建議
• 需要注意的Profitability問題一定要進行對比：一方面跟自己的過去數據對比，另一方面跟競爭對手進行對比。具體框架如下

絕大多數估算的case都至少有兩種思考方式：從Demand Side，或者Supply Side。

狹義的來說，demand side就是從需求的角度來考慮（估算的時候認為：市場/客戶的需求有多少，規模就有多大，即需求決定了量，生意是供過於求的），而supply side就是從供給的角度來思考（估算的時候認為：商家能供給多少，數量就有多少，由供應決定了量，是供不應求的）。廣義地來看，demand side就是從銷售發生的角度來考慮，supply side就是從真實存在的角度來估算

為了更直觀地讓大家理解Case interview如何入手，這裡給出一個經典的案例供參考。關於更多諮詢Case的教材，請參考我另一個回答：想從事諮詢行業，有哪些書可以增加對諮詢行業的認識理解？ - 木易的回答

問題：請估算辦公室樓下星巴克一天的營業額？

這個問題有2種思路（需求和供給）。

第一種方法（從需求出發）：

Step 1：主要算飲品的杯數，乘均價得飲品收入，乘百分比得非飲品的收入

Step 2：飲品分為堂食和非堂食；堂食分高峰非高峰，堂食的人數=座位數×上座率×翻盤率×時段小時數:

Step 3：計算堂食：座位大概20個，假設高峰上座率90%，每小時翻盤1次，早上加中午總共4個小時；再假設非高峰上座率50%，每小時翻盤0.5次，營業時間減高峰期還剩10個小時；這樣算，每天堂食大約120杯；

Step 4：計算非堂食：非堂食的人主要是在這座大廈工作的人，非堂食的杯數=每層員工數量×樓層數×星巴克滲透率×每日購買杯數，（公式下面對應填數）每層100人，共30層，30%的人不喝咖啡，每日0杯；30%的人困了才喝咖啡，這裡又只有星巴克一家，算每日0.2杯；30%的人更頻繁，每日0.6杯；還有10%的人習慣性購買，每日至少1杯；這樣算來，每天非堂食大約1000杯；

Step 5：總計：共1120杯，乘均價25，再加上非飲品收入，假設5-10%，那麼樓下這家星巴克工作日的日均營業額在3萬左右；

這是從需求來考慮的，其實更準確的演算法可以從供給來考慮。

第二種方法（從供給出發）：

思路：按照星巴克店內的排隊情況來計算。也就是每小時購買人數×時段小時數，高峰時期一直有人排隊，每人點餐大約半分鐘，共兩隊，算每小時240人購買，早上中午共4個小時，非高峰大約5分鐘有1人進店，算每小時12人購買，營業時間減高峰期還剩10個小時，這樣就可以計算出每天賣出的杯數了。剩下的計算和第一種方法一樣。

———————————————————

更多管理諮詢相關的求職面試攻略，歡迎參加我的Live，通過大量MBB真題面經為大家詳細解析Case Interview的準備之道：

木易的 Live - 管理諮詢求職面試攻略：上篇

木易的 Live - 管理諮詢求職面試攻略：下篇

---

曾在Top 3管理諮詢做過正式暑假實習，對case面試的建議如下：

1）入門
如同大家所說，Case in Point是一份非常好的入門資料，裡面有很多有意思的case，一開始的framework也很有指導意義。我建議最好從case開始，做幾個，對這樣的面試形式有一種基本的了解以後，再回去看作者給的framework，這樣能更好地了解framework在面試中起的作用。

2）提高
對case有了一個基本了解以後，建議和別人一起練case，素材最好用商學院的case book。例如，Google "HBS case book filetype:PDF」 你就可以找到很好的題目。商學院的case book因為是往年的面試題目，所以要比case in point更加統一化。在case in point當中你經常會發現一些走向很獨特的題目（比如在學校里的marketing case），這樣的case在面試中其實很難遇到。
另外一個很有用的資料在這裡：http://managementconsulted.com/。這個網站的作者在McKinsey工作過很多年。他的Look Over My Shoulders非常貴，如果不在意錢或者能從同學那兒搞到的話，聽聽也不錯哦。

3）精深
為了諮詢面試達到精深的水平，自己每次做case的時候應該做一本case journal，無論是紙質或者在電腦里都可以。最好能對每一個類型的case，比如market entry或者profitability，都有一套自己的framework。這樣既顯得自己很有條理很有框架，又不會讓面試官覺得你機械地背了書上的框架硬往他的case里套。
同時，建議你跟不同的人一起練case，這樣你會發現每個人的專長不一樣，能夠從每個人那兒學習最好的做case的方法。比如我跟一個同學練了面試之後發現她喜歡把一張列印紙橫過來用，然後把case的內容和基本框架寫在左上角，算出一個數字來用小框框出來，這樣顯得非常整潔好看，所以我以後面試的時候也都這樣做了。
此外，還建議你多多看Wall Street Journal和Financial Times，看多了這樣的網站你就會對各個行業有一個粗淺的了解，面試的時候講到你的solutions，經常還可以用到。

最後也不要忘記準備fit interview哦！也超級重要的呢。

---

之前通過我的機構賬號（CAREER EXPRESS - 知乎）已經分享了一個market sizing的例子，今天再分享一個business case，有關market entry的。

案例面試的business case通常是給出一個商業問題，需要你和面試官共同解決。面試官會通過一個案例研究，讓你有機會展示和證明解決問題的技能。因為這些案例基本上是基於面試官自己親身經歷過的客戶項目。而藉此機會，你也能夠對該公司的戰略諮詢工作有獨特而深入的了解。解決這樣的問題，通常不需要非常豐富的行業和流程專業知識。面試官給出的案例通常也沒有正確與錯誤的答案。相對最終的解決方案而言，面試官更看重你在分析過程中提出的問題和你的思考過程。

值得注意的是，案例面試通常是Interviewee-led。也就是說，在面試官簡單說完案例的背景後，剩下的就都靠應聘者來主導。除非應聘者主動詢問，面試官一般不會主動提供信息或者數據。因此，應聘者需要知道該問什麼問題，組織自己的分析框架，向面試官獲取數據，進行分析和為客戶提供建議。

跟實際的諮詢項目非常類似，案例面試也可以分為4個步驟：

1. 界定問題
2. 將問題進行分解並專註在關鍵分支
3. 對問題的關鍵分支開展分析
4. 得出結論並給出建議

下面舉例說明如何運用4個步驟來解決market entry case。下面的資料主要來自於BCG官網。

以下黑色粗體部分是面試官的對白，斜體部分是應聘者的對白。

（首先，面試官簡要說明背景）

Your client is GenCo, a large, international, diversified company with a health care division that produces a wide variety of medical instruments and related services. Five years ago, it expanded into the health care software industry by purchasing MedCount, which markets administrative systems to large U.S. hospitals. These systems are designed primarily for back-office functions; they are not designed for managing patients or providing other physician and technical support.

Since it was purchased, the software division has failed to deliver the growth needed to justifythe multiple GenCo paid for it. GenCo feels it has already squeezed margins as much as possible, and now is looking for new sales opportunities.

MedCount turned to us to help identify potential ways to increase revenues. How would you approach this problem?

接下來，應聘者需要和面試官確認自己對案例的理解

First, let me make sure I understand the problem. The parent company produces medical devices and services, but before the acquisition was not involved in health care software. The company it purchased, MedCount, sells only administrative systems software to large hospitals. It is now looking for opportunities to increase revenues.

That is correct.

Could I take a moment to jot down a few thoughts?

Sure, that would be fine.

然後，應聘者需要花幾分鐘寫出來分析該案例的框架

I would suggest using the following structure to approach the problem:

• First, I"d want to understand the market size and growth rates for MedCount"s market and related software markets.
• Next, I would like to explore the competition and their market shares.
• Third, I would like to examine customer requirements and then, given those external conditions, look at the division"s capabilities to understand how well prepared it is to meet the needs of the marketplace.

接下來，應聘者將根據自己的分析框架，對案例展開分析

That sounds fine. So what do you want to know about the market?

Well, the first hurdle would be to identify the markets the company would be interested in. Besides administration systems, what other types of medical software systems do large hospitals purchase?

There are many software systems, but for thesake of time, the team focused on three primary markets: administration systems,patient administration, and physician support systems.

What do those systems do?

Patient administration includes systems such as admissions and tracking. Physician support systems are more specialized, for individual physician procedures.

I would like to know how large each market is and how fast each is growing. I would use secondary sources such as press releases, analyst reports, and published market studies, to obtain this information.

Great! That is what we did during the market study. Our information revealed the following market sizes and growth rates.

From a size and growth perspective, physician support systems looks like a very attractive market. I"d like to know a little about the customers themselves. The client iscurrently targeting large hospitals. Approximately what percentage of the market do they represent?

We were unable to get an exact breakdown, but we know that these hospitals make up the vast majority of the total medical software market.

That would make sense, since the more sophisticated procedures at a hospital might necessitate more advanced software solutions. I know that there have been a lot of changes in the industry as a result of managed care. I don"t know much about the industry, so I would want to look at market studies and press clippings to get a better sense of the hospital market in general and any technology or software trends more specifically.

Okay. Let"s say that you did that and were presented with this summary of market trends:

• Consolidation in the industry, with three to four large hospital networks dominating 45 percent of the market
• Cost controls instituted, particularly as these large hospital networks acquire smaller hospitals (centralization of functions being a key cost issue)
• Many hospitals seeking to consolidate their vendor base
• With regard to technology, many hospitals upgrading their older systems

If hospitals are consolidating vendors, perhaps our client has an advantage in being part of a larger medical company. Maybe the client could also gain some advantages by expanding into other software segments. I think I have a pretty good understanding of the market for now. Let"s look at competition next. We could identify all the competitors and build up the market shares using a combination of public data and estimates.

Well, let"s assume that you don"t have an infinite amount of time to look at all the competitors. You can only look at the top five competitors in each market. You are given the following data:

Very interesting. The first thing I would note from the data is that the market concentrations are very different. In administrative systems, the top five competitors control 66 percent of the market and in patient administration, they control 65 percent. But in the physician support market, they control only 25 percent.

I would want to know what gross margins look like in each of these markets as well. I might turn to analyst reports and look at competitors" financial statements to deduce whether they are making money in each market.

Gross margins vary, of course, but the analyst reports have margins of 25 to 30 percent for administrative systems and for patient administration. For physician support, the margins tend to be higher, more like 45 to 50 percent.

I see that two competitors, HTI and HCS Software Systems, have very large revenue growth in all three sectors, although they each dominate one. I would want to look at their financials, annual reports, and press releases to find out a bit more about their strategy in each of these areas.

You"d find that they recently entered these noncore markets. Why might they have done that?

Perhaps, like our client, each had a strong position in its own segment, HTI in patient administration and HCS Software Systems in physician support. Maybe they too decided to branch out into the other segments to find additional growth.

That is a very good hypothesis. Let"s say there is evidence in the sources you consult that supports your assertion.

Well, if that were true, these two companies could be a threat not only in the other two segments, but also in our client"s segment, administrative systems. It looks as if the client is slowly losing market share in its segment, since it is growing more slowly than its market.

Good observation.

The market and competitor trends could also suggest that the client may want to enter these other markets. In particular, the physician support market looks attractive, given it has high growth and lack of a dominant competitor. The higher gross margins may provide attractive returns on the necessary investment in software development.

However, the patient administration market may also be attractive. Although it is more concentrated and offers lower margins than physician support, the client may be able to enter this segment with a smaller up-front investment. Given the trend toward upgrading existing computer systems, it may be important for MedCount to have a product offering in each of the three market segments. That should not be too difficult, since the company is already in the software industry.

Perhaps, but you should think a little more closely about these types of software. Are all software systems alike?

Well, let me think about that for a moment. I suspect patient administration would have relatively low entry barriers. From your earlier description, these systems appear to be pretty basic, dealing primarily with admissions and patient tracking. However, the entry barriers in physician support might be higher, since these systems are more complex and there are probably multiple systems for the various physician procedures. I guess it would be harder to get into those types of systems.

That would make sense.

Since the company might want to go into only some of the segments, I would want to know how important it is to have products in all three segments. Do we know if the competitors are marketing their products as a bundle?

Let"s say you get an interview with a customer that recently switched to HTI. You discover that the competitor was offering it a better pricing deal and service for software products in all three segments.

How were MedCount"s software and service perceived in relation to those of competitors?

The customer thought that its administrative systems were adequate, "the old standby," but not stellar.

Were there any other key reasons it switched from MedCount"s system?

When it decided to upgrade its systems, it tried to contact MedCount, but could never get a representative to describe its options.

Interesting. How did HTI perform?

The HTI representative had heard that the company was considering switching software vendors and provided a sales representative to pitch HTI"s administrative product the next day.

It definitely sounds as if there was a problem with the sales function and that customer relations need to be improved, particularly for the larger hospital chains. There also seems to be an advantage from both a marketing and sales perspective in having multiple software products. I would want to confirm those views by doing further interviews.

Let"s say further interviews support those assumptions.

Since we have already looked at the external conditions, I would like to move on to the client itself. I"d like to know more about its marketing and selling organization as well as its software development skills.

So far, we know that our client offers administrative software and that there may be a problem with sales and marketing. Could you tell me a little about the marketing department?

The marketing department is organized regionally. Teams are assigned to hospitals within each state or geographic region, such as New England.

That could explain some of the problems with MedCount"s marketing and sales. If hospital purchasing is centralized, the marketing organization may be outdated. Does the company have any teams dedicated to the four or five biggest hospital networks?

No, there are no dedicated teams. They talked about doing that for a while, but it conflicted with the regional structure it had in place.

With regard to software, does the company feel it has any strengths or weaknesses?

It feels that their administrative product is very strong ("best of breed") and is the dominant technology. Also, the product is modular in design, which allows for easier upgrades. Although the company has never branched out into other market segments, the software developers believe that certain modules could be used to build the foundation for other administrative software programs. The company feels customer support is also an area in which it excels.

最後，應聘者需要對案例分析進行總結，並為「客戶」提供建議

How would you recommend proceeding?

The first priority should be to fix the marketing organization, particularly for the large hospital networks. MedCount will have trouble expanding into new markets if it can"t defend its current position and shore up its existing customer relationships. There should be a team dedicated to each of the major chains. The client should also look at improving customer tracking so that it is clear when its customers are going to upgrade. There should also be clear contacts so that the customer can easily keep in touch with MedCount.

Next, I would recommend that the client explore entering the other market segments by leveraging its dominant position in administrative systems. At first glance, patient administration does not appear to be very attractive, with slow growth, low margins, and large, dominant competitors. There appears to be some advantage, however, in having products across the product range. I would recommend that we interview some of MedCount"s existing customers to better understand their needs and future IT requirements. If the customer base is interested in one software provider for both back-office administration and patient administration functions, this segment looks promising.

If the client does decide to enter this market, it should look at the lowest-cost method of entry, either developing a product internally or acquiring a competitor. The modular design of its existing administrative software suggests internal development of the patient administration product may be the way to go, but we would need a more thorough comparison of the internal development and acquisition options, including both cost and time to market.

I think that physician support offers our client an exciting growth opportunity, given its high margins, high growth, and fragmented competition. I would definitely think about an acquisition strategy, since the client may lack the technical capabilities to enter this specialized market. I would recommend going for one of the larger companies, as that would give the client a stronger position. Smaller companies would probably not offer an important enough position in the market. More research would be needed, however, for us to better understand the intricacies of the market and each potential acquisition.

更多求職分享，請關注知乎專欄及微信公眾號：搞定百萬年薪

CAREER EXPRESS 搞定百萬年薪 - 知乎專欄
為軒課堂 | 諮詢求職失敗7宗罪，你犯了幾宗？
為軒課堂 | 如何估算上海有多少只鳥？
麥肯錫Case Interview Coach給你的忠告
拿到美國BCG offer，作為大陸學生的一些心裡話

---

2002年面試諮詢並於2003年加入，作為那個時候最難且淘汰率最高的面試，準備Case Interview可是很花了些功夫。總結起來三大步。

一、刷題
諸位已經提到了不少，其實最好的面試題來自於各大諮詢公司網站上Career部分的標準樣題，特別是MBB三家的，比如：BCG的Practice Interview Cases就是最為出色的樣板間。這部分案例不多但是非常精緻，值得反覆看，即使在非常熟悉case interview之後，也值得再翻出來看看，每次看都會有新的體會。即使作為諮詢行業的資深從業人員，初次看到這些題目，還是頗覺有新意。

另外就是http://Vault.com上面有非常多的框架（Framework）和真實案例，這個只需要搜索「vault consulting case interview」就可以找到非常相關的文件和網頁，為了省錢就不用買書。這些題目參差不齊，但是比較適合拿來培養熟悉度以及掌握各種解題中用到的各種框架，並根據自己的品味和偏好，形成自己的「武器庫」——對應不同類型的案例來使用的框架。

二、找人練習
找志同道合者做模擬面試來練習case interview，進行輪換的角色扮演，在面試者和面試官之間來回切換。無論是哪種角色，都能幫助適應面試氣氛和流程，同時在模擬面試中，不斷打磨自己的框架、商業感覺和面試技巧。

三、手中無刀心中有刀
其實諮詢的許多方法論、思考框架及溝通技巧（比如：MECE不重不漏，Critical Thinking批判性思考，各類行業分析的框架等等），在生活中有許多用武之地。遇到相關問題（比如：樓下奶茶店的客流及流水估算、地鐵的客流估算及可能的提升方案等等），如果能嘗試著下意識地用諮詢的思考框架去解決和去估算，不僅能提高自己Case Interview的技能，還能解決生活中的一些問題，最重要的是增強自己的商業意識，成為一個小小生活達人。這些文章（創業的癌，怎麼破？ - 數據冰山 - 知乎專欄和XXX是怎麼火起來的？（開篇+總結前期） - 數據冰山 - 知乎專欄等等）其實都是當年做諮詢攢下的基礎。

======更多文章請到數據冰山 - 知乎專欄

======更多回答請看何明科的主頁

---

個人觀點，僅供參考哈！

作為一隻MBB諮詢狗，並不認為Case in point是一本好書，這本書年限有點久，全書冗長，閱讀時容易迷失，對於入門階段的寶寶們通常想知道的兩個問題1.諮詢面試的流程 2.怎麼解決Case並沒有一個很好的回答。

Hence，基本本鴇鴇的經驗，建議想進入諮詢的寶寶通過理論?實踐結合的方式來學習Case，下面具體說一下：

1.
理論部分

我心裡的Case學習分為三個階段

1.1
通過閱讀Case Interview Secret大致了解諮詢面試的流程和Case類型有哪些，我這邊general的跟大家share一下：

申請流程：網申－筆試／Pretalk－群面－Manager面－Par面

註：不同公司流程會有差異，比如M和綠B暫時沒有群面；有的公司面的輪數會更多

Case類型：Market sizing,
Profitability, MA, Market Entry, Growth Strategy, Pricing等等，根絕不同人切分的細緻程度和方式，可以切出很多類型的Case，但是基本的類型應該就是我上面mention到的。

1.2
總結Case框架

這個時候可以Review一遍Victor Chen的這本書，看一下他裡面的一些框架，並且閱讀一些Casebook總結自己解決不同類型的Case時的分析框架（國外名校每年都會出Casebook，可以在谷歌下載，我個人比較喜歡沃頓的Casebook）

1.3
Mock and testify/adjust your
framework

怎麼判斷一個Case框架是否好呢？

一是MECE，

二是經得起不同case的challenge，

三是框架要像故事一樣緩緩而來。

這三個aspect並不是並列關係哈，而是打法的進階，能做到第二層次就已經很不容易了，我遇到的很多學生，往往都要面試了，框架還不MECE。所以Mock Case在開始階段是一個幫助你調整框架的過程。

然後就是1.3階段的無限循環，跟不同層次的人Mock，可以是你的同學，實習帶你的老闆，付費請來的老師。坊間傳30個Case換一個offer，我個人覺得沒有定論啦，要看你怎麼去mock case還有個人理解程度。我目前大概是做了50個mock case，由於也在帶小朋友學習，這個數目肯定會與日劇增。Case book真的很有趣我個人非常非常喜歡做case，如果你不覺得有意思，那你也許不適合consulting。

關於Mock這件事情再多說幾句，我個人不推薦找同學Mock，覺得找同學 Mock跟不成熟的戀愛一樣有兩個特點：一花時間約會 二無止境的磨合，通常同學各有各的問題，誰也很難信服誰的框架和思路是對的，而找Mock的夥伴以及約時間也是很浪費時間和精力的，我認識的很多MBB的寶寶都從來沒找peer練習過。

那麼說一下我是怎麼練習Case的呢？

1.找Senior的人，如MBB的寶寶給我出Case and帶著我做，形式可以是付費也可以是消耗人情和人品值哈，建議大家付費，畢竟人情難還and誰也沒義務幫你尤其是那麼忙and優秀的人。

2.自己看Casebook。那麼怎麼看呢？我一般是只看題目，然後心裡想一下大概是什麼類型的Case，心裡默背一下框架或者寫在紙上哈，然後想可能需要問那些問題and可能的答案是什麼。然後看Casebook的答案，看看別人問了什麼問題／給了什麼信息，想想這些是否是我框架cover到的，以及我該怎麼樣問出來，如果我想不到問這個關鍵信息，那我是為什麼沒有想到。最最重要的是，一個case如果你沒有做好，那一定要記得一段時間之後再做一遍，類似於咱們以前的錯題集，做錯的題目真的會是致命傷。

2.
實踐部分

讀萬卷書行萬里路，不實習不實踐，你讀再多的Casebook，解題／面試時也不會那麼自信滿滿，天生傲嬌的寶寶除外哈。實踐其實也有兩種：

2.1
參加諮詢公司的實習

實習的過程中你能學到什麼呢？

2.1.1
完整的分析思路（如果你跟了一個完整的case的話）

跟完整的項目我真的很推薦，MBB的項目其實都不太長，完整跟下來是非常可能的，而且跟完整的項目跟顧問感情深，也好seek for help嘛。在跟完整項目的時候，一定要自己心裡反覆琢磨，老闆為什麼這麼做
and 默默的把項目的框架畫出來，看看跟你原來的想法是否會有出入。基本一個完整的Case跟下來，這個類型的case你會比較了解了

2.1.2
具體的分析方法

Generally的說一下PTA大概會做哪些雜事，按照一手資料和二手資料來分吧：

2.1.2.1
一手資料：可能會需要PTA做些customer interview, cold call和store visit，收集價格，消費者偏好等方面的信息資料

2.1.2.2
二手資料：大家耳熟能詳的lit research，大顯神通找到老闆要的資料

很多PTA沒時間跟完整的項目，會被分配到一些比較瑣碎的事情，但是幫助也會很大，比如我最喜歡的expert call，你可以看到兩個高智商／豐富經歷寶寶的完整對話，聽的過程除了紀錄也要思考一下，你的老闆是怎麼問信息的，怎麼深入挖掘的，怎麼點到為止的。這些技巧，你不覺得跟面試很像么？

接到任務的時候，不要著急去做，先想想你的老闆為什麼會給你布置這個任務，他到底需要的是什麼，如果你找不到，可不可以有合適的plan B。其實思考這些比一味的悶頭做事能帶來更大的收穫。

2.2
參加商業案例分析比賽

其他商賽不了解，以我最熟悉的貝恩杯為例（在此強力安利貝恩杯一發）。其實做商賽的過程是你完整的做一個case的過程，這個經歷非常寶貴，因為你能在真實的商業世界對你的case有更深刻細緻的了解，完整的經歷：identify problem/set scope－research/collect
information－propose hypo－establish framework to testify hypo and change hypo till make
conclusions.在這個過程中你會遇到的問題比練習case更實際，比如這個數據找不到怎麼辦，我們這個市場究竟該怎麼細分，除了能提升你的teamwork, communication等各種能力，讓你有好故事可以說之外，最重要的是，讓你真的深刻的體會到為什麼一些平時想不到的例如revenue stream, customer segmentation and customer preference那麼那麼那麼重要。貝恩杯就是一個非常完整的案例大賽，高手如雲競爭激烈，最重要的是三輪比賽，每層的內容層層漸進，深刻而完整（在此感謝2016年貝恩杯出題人），做過貝恩杯之後，我真的解case的能力提高了很多，各位有機會強烈案例參加。

下雨天在家碼字，絮絮叨叨說了這麼多，感謝一路看下來的寶寶們，比心～

---

大家已經分享了很多好的方法和材料。我們就用一個例子來說明如何進行案例分析吧。

跟實際的諮詢項目非常類似，案例面試也可以分為4個步驟：

1. 界定問題
2. 將問題進行分解並專註在關鍵分支
3. 對問題的關鍵分支開展分析
4. 得出結論並給出建議

下面舉例說明如何運用4個步驟來解決case。

傳說中有諮詢公司出過這樣的題目：

「上海市一共有多少只鳥？」or「北京市一共有多少只鳥？」

面試中碰到這樣的問題，有沒有覺得胸口痛？
其實，案例面試萬變不離其宗，我們就用上面的4個步驟來解決問題。

一、界定問題

先問問自己：鳥在哪裡？

回答：動物園、家庭養鳥、公園及森林等綠地的樹上的鳥窩……

再想想：絕大部分的鳥在哪裡？

回答：公園及森林等綠地的樹上的鳥窩

二三、將問題逐步分解，並開展分析

鳥的數量 = #鳥窩 × #鳥/鳥窩

大家都看過動物世界，一個鳥窩大概3-5隻鳥：#鳥/鳥窩=4

於是，問題的下一步關鍵在於#鳥窩

#鳥窩 = #樹 × #鳥窩/樹

大家對路邊和公園及森林裡的樹並不陌生，大概每10棵樹有一個鳥窩：#鳥窩/樹=0.1

註：這裡說的樹木是能容納鳥窩的較高樹木，小灌木叢可不行哦

於是，問題的下一步關鍵在於#樹

#樹 = 綠地面積 × #樹/單位綠地面積

先解決綠地面積

綠地面積 = 城市總面積 × 綠化率
上海市從人民廣場（城市中心）打車去浦東機場（城市邊界）的距離大概是40km：上海城市總面積 = π×40×40 ≈ 5000平方公里

綠化率：中學地理學過中國的城市綠化率一般在10%-20%之間：綠化率=15%

接著解決#樹/單位綠地面積

要知道每平方公里的綠地有多少棵樹，得知道樹的間距，準確的說是能容納鳥窩的較高樹木之間的間距

大家對路邊和公園及森林裡的樹並不陌生，樹間距平均得有5米吧

#樹/單位綠地面積 = （1000m/5m）×（1000m/5m）= 40000棵樹/平方公里

是不是已經迫不及待想看答案了？

四、得出結論並給出建議

鳥的數量 = #鳥窩 × #鳥/鳥窩
= #樹 × #鳥窩/樹 × #鳥/鳥窩

= 綠地面積 × #樹/單位綠地面積 × #鳥窩/樹 × #鳥/鳥窩

= 城市總面積 × 綠化率 × #樹/單位綠地面積 × #鳥窩/樹 × #鳥/鳥窩

= 5000平方公里 × 15% × 40000棵樹/平方公里 × 0.1 ×4

= 12,000,000 只鳥！

大功告成！

值得一提的是，案例面試中的思維過程遠比實際的數字重要。上面用到的很多生活常識，也許跟實際數據有一定的誤差。但作為面試官，更希望看到你的思維過程，而不是某個具體數字。因為只有諮詢顧問具備高超的思考能力，而數字和數據本身都可以通過從互聯網和資料庫中獲取。

• 更多回答及互動請到：CAREER EXPRESS - 知乎
• 更多文章請關注微信公眾號：搞定百萬年薪

---

案例分析面試主要是兩個過程，先是自己一個人摸爬滾打，再是和小夥伴一起摸爬滾打。

第一個階段可以考慮做三件事。
1）通讀case in point的前半部分（即略去那些老掉牙的case部分），大概了解case interview的結構，類型和方法
2）簡單看看victor cheng的case interview的網站，聽一兩個他的look over my shoulder的case，這樣你就明白case interview在實際中是什麼樣子的，而不僅僅是書面上而已。另外他也會有很多小的技巧分享
3）找一個有經驗的人（最好是在諮詢公司中工作的，且對recruiting有些了解的）帶著你做一個case。雖然此時你啥都不懂，但這個經歷會讓你對case interview有個飛躍的認識，對之前看的和聽的東西都有所體悟，更重要的是會對你以後的準備工作建立一個正確的方向

第二個階段可以考慮做兩件事。
1）反覆研究victor cheng的音頻材料，不僅要研究他的框架和思路，還要學習他的遣詞造句。這些都有可能成為你在面試中的亮點
2）找小夥伴瘋狂練習。建議找1~2個固定的小夥伴，每周練習1~2次，另外再找非固定的小夥伴，最好是有面試經驗，甚至是在諮詢行業中工作的人。因為固定的小夥伴有時候太熟悉，反倒無法真正模擬面試的場景，另外有經驗的人士給你的指導往往會如醍醐灌頂一般。

如果你在面試之前可以做到~40個案例練習，那麼在case interview部分應該就沒有太大問題咯。順便提一句，案例分析和諮詢狗們日常做的事情是很類似的，如果你覺得case interview無聊，那就要重新考慮下是否選擇做一隻諮詢汪。

---

前管理諮詢顧問，現職業諮詢師。

半年輔導30餘個同學進行諮詢求職，包括MBA, 在職、博士、碩士、本科

5個拿到MBB offer (entry level / consultant level)，4個拿到二線諮詢offer (consultant level), 12個進入MBB第二輪（面試進行中)，剩下的也都至少有二線諮詢的一面和二面 (面試進行中)

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------

案例面試又稱Case Interview，是諮詢公司面試中很重要的一個部分。

先說如何準備：

第一步是看經典的casebook, 比如說「Case in Point"和"Case Interview Secret", 但是千萬不要迷戀這些書。這些casebook都已經過時了，和現實面試的case差別非常大。只能作為case
interview的基礎，提取基本的原理和思路就可以了。

其次是多看一些戰略相關的書籍，比如說 「Your strategy needs a strategy」, 「The Strategiest」 – 看這些書就好比練內功，看casebook練的是招式，但是沒有內功的支持，是脫離不了花拳繡腿的階段的。

同時平時要關注新聞，了解大環境的變化。比如說國家的反腐對很多行業都有影響，之前做到過一個賣酒的案例，發現KTV / 酒吧 / 高檔禮品店都有很大的銷售額下降，能否聯繫到「反腐」，就是看平時的積累和商業敏感度。最近特朗普上台以後，就要多想想經濟政策對商業環境的影響等。

在準備的過程中應注意以下幾點：

1. 質量平衡

Case練習重點在精不在多，量並沒有那麼重要，30、40、50個都差不多，關鍵還是練習的質量問題。

2. 動靜平衡

在和同學練習、自我總結反思的同時，也要和自己練。

可以通過看鏡子調整自己肢體語言的表達，通過錄音檢查自己的聲音是否合適，表達是否合理，說話是否啰嗦等。

尤其是一個案例已經和COACH、同學練過之後，再和自己練，反覆斟酌細節，這個過程可能會比只和COACH和同學練而不思考收穫更多、更快。

3. 點面平衡

遇到瓶頸期時，做專項練習是很好的解決途徑。

比如，回答問題時經常沒有很強的框架，有經驗的Coach會幫TA一起分析案例答案，嘗試著用自己熟悉的框架，把答案歸在這些框架里。

TA還用自己之前做過的案例重複類似的練習，思考自己為什麼當時沒有想到這個框架，以後如何才能要避免這些問題等。從而完善自己的思維繫統，對自己心中的框架做系統化總結。

不論是計算、結構還是語言表達的問題，都可以通過大量的專項練習來彌補自己的短板，這在後期尤其重要。

4. 找優秀的搭檔練習

準備案例時各事項的重要程度依次為：

搭檔的能力 &> 案例本身的質量&>案例練習的數量。

如果和一個水平高的人練習，他對你的反饋的質量也會很高；其次你可以觀察他是如何解決一個案例的，向他學習。

5.找專業的教練幫助梳理和針對性練習

只和case partner練習可以就某一個案例，或者某一種類型的案例進行提高，但是問題也非常明顯 - 練習不夠系統化、沒有針對性、容易進入瓶頸期（如練到10-20個之後難以進步）等。

所以這時候需要找專業的教練幫助。

比如說，如果以前練的都是集中在某一個領域，如十個案例中八個都是利潤問題，那麼需要針對新的領域練習。

同時現有的casebook往往都話題較老，但目前面試考察的經常是醫藥改革、數字化轉型等很新的話題，需要我們針對這些新的話題去練習。

6. 自我總結的重要性：一個案例可以練三遍

第一次和同學練，從他們的反饋中學習。

第二次將這個案例拿給身邊朋友同學中的高手去解，看他們怎麼解決這個問題。

第三次是自己再針對這個案例反思一小段時間。

這樣才能完全掌握這個案例的精髓。

再說如何解Case:

1. 常規的案例 - 結構化思維，並提供自己的洞察

我們的面試準備一般會經歷三個階段：

第一階段：看了書之後和同學練，跟著感覺走。

第二階段：10個案例之後，有模有樣：術語和框架會用，表達較好，遇到問題也會解決。

第三階段： 突破瓶頸期之後，行雲流水：表達和解決案例時順暢；遇到問題時不慌亂；思維足夠結構化，不管是大的框架，還是小的創造性的問題都會結構化的思考。

面試準備一定要讓自己進入到第三階段的狀態，這樣我們在思考常規的案例時，就足夠結構化了。

思考洞察或亮點則一般來自於所在行業的專業知識和自己日常的積累。

如有面試者在面試過程中遇到醫療的案例，他通過平常看到的新聞了解到是和醫改相關的，於是在面試中詳細地講給了面試官，面試官覺得不是業內人士對這個問題也有關注，眼前一亮，於是他順利通過。

2. 特殊的案例 - 「萬變不離其宗」

特殊案例非常非常多，比如說FasTrak經常給的「每日一題」：一個足球俱樂部要引進一位球員，幫助其分析要不要引入；小王要找女朋友，幫他分析等等。

諮詢面試並不考驗誰是百科全書，它考察候選人是不是能夠始終用結構化的思維解決問題。

所有的面試都是基於兩點進行考察: 1. 你能否使用結構化的思維解決問題；2. 你能否用這種方法得到正確的結論。

這個過程主要是三步：建立框架、細化分析、回歸題目。

在有限的時間裡面，面試官不會在乎你是否真的能得到正確的答案，更在乎得到答案的過程。

關鍵是「萬變不離其宗」，用結構化思維解決特殊的案例。

3. 筆試案例 - 提前準備必不可少

貝恩等個別諮詢公司還有筆試，這些筆試往往有一定的難度，有以下兩個方法可以準備。

1）盡量熟悉風格：

貝恩杯的素材與筆試類似，可以通過貝恩杯的材料了解整體分析的邏輯線、分析的重點、需要優先討論的部分等等。

摩立特也在使用筆試題，一些諮詢培訓網站上有免費的培訓材料，可以閱讀之後提前熟悉。

2）做好時間規劃：

案例筆試題要求我們在短時間內處理大量信息、提取關鍵要素、做好優先分級。 因此要盡量提前練習，做好時間規劃的演練。

同時要注意根據不同的公司做相應的準備，如McKinsey非常注重方法論，需要面試者邏輯特別好，也非常看重算數。同時behaiviour question占的比重也很高；BCG更看重商業判斷和商業積累；BAIN更強調能否用客戶喜歡的方式把你的建議呈現出來，表現是否得體。每家諮詢公司也有自己比較擅長的行業，提前搞清楚這些信息，會更加有備無患、遊刃有餘。

更多諮詢求職乾貨，可以看我的專欄和諮詢求職公眾號（搜索 FasTrakCareer)

歡迎有問題的同學來勾搭左一~

---

背景:financial service工作5年,拿到mckinsey offer (非中國）
經驗: 我就不補充其它人已經重複的話了，我很贊同。重點講些我自己的心得：

1. 找人練習：
我自己因為在工作，很難找到case partners，就開始用了preplounge。我覺得這個比consultingcasehttp://101.com 有用很多，特別是在開始階段，和很多不同人練習，確實是不錯的經驗，很多人的角度和frameworks確實很不一樣，也給我自己很多啟發。但是在final round之前，我一般只找練過的，這樣避免浪費時間。不過在剛開始的一個月中，我覺得找不同的人會給很有幫助。

2. number of cases you need to practice
我覺得這個沒有一個確定的數字，這真的取決於天分和聰明才智。我本人是比較笨的，所以練的case的數量比較多，但是確實也練過幾個人，我以為他們也練了很多case，但是一問說只練過1，2個，感覺是那種天資聰穎型的（儘管這幾個最後都沒拿到offer。。。不過做得過程中確實我覺得有很多過人之處）。對母語非英文的我們來說，特別是想面國外的office的，感覺一定要多練，the way you present is extremely important.

3. 不能停
我覺得練case是一個感覺，中間一定不能停。我一共練了3個月，練了一個月，中間因為個人原因，有3個禮拜沒有做，再回來感覺之前練的全不記得了，又得重新開始。這個我和幾個人聊過，他們也是這種感覺，所以每天做一個，練練手還是很重要的

4. 練case比較重要的地方
1）行業和專業知識的重要性：儘管很多書都告訴你，case不需要你有什麼專業背景，但是我自己覺得（也可能是錯的）越多你知道的，越能幫助你。我從本科到碩士再到工作，都是做金融的，所以對其他行業了解得很少很少，做case的時候就發現這是個問題，從logistic to procurement, from operation to yield management, 很多很多東西都是我以前沒聽過的名詞，我遇到後就wiki，然後記到本子上，沒事看看，對我做case有很大幫助。我自己還找了比如一些consultancy firms寫的某一行業的outlook,我印象比較深的是一個pharma的，寫得特別好，這樣你brain storming的時候可以給出很多不同的答案。我自己在final round做得一個maintenance time的case，之前因為做過相關的，prompt一給出來我就有感覺要往哪裡走了，然後說了幾個術語，感覺partner很滿意，就糊弄過去了。
2）websites and books：除了loms那些已經講過的，我買了印度小哥寫的case interview cracked，這本書也不錯，特別是對candidate led cases. 我第一輪的feedback是graphs/charts 的insight不好，後來發現了http://rocketblocks.me。儘管裡面有點兒騙錢，就40個圖，還45美金，不過確實對加強我的insights有幫助。我做了很多101上面的case，有些確實不錯，很多很多brain storming ideas which you wouldn"t know if you don"t work for the industry，不過因為東西太多，經常做到爛case，後來就沒怎麼做了。但是如果有時間感覺可以看看。
補充一個練數學的:CaseInterview 儘管大家做數學應該沒有任何問題,不過真的是練速度和感覺.我一開始做得時候速度是7,accuracy rate is 70%還做得不是那個estimate的，我請我朋友做了一下，他是11，畢竟本人也比我厲害一些。後來我練到speed 14-15，estimate那個到了8（好像是這樣),最重要的是有了number，你comment的時候馬上就能給出一個%，這點感覺特別好。
3）review cases:我開始就一直做case，發現沒什麼卵用，後來上班不忙了白天就看看之前做過的，總結，感覺有突飛猛進的感覺。review真的真的很重要。最好是有個notebook，把心得寫進去，感覺會好很多。

---

諮詢公司面經

網上說那麼多Frame/Structure，那麼多Case
Study，那麼多Mock
Interview，這些都很有用，特別是對剛剛畢業的學生。但是如果你已經有許多年的行業背景，要去做Interview的時候，哪有人來陪你做Mock
Interview。下面我就跟大家講幾個捷徑：

首先談How
to master a case interview:

記住這三條：退出來看；倒推的數學題；和書本上的答案。

1.
退出來看：什麼叫退出來看呢？在行業中做久了的人習慣分析事情的細節。而諮詢公司在面試的時候是不需要知道你具體處理事情的能力，而是重點看你從哪些方面分析問題。所以不要嘰里呱啦說一堆具體解決事情的方法，而是退一步出來，告訴面試官你看到哪幾個框框就好了。他要聽的只是關鍵詞，知道你get
the point就夠了，不要去具體講。框裡面的內容，也是關鍵詞分析。

2.
倒推的數學題：每個Interview都不免會問你Market Size的問題。開始我覺得凈瞎扯，後來找到捷徑——你就當它是個小時候的數學題，你就自己編一道數學題目就好了。聽Market
Size的題目的時候不覺得耳熟么？請估算面試者的心理陰影面積；請估算一架波音777能裝下多少乒乓球；請估算北京加油站的個數。不覺得耳熟么？！想想小時候數學題，最後一句話：求面試者的心理陰影面積；求一架波音777能裝下多少乒乓球；求北京加油站的個數。所以對於Market
Sizing, 你要做的就是把數學題前面的描述編寫出來。具體編寫的過程，就要按照第三條，尋找書本上的答案。

3.
書本上的答案：有行業工作經驗的人，往往會被真實的中國國情所束縛住。所以這一點一定記住——面試官需要的永遠是書本上的答案。舉例說明一下：(最近Health
care這一塊比較盛行，我們就拿一個Health
Care的例子做個說明)
比方說面試官問你，有個什麼什麼癌，只有女性得這個病，做一個檢查要40塊錢，Doctor也Recommend，你來估計一下這個Market
Size吧。雖然說中國的真實國情是nobody
will do this exam until they really got this cancer，但你要完全忽略中國事實，拿書本上的話來做文章：你要說女性佔總人口1/2，30-60歲的女性佔1/2，其中高收入（大於6000）、高education的人群佔1/6，他們比較重視自己的健康，會去做這個exam等等。你心裡可以暗暗地說bullshit，but想要通過面試就是要學會這些所謂的「邏輯」。

再來談談面試官和面試人員：

To be honest,我接觸過太多做諮詢的，只有為數不多的幾個是讓我佩服的、真正有兩把刷子的，其他大部分的人都是靠Frame和Structure在混日子。但也就是那些為數不多的真正有本事的人，才是你想進入諮詢這一行的理由，不是么？（當然還有錢）

一般你會遇到這麼兩類面試官：

一類是MBA畢業以後的First
Job就一直是Consultant。這類Consultant沒有任何Industrial的經驗，一般也比較年輕，在他人面會自詡很聰明，有一種天生的優越感。而在客戶面前，會用很多方式來武裝自己，以證明自己比客戶聰明。這類面試官非常瞧不上有行業背景的人，想要贏得他們的心，就是Frame/Structure，用要點講話，切忌長篇大論。

另一類是有行業背景出身的人。這類Consultant一般入行較晚，他們行業知識很懂，但來了諮詢公司卻只能從C做起。他們比同齡人level低了很多，但比同level的人又年齡老了很多。抓住他們的心，你要拼的是見解。他們會額外問你些問題，例如你對以後的能源行業怎麼看，你千萬別被問蒙，要淡定地扯，畢竟網上那麼多專家，不都是在扯么。真的不會的時候，就想想你會的東西，比方說他讓你說能源，你卻只知道搖滾，你就把「搖滾」二字用「能源」二字代替就好了。

最後談Offer:（是我血淚的教訓，一定別再犯我的錯）

騎驢找馬定律:
Don』t be too cocky. Take whatever they offer you. Remember you can always look
for other opportunities while you are on the job. Opportunity only come once,
seize whatever life offers you.

---

比較熟悉的諮詢行業面試類型有2種，第一種叫做market sizing,第二種統稱為case study（包含範圍很廣，比如利潤提升，新產品發行，市場進入，併購etc.）

主要說說第一種，第一種比較簡單，多練練熟了就沒問題了。

Mkt sizing一般來說來會在諮詢公司的初面碰到，同時也有可能包含在case study裡面一起作為考察。
之前面試有碰到過一個這類問題：陸家嘴附近的一個星巴克一天營業額大概是多少錢？
思考流程：
1. 從供給角度還是需求角度切入
解讀：（mkt sizing，顧名思義，讓人判斷一個市場大小怎麼樣，而市場由供給端與需求端構成；所以一般mkt sizing問題從這兩端分析都有相應的思路，但是有些市場的供求明顯不平衡，某一方會受到限制，比如問一個機場一天高峰時期客流量有多少，這個問題從供給端來思考就會更加合理）
解決：星巴克一天營業額多少，這個問題從需求角度切入更加合理，因為一般不會有供不應求的情況出現。
2. 從目標問題開始，將其分解成組成部分
解讀：（多加一句，諮詢很核心的一個思維就是把一個大問題breakdown成很多小問題，從而發現問題，各個擊破。）
解決：一家店的一天的營業額，算算賬，等於一天有多少顧客乘以每個顧客消費多少，也就是說 營業額 = 客單價 × 客戶人數
3. 將不同的組成部分進一步分解，代入現實中的情況，進行假設
解讀：（看到上一步的公式之後，會有一些問題自然而然地跳出來，比如說客單價：星巴克裡面有賣咖啡，麵包，等等，不同的人客單價不一樣怎麼辦）
解決： 這時候就需要給出合理的假設了。可以說，根據現實的經驗，一天中，星巴克早中晚的客戶人數會有一定差異，一般早上和晚上人較少，下午人比較多。即可假設，早上8:00-11:00，每個小時20人可以完成購買，由於是早上，這20人都會買一杯咖啡，同時很可能其中10個人也會買一個麵包；同時假設，咖啡20元，麵包15元。這就可以算出早上8點至11點間的營業額為（20*20+10*15）*3=1650元
下午和晚上的營業額同理可算出來了；注意這裡的關鍵意義就是讓面試官能夠看到你有結構化思維的能力，能把一個東西分解，考慮不同的情況。
4. 算出數字，給出答案
解讀：（把3個時間段的營業額算出來，相加，即為一天總營業額）
解決： 剛算了早上3小時大概是1650元，下午6小時，晚上3小時，差不多一天也就6000元，或者幾千元吧。 一萬出頭也可，主要看假設數字了，假設的數字這裡遵循1.合理,2.好算，兩個原則

注釋：上面幾步大概為簡單mkt sizing的主線思維，其中分解方法以及分解深度可以不同，但主要需要記住的核心就是要展現給面試官 分解問題的能力，假設數字的合理性，把握主線的結果導向能力（即不要太摳細節，過度分解）。
諮詢報告的數字主要是為了告訴客戶一個大方向，一般要求合理假設，量級切忌出錯，同量級下上下浮動無礙大局。

個人淺見，望多交流。

---

小灶認為，除了諮詢行業，其實很多公司面試也會隨機問到一些案例和商業新聞分析，儘管不如管理諮詢公司的案例面試那樣的細節和全面，但也是考察候選人的：

分析思維（analytical thinking）

商業觸覺（business acumen）

溝通能力（communication presentation）

如果你在面試時被問到昨天剛發生的商業新聞，那應該怎麼處理？

小灶用 「沃爾瑪戰略入股京東」的案例show 給你看！

第一步：搞清楚問題和情況（PROBLEM CLARFICATION）

如果你知道新聞是什麼事情，那就最好，如果是一知半解，別怕尷尬，簡單問面試官的一些背景問題，之後能通過迅速的分析得出合乎邏輯的結論，你也一樣在展現能力！工作中最怕不知道而又不肯問的人，當然，如果能問smart question就更好。

2016年6月20日 ，京東官方已經確認獲得了沃爾瑪的戰略投資，同時京東將擁有 1號商城的主要資產，包括 「1號店」 品牌、網站、APP。作為此次協議的一部分，沃爾瑪將獲得約為京東發行總股本數的 5%。

市場對交易比較樂觀。當天，京東股價一度大漲 8.45%，收盤時回到了 4.6%左右。沃爾瑪股價也在午市收盤時達到上漲0.4%，收盤時回落到0.21%。

股價上漲，說明市場/投資者比較看好這一筆交易。看好無非從兩個方面出發，一是價格好，沒有損害利益，畢竟是交易嘛，公正的價格是需要的。二是協同效應（synergy），說明戰略合作對雙方是的業務本身是有利的，能帶來1+1＞2的效果。

至此，通過簡單的公開信息，我們為這次交易定了基調——樂觀、看好，接下去的分析可以以此為基礎進行。同時，也說明我們不需要糾結於交易價格，因為市場看好，雙方股價都上升，說明價格比較合理。我們之後分析只需要聚焦到業務本身。

第二步：梳理（structuring）

接下來分析一下，沃爾瑪和京東的這次戰略合作對雙方而言分別有什麼意義，對電商行業、零售行業分別有什麼啟發。

首先我們來看看，為了這次交易和合作，雙方分別放上了什麼籌碼，再通過電商、物流行業的一些基本元素進行歸類。分類不是完美的MECE不要緊，做到清晰有條理即可。我們用京東-沃爾瑪公布的交易方法來做示範：

第三步：解讀（interpretation）

接下來分析一下，沃爾瑪和京東的這次戰略合作對雙方而言分別有什麼意義，對電商行業、零售行業分別有什麼啟發。

我們看到的各項合作，都是雙方已經談好了的結果，但其中經過什麼樣的討論，為什麼最後要這麼干，我們可以通過邏輯分析得到「我們作為旁觀者的」觀點，這種觀點一般在面試中已經足夠表現了。

怎麼做？剛才我們已經分類整理了京東-沃爾瑪合作的內容，我們只需要進一步分析現狀和可能的戰略意圖與期望。

第四步：結論（conclusion）

京東和沃爾瑪的合作從交易和業務層面都值得看好，戰略合作預期能夠在供應鏈和零售業務方面產生協同，包括國內外供應鏈對接，以及線上線下業務的合作，另外還存在資產（1號店）的置換，都比較積極。

我們既有套路，又不失真誠，通過這個案例教學，在面試裡面被問到商業新聞案例時別懵逼，記得自信和牛逼！

---

在諮詢行業，大致我總結了9中類型的case。

第一種，比如說一個企業，他生產冰淇淋，第三季度他利潤下滑，請你分析一下是什麼原因。

第二種，類似我們有一個新的產品去發售，我們應該不應該去做，怎麼做。包括產品的定價啊投入啊，目標客戶什麼啊，怎麼推銷啊等等。

第三種還包括我們怎麼去回應我們競爭對手的戰略舉措。

第四個問題是怎麼去估算一個市場規模。

第五個，一個企業不考慮成本，怎麼增加收入，不僅在價和量上，還包括在地域擴張上，產品鏈擴張上，等等，都可以去做。

第六個就是整體的戰略規劃，比如說三年，五年，十年的規劃。

第七個就是我們講的併購，我們的上下游企業怎麼去處理關係。

第八個，如何怎麼去進入一個新的市場。比如說apple，現在做可穿戴設備市場，做apple watch,其實和生產新產品有點像。

最後一個，pricing,就是我們投入一個新產品後怎麼定價，同時這個市場到底是不是壟斷的。你的pricing怎麼定。

這裡我希望給大家灌輸一個理念，大家對諮詢的框架的理解一定不能停留在表面，前期大家可能都想是作為一個救命稻草一般把每個框架都往上套，對於中期來說，你應該整理你的思路，根據這個case本身的背景和相應的條件，來做相應的改變，同時呢，要根據實際情況來。這樣你面試的時候就不會出現新的問題了。

看完還有熱情，簡歷不錯的可以私信我，我給你一次受虐的機會 hhh…

PS：針對金融、MBB諮詢、PEVC、FA等作為就業目標的小夥伴

可以加我私人微信：yzn124，需提前準備簡歷，備註」鬼谷子「即可。

---

我發現諸位大佬們的回答基本在講面試前的準備，但我覺得對於能進入Case Interview的同學來講，像Case in point以及Mock case這樣的準備工作應該都會做好（文末附福諮詢資料），反而在案例面試過程中很多人因缺乏經驗而茫然失措，因此，我想講講進入面試以後的事，比如：案例分析的方法套路和小技巧。

嗯，話不多說，準備好了嗎，職sir要開始分（zhuang）享（bi）了。

--------------------------------上課前嚴肅認真的分割線--------------------------

大家好，我是職sir。下面我從以下四個方面幫你梳理一場Case Interview：

• 諮詢公司案例面的流程？
• 面試官的關注點有哪些？
• 案例分析過程有哪些可遵循的套路？
• 幾個案例分析的小技巧

1. 案例面的流程？

一般諮詢公司的Case Interview不會超過45分鐘，分為兩個階段。

第一階段是一個熱身（Behavior Question），面試官一般會先和你寒暄幾句，問點不痛不癢的問題，當然會讓你做個自我介紹，根據你介紹的基本情況去提問，都是比較簡單的問題，這個階段持續大概10~15分鐘，你要充分利用這段時間去調整自己的狀態，找到自信感。

第二個階段正式開始案例分析，一般會出現三類問題：市場估算（Marketing size）、智力題（Brainteaser）和商務案例（Business Issues），這個階段大概持續30分鐘，面試官會非常認真的觀察你的言談舉止，考察你解決問題的能力。

2. 面試官關注點有哪些？

了解了Case Interview的基本流程，我們來看看案例分析過程中面試官主要關注的點有哪些，知己知彼方能百戰百勝嘛。下面是我搜集自某諮詢公司面試官內部培訓資料，給出了面試官在案例分析中對應聘者表現的評判標準。

3. 案例分析的面試過程可遵循什麼套路？

案例分析開始後，可以按照以下五個步驟與面試官進行互動：

第一步：仔細傾聽

案例分析開始後，面試官會作為客戶講述遇到的困境，這時候你需要用紙筆記下關鍵信息，也可以向面試官提問互動去挖掘更多信息。

第二步：明確問題

聽完面試官的陳述，你需要向面試官反饋你對案例的理解，有些案例的目標可能除了一個顯而易見的還有一個深層隱藏的，所以你需要向面試官確認。

第三步：建立分析框架

搞清楚了任務，就要開始思考用什麼方法去解決它。這時候你平時積累的4C、4P、波特五力、價值鏈分析等框架就可能被用到，但要注意，別一上來就說自己準備用什麼框架來分析了，給面試官一種死搬硬套的感覺，可以結合自己的一些思考在恰當的時機巧妙的引入框架去分析問題，這一點需要在平時Mock中多去練習和把控。

第四步：用建立的框架分析問題

建立好分析框架，你就要把面試官當作你的客戶，順著框架思路去詢問更多細節信息，逐漸挖掘出問題關鍵點，緊接著給出你的解決方案，這時候就體現你個人平時商業知識的積累了。

第五步：總結並提出建議

案例面試最後一步就是總結陳述，注意你語言表達的邏輯和條理即可，別小看最後的總結，非常能體現一個人的邏輯思維和語言表達能力。

4. 分享幾個案例分析的小技巧

1. 認真傾聽！聽清楚問題再開始作答，這是一個專業諮詢顧問的基本素質，聽清楚用戶真正的需求和問題，有時候一個詞語就可能會改變整個案例。
2. 建議面試前帶上紙筆。雖然我知道很多公司面試中會為應聘者提供紙筆，但帶與不帶，體現的是你的專業態度，面試官都是資深的諮詢顧問，這些小細節他們都是看在心裡的。
3. 不要擅自做假設。面試官沒有幫你忽略的因素，你自己不能有意無意的去假設這個因素不存在，要知道案例面試重過程輕結果，很看重你解決問題的思路。
4. 勇敢求職。有同學開始案例分析後，突然發現自己困進了「死胡同」走不出去了，千萬別在那一個人悶著頭想，你可以向面試官承認，比如可以坦白的說：「似乎沿著這個方向分析不會有太大收穫了，所以我想後退一步重新思考。」
5. 保持眼神交流。這時候面試官就是你的客戶，你低著頭畫來畫去的自言自語，客戶會覺被你冷落，甚至覺得你不夠自信和專業，而且面試官的眼神往往能夠向你傳達出很多提示的信號。
6. 問到點子上。案例分析過程中一定梳理清思路再問，問的問題要讓面試官覺得很關鍵，表現出你的沉著冷靜。
7. 注意態度。有些面試官可能會在面試過程中故意刁難強壓你，可以深呼吸一口氣來放鬆心情，切忌流露出爭鋒相對、頂撞的語言和不耐煩或厭惡的表情，在客戶面前輕鬆自如的應對交流，也是面試考察的重點。
8. 總結後的補充。案例面試總結陳述後，你可以找機會和面試官說說還有其他什麼因素沒有考慮到或者還有其他解決問題的思路等，一般來講這些可以為你的面試加分。

-------------------------------結束分割線---------------------------------

謝謝

今天就先講這麼多，覺得有幫助的話，別光收藏，請左下角點贊支持我，謝謝！

需要諮詢禮包可以加微信：hayne007免費得到，暗號：諮詢。

更多內容請持續關注哦

http://weixin.qq.com/r/FnXH3ynE2nSlrW289yAE (二維碼自動識別)

---

推薦閱讀：