小公司如何管理好團隊？
目前是在上海的一家早教機構做市場的，負責線上和線下渠道，線上有兩名員工，線下有5名，2名市場推廣督導，3名電話營銷員。
公司在韓國是上市公司，不過剛剛進入上海，目前還屬於小公司。現在面臨的問題是人員的執行能力和效率感覺都比較低，感覺大家的凝聚力很差，總是要我去逼著他們，他們才會做的好一些，我一放羊，業績就下來了。
關於部門的建設我也做了一些，比如，讓每個人看書，我提供書，每人半個月時間，看完了讀書心得，大家分享；確立了部門文化：說到做到，只認功勞，敢擔責任，但是管理起來還是有些力不從心。
現在的問題是：
1.我不在的時候，其他人就開始鬆懈了，怎樣才能讓員工，你在和不在都一個樣？
2. 如何讓你的團隊跟你是一條心做事，大家勁往一處使。
3. 作為一個領導，如何來管理自己的員工，他做什麼，不做什麼你怎麼來把控，是每天自己來了，一拍腦袋這事要讓他做，還是怎樣呢？
4.交給下屬的事情，如果他做的很差，該如何處理？給他演示？一次可以，次數多了，好像也皮了。
知乎，有答案嗎？！
（謝邀
小公司如何管理好團隊？
在信息時代知識逐步碎片化，在講管理課程和在行諮詢過程中，發現很多小公司管理者對管理問題存在很多誤解。
比起有資源，有品牌的大公司，毫無疑問小公司的管理更為重要。可惜是的市面上的管理理論幾乎都是針對大組織，翻開《哈佛商業評論》，不是拉姆查蘭告訴你要「炸掉人力資源部」；就是加德納·莫爾斯告訴你《設計「零偏見」組織》。對於小公司，炸掉人力資源部？哪來的人力資源部；零偏見？對老闆有偏見還是對員工有偏見。
藉此題，基於小公司的特點，梳理些基礎概念，最後回答題主問題。
小公司團隊管理需求的三個特點：
- 簡單。必須足夠簡單，簡單意味著抓住主要矛盾，解決核心問題；
- 說人話。小公司的管理者和員工很多都沒有受過專門的管理培訓，不僅要管理者能夠理解，而且要員工能接受；
- 可以落地。理解接受之後，照著說明書一步一步做就好。
做好小公司團隊管理，只需要搞清楚這五件事
- 想想怎麼賺錢（經營）
- 為了賺錢要做什麼事（管理）
- 做這些事需要哪些人（人力資源）
- 這些人明天要做什麼（計劃）
- 這些人昨天做了什麼（總結）
一、想想怎麼賺錢（經營）
如果你是老闆，那麼你的客戶是誰，你的產品或服務是什麼，你的產品和服務做到什麼程度客戶願意買單。
如果你是管理者，那麼你的老闆是誰，老闆訂立的目標是什麼，目標做到什麼程度會如何影響你的收入。
需要注意的是：
無論是客戶的需求還是老闆的目標都是基於現有情境和認知模式，情境在變化，認知在升級，所以需求和目標也是動態變化的。不要糾結商業模式，不要心存妄念，沒有任何人能夠憑空發現一個藍海，也沒有人能夠自己設定一個完美的目標。
管理者設定目標，但不要被目標所束縛。小公司資源有限，更要小步快跑，快速迭代。
二、為了賺錢要做什麼事（管理）
知道怎麼賺錢之後，就要把賺錢這個目標分解為行動和決策兩部分。
所謂行動，就是要做什麼事，比如尋找辦公地點（上海地區歡迎委託我司，免費提供辦公、商業、工業選址服務）、註冊公司、購買設備設施等等。
所謂決策，就是依據這些事之間的邏輯關係和資源現狀，決定先做哪些，後做哪些；花多少時間做這些，花多少精力做哪些。
如果實在想不出要做什麼事，最簡單的辦法就是模仿。想開店就去店裡打工，想開廠就去廠里學習，搞不清楚沒關係，照著做就行。沒有多少中小企業老闆是管理專業，真是管理專家也不一定比廚師更會開飯店。
需要注意的是：
小公司資源非常有限，減法比加法更重要，只要能達成目標做的事越少越好。
在小公司，任何妄想從基礎做起，搭建一整套科學高效管理結構的想法，都是不懂管理的表現。
管理是手段，經營才是目的，為了管理而管理，正是刻舟求劍。無論管理的多好都不能解決經營問題，甚至管理的太好，反而會影響經營效果。
這種為管理而管理的公司，典型的癥狀就是重計劃輕總結，重態度輕行為。員工都很努力、也很聽話，所有人的KPI都完成很好，就是部門沒績效，公司不賺錢。
管理為經營服務，如果目標都是要經常調整，那麼管理必須隨之而動。
三、做這些事需要哪些人（人力資源）
雷軍說 「如果你招不到人才，只是因為你投入的精力不夠多。我每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面並溝通。」
可惜我們不是雷軍，對小企業管理者來說，人即重要，也不重要。
說重要是因為，優秀的人才確實會極大提高公司效率。
說不重要是因為，在自由市場優秀的人才絕大多數時候不會去沒什麼資源的小公司；即是真碰到一個願意的，小公司的管理者也很難分辨出來是否是人才。
所以，匹配比優秀更重要，勝任比卓越更現實。
對小公司管理者來說，不需要大五人格，只需要小五問題：
- 這幾個活會幹么（勝任）？
- 不會願意學么（潛力）？
- 什麼時候能來上班（到崗）？
- 願意加班么（補位）？
- 想要多少錢（成本）？
撐起攤子，跑起來是最重要的。
需要注意的：
崗位。崗位重職能不重職責，做銷售銷售相關的事就都要做，做不好都有責任。小公司就幾個人，職責完全寫不過來，即使寫清楚，那計劃外的事誰干？小公司又有多少是計劃內的事情呢？
編製。人員寧少勿多，依據經營達成情況，逐步增加。加上去簡單，減下來就複雜了。
溝通。溝通時能說人話就別打官腔。逐級彙報是控制風險，對小公司來說，效率低下就是最大的風險。另外就是要反覆溝通，反覆溝通，反覆溝通，重要的事要說三遍，小公司團隊中的問題絕大多數是由於溝通產生，也可以通過溝通解決。
薪酬。砍價的時候別客氣，給錢的時候別小氣。砍價是生意賺利潤；給錢是仁義得人心。不要入職前畫西瓜，辛苦一年給芝麻。
四、這些人明天要做什麼（計劃）
人和事加在一起就是計劃。
很多小公司，設計了很多戰略，制定了很多計劃，但是最後都沒有執行落地。總結髮現，反正計划了也不能落地，還不如不計劃，多留點時間工作。
事實上，計劃不能落地不是因為計劃做的不夠詳盡，沒有區分戰略計劃和執行細案。
大公司會有周例會，會有月度會議，相應的也有周工作計劃、月工作計劃，甚至年度工作計劃。但是小公司新團隊我的建議是每天早最少一次會議，每天做次日工作計劃。
衡量團隊管理水平，隨便找一個團隊成員問以下幾個問題就夠了
- 明天要做什麼？
- 需要準備什麼？
- 會有什麼成果？
- 存在哪些風險？
- 可有應對方案？
最低標準是1，逐步可以提高到3，到5就要看機悟性和企業能否活到那一天了。
需要注意的：
管理者最重要的職責就是找事情做。下屬無事可做就是管理者的失職。
當你沒有計劃時，你正在計劃失敗。
計劃不是必須一絲不苟的執行。小公司既沒有外部智庫，也沒有內部數據沉澱，制定計劃的時候都知道這是拍著腦袋寫的，碰到問題就隨之調整，重要的是推動執行，而非言出必行。
戰略計劃是計劃成果，執行細案是計划行動。小企業行動更重要，大企業結果更重要。
五、這些人昨天做了什麼（總結）
制定計劃容易，總結復盤很難，很難。
小公司團隊管理做總結最重要的是，少談，甚至不談責任，只談進度。既然是每天的執行細案，那麼執行完有了什麼成果，有什麼問題需要解決的，有什麼進度需要加班趕工的。
每天的團隊工作會，主要議題：
- 確認目前進度；
- 依據進度調整明天工作安排；
- 沉澱能夠提高效率、降低成本的想法或經驗。
需要注意的：
大膽假設，小心求證。方向對不對，人行不行，所有的假設都要驗證，不看邏輯，看實際反饋。
先立後破。在有更高效率，更低成本的方法之前，現有方法就是最好的方法。
小公司團隊管理，少關注人多關注事，圍繞著事培養人。
五件事背後是一個詞：務實。
君子務本，本立道生。企業務實，實在賺錢。
參考：
- 知乎 Live - 管理常識課（第一講）
- 知乎 Live - 管理常識課（第二講）
————————————————回到題主問題————————————————————
公司在韓國是上市公司，不過剛剛進入上海，目前還屬於小公司。現在面臨的問題是人員的執行能力和效率感覺都比較低，感覺大家的凝聚力很差，總是要我去逼著他們，他們才會做的好一些，我一放羊，業績就下來了。
關於部門的建設我也做了一些，比如，讓每個人看書，我提供書，每人半個月時間，看完了讀書心得，大家分享；確立了部門文化：說到做到，只認功勞，敢擔責任，但是管理起來還是有些力不從心。
現在的問題是：
1.我不在的時候，其他人就開始鬆懈了，怎樣才能讓員工，你在和不在都一個樣？
參見前文第四件事，工作計劃做的不夠細，員工對於成果沒有清晰的預期。
把計劃做細，如果有資源的話設置目標激勵員工，效果會更好。
2. 如何讓你的團隊跟你是一條心做事，大家勁往一處使。
團隊首先要有一個統一的目標，想要一條心做事最好的方法是成為利益共同體，如果團隊沒每人都可以預期足夠吸引人的回報，就容易形成合力。這就是現在很多創業公司給員工股份的原因。
3. 作為一個領導，如何來管理自己的員工，他做什麼，不做什麼你怎麼來把控，是每天自己來了，一拍腦袋這事要讓他做，還是怎樣呢？
找順序，1-5，依次確認方向、事情、團隊、計劃、執行、總結。
4.交給下屬的事情，如果他做的很差，該如何處理？給他演示？一次可以，次數多了，好像也皮了。
錯誤的原因是什麼，是方向錯了，還是計劃錯了，是能力不夠，還是激勵不夠。針對的去解決。
轉載:黃中強:一個小老闆的日常管理
希望對你有用（我粘貼下）
1.小公司如何留住骨幹：
這些年物價上漲，費用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個員工都希望工資大幅增加，但估計90%以上小公司無法做到這點。有時我這當老闆的恨不得將公司門一關，自己拿著資金炒股或炒房，圖個清凈。雖說近幾年由於給每個員工上5險1金，人均費用每月增加幾百元，但員工並不領情，員工只算每月到手多少錢，至於公司的支出與己無關。
既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20%的骨幹。
首先發展骨幹員工入股：我將公司股份買一送一，半價銷售給骨幹員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60%分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，由股金中扣除。這招還真好使，在近5年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，省了我不少精力。
為什麼不白送骨幹員工股份?其實我並不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊
2.關於授權
記得公司剛有十幾個人的時候，全公司我最忙，經常同時接兩三個銷售電話，還得安排送貨，結賬，進貨，每天來得最早，走得最晚。一次我弟弟到公司，看了半天，發表感慨說：「哥我怎麼覺得你在養活公司所有人哪?」我當時還挺自豪。結果公司四五年也發展不大，一直十幾個人，而且公司員工感覺備受壓抑，無發展空間。後來終於明白該放權就得放權，哪怕員工只能做到你的70%。有時候真著急啊，明明能談下的客戶銷售人員就是差那麼一點談不下來，恨不得立刻自己衝上去，該忍還得忍，要不手下員工如何進步。
小公司發展過程中15人是個坎，50人是個坎，200人又是個坎，管理方法不改進，一般無法進一步發展。老闆事事親力親為的公司，很難過15人。一個人能力強，可直接管理七八個人，能力一般，則只能直接領導四五個人。各個國家效率最高的部門就是軍隊，看看軍隊的組織結構：一個班十一二個人，除班長外還有一個副班長，三個班一個排，三個排一個連，以此類推。團長管一千多人，可能只認識其中百十來人。團長看見某個士兵有問題，絕對不會罵士兵，他只會罵士兵所在營的營長，營長則再罵連長，一級管理一級，最後班長把該士兵剝皮了事。所以軍隊儘管有千軍萬馬，依然能做到令行禁止。
現在客戶找我買東西，我經常說：「哎呀真對不起，價格我不知道，我給您介紹個銷售人員，我讓他跟您聯繫吧。」
3.有的錢不能省
剛創業時也就一兩個人，自己銷售，進貨，維修，跑銀行。當時沒有註冊資金，借朋友的營業執照。自己到外面學習了幾個月會計就開始瞎做報表。月底到稅務局報稅，報表一交，專管員看了兩眼，開始問問題。問的問題我根本不明白，更別說回答了。專管員一臉不高興，問：「你懂不懂?」。我陪著笑臉：「不懂，不懂。」「不懂你來幹嘛。換個懂的來。」「好，好，下次一定換個懂的來。」下個月我又瞎做了張報表去稅務局報稅。專管員顯然對我又印象：「怎麼又你來了?」我只好順嘴胡編:「會計懷孕來不了，只好我來。」。「!」。第二天我就找了個會計公司，一月300元錢，以後再不自己跑稅務局了。一直到公司十幾個人，我仍然讓會計公司做賬，公司只有一個出納，沒有專職會計和庫管。隨後幾年業務開展的不錯，沒少掙錢，可年底公司帳上資金卻沒增多少。後來我發現公司只要一過十個人，老闆一人根本看不過來，整個公司就像個篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。指望公司員工都是焦裕祿和雷鋒，門都沒有，哪怕提成給員工70%，他還會惦記剩下的30%，傻瓜才不貪污。只有制度健全，讓心數不正的人無懈可擊，才能管好公司。感謝我現在的會計，工作極為負責。下輩子再辦公司，公司只要有4個人，一定是一個老闆，一個會計，一個出納，一個庫管，打死再不省那點錢了。
這句話放在90%的公司身上是對的，當然，如果您覺得自己是那剩下的10%，也不妨一試。
一般公司只要能堅持個三五年，掙了點錢，老闆就開始琢磨再干點什麼。大部分人總覺得自己的行業不如別人的行業掙錢，很不幸，我就是其中一個(我覺得自己的經歷整個可編個小企業錯誤大全)。上世紀末，腦袋一熱，開了個飯館，從此厄運開始了。當初本人覺得自己銷售方面頗有天賦，開飯館肯定沒問題。誰知這該死的飯館光有銷售根本不行，做的不好吃別人最多只來一次。本人不好吃喝，也沒耐心和大廚琢磨新菜。而且開飯館不光進貨結賬，衛生防疫，工商公共安全專家樣樣要跟上，起早貪黑累的要死，跟開公司不一個路數，本人實在沒耐心，找了個公司部門經理去負責，管得一塌糊塗，半年賠了幾十萬，關門了事。現在誰再跟我提開飯館我跟誰急，去飯館吃飯行，別的一概免談。
如各位有興趣要開飯館，一定先想明白以下幾點：
A:你是否能起早貪黑吃得了苦
B:如是接別人轉讓的飯館搞明白上家為何轉讓(不可只聽一面之辭，一定在該飯館蹲兩天)
C:飯館租金，人員開銷等費用核到每天每張桌子是多少錢，飯館定位，面向什麼層次客戶，一天能翻幾次台，平均每桌消費多少，毛利率多少，是否能賺回來(一定要掰著手指頭算好，不行連腳趾頭一塊上，否則賠死你)。
D:附近的工商，衛生，公共安全專家，地痞流氓你是否搞得定。
E:停車問題。
F:找大廚。找著後如何管理，是後廚承包還是流水提成?
G:你老婆是否願意做採購或找個向你老婆一樣對你忠心的人做採購。
H:飯館服務員可得管吃管住，而且工資近期增長很快，預算要留出富裕。計算不好你就只能剝削你自己外加你爸你媽你老婆。
I：……還有N多問題自己想吧。
據我的經驗，飯館和美容美髮都不好乾，只要看看報紙上轉讓信息就知道，基本就這兩個行業。
另：本人的副業還曾有過服裝，節電設備等，都沒掙到錢。
本人比較慚愧，從未在大公司待過，也未系統地接受過管理培訓。剛畢業時雖進入大部委工作兩年，可惜職務太低，沒學到真諦。一說起管理，總感覺別人講得頭頭是道，就好像武俠小說里的名門正派，而自己則是街頭打群架的小混混出身，沒有理論，只有教訓。有時感覺成功是不可以複製的而錯誤則是可以重複的。比如大家就算知曉了微軟運行的每一個步驟也不可能成為另一個比爾蓋茨，但若有人像我原來一樣不重視財務管理十有八九公司在錢財上會有損失。
在隨後一段時間內，我會把自己的經驗教訓逐步列出，想到哪寫哪吧。不過各位新創業的朋友讀過我的文章後估計還會犯同樣的錯誤，只是希望大家犯的錯誤小點，過程短點，畢竟在岸上看過一百遍游泳教學片下水後還得喝點水。
5.關於招聘
這些年沒少招聘，幾年前最多時我一下午面試五六十人。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售後服務崗位經常招名牌大學本科生，英語過四級。後來發現，招來人根本留不住。本來簡單工作的崗位中專生完全能夠勝任，找個本科生雙方都不合適，只是在寫公司簡介時方便吹牛。另外面試時應聘人員說的話不可全信，有時對方剛失去工作後比較失落，為得到新工作，他們什麼都敢承諾。某次公司招聘商務，崗位工資定為兩千左右，一個女孩投簡歷面試，本科學歷，3年工作經驗，上份工作工資在兩千五，我問她這次工資比上份工作工資低，能否接受。她毫不猶豫表示沒問題。由於她比較適合商務職位，我就錄用了她。半個月後，前任商務和她交接完離職後第二天她也離職，理由居然是工資低，搞得公司非常被動。再次招聘我招了個原工資一千五百元的女孩，現在還在該崗位，不但幹得好，而且對工資也很滿意。大部分人對待新工作職位及待遇都是只能上不能下，能上能下的人太少了。
招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個(源於歷史上某個著名人物語錄)。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發工資效果比較好(也就是招三流的人才，干二流的工作，發一流的工資。當然，以上一流三流都是相對的)。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。去年我公司連續發生兩起新員工攜款潛逃事件，打電話找人時對方有恃無恐：反正我應聘時的身份證學歷證家庭住址都是假的，幾千塊錢pol.ice都不管。別說pol.ice還真不管。現在招聘，本地人公司都一一核實，外地人一律要有本地人擔保，弄虛作假者一概不要。從此再無類似情況發生。
對於下崗職工我個人有一定偏見。大部分下崗職工，特別是歲數稍大的國營單位下崗職工基本上牢騷滿腹，覺得社會對他不公，而且把不滿情緒及原單位的種種不良習氣都帶到新公司，覺得公司給他什麼福利都是應該的，別人都欠他的，很難融入新公司，踏實肯乾的佔少一部分。大概私營企業不適合下崗職工吧。此外親戚朋友能少用就少用吧，這個話題以後我還將涉及。
6.老闆盡量唱紅臉
每天公司里總有很多事發生，有的應該表揚，有的應該批評。批評和表揚到底該由誰來執行呢?
剛乾公司時，找不著當老闆的感覺，平素又最煩管人，所以員工有什麼問題我很少說。結果公司員工自由散漫，誰也不服誰，工作無法開展。後來覺得再這樣下去實在不行，於是開始板起臉管人，這下新的問題又出來了，公司里幾乎所有的矛盾都集中到我和公司員工之間，經常有員工當面與我理論是非曲直，這老闆當的真鬱悶，而我又實在不想當一個聲色俱厲的管理者。後來與日本企業接觸多了，發現不少奧秘。日本公司總經理很少罵公司普通員工，對公司底層員工可和藹了，但他經常當著員工的面訓斥公司中層幹部，而普通員工犯錯誤則由該員工的直接領導負責處理，當然月底發工資時總經理心裡可不含糊，這樣公司不僅管理得井井有條，而且員工心裡也比較平衡。
他山之石可以工玉，說干就干，咱公司不大，好歹也有幾個主管。於是開會明確職責，誰的手下出問題誰自己處理，別什麼問題都往我這推。平常我一般只表揚好人好事，鼓勵為主，而主管自身犯錯時我也很少當眾批評，通常是私下交流。時間不長，公司管理順暢了，我在公司里的形象也大為改觀，員工更尊敬我了。
有時覺得，老闆對於公司有點像古代皇帝對於國家。如果皇帝很賢明而大臣很昏庸，老百姓通常覺得國家還是有希望的，大不了清君側，換個大臣了事。而如果皇帝很昏庸，則老百姓通常覺得這個國家沒希望了，開始琢磨造反改朝換代。咱當老闆總不能讓公司員工揭竿而起或用腳表態一走了之吧，既然主管和部門經理享受著公司崗位津貼當然應該為老闆分憂，該唱黑臉作惡人時就應當仁不讓，而老闆一般應保持一個超然的態度，置身於事件之外，旁觀者清嗎。不過部門經理需要支持時，只要不是原則性錯誤，我通常態度鮮明予以支持。
7.公司里的親戚
這個問題，我只有教訓，沒有經驗。還好，老婆工作單位一直不錯，世界500強，對我的小公司沒什麼興趣，因此公司剛成立時，我根據平時耳濡目染的各類情況，決定盡量不用親戚朋友。後來公司到一定規模時，外地一個長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)畢業一年，在當地我們這個行業的一個小公司當業務員，收入不是很高，希望來北京發展。我這個親戚家庭比較困難，其中一個孩子因為特殊情況無法上班，而要來北京的這個表弟我原來見過，現在十八九歲，相當聰明，當時想公司正缺人，用誰不是用，因此我爽快地同意了。
表弟剛來北京時，吃住都在我父母家，年輕人和老年人生活習慣不同，搞得我媽經常找我抱怨。過了一段時間，我將其安排到公司宿舍，算是解決了問題。表弟人很機靈，又會來事，幾個月時間就完全適應公司環境，而且在部門裡業務完成的很好，提成總在前幾名。後來我發現，表弟經常在公司里表白自己的特殊身份，對同事吆五喝六，公司其他員工反響很大。為此我找他談過幾回，他都表示一定改正，不過收效不大。轉眼一年過去，表弟在這個行業里已經如魚得水，揮灑自如。這時，表弟找我說他在老家有幾個同學，又聰明又可靠，希望帶過來一起在公司發展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。
表弟和他的幾個朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉話，公司里除了我誰也聽不懂。而且他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結掙黑錢。表弟非常聰明，他散布說公司股東之間有矛盾，他是我這一派的，讓他的直接主管不要站錯隊，否則後患無窮。公司不少員工真被他唬住了，過了一段時間，問題才反映到我這來。公司對待此類問題一向是第一次罰款警告，第二次開除。我和表弟談了一回，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯誤。沒過一個月，又有部門主管向我反映表弟的小團伙在干黒活，而且不但不避諱其他員工，甚至鼓勵其他人一起干。我真的很為難，再不管該養虎為患了，我還指望公司做強做大，讓一起創業的股東老有所依吶。長痛不如短痛，一咬牙，我將表弟和他的小團伙陸續請出了公司。公司業務為此震蕩半年。
表弟靠著從公司帶走的客戶，現在還在這個行業做，每年也掙不少錢還買了車。
親戚朋友能不用還是不用吧，否則最後親戚朋友也沒得做了。
曾經聽過其他公司老總講他在公司做大後如何對待親戚。他的五六個親戚在他創業時不計得失幫他干，做大後親戚跟不上公司發展步調，且佔據高位不好管理。這時，他採取犧牲錢財保全親情的方法：歲數大的給一筆錢幫其另外創業，歲數小的公司出錢送到國外留學並負擔所有開銷，讀成MBA後幫其再找工作從而順利解決這一棘手問題，高!
（原文很長，總共20多條，粘貼都粘貼不過來，我留個QQ吧，原文在我空間）
http://qm.qq.com/cgi-bin/qm/qr?k=6h_wxqjMMmS2g-hq2q4nXg8_WvK_RKrB (二維碼自動識別)
說說我的吧。
銷售出身，大學時期就帶人出去賣了~
高贊那個答案有點用，但也是面錯了。
我告訴你，要找你要飯，我不如問你 你餓成我這樣了怎麼辦？ 這就是我的意思。
小團隊我管人就下面幾點。
1.從員工角度出發。（如何讓你的團隊跟你是一條心做事，大家勁往一處使。）
比如你是個銷售，我和你聊關於你的一切，最後從你的一切出發幫你考慮。
你喜歡美女？文藝？
喜歡美女我TM告訴你市場營銷高手個個都是泡妞高手，其中關鍵骨骼在哪。
喜歡文藝我TM告訴你和人談商務注意哪些細節才會讓別人覺得你逼格高，文藝氣息強。
來我這干，我告訴你你可以在你的簡歷上寫上怎樣一筆，對你未來有怎樣的助力！
三年橫掃快消市場！
活動現場需要一百個保安才能維持秩序！
百度一下就知道你的全部英雄事迹！！
我會告訴你目標，你目標的骨骼，再告訴你當前應該跟哪些人走，問題的解決途徑，以及你強大的後援，讓你如魚得水。
你要是真在我這完成了你的修行，我也有的是辦法從你的角度幫你作出留下來的決定！！
前提是你是個像我這樣有乾貨去聊的BOSS，而不是整天瞎JB畫餅，你不怕以後別人遇見你吐你一臉吐沫？？我現在就認識幾家互聯網公司要倒閉了，創始人+CEO被員工貶的一文不值，再起名聲都TM不好，當初不也是號稱今年賺多少賺多少？
我相信你有乾貨，請使用它們。
請使用它們，達成讓員工三求一獲，而不是按照三求一獲去東填充一下西填充一下。
2.從自己出發。（我不在的時候，其他人就開始鬆懈了，怎樣才能讓員工，你在和不在都一個樣？）
我經常很早就下班走了，甚至沒下班就走了。但是團隊工作很有條有序，為什麼？
千萬不要看到人光鮮的一面。
我每天用多少時間完成多少工作量，基本在我員工眼裡是公開的。大家一對比效果，甚至有人覺得我要是不加班加點我要怎樣才能做到這樣。
當年公司危機，我第一個到現場充當一線銷售成員，走的比誰都晚，乾的比誰都多。你可能說，你是BOSS，指揮不就行了？
我是BOSS我TM才應該用實際行動告訴小狼犢子們怎麼做啊！
傳統公司最操蛋的點在於總TM以為，我招了那麼多人，就應該形成那種秩序。如果沒形成那種秩序，我就該用哪些管理辦法去解決。
誠然，巧辦法是用的。沒有鐵鑄的人你鐵鑄的辦法怎麼巧？
往外了說，滴滴打車能起來，靠的是地推人員一個一個計程車司機發展開來的，你不知道司機有多TM排斥。
往裡了說，團隊就是你們管理人員把自己玩命投入在基層給他們不斷鑄造成規範化員工，然後實行一帶一培訓機制去不斷複製。管理人的行為和效果分分鐘掛鉤。
你可能說，我其實比誰都累如狗。
很抱歉，早在孩提時代就有人明白不會叫的孩子沒奶喝的道理，會和父母邀功。到了工作你可能也會。到了老闆，你反而不會反向邀功了？還是說你專註於把你裝逼的一面給你員工了？
高高在上？
摔死吧。
3，獎懲從心。（交給下屬的事情，如果他做的很差，該如何處理？給他演示？一次可以，次數多了，好像也皮了。）
說到這個點，其實相比上面就是一個無關緊要的問題了。
如果你的員工沒有愧疚感，而是第一時間覺得，
卧槽，捅婁子了，牛逼壞了！！
八萬的瓷器被我不小心碰掉了，無法補救了，爽啊！！
我睡了老總的女人，完蛋了，我是不是屌炸了那天！！！
那說明你的員工根本沒和你（公司）的利益一致啊朋友啊！！
如何一致？我們分解一下問題。
A，你（公司）的利益是什麼？
B，員工的利益是什麼？
C，如果讓員工和你的利益一致？
分支
A.抽成制度如何讓員工明白自己在和公司共享利益和付出？
答：讓員工明白自己獲得了多少錢的支持。公司的獲得和員工的獲得來源在何處。
B.如何讓員工獲取的成就正確反映在公司成長與個人獲得上。
答：你長嘴幹嘛的？數據幹嘛的。想方式吧~
C.針對擁有愧疚心的員工如何幫助他把錯誤分解轉換成 知識，金錢，快樂，成就。
答：你長腦幹嘛的？去聊，去幫。
4.作為一個領導，如何來管理自己的員工，他做什麼，不做什麼你怎麼來把控，是每天自己來了，一拍腦袋這事要讓他做，還是怎樣呢？
因人設事。因事招人。
兩則任意一項沒做到，請先把自己開除。
你可以決定他們的去留和薪資漲跌嗎？
少搞一些形式上的東西，多在一起吃幾頓飯。
你要表現出是你在擔著這個部門的責任，責任很大，壓力很大。
你需要大家努力工作的支持，你也在不斷地為本部門爭取更大的空間。
一個小集體也是有榮譽感的，你需要設法強化。
同時，你把每個人都了解透，每個人都有他們的心結，
你要了解他們是為什麼工作，價值觀是什麼樣的。
你多從職業發展的角度去和他們溝通，而不是工作具體事務。
這當中一定有相對正面的人，你多鼓勵，就會越來越和你合拍。
不太合拍的人，你要找他的長處。
談管理，我還是首推我自己做的這篇筆記（我始終覺得這部電影演繹的才是管理學的聖經）
趁著周末看了老電影Coach Carter，講述了Samuel L. Jackson扮演角色的六大管理邏輯，以及一群被放棄的黑人高中生如何突破宿命：
1）給予新希望，自暴自棄的狀態，打著很爛的籃球，一畢業就沉寂到社會底層，有非常高的入獄或者被槍殺的人生，不是他們應該過的生活，進入大學才能真正改變人生，就好像對於職場任何人來說一款成功的產品才是職場進階最有力的墊腳石，沒有成功的產品基石，其他都是虛幻的
2）嚴明的鐵血紀律，對抗根深蒂固的自我和散漫意識，最有效的方式是嚴苛的懲罰制度，將每一個球員框束在能夠自覺自律的新軌道，同時懲戒不是目的，而是讓人認清楚你的散漫和任性正在傷害你自己，並且你傷害了你的團隊
3）在嚴重依賴配合與協作的Team中宣揚團隊至上的理念，做法有三種方式：A，協同的契約精神，讓每一個成員做出選擇，要麼認同契約踐行契約，要麼不認同就離開團隊 B，宣揚共進退的理念，你不能讓自己成為團隊的短板，不然所有人都要受到你的拖累C，催發成員的團隊責任，從出現問題互相推諉謾罵大打出手，轉向有問題，面對問題，共同承擔協作解決問題
4）這個世界註定是要靠慣性維繫存在的，如果你想做得不一樣，就一定要做好對抗這種慣性的準備，以及你可能承受不住的超級壓力，並且你一定要有堅韌的毅力堅持到向所有反對你的人證明你是對的，如果你扛不住這鋪天蓋地的質疑壓力，你就會萬劫不復，你所謂的為未來著想的善良的出發點都會變成一個大笑話，甚至被無數人唾棄
5）當然這是最重要的一點，你的Team可以質疑你，你的Team執行力可能很低，不明真相的群眾可以質疑你，在這種你連掙扎都沒空間的環境里，你的倔脾氣，你的超級毅力，以及你的無敵自信都只是點綴，真正能證明你的一定是你自身具備的職業技能，讓散漫的人不散漫是紀律，讓自暴自棄的人找回自我是攻心戰術，但支撐這一切的是你要帶不知道什麼是成功的人能贏，你要帶從沒成功過的人除了看見希望，還要真正能贏，你之前所有的付出和努力才能成立，如果你沒有能力帶他們能贏，他們一定唾罵你攪亂了他們正常的生活，這個就是真正的難：你要主動對抗慣性，你就要有足夠的Power拉得住慣性，不然這些慣性一定反過來把你生吞活剝掉
6）前面講的，人是靠慣性生活的。慣性根深蒂固，Coach Carter的小成員，該有的劣習在強勢糾偏的環境里，只要得到空隙，劣習就會重燃，你根本盯不住；反對你的人或者看不慣你的人，哪怕他在強壓下低頭，只要有機會，他仍然會反彈式發泄，即使他不站出來公開反對你，私底下也是撕裂你的最負面的因素。
7）當別人強加給你一個夢想，告訴你他要帶你飛的時候，你本質上是不相信的，甚至你可能還嗤之以鼻，每一個人都只願看到自己的天花板，電影里Richmond的球員根本不相信Coach Carter能改變他們，不僅質疑甚至反感教練將他們帶出了他們原先習慣和熟悉的模式，所以電影里始終反覆在問：What is your deepest fear ，其實讓你真正恐懼的是你害怕認識你自己的力量，是你寧願隨波逐流，寧願荒廢自己的人生，也不願為自己爭取一次機會，因為你不相信奇蹟，你的視界里只有灰暗的天花板，你看不到未來的藍圖，甚至連別人給你提供的改變機會你也非常的排斥，這就是你最深度的恐懼：What is your deepest fear，你不相信，甚至你一點都不敬畏機會，而結果就是你始終不會有機會，這就是最無情的選擇
當然我很喜歡最後的結局：Coach Carter可以在短期內以極端的方式把一個Team帶到一個高度，但毫無疑問這只是將病入膏肓的球隊帶向正軌的開始，好的Team依然需要傳統，氛圍，積澱和好的成員，這是一個不可逆的基礎和過程，正規化可以打敗不怎麼正規的Team，但更要尊重現實，沒有誰能一步登天，所以Richmond在真正的強隊面前還是要敗下陣來。電影中最爛俗想當然的劇情就是逆襲成功，但前提都是主角具有超級能力只是暫時被蒙蔽而已，所謂逆襲不過是把遮擋拿掉讓主角原先的能量盡情釋放而已。如果潛能不足，那就要接受已經儘力了但無力回天的殘酷現實。
這個故事對於我來說，超越了所有的逆襲故事，也說明了一個管理學邏輯：出色的管理可以實現階段性小的Winner，但如果你想要Champion，除了出色的管理，你還需要最拔尖的Team成員令不少管理者時常感到頭痛的是，團隊不好帶。
團隊的確不好帶，越是資源匱乏的小企業，團隊的組建、穩定和凝聚，難度就越大。
在小企業，團隊成員的價值觀一致非常重要。
只有價值觀一致的團隊才會有默契；只有價值觀一致的團隊才經得起外界的誘惑；只有價值觀一致的團隊才能共同面對風雨，不離不棄。
在小企業里，招一個人進來，讓一個人離開，對團隊引起的或明或暗的振蕩都不容小窺。
不像大公司，大公司人多，進來一個新人，甚至十個新人，大家可能都沒什麼感覺。辭退一個人，或者辭退幾個人也再正常不過。
小企業不一樣，總共就那麼幾個人，或者幾十個人，誰進來了，誰離開了，企業里人事任免上有任何的風吹草動都那麼容易被關注，被放大。
倘若沒招到對的人進來，給團隊帶來的麻煩才剛剛開始；倘若辭退了某個員工，而這個員工站在自己的立場，對企業又頗有微詞，臨走前還極不職業的在團隊中散步消極的言論。
那些正埋頭工作的部屬們也許表面上不說什麼，但組織氛圍卻會發生微妙的變化，這細微的變化倘若管理者沒有察覺，很有可能演變為一股暗藏的負能量，隨時有可能爆發。
創業最初的一兩年組建團隊時，我曾信奉賽馬不相馬，看一個求職者條件差不多了就招回來先試用，希望在試用的過程中對他們加強了解，再考慮是否長期留用。
但實踐告訴我，這個辦法通常代價很大。
在招聘現場你感覺該求職者與企業不太匹配的，就是倉促間帶回來試用了，在實踐中你會發現還是不合適，倒是這些你拿不準的新員工在企業里來來去去，反而影響了那些在職同事們的心態，甚至隱隱的波及團隊文化。
因此，在招人上我們越來越謹慎，我也逐漸練就了「火眼金睛」。
在招聘現場，觀察一下遞上簡歷的這些年輕人，再逐一問幾個我最關心的有關價值觀的問題，基本就可以判斷出他們中的哪幾個適合我們，會幹的長久。
倘若現場對某些求職者的感覺不錯，帶回來試用後，多半在實際工作中他們的表現也可圈可點。當然偶爾也有偏差，但大部分情況下對這些求職者的判斷準確率還是相當高的。
在多年經歷了這麼數十次的招聘後，更是因為在與部屬們的親密共事中，我越來越體會到「找到合適的人上車」無比重要。
因此，有時儘管現階段我們非常需要人才，我還是寧可為了招一個或幾個合適的人不惜跑招聘會幾次，哪怕最終仍然空手而歸，下次再站，不碰到滿意的絕不輕易妥協，也不會急匆匆的隨便招幾個「人手」回來。
這麼多年的經歷告訴我，把好招聘這一關，選對人，特別是選對關鍵崗位的人，從團隊組建的角度來說，你就成功了一大半。
當然，把人招進來還只是萬里長征的第一步，如何讓他們安下心來，怎樣把他們放在適合的崗位上，如何引導他們腳踏實地的幹下去，就是更難做的功課了。
此時，企業願景、企業目標當然是最重要的，這是戰略層。
你得讓員工了解，企業所處的行業是大有前景的，企業的前途是光明的，當然這絕不是建立在虛無縹緲的「畫餅」上，要讓員工心甘情願的追隨企業，特別是對於小企業的管理者來說，「真誠」無比重要。
不誇大前景，也不害怕困難，與員工坦誠溝通，真誠相對。
在這個過程中，磨鍊著管理者的品格，企業的品格，做人做事的品格，言行一致的品格。
在小企業里，管理者在員工面前通常是「透明」的，就那麼十幾號人，或者幾十號人，每天抬頭不見低頭見。
甚至在你的嬉笑怒罵間，在你工作之餘的舉手投足間，員工都可能有意無意的觀察你、揣摩你。
倘若管理者會上說一套，會下做一套，時間稍微一長，員工就都了解了，你說的話就不會再有什麼份量了。
私營企業可不像國有企業，員工自由度比較高，他可以用腳投票，他不認同你們企業了，甚至僅僅是不認同你這個直線上司了，他大可以瀟洒的拍拍屁股走人，面對他的翩然離去，你多半也奈何他不得。
從這個角度來說，員工實質上是管理者的一面鏡子，作為管理者，你的任何缺點在員工面前都會被放大。
就是你「裝」好也裝不來，日久見人心。
為了能帶出優秀的團隊，也為了你個人的成長，你唯一能做的便是不斷修鍊自己，做名副其實，值得被部屬追隨的人，讓部屬覺得跟著你，跟著企業有前途。
這麼多年，我也是在部屬的「監督」下「茁壯成長」的，從這個角度來說，他們都是我的老師，我的成長離不開他們目光的注視。
中國絕大部分成長中的中小企業，並不具有完善的管理制度，優秀的管理體系，令人稱羨的薪酬福利，企業發展的過程中總會有這樣或那樣的問題。
對於管理者來說，帶領部屬達成企業的目標卻是每天最重要的事情，那怎麼指揮得動員工呢？如何激發出員工的內在動力呢？
用行政命令壓人？無疑是一次比一次沒有力量；
用管理制度約束人？下屬只會口服心不服，越來越叛逆；
用獎金津貼刺激人？部屬的胃口也會一次比一次大。
其實，論起來，這些都是皮毛。
企業的問題永遠也解決不完，對於管理者來說，有些問題也不是你能解決的，而企業的目標還是要堅定不移的去達成。此時，作用於團隊成員，非常重要的是來自直線上司你的力量，身體力行，發揮榜樣的正能量，這是一種無形的、卻相當強大的力量。
管理者惟有做一個行的正、坐的穩的人，管好自己，言行一致，做部屬心目中的榜樣，在多年的耳濡目染中讓部屬發自內心的敬佩，你在團隊成員中說話才會有份量，你帶的團隊才能有強大執行力的文化。
再次重溫稻盛和夫先生說的那句話，「工作是磨鍊人品格的最佳場所」。
要想做一個稱職的管理者，要想麾下的團隊具備強而有力的執行力文化，我們每個做管理的人不得不反觀自己，從自己做起，自己都做不到的事情，別期望下屬能做到。
從這個角度來說，部屬就是我們這些管理者的鏡子，點亮我們的缺點，讓我們正視自己的缺點，幫助我們不斷完善
1、你在監督他們，他們感到被監督，你不在了，當然就放羊了。
2、要讓員工一條心，是需要大家有共同的目標。這個目標是大家認可的，而不是你作為領導拍板定下來的。
3、要有目標，明確的目標。你的團隊，要做到什麼目標？做到這個目標後大家有什麼樣的激勵？這個目標大家相信自己能完成嗎？完成目標後的激勵大家是否滿意？各個人之間的權責是否明確？如果以上問題都有答案，不用你安排工作，大家會自動做好自己的工作。
4、他為什麼做的很差，是沒有培訓？要求不清楚？他不願意做？完全按照你的意思做？他自己認為做的不好嗎？
我簡單歸納一下一個優秀團隊形成的過程：
1、領導要設定明確的目標，有明確的績效激勵方案和獎懲措施，這個目標、激勵方案和獎懲是整個團隊清楚和認可的。
2、團隊中各個成員的職責界限要清楚，信息要公開，對待要平等，獎勵要公平。
3、有了目標，目標要分解，合理分解到員工的日程工作中。目標的要求要明確，什麼是好，什麼是差。
4、對於具體任務，交代給員工，要首先詢問他的想法，而不是要替他思考。他提出方案，如果你不同意，需要用建議的口氣，他可以選擇不接受。在結果出來後，如果他自己沒做好，讓他自己分析為什麼。
5、要允許員工犯錯，犯了錯要耐心糾正，而不是粗暴批評。但兩次犯了同樣的錯誤，就要嚴厲指正，因為這就不是不知道，而是態度問題了。
6、對於員工的任何一點點進步，都要給予鼓勵。可以是眼神、可以是微笑、可以是誇獎，可以有物質獎勵。總之，要讓努力認真做好事情的人感到舒服。
7、對於員工的過失，要指出，如果努力了，沒有做好，可以原諒。而如果態度問題，便要嚴厲批評。
8、對員工的批評與肯定，一視同仁。不因關心親疏而有所不同。
9、工作上要多幫助員工，然他們感到領導是在支持他們，而不是在命令他們。
10、對外部，團隊的任何問題，當領導的需要抗下。回去怎麼罵都可以。但是，不能說，是某某人的問題。因為，你是團隊的領導，團隊的任何問題都是你的問題。
11、對員工的承諾要兌現，不輕易承諾，一但承諾一定要做到。
12、在工作，不允許說他們，要用我們，我們是一個團隊，榮辱與共，一榮俱榮，一損俱損。
13、你是不是真的把他們當成是自己人，是自己的下屬，在幫助自己完成公司交代的業績，自己也真心希望他們成長，在工作中有尊嚴有所得。
14、大家要有溝通交流的機會，在工作上大家都要有建議和發言的權利。而中肯的意見要接納和表揚。
15、要清楚的知道自己下屬的優點與缺點，用人之長。
大概以上這麼多。Duang~Duang~~~~
靠「曾國藩識人用人術」挖了個坑騙了百十來個贊，如今我來正經的支招了
有錢的捧個錢場，沒錢的借錢捧個錢場
支持現金、刷卡、支付寶轉賬
一下為小可拙見，輕噴………
先回答題主的問題
關於「部門文化」：
「關於部門的建設我也做了一些，比如，讓每個人看書，我提供書，每人半個月時間，看完了讀書心得，大家分享；確立了部門文化：說到做到，只認功勞，敢擔責任，但是管理起來還是有些力不從心。」
很顯然，這個辦法結局是流於形式而且問出這個問題就代表題主為自己好心沒辦成好事兒叫屈
毫無疑問，題主的出發點是好的，文化是一個團隊的精神支柱
然而，方法不對頭！！
1、「讓每個人看書，你提供書，半個月看完，看完分享心得」。
是你讓看的，不是他想看的；
有兩層含義：你給的書他不愛看，是你提供的，是你讓看的；看了也是因為你強制要求要分享讀後感。
很明顯，題主犯了先入為主的錯誤，你覺的你讀某本書讓你大徹大悟了，別人想大徹大悟也必須讀這本書，所以從一開始你提供書，就是一個錯誤！！
針對題主的問題開藥方
現在的問題是：
1.我不在的時候，其他人就開始鬆懈了，怎樣才能讓員工，你在和不在都一個樣？
你在的時候支配欲太強了，你在的時候他們每個人都不需要主動思考該做什麼，做完了自然你會分配，所以你不在的時候他們忙完你分配的任務後就不清楚繼續做什麼了
2. 如何讓你的團隊跟你是一條心做事，大家勁往一處使。
首先，你必須融入這個團隊，能這麼問就證明你在努力跳出這個團隊而試圖去指揮這個團隊，這個問題可以理解為「怎麼樣讓我的手下更聽話」，所謂「一將無能，累死三軍」。你的無能是你的團隊辦事兒低效率的罪魁禍首，結果你還在抱怨無法調動團隊成員積極性。
3. 作為一個領導，如何來管理自己的員工，他做什麼，不做什麼你怎麼來把控，是每天自己來了，一拍腦袋這事要讓他做，還是怎樣呢？
還是第一個問題，你覺的是你分配工作好還是他自覺工作好，你要明白，成員之所以加入你的團隊，有一個很純粹的原因「掙錢」、「過好日子」，千萬不要相信「我是為了鍛煉自我」、「我是為了公司更好發展」、「我是為了社會主義和諧社會」……酸辣雞湯喝多了容易麻木~~~
4.交給下屬的事情，如果他做的很差，該如何處理？給他演示？一次可以，次數多了，好像也皮了。
你要相信你的員工，一開始你就把員工當白紙「手把手的教」、「手把手的指揮」，當你撒手，員工就手足無措
總結一句，既然當了領導，肯定不會在市場第一線，但不要忘了「知屋漏者在宇下，知政失者在朝野」，多反思一下自己，你的下屬之所以成為你的下屬，是因為他們的訴求很簡單，嘗試去了解他們需要什麼，然後通過滿足他的需求讓他給你帶來利益，不要認為「公司好了你們才能好，沒有公司你們就是一群傻逼」，而是「他們好了才會努力讓使他好的公司更好，不考慮基層員工訴求的公司註定長遠不了」
廢話有點多了
附「曾國藩家書」……
輕財足以聚人，律己足以服人。量寬足以得人，身先足以率人。
與多疑者共事則事必不成；與好利者共事則己必受累；
無實學卻徒有虛名當知有禍變；凡專註一事終身則必有成就；
天下古今庸人皆以惰字致敗；天下古今人才皆以傲字致敗；
觀人四法：講信用，無官氣，有條理，少大話。
1、明確的架構
管理者在面對如何管理培訓時，接手任何一個部門的最重要的事情，是明確或者重新調整組織架構。架構的關鍵是：誰在什麼位置，負責什麼內容，一定要明確。
所謂「明確」的意思是：
不允許兩個人交叉負責
也不允許集體領導
不允許有模糊的領域
出了問題，大家都清楚誰應該出來承擔責任。取得了成績，誰的功勞也很清楚。
高層管理不是決定怎麼爬梯子的人：他是決定把梯子搭在哪個牆上的人。
所以他必須明確的指出這個方向，向全員傳達。如果這個沒有做好，再優秀的團隊也不會拿出好的結果。
天底下沒有讓馬兒跑，又不讓馬兒吃草的事情
你明確的委託了你的要求，就要明確的授權和投入資源給他。否則，出了問題責任不是他的，而是你的。
上司的一個重要職責，是為下屬解決他們解決不了的問題。而你能提供的，其實就是權力和資源。用好他們。
團隊大了，最大的問題就是：你看不到問題，這是如何管理團隊中要搞清楚的。
即使團隊還小，組建一個可視化的工具和流程的組合是必須的。這樣你的團隊才有足夠的可擴展性。
比如
github可以讓你看到每個程序員的每一次commit。
issues可以讓你看到課題的解決過程。
pivotaltracker的燃盡圖可以讓你看到整個團隊的效率。
微信群可以讓你們實時溝通。
基於wiki的文檔和彙報可以讓所有人對項目的狀況一目了然
你並不需要真的跟蹤這些，但是，你需要有看到這些的能力。這樣才能在出問題的時候掌握第一手的材料。而團隊成員知道他的東西「可能會被看見」，執行的效率和質量，也會有提升。
可視化還意味著「信息的對稱」。上面所有的工具和流程可以保證團隊成員用最低的成本了解「項目中的新鮮事」。保證快速準確的響應。
做事情上，不要設置太多級別。確保任何一件事的負責人，都可以直接找到可以拍板的那個人。
把一個大項目分割成多個時間點做檢查可以有效的管理風險。
確保你檢查的結果不是虛的。一定要求可見的，最好是可觸摸的產品。導入一些敏捷管理的方法保證這一點。
有一點點創業經歷，但其實也沒管過多少人。思考過這個問題很長時間，以下我是思考的小小總結：
1. 你說什麼不重要，重要的是怎麼做。
2. 該給的利益要給夠。
覺得能力強的員工，你要主動給他爭取利益。
3. 做所有的事情都要儘力爭取手下人的理解。
4. 真誠。
5. 以身作則。
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先寫這麼多，回頭慢慢補充。今天要先休息了。 --2017年2月23日
問題1和問題4：
如果你沒有超級無敵四次元量子不要命印鈔機可以燒錢收買人心，
如果你也沒有薩姆真理IS真善忍全能大法邪教領袖的個人魅力，
那麼管理的手段就剩下制度和賞罰
那麼管理的手段就剩下制度和賞罰
那麼管理的手段就剩下制度和賞罰
因為很重要所以說三遍。
首先你得確定你手裡有權。沒有的話問你的老闆要。沒權你基本沒的玩，你和你的底層員工沒有任何區別。
制度的目的是保證部門的正常運轉。具體內容參見任何一本稍微靠譜點的管理學著作。整個管理學都是建立在泰勒的墳頭上的。
制度設計的產出是所有員工嚴格執行的、完全量化的一套工作流程。
賞罰的目的是利用所有你能操縱的參數把員工的行為限制在你想要的軌道上。
賞罰設計的產出是讓員工的個人利益和公司的利益高度一致。具體內容參見所有法家著作。其實就是商君書和韓非子。
所以問題一的答案是，在精確到每一個動作的制度下，公司有你沒你都一樣。任何崗位換上任何一個人，效果都一樣。所謂的員工培訓，就是給員工一段時間，一般是三個月，記住、學會整套制度。然後能做到的留下，做不到的滾蛋。
其實棒子公司這一套玩的很熟，甚至完全沒有人性。但就是管用。
實際上營銷和銷售是最方便量化的。
把你手下的整個工作流程分割成一個個大環節，下面是一個個小環節。每個環節設立一個檢查點。檢查點必須完全量化，以書面報告的形式，或者口頭形式送到你這裡（目測你下面不需要再設一層中層管理人員）。具體的上面有人說的很明確了。栗子，營銷的量化指標一般是，今天上午八點到十點在多少人流量的平台發表了多少文章？點擊率多少？有多少次互動？不拉不拉。銷售的指標更簡單，每小時發展了多少個新客戶？得到了多少有效信息？成了多少個單子？銷售額多少？壞賬率多少？實際上銷售的制度是最成熟的，連打電話每個字說啥都是規定死的。
問題四，所有的工作成果只有兩種，一，按照規定做的，二，沒按照規定做。如果沒按照規定做，要麼他不會，要麼他不願，但不管如何，跟你沒有任何關係，如果三個月都學不會，以後一輩子也不可能學會，現在不願意干，以後永遠都不願意干。
同樣，自己找張大紙畫張swimming lane，把不同的職能分開，交給不同的人去做。有交流，無越界。
對於小公司的協作管理而言，怎麼讓大家一條心，需要你把公司的目標，你所在分公司的階段性的目標明確傳遞給他們，以及在做事情的價值，對於激勵員工這件事來說，有的人看重價值，在做事情的意義，有的人看重成長，給他機會和晉陞的渠道，有的人看重錢，但這些都是手段，怎麼打造一家優秀的公司需要從宏觀和細節處體現，而且在做事的過程中不要給員工太多限制和障礙，在人少的情況建立起良好的溝通狀態，建立良好的協作做事規則，通過工具去協調事情，去要結果。
對於小公司來說：
1. 組織架構足夠扁平，無需太多層級
2. 公司內部信息要足夠透明，無障礙流轉
保證團隊處於開放透明的狀態、讓成員可以聚焦工作、同時工作的內容可沉澱和回溯
同時設定清晰的目標、清晰的計劃、清晰的職責。
對於每個團隊及成員理應給他們看到他們的工作所做的功能對於業務的作用和影響，使得每個部門在團隊里的人都自覺成為項目任務的領導者和多組織間的傳遞者。
在計劃這部分推薦用OKR 代替KPI 指標，因為關鍵指標的可量化就能把驅動指標的項目和任務清晰地羅列出來。
老闆要會畫餅，會激勵，會分配工作，最重要的是：自己要成為榜樣。王健林這麼大老闆，至今都敢在演講時說：員工怎麼勤奮？向我看齊就行了！
說說我跟過的好領導吧！現在自己也往他這個方向學習。
我的這個領導沒什麼能力，我之前在他下面做銷售，我是個新人不懂銷售，他帶我出去談業務，我發現他還不如我呢；
我這個領導沒脾氣，不管你怎麼說他，甚至當場不給他面子讓他下不了台，他都笑嘻嘻的跟你開玩笑，還來關心下你情緒，買點吃的哄哄你；
我這領導沒心眼，問他借錢就借，也不問你幾時還，有時自己忘了，他還真就這麼算了……
我這領導思路明，每個階段做什麼事情非常清楚，而且獎罰分明，甚至在公司之外，而外掏腰包獎勵團隊；
我這領導懂培訓，每個時期都會自己做PPT對我們進行培訓，我說的這個不是知識和實操上的業務培訓，而是精神上的培訓。聽了他的演講你會覺得團隊的重要性，而且非常信服於他。大家有一種團隊凝聚力的意識，這種演講真的要有點水平的。
我這領導管理很鬆散，基本不管事，不抓你遲到早退，但是目標必須完成，不完成懲罰很嚴重，而且團隊之間和個人之間有競爭，一個人差了，拖了大家後腿。所以其實他是把壓力轉嫁給我們自己，自己逼著自己做事....這個領導後來也從一個小主管一年後直升總監。真心佩服。
所以優秀的領導不應該是能力上很出眾，更多的是情商要高，懂得協調，要做一個團隊的精神領袖。就像西遊記里的唐僧，我覺得他最無能了。但是他卻是團隊的一個精神領袖，他的弱反而能幫助他的下屬強大。領導什麼事情都安排的井井有條，反而讓下屬不動腦子去想問題，其實領導只要給目標，讓下屬自己出方法，定目標，讓他自己去完成。當然目標還是需要領導審核的，定的太低當然不行。
領導要做的首先是相信你的下屬，放開手讓對方去做只要不出大的岔子就行。
還有就是團隊凝聚力問題，這個就是個人魅力問題了，需要修鍊。有時候還是要熬雞湯給下屬喝的，而且要自己親自熬哦
我們從事企業文化研究已經很多年了，你遇到的問題也是多數小公司面臨的一個難題。一般情況下，創業初期公司的品牌還不夠影響力、薪資也未必很有吸引力，確實是很難招到優秀的人，也很難留住優秀的人。最好的辦法，是培養幾位中層幹部，多進行思想交流，灌輸自己的思想價值觀，尤其是在選人時就要注意對方是否更容易接受你的價值觀與戰略目標（注意不是趨炎附勢的那種）；同時物質激勵一定不能忘了，例如根據對方的能力，提供比較好的激勵機制，甚至是預留一些股權給骨幹人員。不知道你公司小到什麼程度，如果是特別小的公司，你至少也培養出自己的得力助手1-2位。另外，提醒一下，在中國，初期創業，主創者的個人魅力是非常非常重要的，如果你影響到幾個中層就比較成功了，如果你影響到整體，那你的企業定然會蒸蒸日上。如果非得想依賴於西方的那一套管理機制什麼的，大部分初期都是很難的。
二、高效創業團隊塑造的七大策略
依據高效團隊的運作原理、高效團隊的主要特徵以及創業團隊常遇問題，我們提出高效創業團隊塑造的七大策略，可以幫助創業者系統全面考慮高效團隊各項因素的同時，把握創業團隊構建過程中的關鍵要點，從而塑造出一支高效的創業團隊。具體策略如下：
（一）以明確界定的目標領導團隊
（二）建立優秀的創業團隊文化
（三）時刻在創業團隊內部形成高度一致
（四）注重學習與創新
（五）實施有效的激勵機制
（六）開展創業團隊績效評估
（七）有效解決創業團隊問題
主要是領導要做好榜樣，手下差不離，其次招聘時把好關，這都是要經驗的！
奶奶的之前太不友善不能發完。這次換手機申請個新號決定好好說話。這問題的前提是創業類的，或者小型公司我是有資格作答滴。我長期在創業公司打工，目前也是自己創業。
首先我覺得如何管理，前提是一定要裁員，人越少越好。人多會影響效率和大量浪費你的精力。首先人力資源這個崗位就可先裁，你丫20人都沒有，人力資源個頭。
其次，以身作則。你丫如果以為儂素老闆了，擺起架子，儂離死不遠了。哪裡需要你，你就要衝進去。40度高溫，你丫都得挺著八個小時，而你的員工肯定不能這樣。員工你得伺候著，人家憑什麼跟你熬啊。幾個通宵我都熬過來，員工肯定不用啦。
再其次，不要顯擺，衣服不要穿太好，你覺得有格調，其實卻拉遠他們跟你距離。她們心想，你丫當初還不是個窮逼，現在靠我們賺了點小錢卻顯擺了。這點有點重要，而且會刺激你下屬去創業哈哈哈。
再再其次，多關心，丫不是事業留人，感情留人或者待遇留人，三大絕技。首先待遇留人。你一破創業的能跟BAT比待遇？笑話。事業留人，下一點再說。那就剩下感情留人了。告訴你，再待遇差不多條件一般下，儂跟他們感情好，那麼他們會更加意向留下來，也就是歌詞唱的，讓我用心把你留下來，留下來。悠悠的唱著最炫民族風。。。。
最重要一點，不要畫餅，切記切記。除非你是想打一炮就走人。否則後果很嚴重。在你餅到期的時候，個個都會走。但不代表就跟員工說，我們公司沒啥希望，跟著我你死路一條。那你丫開公司作甚。？但你丫動不動就說三年nasdaq，鬼信你啊。給他們的餅一定要小，短期可實現，這樣大家比較有幹勁。例如，三月內毛利40要之類的，獎多少。而不是說，做到30億時候我給你一部賓士。。。
我跟他們感情比較好，她們也沒辭職的。關鍵就是待遇不算差，我對他們好。感情也很深，沒任何架子。。任何人都可以拿我開玩笑損我。。。公開說我缺點等等。
公司的人的問題其實事一個很大很大問題，也無絕對。
得先問些問題，
1. 你們的薪資績效是怎麼定的？
2. 你對他們了解多少？
別覺得市儈，從你的描述來看，這些員工應該都是九零後（無任何冒犯的意思），做的都是比較初級的工作，單調、沒有競爭力，薪資也比較低，發展前景不明朗。這與他們的個性、期望是不一樣的。
讓你去建立制度估計也難，大公司靠錢、流程、企業文化之類的可以圈住員工，小公司就不行了，至於說方法，其實說白了，也很簡單：
誘之以利，動之以情，曉之以理，脅之以威，授之以漁。本文來源培訓經理指南，作者南哥。
月末流量溫馨提示，此文多圖預警。
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其實就是錢少了，說實話。工資漲20%，不聽你指揮的直接走人。你這逼著別人看書的行為是大忌懂嗎？管理者最大的作用在於激發員工的工作積極性，而不是逼著他們做什麼事情。文化的核心就是錢，就是工資。給不了錢，就給預期收益，分紅什麼的。別搞什麼考評了，再多的表格都等於零。把你自己當成員工試試，理解他們了才能讓他們理解你，不是要怎麼管理，而是要怎麼管理自己才能讓自己被更多的員工認可。明白？
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