HR 在公司中的地位和價值是怎樣的？轉行做 HR 難嗎?

12-20

前一陣和一位從事HR 10年+的朋友聊天，談起HR的工作，他認為HR是公司里非常不受尊重和待見的職業，只有核心業務部的老闆才有發言權，HRD根本沒有地位。所有部門的人都把HR當干雜活的人。如果HR這邊有機會，其他部門的人可以在沒有任何HR經驗的情況下輕而易舉轉型做HR。比如老闆秘書、部門助理、採購部、銷售部、市場部的員工...只要和公司老闆的關係夠好，老闆就能任你做HR. 現實真的是這樣嗎？HR就這麼沒有地位和發言權嗎？HR的工作就這麼沒有技術含量嗎？那對於剛畢業的大學生，是不是都可以在別的行業磨練一翻，然後在希望追求穩定的時候翻身轉行做HR呢？好的HR的價值體現在什麼地方？

以下內容歡迎轉載，但請註明作者，出處。謝謝

資深HR來回答。這個問題確實存在，我之前也有說過，職能類崗位，一定！一定！一定！一定剛畢業去正規大型企業，比如500強，或者跨國公司，國際企業，或者是行業大佬或者規範化企業出來的老闆自己的創業公司（這種公司相對規範性也高些，而且能和很多專業人士學習）。不建議一開始去勞動密集型中小型企業，知識技術密集型還可以看看，因為前者除了打雜和扯皮，或者淺嘗輒止，你真的學到的太有限。以後再想往好點的企業跳槽，有些東西你沒有接觸過，導致薪酬很難起來。具體原因，往下說，我們分模塊。
1.招聘。勝任力模型，任職資格體系，職位分析，職位說明書。這些大多情況下只有大型，巨型企業才會涉及到，小企業最基本的職位說明書，我認識的企業有的真的不多，具體質量沒看，不好說。招聘呢，讓招聘助理去發發廣告（JD寫的也不多說了，能把直接違法內容都寫上去，也是膽大）。面試呢，萬年幾個老問題，至於是為什麼設計這些問題，從建模到勝任力到體系完全沒有，就是憑著「經驗」。說到經驗，這個太看人了，也就是偶然性太強，如果應聘者你碰見一個不專業的HR，（大家都是干這行的，一聊天能聽出來的），那麼除了倒霉，也別去了，沒前途。至於人才測評，定量分析，模型構建，那是什麼？完全沒聽說過呢。對了，還有那個搞笑的心理測驗，網上直接一炒，信度效度測評做過么？而且心理測驗不能用來卡人啊！！！！！因為本身學術界還有爭啊！！！！！
2.培訓。領導拍腦袋，找幾個所謂的培訓公司（尼瑪跟傳銷一樣，就是打雞血），賣幾個模型。吹吹牛，然後領導可高興了。至於培訓效果評估，模型建構，那是什麼？錢花了就行了，其他的哪天再說吧。至於匹配任職資格體系，繼任者體系的培訓體系建構。分級課程研發，講師隊伍。別想了，不給你搞幾個傳銷的人來不錯了，因為這些體系都要錢，要一流的員工來做啊，你沒學過怎麼做啊。還有OA+培訓系統，這些都是錢。一些中小型企業很難有這個財力。
3.薪酬。只會算工資+交社保，大家都干過，難么。你有高中文化，認識阿拉伯數字，會用excel，好點的能會公式，再好點的會編程（很難見到）。然後四肢健全，會報盤，細心點。就行了。至於難的，薪酬體系構建，福利體系構建，福利包，與任職資格體系匹配的晉陞與漲薪機制（不是那種領導善心大發給你500塊紅包，或者憑感覺給你漲每月200塊，這種太容易吵架和引起同事矛盾了）。股份，股權分配機制，這些除非真的作人資研究，太難見到做得ok了。
4.績效。有些公司連績效都沒有。至於績效體系與晉陞，漲薪，培訓，招聘的配合，更是從來都沒聽說過啊。即便有的，那個一套標準打天下，不分職級，崗位，部門，有沒有模型，然後有沒有定量，就是憑感覺，或者想當然，然後過幾天用不下去了，就沒人提了，繼續老樣子。然後至於績效計劃書，績效監控，績效輔導，績效改進，領導老闆都不懂，也沒人培訓（沒有培訓體系）。對了，我還見過直接照搬照抄其他企業的，大哥你知道人資體系構建一定要和企業戰略匹配嗎？你一個創業公司用成熟穩定公司的體系，你看看你的成本·······
5.員工關係與企業文化。一些企業剋扣薪酬，社保。勞動合同一堆法律風險，制度一堆風險的。我見的多了，也就是不出事，等出了事，才是個麻煩。至於企業文化，哪有啊，掙一筆是一筆，掙到錢咱們就跑了。其他事情才不管呢。HR?你的任務就去忽悠吧。對了，我面試還見過有人說，不是所有企業都是么，額，我只能說，不要把你們和大家想的都一樣啊。正規企業不差那幾個錢，企業美譽度才是關鍵，否則以後我用什麼吸引一流人才，用什麼可持續發展啊。你知道我們現在搶好的應屆生多不容易么。
6.人力資源戰略與人力資源規劃。這點倒是其實相對容易啊，企業自己都沒戰略，不知道往哪裡走，你讓HR工作太難展開了，只能說頭疼醫頭腳疼醫腳，亂七八糟，（我相信有些同行深有感觸）。至於人資規劃，供求預測方法扯淡我就不說了，最怕的就是突然離職和部門要人，尤其是骨幹崗位，核心崗位，你得弄死 HR啊，這點其實是要和職業生涯規劃（員工關係+培訓模塊），繼任體系建設一起做的。一個好的制度一定是離了誰都能繼續運轉。另外一定要讓老闆道！！！！！人和人才不一樣，人很多，人才難得，優質人才鳳毛麟角根本不缺offer，你差了人家都不來，還有不是給錢就行的。一個有理想有能力的員工，錢+組織氛圍+領導能力和思想+組織培訓發展都是很重要的。你們自己想想，因為碰見比較那啥的領導離職的情況有沒有。
7.我從本科開始做科研，研究生做諮詢，畢業去了某不錯跨國企業，這麼多年，各種見到的，被同行問到的，諮詢過的類似問題太多了。國內總的來說，還是人事為主，做到人資的都不錯了，做到現代人力資源管理的，不多。HR做得好絕對是利潤中心。一個好的團隊太難得了。一個優質人才的價值絕對頂一個團隊。
8.最後，一句話，HR常說的，也是我們有些做招聘犯的問題，應聘者究竟是有10年工作經驗，還是只是把1年的工作經驗用了十年。工作經驗的長度和深度是兩個不同的東西，千萬別覺得工作時間長就一定能力強，經驗豐富，扯淡的人大有人在。我就不說有些工作1-2年的真的不如一些好的應屆生。也就是其實只是在一直重複基礎簡單事務性工作而已，沒有往深里鑽研。
9.如果第一步沒走好。如果碰見個懂hr的好師傅還行。否則，很可能你看一些招聘廣告要求或者面試時候的一些術語都不知道什麼意思。跳槽好的企業就更難了。畢竟去一個企業要麼圖薪酬福利待遇好，這是現在。要麼圖能學到先進的東西，這是未來。當然如果你碰上我不會我驕傲，我弱我有理。他的收入和社會階層會給他上生動的一課。
10.任何職位最終從統計學意義講，你有多少貨，拿多少錢，包括應屆生畢業過萬，而能出的起這個價格的，大多數還是正規成規模企業，這是最現實的。
11.人外有人，天外有天。本科上面有碩博，985上面有清華北大。北大清華上面有哈佛耶魯，牛津劍橋。bat上面有谷歌，facebook，還有500強們，500強還有前100和後400。bat三家目前都不是500強，排名最高是鵝廠，500強排名最低雷神營業收入是鵝廠2.4倍我記得，至於500前三的幾個，超百倍了。bat鵝廠和阿里還好，百度的情況，業內大家都了解，不多說。bat是國內優秀的互聯網企業，但不是所有人都覺得bat遙不可及的，說不定同學朋友不少經理，主管呢，畢竟這三家也不少年頭了，還是看人。最高的經理上面有總監，總監上面有coe專家組，專家組上面有院士和享受國務院特殊津貼的專家。會了kpi，還有okr，會了定性招聘還有定量招聘，會問問題了，還有知道為什麼這麼設計問題。會面試了，還有其他人才測評，會了其他人才測評，還有知道信度效度測量，知道應屆生8000，還有1萬的，有了1萬的還有1.5的等等。企業在本領域不錯了，還有打通全產業鏈都不錯的。同事都是211、985的，還有帶的應屆生實習生都是世界前50學校研究生的。學海無涯，切莫一葉障目，不見泰山。有時候可能是經驗不足，見的牛人少而已。

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守得住嘴、狠得下心、玩得筆桿、端得酒杯、能出主意、敢背黑鍋，幹得了體力活，撐得起體面活，人前光鮮亮麗，背後兩面受氣。你問這是誰？就是你們羨慕又嫉恨、想拉關係卻又罵的最多的——HR！

怎麼，不像？那你們眼裡的HR是什麼樣？

是不是坐在辦公室喝著茶水玩著微信，面對求職者指指點點頤指氣使、對著辦業務的員工白眼冷對，發個郵件大家就得徹夜加班、寫個規章制度不近人情、考核漲工資從來沒有公平過。干盡所有事，就是不幹人事。是不是？是不是？

實際上這是片面的印象。HR是個辛苦的工種，體力活、腦力活一個不落。
接下來我們說說，要走多少路，加多少班，get多少技能，才能成為一個優秀的HR。

對著滿屏薪酬對標數據你得會Excel數組公式，抱著一大堆資料你得能寫出工作報告PPT，即便有人身攻擊風險也要臨危不懼完成問題員工的辭退面談，勞動仲裁或訴訟對薄公堂你得能熟背勞動合同法各章條款。和業務部門經理有勇氣拼酒量、和財務部門有知識講稅務籌劃、和勞務派遣公司胸懷數據談人工成本，在高校娓娓道來口若蓮花做宣講。回到公司畢恭畢敬一副戰戰兢兢如履薄冰的樣子等著挨領導批、員工罵，批完罵我自我反省接著加班……

來來來，說說你們誰能順手拈來，那你混跡HR界就左右逢源一路坦途了……反正我是達不到。

以上的關鍵經驗是一個HR成長必不可少的環節，不經歷這些，就沒法觸摸到HR的真諦。

沒有哪個群體像人力資源一樣，所有接觸到的人都他媽是你客戶。小姐還有權利拒絕未成年啥的呢（我瞎猜的啊），人力資源在企業見到個人就是客戶就是爺（這可不是大叔我胡謅，你翻翻教材和講義看看，從德魯克到尤里奇，哪個教授不是這樣講的），無論多麼不起眼的一個小員工，你要敢不屌人家，人家就讓你知道什麼是客戶什麼是上帝。

1.HR有什麼價值？

燒不出大菜的廚師不是好HR。俗話說，民以食為天，今天來寫一下《做一個好廚師和勝任HR的相關性分析》。

你想過你家掌勺的廚師（一般是你爸或你媽吧），要伺候好一家子有多麼難嗎？無論水平如何，Ta都要做好如下三點：

會買菜，根據家庭成員營養需要、菜品的本身特點、食材的搭配原則，而確定買菜時的挑選原則。甚至還會從經濟性、食材存放時間、等因素選取從不同的市場購買不同的食材；
會炒菜，知道油鹽醬醋的用量、烹飪時的時長和火候，能熟練選擇和使用合適烹具，知道食材、工具和方法不同組合能帶來的不同口味；
了解食客的口味偏好，做出的菜色香味照顧年輕人，營養照顧小孩，油鹽照顧老人，能變著花樣用不同排列組合，讓一家人都吃得滿意。

來來來，剛才說自己能做得到，你給我出來，保證打不死你，那啥，聘你做私家廚師啥價錢？

前幾天南極科考隊招聘廚師，我一同學踴躍響應號召，我說你連煮碗麵條都要問你媽該放多少鹽的人，就不要去霍霍咱們科考隊員了。

這年代最不缺的就是吹牛B，敢說自己會做飯的人大有人在，連我都被朋友盛讚一碗冬陰功湯燒的秒殺北京95%的泰廚。可是，能做頓飯能讓一家三代五口人吃的經濟實惠、有營養、味道好、都滿意有幾個人？反正我做不到。

其實HR就是企業的廚師，要做一鍋讓誰都滿意的飯：

能理清組織和崗位對人才素質的需求，根據公司戰略需求、組織氛圍、崗位職責或團隊風格的差異，遴選出素質匹配的人才；
知道各種管理工具（素質測評、培訓開發、績效管理、激勵體系、員工關係……）如何作為過程變數影響員工的組織氛圍和組織績效產出，使組織績效最大化；
知道如何（在控制成本的情況下）最大化地提高客戶（股東、總經理、業務部門經理、員工、相關政府機構、社區、媒體、blabla~）的滿意度。

2.HR需要什麼本事？

如果我們寬泛來講，HR需要哪些素質呢？

好奇心、同理心、關係建立、影響動機是最基本的要求了。但是這樣講太泛泛了，我們拋開傳統的招聘、培訓、績效、薪酬、員工關係的傳統人力資源管理職能，從當下如火如荼的三支柱模型來講。

三支柱模型是戴夫·尤里奇(Dave Urich)他老人家，在《人力資源最佳實務》（Human Resource Champions: The Next Agenda for Adding Value and Delivering Results）中，最先提出了 HR 部門的組織架構再設計框架，幾經完善，變成今天大型企業中流行的三支柱模型。它得到了學術和管理實踐界的廣泛認可，眾多企業都在三支柱模型理論指導下成功地進行了人力資源部的重組（比如企鵝公司、狗狗公司、狐狸公司，哎還有啥動物呢，反正千億俱樂部是普及了，百億俱樂部保守估計80%吧）。

說了半天，三支柱分別是啥呢？往下瞅：

COE: Centre of Excellence or Center of Expertise, 人力資源專業知識中心或人力資源領域專家
HRBP: Human Resource Business Partener,人力資源業務夥伴
SSC: Shared Service Centre,共享服務中心

那麼這三個支柱的工作內容和意義分別是什麼，需要哪些素質呢？

COE人力資源領域專家，對人力資源管理政策的適用性和有效性負責，要洞悉企業的面臨的外部競爭與內部問題，根據具體情境制訂相應的人力資源政策與策略，並指導HRBP和SSC執行。
一般來說，COE是企業內部最懂企業和員工的人力資源專家，很多公司都喜歡從諮詢公司招聘候選人做COE，當然也有企業的COE跨行做管理諮詢。所以你能想像COE的含金量了沒有？需要信息獲取、學習能力、概念思維、創新思維的素質與能力。
能從解讀公司戰略，和深入群眾調研，提取關鍵信息，能關注並迅速學習掌握該領域的理論框架、最新理念、工具，樂於分享並並培養他人，能有概念思維的能力迅速抓住問題所在，具有創新思維能結合企業實際提出更有創意的落地方法。這些你做得到嗎？

HRBP相當於部隊旅團的政委，是人力資源部插在業務部門的一把尖刀，那啥，呵呵，當然不是為了制衡業務部門了，是為了更好滴落實公司人力資源政策、提供最無間的人力資源服務。他需要對業務部門的老闆負責，交付最有效的人力資源服務，比如人員招聘和配置、考核與培訓，但一定程度上，他們也對業務部門的員工提供標準化的人力資源服務，比如政策宣導和業務諮詢。
HRBP需要信息獲取能力、關係建立、戰略思維、影響能力、執行能力等素質。為啥這麼說捏？
HRBP是人力資源部的特工，要給人力資源部提供最直接最鮮活的業務部門信息動態，同時還要和業務部門關鍵人物或者影響鏈的關鍵環節建立關係，能使得人力資源政策推行得到關鍵角色的支持，同時能立足業務部門的實際需求提供針對性的方案與服務，還要能在和一線員工的交鋒中建立人力資源的專業形象。不能喝酒、不會八卦，不會講段子，不能洞察人心、不能迅速轉換角色，死都不知道怎麼死的！（哎呀，對不起說的跟無間道似的……）這些能力，光口頭說說都是一把鼻涕一把淚啊~
所以說，不會察言觀色不會投其所好，不能在人際關係中左右逢源，就做不好一個HRBP~

SSC共享服務中心是面向員工提供標準的人力資源服務的單元，在很多企業叫員工服務中心之類的名字。作為SSC的管理者，要求還高些，對於具體SSC執行人員，要求更多的是工作關注、執行能力、客戶服務意識，和在銀行櫃員差不多，做一個好的SSC人員，必須：幹活麻利能吃苦、笑臉相迎嘴要甜、任你虐我千百遍、我待員工如初戀。基本上來說，來這裡應該是門檻最低的，一般都是新員工小妹來做啦~

現在你認為你適合做什麼人力資源嗎？

2.HR老被人虐是沒地位嗎？

上帝是公平的，讓某些人吃到葡萄的時候，也讓吃不到葡萄的你，看到了葡萄的酸。——意會一下，原句不是這樣滴，也忘了原來是誰說滴。

你只看到了HR被虐，你知道為啥HR被虐嗎？

你看坐在衚衕口三五一堆的老大爺，一邊喝著茶水一邊觀著對弈，是多麼地優哉游哉，多麼滴有尊嚴。他們可沒人敢虐，但他們地位高嗎？一個保安也是不會被所有人虐的，因為他的職責是非常有限的，頂多因為沒看好門被扣績效。

職責和價值是對等的，如果所有的職責在你身上，那你肯定就是很有價值的人物了，比如總經理。而一個企業出了任何關於人的問題，基本上都跑不了HR的責任，這反過來說明HR的影響力很大啊。HR雖然有著較大的影響力，但實際上HR只是總經理的代理（Agent），基本上沒有什麼重大決策權的（不好意思，這個很現實哦）。

因為管理人力資源實在是一件很複雜的事情，截止目前，關於人力資源管理的幾乎所有領域都充滿了模糊和不確定。比如，高薪能帶來敬業度嗎？績效考核有用嗎？民主還是集權的領導能帶來高績效？

在還沒有規範的技術來支持管理實踐的時候，人自身的作用就得到了最大程度釋放，專業的人力資源和非專業的人力資源差距被放大。這差距一個表現在給企業帶來的積極影響，專業的HR給企業帶來好的組織氛圍與持續發展的動力，蹩腳的HR給企業帶來的可能是明天的破產。另一個方面，不專業的HR也許拿著5K的月薪，雖然心有不甘但也找不到更好的就業機會，而專業的HR，卻以十倍百倍的年薪，被各大企業爭相挖牆腳。

在我微信朋友圈裡，這兩種人都有，月薪5K的就不說了，說說專業人士Wayne Chen吧，你如果能有他的一半專業度，即便拿到他的年薪1/10，就可以贏取白富美了，走上人生巔峰了~

話說，收藏不點贊小盆友們，乃對得起小紅叔這麼辛苦碼字嗎？

「完」

知乎 Live 專題：跳槽求職必修課「面試加分指南」- 小紅拖拉機主講

附送我的一些精選回答（部分已在日報上和大家見過面了）

「面試篇」
如何製作高水平簡歷？
有哪些應屆生需要留心的面試技巧？
面試官問你的缺點是什麼，應該如何回答？

「職場篇」
進入職場1～2年的人，做「自己擅長的事」是一種好的選擇嗎？
畢業後工作的成長速度差異是如何造成的？
20 歲做什麼，可以在 5 年後受益匪淺？
怎樣才能告別充滿「重複任務」的工作，進入職業發展的新階段？

「心理篇」
休假或跳槽有助於解決工作的倦怠感嗎？
如何克服嚴重的拖延症？
為什麼制定的計劃總是實現不了？
初入職場的新人，什麼行為或者話會讓老員工反感？

「跳槽篇」
離職前一定要找好下家嗎？公司招聘時一般如何看待裸辭和騎驢找馬？
在考慮是否要「跳槽」前，至少應該考慮清楚哪些問題？
怎樣的跳槽頻次在 HR 眼中是合理的？如果跳槽次數太多，如何合理化？
跳槽面試時，是否應該如實澄清上一家的離職原因？

「HR篇」
人力資源管理，適合初學者的書籍有哪些呢？
HR 做到什麼程度叫專業？發展之路有哪些？
HR在公司中沒有地位和價值？轉行做HR難嗎?
怎麼通過面試辨別一個人的責任心？

搞搞笑，漲姿勢，來我的專欄：HR小白進化論
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只講乾貨!!!只講乾貨!!!只講乾貨!!! 重要事情說3遍

HR表示樓上的都tm在扯蛋, 本人2000+人HRM 非製造業非勞動密集型企業 ,在一些小公司(人數500+做個HRD還是比較OK的)

你們基本都在答非所問,要麼抱怨要麼就是說更專業的深層次理論BB,瞎BB有什麼用?還有基佬把組織架構之類的搬出來說,太low了沒格局觀.

(1)大部分中小公司的HR就只需要做人力資源6大模塊中除了人力資源規劃,主要還是招聘/培訓;至於員工關係管理,又tm做了什麼高難度的事情? 勞動合同百度就OK了? 別瞎BB了, 入離職辦理就OK了?

所以員工關係管理真正深層次要做的是
1 勞動法律相關問題包含仲裁,法律了解程度之類的做法律的風險規避和應急情況的處理;
2.員工滿意度提升, 這裡面不多說了,別tm瞎百度個滿意度調查就完了, 你BEI的內容在哪裡? BEI都不曉得? 那你做個毛的HR

(2)人力資源規劃裡面的內容還涉及到企業年度或者長期的或者是單獨戰略的人力資源分解,要好多人做好多的事情,工資好多? 多久到位?部門架構/職責/崗位說明書/勝任力模型這些東西的組建,這尼瑪你能百度出來?? 所以請別瞎BB 說HR難度不大,只是自己做的不夠專業.

接下來說更直接的白話大幹活,也許會讓很多人沒尊嚴和裝逼資本,但這就是事實

幾句話回答提問人的問題:

(1) HR部門沒發言權肯定這黑鍋部門負責人背定了, 不會用專業知識(裝逼)去壓制其他部門;
(2) HR自己tm不深入業務體系去做人力資源,還瞎BB個啥? 各部門的運作模式,內部潛規則(非約炮強女干),公司內部員工各自的圈子劃分,關係確認;

就這2點, 說起來很簡單做的事情太多了,but我不會在這裡回答你的全部問題,作為同行來說,你既然選擇了HR,那一定需要自己去解決問題, 我把問題給你解決了,是不是該我拿你的工資?

所以一定要記住
1.專業的人做專業的事情;
2.如果你不是專業的人,請豐富和武裝自己,俗稱裝逼也要滿嘴的專業辭彙;
3.HR部門的話語權一定是建立在對各部門的掌控上(1.各部門的小辮子,小尾巴抓住 2 真正了解業務部門運作原理和模式)

最後:
大白話來說,一個合格的HRD一定是CEO的核心候選人, 因為他需要懂所有的業務和人員,這是公司真正的命脈,很多傻吊之所以只會發發工資做作招聘假把意思做下所謂"逼格高"的事情,都是因為不深入,而不是不專業.

所以:
1請以上回答問題的騷年,別TM再百度複製粘貼了, 艹個妹子你也要先有前戲的,請說話經過大腦思考再回答;
2HR本身不深入業務體系去做(別瞎J8說HRBP,現在的BP都只是個招聘專員,社保代繳的),需要真正意義上深入業務,然後通過人力資源的角度去解決業務部門問題,HR一定是管理者和智力提供者還有監督者!!!!!!!!!

再最後吐槽下: 別以為..HR是坐辦公室的就比銷售高人一等,輕鬆很多, 這一行真的很辛苦,而且很需要敏銳的觀察天賦還有龐大的知識儲備, 我每天要求我的主管和專員對我做新聞彙報,比如討論IS為啥要先找法國動手而不找美國之類的, 每天必須瞎扯淡,只有這樣HR才會有更多寬泛的知識儲備,在未來遇見相關事情的時候才會知道該怎麼做.

HR專業能力只是20%
而剩下的是格局觀+龐大的知識儲備+各種分析能力=80%

好吧我又用爛大街的28定律了,其實我覺得專業知識10%就夠了,百度那麼發達的,制度之類的先複製,再根據實際情況做更改, HR的專業知識是死的,但是做事是靈活的,所以為什麼幾百個人搶專員崗位,幾十個人搶HRM崗位,幾個人搶HRD崗位原因就在這裡.

這行不好做,工資少,屁事多,上能裝逼說戰略,下能低聲下氣求入職.

-------1月27日更新

最近比較忙都沒有怎麼去看知乎感謝很多朋友的認同，今天有點空所以繼續碼字吧

補充：
一 HR什麼技能最重要？
如果非要拍個先後順序我認為應該是這樣的
情商=知識寬度＞識人（對方公司地位、話語權、性格特徵、相處所須技巧或者應該避免的方面）=專業知識＞團隊管理

以上內容其實都挺重要的，但是若非要排個序至少我會這樣排，很多人會鼓吹團隊第一或者專業第一，但我認為團隊管理是HR最最最基本的技能，那句話咋說的來著？攘外先安內？

二細說下團隊管理

樓主家搞建築的，以前爹各種逼迫去做了幾個月的建築，也就是個弱雞施工員，當時有些專業問題不是很懂就去問我上面的領導，結果tm說小X啊你不請我吃個飯？再怎麼也去洗個腳嘛，對師傅就應該這樣，當時我就怒了，把我爹抬出來（好吧那時候所有人都不知道我是我爹的娃），他就嚇尿了。但是從這個事情我發現團隊管理的技巧---下屬痛點嘛，特別是在中國的特色國情情況下。

對於HR部門內部管理，我認為應該用教練或者教師型模式去做管理，更多的是傳遞知識和根據發生事件及時培訓，所以我這樣的模式和其他人的管理模式不同。

1.挖掘下屬需求
無非就是，小錢錢，往上爬，圖個安穩之類的。
不過我認為這些需求的重點都是對知識的需求，包括圖個安穩，所以作為team leader而言應該做到用行動和言談去影響下面的成員，引導至不斷學習，不斷向team leader靠攏。
第一點的精神指引核心就是，別tm把自己逼格樹立的那麼高，從最基本的什麼必須叫姓+崗位名字比如X總監X經理之類的，噁心不噁心啊能不能和諧點？團隊核心不是說稱謂稱呼就能確定你的話語權的，當然也可以，不過背地裡肯定被罵個半死不活系列。何必呢？都是打工仔對不對。
還有個核心就是，讓人認可這事兒一定是要人發自內心的認可，所以私下1V1的溝通談話是必不可少。這也是為什麼我會這樣排序。

2.給予充分的可控的發揮空間
國人，膽小怕事，怕擔責任，這種噁心的其他方面的「劣根性」也導致了很多基層人員離職，然後跟我共事時候痛哭流涕的說我終於找了個好領導（其實不算自誇，從業那麼多年第一家公司的下屬現在我也能做到隨叫隨到）
這裡為什麼會把這個事情單獨提出來呢？因為很多管理者有一種搞笑的」情懷「：恕我直言，在座的各位都是辣雞！對沒錯就是這樣的弱雞心態導致下屬覺得麻痹每天做重複的事情，也不教我們，也不讓我們自己發揮做想做的事情，也不給我們機會鍛煉，然而這些管理人員還美其名曰，請看我怎麼做的，拜託，這不像大學老師照著PPT念一遍就下課？台下同學就XJB的抄PPT 然後去考試？

師者，傳道授業解惑管理者對下屬的培訓和發揮的指導同樣如此。

所以我會在這裡提出2個點， 1充分的 2可控的

但是這2個又還是需要最開始的排序了，如果不能夠深入的了解人員的優劣勢等等，那你即便給予發揮的空間，也會有很多失敗情況發生，這也是很多管理者沒有深思熟慮後get的點

3 EQ為何重要？

HR比團隊管理者更需要EQ的高度和深度。
舉個腳來說個案例也就是上個星期發生的。

總部開會要求分公司A裁人，然後A公司的負責人J就正兒八經的跑去裁人了還覺得拿了雞毛當令箭的不告知總部HR就去談話了所謂的談話就是30秒左右一句話，我們要裁人你可以走了。

那天我正好在去總部路上，得知消息後第一時間跑了過去。

分公司A 員工大概100人左右，因為J的性格特徵是屬於很直，而且情緒化的所以這是意料之中的事情。到了分公司發現100號人因為這樣的處理會有50人左右離職。

本來其實只需要趕走那些濫竽充數的，這下輿論全部一面倒了，導致最少40個人受煽動要離職，所有負面情緒的出口全集中在這個點了，所以boom瞬間爆炸完成五殺了。
這下J瞬間傻逼了，看到我來了一臉苦逼的給我說他沒的任何錯啊我只是執行公司的規定，那時候我表示快拉住我我要掐死他！！
鎮定情緒後開始辦公， 1 要求J提供濫竽充數的人員名單 2要求下屬部門負責人提供起鬨人員名單 3 挨個談話

談話策略：
（1）離職員工層面--全部否定J的做法，提出公司沒有說過裁人，只是做調整，讓大家在合適的崗位，有更好的發揮，薪資待遇最差也會保持不變，然後1V4-5的找受煽動離職的人談話，然後了一面安撫解釋，一面套話--到底是哪些人在煽動
（2）私下談話的時候開始火力全開的噴負責人J ---學會臨時站位，互聯網不是說的嘛，風口上豬都會飛，其實核心是找認同感，這樣別人才會覺得你也是一夥的，但殊不知HR的核心是不會站在任何人的一邊，包括公司。
（3）1V1的跟煽動人員談話，對方態度極其囂張，我表示笑臉相迎---伸手不打笑臉人是基礎。然後了解到對方需求，其實是看J不爽嘛，就是想落井下石罷了，跟到他們一起噴完J的做事方法不對，然後開始做工作上的溝通--了解煽動的這些人是值不值得留下，值得留下就改變談話策略做安撫和改變思想，不值得就不說了嘛

（4）煽動人員5人，有2人改邪歸正道歉認錯，還要3個人覺得自己背了下勞動法表示老子走可以，要賠錢還要J公開道歉不服來SALA！
（5）這時候請學習我國外交政策，尼瑪！！我好言好語的說你不聽，那我只有弄死你了，話風一改，笑臉相迎說，哎喲大爺，我們哪是讓您離職吶（站公司這邊了，因為心疼小錢錢），這是J的不對，我做主，你繼續在公司任職啊至於J的事情我會處理。
（6）細節是---這個人性子比較烈，員工中話語權較重，工作無業績，用踐踏別人工作錯誤來體現自己多麼多麼牛X，就像打個LOL旁邊總有一個傻逼「大神」說哎呀你不該這樣走位的，你不該這樣放技能的。對於這種人其實是要的是面子，所以精彩的來了。
（7）安頓完所有人員後，馬上開會，要求J做公開道歉（這時候我是站在J這邊的）我給J的要求是，道歉要有態度，借道歉這個勢頭好好切入內部管理（打仗都需要正當理由的--雖然這個理由比較憋屈（大局為重嘛），所以多謝土耳其把我毛熊的灰機打下來了啊！！！），所以J哭著道歉，然後寫了12345678項事情，意思就是要把之前沒做好的事情全部改正嘛，這下濫竽充數的人傻逼了，以前J不會精細化管理，現在精細化管理還怎麼充數啊！！

（8）該我發言了，發言中強調了公司不是裁人只是調動，針對部分煽動人員不點名的做了批評，前期鋪場所以被煽動的人都知道是哪些人，然後大家眼光都看向了煽動的那幾個人，這時候我再在會上裝逼，不點名的批評了那些煽動人員的業績太糟糕了，最後完美收尾給予祝福和期望

-----《禪與摩托車維修》啊呸應該是批評的藝術：三明治理論嘛最基礎的1+1=2的

（9）因為我講話中時而正面，時而尖酸刻薄，煽動的那幾個人坐不住了憤而起立噴了幾句然後說我不服，我離職，哈哈哈早就猜到了，所以那天我早就安排HR專員帶上公章和離職表在外面等著的，我就在員工大會上順口說--不管怎樣感謝你們的付出和努力，那XX快進來給XXXXX辦理離職，相關薪資結算明天做出來。

（10）於是UP的妹子就嬉皮笑臉的進來把他們帶出去辦了離職，他們一走出會議室，我就繼續發言說，對於這種人員我們會逐漸剔除，一個團隊需要正能量之類的帕拉帕拉然後說其實分公司大家都很辛苦，之前的提薪申請沒批準是因為%^%^$^%$^,我們會在年後重新審核，和每個人面談，確定漲薪的情況，請大家努力工作，公司對於優秀人員都會重點關注噠，然後巴巴掌一片天

（11）高層會議上，我很嚴肅的提出分公司負責人J的不對，再次給嚴厲批評，本次扣款500元，高管會通報，說這個事情之前我私下先給J和公司老闆兒說了的，所以沒什麼大問題，為什麼還要說呢，那尼瑪肯定是敲山震虎啊！！其他分公司尼瑪注意點，爹爹不是好惹的，然後J一臉佩服我的眼光看著我，心甘情願的道歉認錯，差點又痛哭流涕了，其他分公司負責人就集體懵逼了。

事情到此結束，離職人員從原有50人降為5人 3個人被我趕走了，2個人找到更好的工作，我們給了祝福和我私下給他們培訓，到新公司應該怎麼生存之類的，那2個人也很感激公司的栽培。

這個故事的總結就是，別TM再說HR部門沒權力啊！！是部門負責人自己的EQ被那啥吃了...
會議前老闆兒還為J求情說不要高管會道歉嘛這樣以後J咋個搞啊,不好的.我把上面的話說給了老闆兒聽, 他默默的說:1區大神請帶我雙排上鑽好不好?
----你看到沒有？這就是我做HR的核心思路，學會散打評書嘛（我的偶像李伯伯~~），但是萬變不離其中（中心思想）所以看上去瞎扯了很多貌似和題目無關的東西，但實際卻發現是扣題的。那麼HR做事同樣如此。

最後其他分公司的負責人都不敢每天雲遊四海了,全部開始做精細化管理了噠,Up也就開始名正言順的借東風(這個事情的勢頭)各種下江南監督工作,其他人也不敢瞎BB我,再加上我提到過我是教師型管理模式所以他們都是很認真的歡迎我,因為我來了就能解決問題了噠或者能夠給他們提供管理意見,讓他們做的更好.

話題結束, 腦細胞死完了 I Need AV Now Orz 哭瞎狀態中

這個故事告訴我們, 專業知識是不是最重要的呢? 麻痹當然不是了 ,勞動法之類的是死的當時提出賠償時候我就背出來了嘛,本來打算賠錢走人的,但是看對面氣焰囂張---人不犯我我不犯人嘛, 奈何周邊小國實在一而再再而三的說釣魚島是他們的,麻痹不能忍了直接核彈抬你家隔壁 ,愛誰誰鬧,來一個炸一個.

再最後總結就是---EQ 我認為更多是等於計謀和全盤大局好吧有點自吹自擂了不過我也沒給其他外人說過這些,我也不曉得這樣說法對不對,管他的,反正自己人生爽了就對了更何況有人能認同那豈不是爽哉?

多看新聞嘛,多增加知識寬度嘛,多複製別人的技能嘛,最後再去執行就真的能做到 U can U up了

HR這一行再用一句話說就是：
為什麼很多騷年都說HR不好做呢？那是因為，HR需要又當婊子又立牌坊，笨的人就只會當婊子嘛，站老闆那邊反正不會錯噠，小錢錢才是大BOSS，有些情懷的同志，就只會立牌坊，所以每次都要噴XX公司XX老闆兒之類的。
所以真正合格的HR應該是寬闊的胸懷和高層次的格局，以及最帥的那一句：我不入地獄，你來？？？

只能表示這位朋友對這份10+時間的浪費表示惋惜，HR在小企業和部分大型民企中的現狀卻是如此。但這不過是一家之言，其實大多數公司，百度，阿里，以及幾乎全部的外資企業以及成功的民營企業對hr體系都是極力完善和重視的。對於樓主的盆友只能有粗淺的幾個小判斷：1.也許是在一家民企或盈利模式飽受質疑的行業（例如地產），2.公司行政人力不分家，人力資源體系是老闆一言堂。
首先我極力反對不專業的人去干專業的事兒，hr就是被這張模式毀了，造成了這活誰不會幹的印象。杜拉拉升職記是最不合邏輯的書，造就了無數小青年關於hr不就是招聘薪酬和培訓么。真正的hr是了解企業價值鏈和盈利模式的。換句話說，每一個大的諮詢公司必有human capital這種諮詢服務，證明還有無數的企業想去完善自己的人力資源系統。
如果我們退回到誰不會幹么這個話題上，銷售隊伍的構成豈不是更繁雜，按同等邏輯，不如我們來說銷售誰都可以干吧

目前來看的話，市場上不專業的HR一抓一大把，當然不能排除也有很多專業的HR，所以造就了現在HR亂象叢生。
HR重不重要，和企業的性質以及盈利模式是息息相關。這一點樓上朋友也說了，他只舉了地產行業，其實很多傳統行業也都是一樣啦。以生產和銷售為導向的企業，HR也就都那樣了，即使是大企業。
雖然當前很多大企業都在極力完善HR體系，但效果並不見得都很好，個人認為原因有這幾個：
1、國內開放市場經濟到今天也就三十幾年，有多少企業能達到歷史十年、十五年以上？大企業更是以勞動密集型為主，對人能有多重視？而人力資源的概念傳到中國其實也沒多少年，之前都叫人事，根深蒂固的影響不是你一個觀念轉變就能立刻改變現實的，何況有些觀念都還沒轉變。
2、大企業經過多年的發展，內部早就形成一定的管理慣性和格局，各個部門鉗制、利益的重新分配都是一個問題。所以完善不是一朝一夕的，改變情況也不是一時一刻的，至於要多久，那我也不知道。
3、有些企業吧，HR各方面體系都有，沒什麼大問題也算完善，但是就是實際落實不下去，最後就成了擺在明面上的花樣子了。問題出在哪裡？很多HR做的事情根本就不會帶來立竿見影的效果，所做的決策需要經過一定年限沉澱才有可能體現出價值，而這些企業領導層等不了！因為不能得到立即反饋的東西，誰都無法保證是否幾年後會帶來好的結果。
4、人才不多。人力資源管理專業各大高校開設並不算很長時間，目前社會中很多HR都非本專業出身，做到最後也沒把自己做成專業的，雖然讓不專業的人去干專業的事是不對的，但現實還是有大把不專業的人去干專業的事了。所以不被重視是很正常的事情，人才沉澱也是需要時間的。當然很多本專業畢業的學生一步入社會頭兩年就被擊垮轉行了是另外一個問題了，有些是因為職業理想與現實的差距，有些是因為金錢理想與現實的差距，不多說。
5、國內現實的人情關係和社會風氣。
小公司我也不說了，很多人事行政不分家，更不用說其他方面了。

HR工作有沒有技術含量？初級的HR工作就是沒有技術含量，真的誰都可以做（情商還是要有一點的）。很直白的現實。
但能不能做到有技術含量，那是看你自己的本事了。多少人做了十幾年的HR做的仍然是沒有技術含量的活。所以沒有重要地位也怪不了其他部門的人員，有時候也許自己本來也就不重視自己了。但也有做了十年做的非常專業的HR，是企業中不可或缺的一個角色。所以路怎麼走，要自己決定的。
個人看來，所謂專業的HR都是基於企業本身來講的，對一家企業不能真正完全去了解，不管你理論知識如何，對於這家企業來說都不是專業的HR。

HR的價值體現在哪裡？體現在你能保證你所在的企業人力資本風險保持在較低水平，體現在你能保證你所在的企業始終有新鮮優秀的血液出現（人才梯隊和人才質量），體現在你能保證你所在的企業能夠人盡其用，人心所向（績效、薪酬體系和企業文化），另外同樣能體現的是，企業有非正常人員變動（辭退、裁員……）時，有勞動爭議、糾紛時，能夠立刻站出來妥善、高效解決。

最後再說一句吧。
沒有一顆大心臟，你做什麼HR？

淺答。

HR這個崗位，其實很難做。我們的思維模式里，大致覺得很多職業都是像高考才是對的：設立一個很高的進入門檻，鯉魚躍龍門，進去了就說明你牛——但沒人關心你在大學裡幹什麼，你是逃課也好早戀也好（大學已經不算早戀了額）都無關緊要。HR可能不是這一種，它沒有太多門檻，你可以輕鬆進來，但你很難脫穎而出，某種意義上類似於美式的大學吧。

我見過很多的HR，他們從各種身份轉化而來，從各種渠道進入這個崗位，最終庸庸碌碌於此。所以提問者說的現象，我承認，都是真實的。

但你也要看到另一面，就是好的HR是難得的。恰恰是因為HR這個崗位的普通簡單，要在這個普通崗位上做到outstanding，顯得更困難。

我想樓主是沒有遇到過真正好的HR，才會由此感慨。我見過能夠獨立承擔起招聘會，讓所有進入她所在公司的應屆生覺得與有榮焉的HR，我也見過能夠從特別簡單的面試問題里抓住別人看不到的問題點的HR，我還見過殺伐決斷迅速幫助企業汰舊換新重起爐灶的HR。我想這些人，久了你都有機會遇到。真正好的HR，氣場是不同的，你跟他一起面試回來，你能感覺到別人對他的尊敬，這就是對於他知識經驗能力的尊敬。所以，HR是有技術含量的。

HR有沒有發言權這個問題，當然主要是看老闆的態度。但其實每家公司都不一樣，有些企業里研發最有發言權，有些企業里質控最有發言權，有些企業里財務最有發言權，我想沒有必要糾結於這一點。更何況，做事是往前看，發言權是自己爭取的。

應屆生要不要做HR，還是先做業務再來，我想這些都是說不定的。如果你有一天做了業務，也許一年後不會想再回來。所以，這個選項其實並不那麼重要，重要的只是，你想做什麼。其實在面試官看來，一個一心想去做HR的人未必能先去做好業務，反之亦然。

最後，我舉個例子。我的某前公司招過一位新方向的總監，我和他一起面試過幾次候選人。事後他問我，你也算名牌大學出身，為什麼選擇做這個（其實也是因為面試中我給他的感覺還不錯，雙方說一點心裡話）。我說，總監你是這個方向的權威，可能是我們這個公司在這個方向最懂的人，可是，你的技能很大一部分是hard skills，而我有很大一部分是soft skills。我這人喜歡胡思亂想，我想有一天hard skills將越來越多的被機器所取代，而我不會，隨著我的經驗積累，面試過的人越來越多，處理過的離職面談越來越多，經手的考核越來越多，機器人就越難取代我。因為人永遠在這裡，那麼人力資源管理也永遠在這裡，永遠要往前走去。

最後，無論如何，如果你選擇這個職業，我希望，你是真心的去做，你是真心的喜歡和人打交道，喜歡為人服務，喜歡看著別人成長，喜歡看著公司越來越好，喜歡這份默默付出結果卻難以衡量的工作。

中小民營企業有這樣的想法很普遍，可以理解為什麼普遍對人力資源工作有這樣的看法，國內大多數企業還是叫「人事部門」，因為日常只是做招聘考勤發工資繳社保的活兒，同時還是全公司的行政管家，這些事務性的工作門檻的確很低，的確有其他部門的人空降進來，甚至一個暑期實習生3個月就能勝任。對，這是人事工作，不是人力資源工作。

我一直覺得，HR無法展現自己的專業性，除去公司文化和規模的限制，絕大部分是自身的原因，每天按部就班地做著事務性的工作，不敢去或者懶得去學習。曾經有個區域HR高管告訴我：「作為一個HR，起碼得把英語說地比其他任何部門都流利；起碼要能夠把財務報表看懂；每天在車間現場跟工人們干一小時活，了解每道工序是怎樣進行的……如果這些都不能做到，整天窩在辦公室里，被其他部門視為干雜貨的也是活該！」

另外，我們集團曾經做過一次「HR Assessment」, 邀請全球範圍內各個BU高管們對人力資源工作者的勝任力進行評估，想了解從各個BU的高管們對HR是什麼樣的看法，在這裡挑選部分結果分享下：（僅僅是我們集團HR現狀，如覺得沒有價值請直接忽視，謝謝。）
得到其他部門認可的方面：1. 領導力的培養 2. 付薪管理 3. 內部招聘 4. 績效管理 5. 跨部門溝通
高官們覺得HR需要提高的方面：1. 組織變革的管理 2. 人力資源戰略性計劃 3. 個人職業發展 4. 激勵性薪酬計劃 5.持續改進與創新。

由此可以看出，得到認可的都是HR自身的專業技能，而其他部門的管理層（包括老闆）則更希望HR在組織戰略上有所作為，以此為出發點，或許能夠做出更多有價值的事情。

從業資歷較淺，暫時想到這些，各位大神輕拍。

請問lz動不動就幾百萬年薪的HRD怎麼解釋呢？

感覺這個問題很大，要談起來涉及的東西很多。會涉及到管理，企業管理，人力資源管理，職業發展等等，每一個談起來又會波及很多，害怕自己答不好，我就從問題中的地位，價值，發言權這些關鍵字來淺談下我對HR工作的看法。

先看一幅圖。

這幅圖可以說是HR工作的不同階段，其實不光是HR，我覺得其他工作也是一樣。

任何一份工作都是從最基礎的job開始做起，到最後產生影響力，而人的發展也一樣從junior發展一步步得到更多的管理許可權，可以施展更多的影響力，這樣的過程也好似一開始是一個接受命令工作的執行者，到最後可以將自己的想法付諸於實踐的管理者，決策者。

但這樣的一個階段不是說從下就一定可以做到最上面，而在最上面的也不是說就只做最上面的工作而不會涉及最底層。

兩個方面理解：

一方面跟能力有關：有的人天生的智商，情商可能就註定了他發展到哪一個階段，也許他的能力就只能停留在execution階段，他只能靠執行別人的命令工作，他也不會有新的想法，他的能力決定了他在哪個階段。

一方面跟興趣有關：每個人的個性不同，有的人天生就想做領導者，像喬布斯，他即使被蘋果趕走，他也會創立另外的公司NEXT改變世界，但有的人就覺得相夫教子的日子很好，不用費腦力，只要一份安穩的收入打法時間就好了，所以execution沒有什麼不好。

所以我們可能會看到有的人做的是執行的工作，有的人很有影響力，因為工作本身就有分工，有差異化，不可能所有的人都在做金字塔尖的工作，這也許就是表面看起來好像誰都可以做HR。

另外一個角度看這個圖，不是說execution層面的人就沒有影響力，比如你每天給員工簽合同，日子久了，可能你會發現另外一個流程可以提高簽合同的效率，那運用自己的影響力，可能就會改變自己工作的流程從而提高效率。那在influence那層的，不可能每天就是給別人下命令，他一樣要發郵件，要寫文檔，做PPT,只是他做一件事情的可涉及的範圍會更大一些，execution的人改變的僅僅是一個流程，influence的人可能改變的是一個公司的政策。

每個層面剖析下這幅圖：

Execution：剛接觸HR這個job的人，可能都是從execution一開始，六大模塊的基礎工作，接受指令的工作。

HR Know-how：隨著時間和經驗的積累，知識的學習，會積累很多的HR know-how，比如各種方法論，各種管理諮詢界的模型。同時涉及到職業發展中的兩個管道，橫向和縱向發展。

有人對某一模塊感興趣，可能積累的是一方面的技能，就發展成比如薪資福利專家，招聘專家，培訓發展專家等，變成專家型人才，是縱向發展；那也有人可能興趣比較廣泛，六大模塊都有涉及但對某一模塊都不是特別精通，他的能力是在於資源整合，那可能就是橫向發展，比如HRBP，比如HRM這樣的角色。

Business
Acumen：這個層面，HR要想產生影響是一定要了解業務的，這也是之前一直討論的HR value到底是什麼，HR比較特別的是，HR是做管理的，管理者本身也是做管理的，而管理者又懂業務，那為什麼還要HR呢？擅長人做擅長的事情。Manager有自己的業務，但是他focus的是業務層面，而HR的角度是怎麼樣把管理的工具，理論結合到業務上去提高productivity。想要達到這個結果，就必須要先懂業務，要知道自己公司的產品，競爭對手，業務流程是什麼，在什麼環節切入管理的手段可以幫助解決問題，在團隊管理上業務部門遇到哪些問題，可以通過幫助他們進行團隊建設從而提高產出的。HR和Manager是協作的過程，是共同達到提高績效的目的，而不是相互拆台。

Influence：這個層面，是說在積累到一定階段以後，也就是練級到一定級別以後，HR可以發揮自己的影響力，比如你服務的公司，CEO或者是Manager信任你，而你過往的經理和產出證明你做的一些事情也是正確的，那麼你的影響力就隨之產生，比如你想要推進一項薪酬方案，你想改進你的人員遴選流程，你想進行組織變革，那麼他們都會支持你，放手讓你去做，這就是終極的HR工作的最高境界。自己的想法可以改變公司，影響全部員工，並且為公司帶來績效的提高。

拋開這個圖，再想說幾句有關管理的認識：

管理這個話題談了上百年，從泰勒時代，到現在的德魯克，大前研一，各種大師一直在探討著管理如何提高效能，從關注事情，關注流程到關注人本身，關於管理是科學還是藝術的話題也絡繹不絕。我認識當中的管理，它不像sales指標，結果非常好衡量，顯而易見，或者像一個task，寫一個feature，一下就可以看到這個結果，看到這個人的能力是好是壞。管理是一個長期的工作，是一個過程，是一個統籌協作的工作。他的微妙在於，他是個權變的過程，影響的因素非常多，而人又是管理當中最重要的因素，人的情緒變化也又非常多，管理是非常複雜的過程。所以我認為管理的發展一直趕不上技術更新的發展，而管理的方式也不是一成不變，也或者說別人成功的方法論，用到自己的企業就不見得奏效。而是根據自己企業的狀況找到最合適的管理方式，從而提高組織能力。企業也是，成功的企業都一樣，成功了，可能其他方面都好，管理好，戰略好，執行力好，而不成功的企業都不同。不能簡單的歸因說這個企業成功了，就是企業管理的好。所以HR不可能實行一個工具，一個管理的方法就可以奏效，反之也一樣。我們看谷歌，看全食超市，都是美國連續幾屆的最佳僱主，都是業界學習的榜樣，但你不能完全說是因為施密特管理的好，也不能說他們HR總監拉斯洛博克他管理的好，包括二位聯合創始人，但是他們做的好，一定是他們從員工的角度出發，他們共同合作的結果，制定策略，制定方案，實施，實驗，然後再改進。那他們有沒有發生過錯誤呢，有，但是錯誤的項目一經發現得到及時的跟進，這就是管理先進的地方，因為機制，流程靈活，因為執行力強，他們可以一直調整自己的節奏去適應市場，去體貼員工，但很多公司，大了以後就會產生官僚，變得臃腫，想要推進一項改革會變得很難很難，從而跟不上市場的節奏，消失了。

再一個例子，是說HR和CEO的合作，GE的CEO傑克韋爾奇，GE在他手上發生了歷史性的輝煌，GE這樣一個龐大的公司，集合了各個領域的top公司，而他的組織執行力卻依然很強，他們的組織結構非常靈活，他們的人才管理梯隊建設的非常好，他們的企業文化，績效管理都做的很好，內部的溝通，對管理層的充分授權，共同討論企業的戰略，HR和他的配合是非常重要的，包括任正非，CEO和HR的VP的合作共贏才能夠打造強有力的企業競爭力。

谷歌的HR VP寫的《重新定義團隊》，不談這本書怎麼樣，但是谷歌內部的HR管理有很多項目值得我們學習，他們的福利計劃，他們的工作環境，他們的食堂，他們的招聘錄用，他們的績效考核，我想說的是，你覺得這位HR VP他的工作有價值嗎，他有發言權嗎，他的地位如何？

他不是HR出身，28年的工作積累的經驗，他在熟食店，餐館，圖書館都工作過，後來他讀了MBA，他去了麥肯錫，他給互聯網公司做諮詢，但是他最深的體會卻是，他工作過的地方，他看到的是僱員都難以得到善待，他覺得這樣對待員工不公平。他認為他的未來的職業生涯是，1，對我的團隊好一些，提升他們的產出，寄希望於時間的推移，有人可以效仿他，2尋求方法影響所有公司的待人方式。他做過通用的HR，2006年加入谷歌，他創造了一系列方案，看他們的HR策略是不是都是從員工的角度出發，將員工的利益跟企業綁定在一起，達到共同的目標，同時也跟他自己的職業目標，內心的真北結合在一起，他通過他的努力改變了公司，也和管理層一起將公司帶領的更好，不能說都是他一個人的結果，但是一定是通力合作的結果。

談到最後，不管你是不是一個專業出身的HR或者是一個科班出身的HR，都要本著一顆善良的心，站在員工的角度考慮問題，企業和員工一定不是對立面，是合作共贏的兩個角色，而不是想著我的工資是老闆發的，我就是被老闆安插在公司監督員工的，而是要想出解決辦法共同提升公司的績效，哪怕一開始的影響力只能改變一個流程，只要自己感興趣，努力，學習，不放棄，影響力會慢慢的形成，慢慢的積累。這也是一個管理的過程，量積累到一定程度一定會發生質的改變，就算是一個VP空降到另外一家公司，他要產生影響力，也需要一個過程，一個讓別人看到你的能力和取得別人信任的過程，而這個過程就是我們成長的過程，同時也能為公司帶來價值的過程。

我想這是一個專業的HR應該有的職業素養和一個要想有價值，有發言權，有地位必須要經歷過的過程，是一個潛心修行，修身的過程，需要我們耐得住寂寞同時又要保持向上的激情才能成就一番事業。

謝邀

hr確實是門檻比較低的一個方向，基本的東西技術含量不高

但是做個不恰當的比較的話，煮麵也是個門檻很低的事情，但是會煮麵和煮的一手好面的差距是多少？算算你家附近生意最好的麵館的流水即知

「他認為HR是公司里非常不受尊重和待見的職業」——這位朋友肯定沒在阿里當過HRG，歡迎他去阿里試試，體驗一下當九千歲的快感。

隨便舉個手頭上的栗子：懂de，慢慢看...

「一般對外介紹形成文字的版本是這樣的，不說誰管誰，但起碼部門間是平等的"

"但其實在我們純潔的HR眼裡，不但行政和人力資源要嚴重區分開來，而且做管理的，起碼要高被管理的一級半級。因為老闆公開表示了無數次，人才是我們公司的核心競爭力，即使公司倒了，只要我們留住了這些人，很快就可以站起來，而留人是我們HR的主要工作"

但實際上，在企業中HRdog更早於程序dog被動物化的底層崗位....

但作為一個專業的HR，我們其實不太需要外人來擔心，雖然目前沒有話語權；雖然准入門檻低；可替代性高，但其實我們還是有夢想和努力方向的

回歸業務，做一個懂業務的HR，用專業去創造價值，將成本中心向利潤中心轉變....年薪60W都不是天花板

瞎扯，任何權力的核心就兩個，人和錢。一個公司最牛逼的部門就是人事部和財務部。HR就是管人的。一個公司最大的硬性成本就是人力成本，HR必須優化崗位，建立流程，設定分配方案，讓公司用最少的錢請最合適的人員做出最大的貢獻！人力成本就靠HR來省了，你說重要不重要？如果某個公司告訴你他們的HR是擺設，只管考勤打卡的，二話不說你趕快跑吧！這公司的內部管理一定一塌糊塗。
HR管理對象是人，人是最複雜最多變的東西，合格的HR閱人無數，都有一雙毒眼。現在居然聽說隨便什麼人都能轉行做HR？你確定說這話的不是猴子請來的逗逼嗎？

HR一般翻譯為人力資源部，或者人事部。如果有同學立志從事HR工作，或者有朋友希望深入了解這個部門的方方面面。我推薦下面鏈接里的文章。文章由資深外企HR寫成，絕對全面詳盡。就連我對於HR很多東西的了解也是從這篇文章里學習的。

http://bbs.yingjiesheng.com/thread-946046-1-1.html

正如我一貫文章的宗旨，我主要從自己的總結和親身體會去寫HR部門的介紹，供對此部門有興趣的同學參考。

在詳細進入HR部門之前，我想談下部門的分工。我所觀察到一些部門都有類似的架構設計。包括HR、Finance、CMI（消費者市場洞察部）。舉例來說，從職能上HR分為BP(Business Partner),CoE(Center of Excellence)和Shared Service，財務和CMI有類似的架構。背後的邏輯是這個部門，有一部分人需要為公司一些核心的東西，比如品牌或者其內部客戶，提供該部門的專長，比如財務需要為公司某品牌提供損益的分析，CMI需要為某品牌提供品牌建設方面的洞察報告，此乃BP：業務合作夥伴，和賺錢部門一起推動生意發展。另外，這個部門也需要在自己的領域進行深入的研究和發展，或者說它的成果是服務全公司的，不是某一部分，比如說HR的招聘流程完善，薪酬福利架構設計等等，此乃CoE：（中文不知道怎麼翻譯）。還有一些日常性的事務集中起來處理，就是Shared Service了，比如HR和IT部門接聽同事諮詢熱線的，為的是提高整個部門的運營效率。

拿部隊來做比喻，BP是部隊里的參謀，給首長獻計獻策，一起管好隊伍；CoE是部隊里某領域的專家，其工作成果能夠讓全部隊受益；Shared Service就是負責行政管理的人員，處理日常事務。

這樣的架構形式只在部分部門有，並非所有部門，比如Sales和Marketing就肯定不是這樣。據觀察可能比較適用於支持部門。我猜想這樣的架構可能是為了讓支持部門更好地服務於業務部門，推動生意發展。並且讓支持部門內的戰略、日常運營、專業研究能夠分工開來，以提高運作效率。舉例來說，按理來說，一個HR既要負責幫助業務部門進行組織架構規劃（戰略），又要完善招聘流程（HR專業），還需要回答同事關於社保、公積金等方面的問題（日常行政）。這些工作內容的區別是很大的，對人能力和知識的要求也不相同。如果勉強要一個人都做的話，可能很難做好。所以，就索性按照這些不同的內容劃來搭架構：一部分人支持業務部門，進行戰略規劃；一部分人進行深入研究；一部分人專門負責日常行政工作。

具體來說，我們公司的HR部門分為：

BP：

Demand OD Team(Organization Development)，負責Sales, MKT, CMI的人事工作
Supply OD Team，負責RD, Production, Logistics等部門的人事工作
Supporting OD Team，負責CA，Finance等部門的人事工作

CoE:

Talent Team，負責人才需求、招聘流程設計完善等
Rewards Team（薪酬福利）
Corporate University Team（企業大學），主要是培訓、能力發展的支持

Shared Service：

Associate Service Center：同事服務中心

具體每個Team的工作我就不在此一一過了，我也不可能都十分清楚，下面把各個職能最核心的內容介紹一下：

BP:

如上面所列，BP都會有自己服務的業務部門。BP會叫他們client（客戶），而BP就像是這些內部客戶的人才解決方案供應商一樣，一般叫業務合作夥伴。理想狀態下BP應該為客戶部門提供更多人才戰略層面的「服務」，比如組織架構如何搭，人才管道如何建，等等。但現實中，BP就像客戶部門的管家，事無巨細都要管，並且大部分內容還是屬於「技術」、甚至日常行政方面的。比如組織招聘啦，跟蹤一些事情的落實情況啦，當一些傳話筒啦，等等。可能這麼說還有點抽象，那拿銷售部門的HR BP來說。一個銷售離職了，那BP需要和上級經理一起，負責招聘繼任崗位的人；到公司績效評估的時間了，BP需要跟上級經理一起，對下屬進行績效評估；在某個階段銷售的流失率明顯上升，那BP需要運營一個項目，來降低流失率；銷售部門老大想調整部門架構，以便實現更長期的業務和組織優化目標，那BP可能需要和外部的諮詢公司和內部的客戶方一起合作，來看這個架構應該搭成什麼樣子。從這些例子中可以看到，BP的工作有戰略性的，但也有技術性和日常行政的。

BP就像橋樑，連接客戶方和HR CoE。舉例來說，銷售部門有一批同事需要異地調動，那麼HR BP就得在了解客戶方的需求後，去找到HR Rewards Team，一起看怎麼制定這些同事的Relocation Package。當定好了後，又得將這個結果轉化成客戶方熟悉的語言，與他們進行溝通解釋。因為業務部門是無法與CoE直接溝通的，那樣的話CoE每天就疲於應對業務部門的諮詢和要求了，根本無暇進行專業方面的工作，所以需要BP來連接兩頭。BP首先還是HR，但因為客戶的要求很多樣化，所以需要對HR的方方面面都有了解，同時也需要了解公司業務。這樣，才能明白客戶方的需求是什麼，也才能知道運用何種HR的知識來幫助客戶滿足其需求。

因為工作的性質，HR BP應當善於傾聽和學習，能夠理解客戶的需求，這是第一步。其實這點其實和銷售沒什麼兩樣。前面也說過BR BP就像是內部客戶的供應商一樣。其次，在明白客戶需求後，HR BP需要明白通過何種方式來滿足客戶需求，知道在業務部門和HR部門裡如何調動資源，比如請薪酬團隊來看下目前銷售經理的激勵制度設計是不是在市場上還具有競爭力，如果沒有，接下去該怎麼做，等等。這需要很好的影響、溝通、合作的能力。然後HR BP還應當是很好的溝通者，能夠將CoE一些專業的語言和深奧的邏輯轉化為客戶方很容易懂的語言，要知道，隔行如隔山，專業HR的氣質、思維方式、表達方式和Sales是非常不一樣的。BP要做的，就是最大程度達成兩者的互相理解，以實現不同部門之間良好高效合作的目的。

BP往往被視為HR部門含金量很高的職位，因為需要懂生意，又要管HR的方方面面，所以很適合培養HR部門的領導者。但對BP的批判也一直沒停過，包括這個職位有多大程度是「戰略」的，又能多大程度影響業務部門，對組織而言的「性價比」到底如何，等等。就目前看來，BP還將繼續存在不短的一段時間，其本身將隨著公司商業模式和組織架構的不斷變化而進行重新定義。

CoE:

如果把BP比作是「應用型」，那麼CoE多少就有些「研究型」，因為它更多處理的不是某個業務部門的人事工作，而是全公司的人事工作。比如公司僱主品牌建設，這就不是某個BP能領導的，需要Talent Team專門去負責，與全公司的利益相關者進行合作。如果說BP是「廣」，那麼CoE就是「專」。在組織里有Generalist和Specialist這兩個詞來很貼切地描述這兩種不同性質的工作。與BP有某些緊密合作的利益相關者相比，CoE的利益相關者會更雜一些，與他們的合作緊密程度也不如BP。CoE不需要像BP一樣，得對HR的方方面面都有所了解，只需要在自己的領域有所建樹即可。拿做薪酬的來說，平時基本不涉及像招聘、績效評估這些HR最常見的工作，也不用去處理各種糾紛等等。所以你可能感覺做薪酬的人和傳統HR的思維方式、氣質會有很大不同。他們會更理性、對數據會更敏感，合作的乙方更多的是一些人力資源相關的諮詢公司，而非獵頭。另外，BP感覺更「前線」而CoE感覺更「後台」一些。比如BP會進行直接的招聘、面試，而CoE可能看的是怎樣優化整個招聘的流程。一個是面對面直接和人打交道，另一個更像項目管理。BP需要直接面對很多tough的情境，比如處理同事關係。舉個例子，假如公司的銷售有違反公司政策規定的行為，那麼BP就要和業務部門相關的人來一起對該同事進行調查，這種感覺說白了就像警察審訊嫌犯一樣。往往你面對的這個人不再是平時那樣和顏悅色，你需要有很高超的人際技巧去推動這件事情的處理。又比如說同事對上級經理給他的績效評定分數不滿意，兩者無法達成共識，BP又要介入來安撫同事，並推動事情的解決。又或者是像解僱、談判賠償金等事情等等。BP總是在公司人事問題的最前線，既要科學、符合公司政策，又要藝術、考慮相關者的利益和感受。BP做得好，真的能夠幫助到同事，也維護好公司的利益；BP做得不好，就可能讓業務部門和公司（比如同事離職）都蒙受損失。CoE就不會這麼「前端」了，BP負責「人」，CoE負責「事」。但這個「事」和公司里的如生產線、品牌、對外關係等的其他「事」不一樣，是「人」的「事」。所以CoE也不是閉門造車，也需要和BP或者業務部門進行合作，一起看自己努力的方向是不是有利於同事和公司利益的雙贏。

Shared Service：

共享服務這塊就比較日常行政了，一般也是服務於整個公司。共享服務比較瑣碎，但也不能說不重要。它更多的像是一個「Enabler」的角色，可能你干好了，大家不會覺得有什麼特別，但你一旦出問題了，大家就會覺得很難受。Shared Service往往和「手續」、「政策」、「規定」、「證明」、「系統」這些東西聯繫在一起。比如入職、離職手續的辦理、各種證明的出具，相關政策的諮詢，員工信息的維護或者變更等等。將這些日常的、行政的工作從HR的工作中分離出來，不僅能更高效處理和解決，也能讓CoE或者BP更多專註在一些戰略層面的、有更大附加值的工作上。這是專業分工、提高效率很好的例子。

以上就是我關於HR這個部門的介紹。如之前所說，我的經驗適用於Corporate這樣的生產產品的公司，而非Firm這樣的專業服務公司，兩者架構差距非常大。在大學畢業那會兒，我從未想過自己會從事HR相關的工作。但因為公司項目安排，讓我在HR能有一年輪崗的經驗，於我自己而言，也是非常特別和寶貴的體驗。如果從職業生涯考慮上來說，我認為HR還是一個相當不錯的部門。工作壓力相對業務部門小一些，更容易保持工作和生活的平衡（但不要認為這是理所當然的，只是相對而言，HR很多時候壓力也是很大的）；HR，特別是CoE，對於行業的依賴性會相對小些，職業發展的選擇也會廣一些。但從根本上來說，我認為想要從事HR這一行，對「人」有興趣是根本的動機。因為你真的會參與到同事在職場工作的方方面面：招聘、晉陞、調薪、績效、培訓等等。很多時候你是能夠決定很多與這個人職業發展息息相關的事的，或者說影響做決定的人。你不能視同事的要求為麻煩，也不能硬搬公司政策，很多場合需要自己根據經驗去判斷應該如何處理，沒有絕對的標準和答案。這可能是也是HR吸引人的地方，因為和人打交道，所以沒有一成不變的工作內容。而你也的確可以看到很多人的成長、變化，並且這之中的過程你將參與和影響。如果你覺得上述幾點很符合你的興趣，也是你的激情所在，那麼我認為HR是不錯的職業考慮。越是大的、成功的公司，對人才的重視程度越高，而HR部門所扮演的角色也更重要，擁有的資源也更多，個人將有廣闊的舞台去發揮自己的才幹。

在抱怨自己沒有地位的時候，說話人是否也需要思考自己是否足夠專業應該被重視，自己的工作是否真的達到了公司使用HR的目的：更好的協調人力資源。

每個人的地位是自己給的，HR的地位是自己部門創造的

如果作為一名HR，以為招聘只是和人在聊天，到底什麼樣的人適合什麼樣的部門，部門核心工作和隱含的需求人員類型都搞不清楚。

以為績效考核只是一種算工資的方法，而不是從企業目的出發，獨立性的給到老闆關於成本和激勵的良好平衡方案

以為員工關係就是辦個入職離職，偶爾八卦一下別的部門又有誰因為什麼離職了，而不是站在專業角度給出離職和現有崗位配置之間的關係，並及時和相關部門溝通避免人員不恰當流失，而不是一味順從其他部門不停的幫忙補漏。

以為培訓只是講講課，沒有考慮過這些課程是否應該成為一個體系，這個體系到底要幫公司解決什麼問題。員工發展又如何融入到這樣的體系中

這樣的HR角色，一點自己部門的價值都沒體現出來，你讓老闆如何拿你HR為重呢，你連自己都不在乎自己的工作，你只是在糊弄事。

而且這樣的專業水平，只能進入不重視HR的公司，因為對方不重視，所以你說什麼沒人在乎，對HR的要求也低；

如果對方重視HR，這樣的人連入門的機會都沒有。

所以就變成了不專業的HR一直在不專業的公司混日子，並不被重視，因此這樣的人會得出HR地位低的例子。

這是我作為一個HR不期望看到的。謝謝。

我永遠相信事在人為，不為自己找借口，凡事不總歸為外因，多做好自己，才能獲得扎紮實實的工作滿足感。

在企業里，叫囂HR地位低的，要麼是在小企業；要麼你自身還在HR的底層！

兩個指標：

（1）單體企業里，你們HR團隊人員超過10個沒？

（2）複雜企業里，你們HR團隊成員超過100個沒？（HR專業線條人數）

沒超過這個數字的，你所在的企業規模都不大。

所處層次：

HR群體，層面有高有低，你處於哪一個層面？看看後面這邊文章，大概知道所處層次。

具備商業模式思維，把HR自身工具化，HR才能真正創造價值！

作者：

劉化檁（跨界HR：人才管理+創新管理+服務管理）

張洪營（跨界HR：o2o運營+HR管理+流程管理）

肖傳生（跨界HR：股權激勵+投資管理+精益運營）

HR搞好專業就可以睡覺的日子已經遠去，創造價值的日子令人心神不安！創造價值，說起來容易做起來難。這種要求已經遠遠超越專業，跨界到商業意識來看待：

HR部門或團隊為公司的利益相關者提供的價值在哪裡？
HR部門或團隊的投入產出比到底怎麼樣？
如果把HR部門或團隊外包了，會怎麼樣？
如何把HR部門或團隊砍掉了，會怎麼樣？

商業模式思維？沒錯，就是商業模式思維。利用商業模式框架，來看看目前人力資源管理從業人員提供的價值和服務：

1、基礎型人力資源管理工作的商業模式

剛入行人力資源管理工作的從業人員或小型企業的人力資源部，其基本的商業模式如下圖所示：

提供基礎性、標準化的人力資源勞務性工作，比如招聘信息發布、應聘人員接待、薪酬測算、工資造冊與發放、員工勞動合同管理的辦理、體檢組織、簡要活動組織等等。這些工作價值是基礎性、保證性作用，公司是儘可能降低成本、提高效率，甚至進行外包。

處於這個階段商業模式的人力資源管理從業者或人力資源部，價值非常低，沒有絲毫的市場競爭能力，隨時都有被外包或替換的危險。因為隨著外部第三方服務的崛起，這個部分越來越具有外包化的趨勢。不妨這樣假設：假如這些工作都外包給社會上的第三方外包公司，公司願意付出多少錢？這個就是這些工作價值的頂點。

2、專業型人力資源管理工作的商業模式

具有一定經驗和專業造詣的人力資源管理工作從業人員或具有一定人力資源管理專業能力的人力資源部，其基本的商業模式如下圖所示：

處於這種商業模式下的人力資源管理從業者或人力資源部，能夠比較專業的提供模塊內的專業化服務，比如對成長性企業中的招聘管理體系及其組織執行、培訓管理體系及其組織執行等等。這些工作價值是專業增值性作用，比如招聘體系能夠保證招聘到合適的專業人才，培訓體系能夠保證加速人才的快速融入、勝任工作並做出成績等等。

處於這個階段商業模式的人力資源管理從業者或人力資源部，價值非一般，具有一定的市場競爭能力，但也有被外包或替換的危險。社會上已經存在大量的第三方服務可以提供這些服務，比如獵頭服務、招聘服務、方案性培訓服務、長期顧問式服務，另外就是富有專業能力水平的人力資源管理從業者。這個商業模式下的工作活動或人力資源部長期外包給第三方的價值，是這個專業型服務的最高價值。

3、策略型人力資源管理工作的商業模式

對業務敏感、充分理解需求、及時響應並整合人力資源管理專業知識提供系統性解決方案的人力資源管理工作從業人員或具有一定人力資源管理系統解決方案提供能力的人力資源部，其基本的商業模式如下圖所示：

處於這種商業模式下的人力資源管理從業者或人力資源部，已經能夠「跳出專業看專業」，根據需求提供系統化的解決方案。這些工作價值具有策略增值性、專業增值性作用，比如業務部門的績效有很大差距，能夠通過分析，提供一攬子解決方案和具體舉措，牽引業務部門的業績改善和提升；比如，針對新型業務的發展，提供人才方面的一攬子解決方案等等。

處於這個階段商業模式的人力資源管理從業者或人力資源部，價值已經嵌入到公司的業務運作中，具有非常強的市場競爭能力和客戶服務粘性，被外包或替換的危險顯著降低。與此同時，社會上存在一定量的第三方服務可以提供這些服務，比如長期顧問式服務、諮詢型解決方案服務，可提供相關的工具、方法和深入的服務；另外就是富有策略能力和橫向溝通影響水平的人力資源管理從業者，也是這種商業模式的強有力競爭者。這個商業模式下的工作活動或人力資源部長期外包給第三方的價值，是這個策略型服務的最高價值。通常來說，公司內部形成這種服務能力，具有非常強的粘性，並可以降低溝通成本，相對價格較低、服務價值顯著。

4、價值型人力資源管理工作的商業模式

洞察戰略、業務和政治的發展趨勢、未雨綢繆並提供價值型解決方案的人力資源管理工作從業人員或具有一定戰略前瞻、戰略前瞻、政治前瞻的人力資源部，其基本的商業模式如下圖所示：

處於這種商業模式下的人力資源管理從業者或人力資源部，基於戰略、業務、政治的洞察而提供針對性的價值型解決方案。這些工作價值具有戰略性增值、政治性增值、組織能力增值、策略增值性、專業增值性等多重作用，比如為支撐未來三年業務轉型發展的核心人才梯隊變革、企業文化變革等。

處於這個階段商業模式的人力資源管理從業者或人力資源部，價值已經嵌入到公司的戰略運作、政治氣候和文化氛圍中，具有超強的市場競爭能力和客戶服務粘性，基本上難以被替代。第三方服務比如長期顧問式服務、諮詢型解決方案服務，可提供相關的工具、方法和深入的服務，可階段性提供外部推力和助力，但不能取代這樣的從業者或人力資源部；外部的富有策略能力和橫向影響的人力資源管理從業者，也難以涉足進去。這個商業模式下的工作活動或人力資源部具有無可替代的最高價值，公司一定會用股份等手段來進行捆綁關鍵人員。這樣的人才或人力資源部打造，也只能通過依賴於內外部力量共同打造。

人力資源管理工作的從業人員，不具有商業模式思維，就難以清晰地從商業角度看到自身的真正價值。辛苦如老農，創造價值如勞農，所得也如老農。

商業模式思維的核心出發點是客戶需求是什麼、面臨的痛點是什麼。人力資源管理工作面臨的利益相關者眾多，有員工的、骨幹的、核心人才的、業務領導的、公司管理層的、公司董事會的。不同層面的需求、痛點具有很大的不同，而且價值差異巨大，越往高層價值越大，越傾向於戰略性、政治性、文化性的價值；越往基層價值越小，越傾向於工具性、作業性的價值。從商業模式角度講，定位的價值越高，才能得到更高的價值；定位的價值越低，只能得到市場平均水平的些許價值。

搞人力資源管理，能否換一種商業心態：如果我這份工作由第三方來做，老闆的標準是什麼，相關業務部門領導的標準是什麼，相關員工的標準又是什麼？如果我這份工作由第三方來做，老闆願意付出多少錢？

注：本篇文章內容來自於跨界HR商學院對高級人力資源管理從業者的角色認知內容。跨界HR商學院針對人力資源管理從業者提供的服務為：基礎性的HR問答服務（免費）、HR成長地圖服務（收費，培訓會員與年度會員免費）、中級專業HR系統培訓（收費）、高級跨界HR系統培訓（收費）、商業HR研討式培養（收費）、跨界HR專家會診服務（免費1次體驗）、HR專業與跨界成長的年度會員服務（收費）等。跨界HR商學院的老師來源於實業界、諮詢界的跨界大咖，而非忽悠型的社會講師。

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首先，你給公司創造多少價值決定你的地位。人力部門的價值創造往往不是像業務部門來的那麼立竿見影，我們創造的價值往往需要通過一個周期才能體現。比如離職率降低了，比如公司氛圍良好基本無勞資糾紛問題，再比如整體素質提升了。怎麼樣讓大家「發現」你的成就，認同你的成就，是一個需要關注的點。
其次，心若小，舞台多大都沒用。一直把自己當成打雜的，一直在處理事務性的工作，從來不考慮怎麼提升自己的工作方式、方法，站在原地思考問題，當然做個10年也是原來的地位。各個崗位也是一樣，哪個營銷總監不是從小小的銷售員開始做起的，比其他人多思考一點，多努力點，慢慢提升自己。
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突發奇想，發一則故事，發生在我自己身上。
某日，領導打電話給說幫他買個早點，包子、雞蛋、牛奶什麼的。
A同事：因為公司有食堂，為了保證食物的溫度，買好食物後把它們放到了直飲水箱上。（水箱供熱水，有溫度）等領導來了，他可以吃到暖暖的食物。
B同事：買好了東西直接放在領導辦公室桌上了，等領導到了，有點冷掉了。
C同事：先打聽了下附近有什麼好吃的早餐店，特地跑到離公司不遠的一家店裡買了3種不同口味的包子，還有新鮮豆漿等。買好後放直飲水箱保溫，待領導來後送達食品。
同樣一件事情，可以有很多不同的做法。看你用不用心，同樣是HR的工作，有的人可以做的更出色，有的人平庸無比。好比同樣一個班級同樣的老師，有的學生成績平平，有的學生成績拔尖。成績好不好，一定程度上取決於老師的專業度，但是相信更多應該在自己身上找原因。

hr要想乾的出色，每天呆在辦公室里干那點手頭的事務性工作沒用的，hr的事務性工作沒什麼門檻，一般跑腿的活高中生都能幹，可替代性非常高，每天埋頭苦幹對個人提升並無卵用。
真要把hr的活干出逼格干出檔次，除了過硬的hr基本功以外，以我個人的經驗，感覺主要還是兩個方向。
一是要搞懂公司業務，了解行業信息，不懂業務的hr，絕對成不了老闆的好參謀。人力資源本來就是個新興專業，很多理論和工具在應用上都還存在爭議，不懂業務直接照搬肯定是不接地氣的。
二是要豐富自己的知識儲備，hr說白了都是對人的活，指不定會遇到什麼幺蛾子，沒有多刷幾條技能樹真的應對不了。我幹了好幾年hr的活，感覺要想做好做精，把hr的基本功與法律思維和財快的分析方法結合起來殺傷力是最大的，如果有餘力有時間，可以去嘗試一下司法考試或者註冊會計師考試，不一定非要考過，只要自己全情投入，之後再來做hr工作，都可以有很多不一樣的視角。
其實很多出色的hr都不是科班出身，只不過市場上絕大多數hr連最基本的職業素質都不具備，把hr的職業評價都拉低了。
手機碼字，處女答求輕拍。

這幾年招聘HR助理的時候，總會碰到一些30歲上下，大專或本科學歷的已婚女性投來的簡歷，要求也不高，5K，有幾年的HR工作經驗。我很不明白，有幾年相關工作經驗的人，怎麼會只做/還願意做助理。於是請了幾位過來面談。

發現這一類人對HR崗位和部門的理解和題主所說是一樣的，覺得這個部門不受重視，事情繁瑣，累死累活還不受尊重，老闆不重視，員工不信任。

原因究竟在哪裡呢？於是我就問他們平常的工作是什麼內容。

無外就是統計考勤、招聘、辦理入離職手續、買社保公積金、做培訓登記、辦公用品的採買、最厲害的就是算工資了。如果就是這樣平常地做好事務工作就好了，那還算無大錯，有的HR本事沒有，脾氣倒很大，為了員工遲個到，跟員工吵架；為了員工某些單據遲點交或格式有丁點不對，強行拖拉員工的辦理事項；更有甚者，沒事找員工聊個天，誘導員工提其它人的問題（缺點），搞得公司內部人心惶惶；諸如此類，舉不甚舉。

這樣的HR還很委屈，我按照公司制度去處理不遵守公司制度的員工錯了嗎？

公司規則就是這樣制定的，我照章辦事錯了嗎？

HR的職責就是要找員工談話啊，談話發現了問題，去處理，我又錯了嗎？

吶~所以老闆為什麼要重視你？員工又為什麼要信任你？還不夠你添亂的。。。。

（準備下班，空了再繼續）

（原來有人看啊，開心的回來填坑）

真實的情況是：不是HR這個崗位沒有價值沒有地位，只是你這個HR沒有價值沒有地位而已。

想知道你這個HR價值幾何，地位如何，可以問自己幾個問題：

1、企業定薪、調薪、調職是否有一套行之有效的規則？還是靠老闆拍腦袋？

2、企業推行的是什麼樣的價值觀？當員工的行為和領導理念衝突時，是否有解決的準則？還是靠老闆拍腦袋？

3、是否建立了一套針對全員（高層、中層、基層）具有較好激勵效果的激勵制度？還是發獎金的時候靠老闆拍腦袋？

4、是否能及時掌握員工動向，針對潛在的矛盾（上下級、同級、針對公司管理）是否有解決方案？還是發生問題時靠老闆拍腦袋？

5、.......一下子還沒想到。

如果以上問題的答案都是老闆拍腦袋，我就想問問你老闆的腦袋現在腫多大了？！

一個HR，如果能解決以上幾個問題，照理來說是不會問出這樣的問題的。

當然，也有很多人說，不是我不做這些呀，老闆不放權啊，寸步難行啊

呵呵，企業綁住你在這裡啦？你換個地方不行？

一個HR真的想要有所作為，確實和老闆對HR的重視程度有很大的關係。但就業本來就是一個雙向選擇的結果，企業在選你，難道你就不選企業了？

那轉行做HR難嗎？

想做一個事務型的HR,當然不難。打電話約面試、辦理手續、做做表格、搞點員工活動，並不難，普通的應屆生，稍微帶一下就會了，不難。

想做一個「有地位有價值」的HR，就需要費些勁了。

很遺憾是的。HR就是以前說的辦公室，做一輩子打雜，誰都會幹。天天忙的要死卻不知道為何而忙，一點成就感都沒有。除了知道老闆一些小秘密而已