為什麼很多產品經理都不願意做後台？
身邊的很多產品經理都希望做前台，最好能是移動端的前台，大多數人都不願意碰後台，認為難度較大且不如前台那樣有成就感，或者認為前台特別是移動端掙得更多。請問一下行業前輩，這些想法是否合理？都去做前台，誰來設計後台？相關問題：如何設計出色的網站後台原型？ - 產品經理
樓上的各位講的都很好
首先對於後端的定義：- To B的
- 平台型產品（ @天順 童鞋的回答及專欄）
- 公司各種業務/服務部分的系統（包括不限於：財務、客服、CRM、ERP等等）
結合身邊發生的一些小故事，講一講可能存在的原因
1、－1至3年的產品新人，都感知不到後端的存在
故事：有個在VIP工作兩年的學妹，主要做的都是App端。某天閑聊說，有個創業團隊做目的地陪游的創業項目，讓她兼職做產品，諮詢下我的意見；對於產品有餘力做其他項目一向比較支持，但是想到她沒有後台經驗，就確認了幾個問題：目的地陪游項目的地陪人員怎麼管理？旅遊路線由誰來制定？定價機制是？怎麼處理雙方交易和結算？以及出了投訴該怎麼處理？學妹愣了一下，說需要一個平台型的產品來跟她配合
作為一個已經在大的電商公司有一定經驗的人來說，在面對一個新的產品模型時，沒有系統性去思考產品，以及業務流轉的完整模型；再加上現在主流的產品成功學宣傳，都是某個偉大App多少用戶，交互多牛逼，界面設計多好看，體驗多好；導致絕大部分剛入行、甚至準備入行的人根本看不到後端（產品架構）的存在；都不知道有這個東西，怎麼會去往後端發展呢
PS：樓上很多產品也都表達了，基本是入行後，或者被動選擇才去做後端的
2、爹不親，娘不愛；做的不好還要被踹
故事：親身經歷在一家電商創業公司。CEO天天拿著app跟美團淘寶比，你的搜索篩選少個啥條件，你的UI設計沒有美團好看（當時都沒有專職的UI設計師），商品展示頁面圖片要大。。。反正每天被搞的暈頭轉向，伺候老闆做需求。對於後端需要新做個to B端的app，直接一個月內上線，包括賬號體系、物流、庫存管理、SKU對接、財務等等等等功能，結果肯定只有呵呵呵呵（C端和B端兩個App的開發只有五個人，沒QA，而且用戶端節奏不變）
能夠明白後端價值的老闆、團隊、甚至很多產品老大本身都很少，冰山理論更沒幾個人真正理解。因為你提出來後端價值的時候，都會以「能用就行」，「現在不是重點」，「以後再說」等等搪塞過去；既然公司是這個態度，後端產品自身的成就感、工資收入、以及傳承與延續性都得不到保障
3、後端的起點雖低，但是天花板更高（模塊化設計，可拓展性，整體運營效率是否提升）
故事：關於美團和點評的愛恨情仇，有各種解讀；個人理解其中平台系統對於業務的支撐，其實幫助美團領先不少。對於兩家都近萬人的銷售團隊管理，其實本質是效率的競爭，因為在團購行業團單的數量會直接帶來團購交易額的增長。對於銷售的考核就是最終交易額（結果指標），與交易額緊密相關的則是拜訪量（過程指標），美團比點評大概早一年開發出移動端的CRM，通過移動端CRM的管理會大大提高銷售童鞋的拜訪量，最終帶來個人簽單效率提升，最終到交易額的提升
另外個人比較佩服美團後端架構系統的設計，詳細參照文章：美團O2O供應鏈系統架構設計解析
（PS：原文地址發佈於http://tech.meituan.com/，可惜被美團刪掉了）
很多公司都是那個新人來做後端，滿足於眼下現在的需求；而新人是完整考慮整個業務線，以及未來的發展；上文中提到，美團優惠買單業務完整供應鏈開發只用了5人日，而之前需要30人日；作美團優惠買單的參照對象點評閃惠，其中花費的時間＊＊＊＊＊＊
4、後端需要更強的能力（業務深入理解、項目管理、還有撕逼等）
前端產品和運營都是爺，一般配置的資源會遠大於後端，沒辦法，誰讓用戶都是抱著：我是你爹！的態度來用你產品呢；那後端產品往往會通知對接N個前端需求，如何供好前端這些大神么，就需要後端要精通各種體位的跪舔姿態，跪完需求方再回來跪技術，做好了應該，做不好各種抱怨、投訴、噴子都會出現
前端和運營都爽的咧，今天來個滿減，明天來個贈品，後天再發一波券，再後面還接個支付渠道的折扣紅包；發券一時爽，後端火葬場；哪些是運營支出，哪些是費用，哪些是成本；贈品算不算庫存，贈品算不算正常商品的調用？甚至A團隊跟B業務的還有各種收入與支出的比例，這些難么？其實不難，但是對於新人想要深入理解下去，門檻絕對比前端產品要高不少
5、能夠培養好後端公司不多，且大部分人努力程度不足以拼公司
業務變了流程重新梳理；發展快了要及時重構；更多的公司和人都在堆產品，所以某OTA公司對外說業務太複雜了，新人進來半年都在熟悉業務和流程；而後端產品能否定期去復盤流程，及時的梳理，並深入業務一線去了解客戶和用戶需求變化，更多採用懶的策略，就是堆功能唄，功能越來越多，後台越來越複雜，仔細去看看，大量的後台可能使用頻次和需求早就到了該拋棄的階段
所以前期創業團隊就別要那麼多產品，分那麼細。
產品經理多了，一定是各種低效率會議，各種裝逼理論。
如果就放一個產品經理，不分啥前後台，我就不信他還敢挑？沒後台就沒有前台了。
為什麼很多產品經理都不願意做後台？
問得蠻靠譜，並不是什麼偽命題，雖然說不願意可能是純意願性的，也可能是由於能力不足所導致的。
其實，大多數說不願意做後台的產品經理要麼是剛入行，什麼也沒做過的新人，要麼是之前只做過前台產品，而沒做過後台產品的產品經理。我碰到過的後台產品經理，目前還沒見著說對後台特別厭倦或抗拒的。一方面是做後台也有做後台的樂趣，一方面是做得久了，不願意離開自己的舒適區（況且收益還不低）。
那為什麼這些人不願意做後台呢？其實非常好理解，下面大致地說一下我能想到的一些原因。
▎對產品經理的鼓吹都是對前台產品經理的鼓吹
之所以有這麼多人憧憬產品經理這個崗位，是因為近幾年行業對產品經理的鼓吹太過了。很多尚未入行或資歷尚淺的人會覺得產品經理無所不能，能夠創造的價值巨大，甚至是決定一家公司生死的最主要因素。另外，又由於產品經理是一個相對通用的崗位，已有的一些大牛啥專業出身的都有，所以很多人所謂的熱愛互聯網、熱愛產品設計實際上是覺得這活容易干，拿的錢又多（相關回答：產品經理的未來在哪裡？ - 鄭堅義的回答）。然而，種種這些對產品經理的鼓吹中貌似都沒有提到過後台產品經理，所以對打算入行或剛剛入行的人而言，壓根就沒有後台產品經理這個概念，更不用說願不願意做了（大多數人的想法：怎麼能做聽都沒聽過的後台產品經理呢，我可是沖著前台產品來的，畢竟做 app 狂卷個幾千萬用戶才是我的職業追求啊 - -）。
▎用戶基數小
這點不用過多解釋，你懂的。
▎前台需求決定後台需求
當然，這不是一句絕對的話，但就大多數情況而言，確實如此。後台不可能是完全孤立的，基本上在做一個功能或業務時，都是先從用戶端（前台）出發考慮，而後台只是作為支撐。所以，關鍵的決策給別人做了，理想這麼大的你怎能容忍一個附屬職能？
▎內部重視不足
做後台產品經理不僅得不到外部用戶的簇擁，甚至連內部的關注都顯得彌為珍貴。對於初創公司而言，早期的後台連配備的產品經理和前端工程師都沒有，完全是後端 GG 一個人擼出來的。等到開始有產品經理介入的時候，很多情況下也是能用即可，根本不會去注重 UE 和 UI 。有時為了節省開發或短期的管理成本，一些粗陋的地方還可以用 「內部用戶可教育」 給搪塞過去。當然，這無可厚非。然而，一個事實是，哪怕後台已經做得十分龐大，而且也有足夠的資源支撐，在 UE 和 UI 方面它還是不可能和前台相比。就像媳婦在家裡可以長得不漂亮，但出去必須得化好妝。你瞧，淘寶、京東等大平台的後台顏值可好？可能有人說，哎，你要求就別太高，顏什麼的，過得去就行，活好才關鍵。至於活好不好，你自己去體驗唄 - -
▎沒有同理心，難拍腦袋
說到同理心，常常會想到 「用戶是白痴」、「麻花藤能一秒鐘變白痴」、「我本身就是用戶，我當然知道」 等話語。然後，就腦補工程師一巴掌甩產品經理臉上：「用戶！我讓你是用戶！」 OK，忽略這些諷刺的冷笑話。想要表達的意思是如果產品經理有同理心的話，能夠更好地感知用戶的需求。但是，對於後台產品而言，你似乎很難建立同理心。後台產品的需求更多靠理性的推導，也就是說你要老老實實地梳理業務的結構、邏輯和流程。
▎難參照競品
其實也不能說是競品，而是說可以參照甚至抄襲的對象。面向用戶的產品很好調研和分析，畢竟現在是全民創業時代，市面上太多類似的產品。而且一些交互語言是通用的，用戶只要大量地使用過別的產品，便會建立起相應的心智模型。然而後台對於很多人而言卻非常陌生，毫無心智模型可言，也難以做競品調研（這樣其實非常考驗設計的基本功以及設計師的信心）。舉個例子，你要設計電商相關的後台，參考淘寶或京東的話，還得通過商家資質驗證（一些細節的功能的調研的成本則更高）。
▎對 web 設計語言不熟悉
有段時間我都覺得 web 產品經理或交互設計師已經成了活化石，新入行的產品經理或交互設計師就沒多少有相關知識儲備的。大家討論來討論去的都是 iOS 或 android 的設計規範，然而你知道 web 的設計規範是什麼嗎？後台基本都是 web 形態的說。
▎和業績關聯度不高
前面有說到，很多人對後台產品的預期是能用就行，再加之它屬於支持性產品，所以在項目業績提升的時候，一般人也不會覺得後台在裡面發揮了多大的作用。也就是說，做得好，那是你應該的；做得不好，你可能還得背鍋。
▎顏值低，沒有吸引力
做過後台的人都知道，其實後台沒有那麼豐富的交互範式，滿屏過去都是各種表格、表單元素和按鈕。看著你就覺得枯燥，做的慾望自然已經大大降低。
▎不能晾出去給別人看
你做得再好，後台是能隨便脫掉褲子給外邊的人看的嗎？出去吃個飯都可以發個朋友圈，不能炫耀得是多麼無趣。
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以上是對 「很多產品經理不願意做後台」 的分析，可以發現除了純意願性因素外，其它更多是因為自我感知能力不足所導致，也就是心裡沒譜。這裡簡單開幾劑葯：
1. 後台產品未必很難，你一開始覺得難，是因為你不熟悉，人們對不熟悉的事物都比較抗拒（熟悉之後感覺也就那樣）2. 後台產品未必很難，你一開始覺得難，是因為你期望完全套用做前台產品的方法去做後台產品，發現並不管用，心裡有點慌（找到合適的方法即可）
3. 後台產品未必很難，你一開始覺得難，是因為以為後台很龐大，很複雜，不知從何下手（其實後台也是可以迭代的，由簡入繁，羅馬並非一日建成）
4. 前後台產品都操刀過，你的職業生涯更完整，以後幹活更有底氣
5. 就電商行業而言，好的後台產品經理蠻值錢的，尤其注重經驗，所以做後台產品不見得是一件糟糕的事情
取決於公司的決心。與楚王好細腰同理。
1）
從市面招聘的「產品經理」，（被招聘市場催生的）一般都認為 ToC 業務時髦有面兒有范兒，而ToB和內部供應鏈管理（下稱SCM）的業務大都是臟活兒累活兒，還需要協調公司上下各個部門，還不時髦，在朋友圈難有炫耀的機會。
2）
如果公司不從根本上高度重視內部供應鏈管理和平台運行效率，如果作為首席產品經理的 CEO 天天 review 門面的那點兒交互邏輯，那麼長此以往派駐在ToB和SCM業務的「產品經理」，心理上就有落差，行動力上就見差距，結果自然也不會讓公司滿意。
3）
而反觀運營從市面招聘的運營專員和經理，基本都是「苦出身」，都有干臟活兒累活兒的心理準備，就像系統運維一樣，不那麼言必稱炫酷刁炸天。
這批人對公司運轉機制和實操非常清楚，出身運營的邏輯精英，做SCM和ToB業務相對得心應手。以此回答「都去做前台，誰來設計後台？」的問題。
我就是做後台的產品經理啊，工作快六年了，最初是做傳統行業it部的系統需求分析師，也就是後台，偏流程偏邏輯，後來互聯網火起來了，移動互聯網也火起來了，就跳槽到互聯網行業，那時候就覺得做前台尤其是移動端的，才叫互聯網pm。
真的做過pc前台和移動端，見識了太多的口若懸河，天花亂墜，異想天開，裝逼刷存在感，各種賣概念賣見識之後，我回歸到後台，並定位自己為專做後台的產品經理。
不是做不了前台，是覺得沒意思，因為真的覺得很多前台pm並不真正懂業務，但沒有人會承認，每個人都裝得自己很懂似的，從各種爆炸信息或競爭對手裡攫取點什麼整理下，換個馬甲就是idea，開始進入互聯網時，看著大家如此熱火朝天，各種看起來很厲害的信息名詞概念idea亂飛，我看熱鬧不知所措，後來慢慢覺得這只是很多人的相互掩飾罷了，只能唬住外面的人吧。
當然前台也有很多確實真正很牛逼很靠譜很懂業務的pm哈，我也有幸結識了不少。互聯網行業這些年發展太快，不管人才還是其它方面都有些泡沫，比較浮躁，魚龍混雜。
我自己覺得，脫離業務做產品總覺得腳沒踩著地，心裡不踏實，還是回歸後台，雖然累繁瑣，可能不被重視沒有存在感，不過我自己覺得有意義吧。
一直都是刷知乎，很少答題，估計這個答案肯定被噴，我只是分享幾句心裡的實話，就這樣。
這個事情我有一點發言權
1. 浮躁。這是剛入門乃至初級產品經理的通病。總覺得做一些酷炫叼炸天的產品功能和界面才會讓自己有成長，缺乏耐心，不思考產品價值。
2. 沒有這個能力。浮躁的人會拒絕一些自己不擅長的事情，而不是勇於挑戰這些事情。做前台產品和功能大家都看得到，也有很多可以「借鑒」的思路，做後台產品，沒有什麼可以借鑒的模式。何況做後台還需要非常懂業務。
3. 大多數公司或團隊對後台產品重視不夠，也沒有很好的激勵制度去激勵產品經理去做好這些事情。這會給不少人傳遞錯誤的信號，他們進而會做出錯誤的取捨。
最後說一句，後台做不好的產品經理不是好的創業者。
一個產品經理，職責其實很大，能調動的資源很多。需要較高的要求。也需要很好的學習能力。
另外，我一直在找願意做後台的產品經理。聯繫我不會就不會，怎麼就變成不想了呢？
你知道今天我這裡招一個平台型的產品經理有多難么……真想死啊……
很多人都關注了這個問題，也有不少知友來詢問平台型產品經理是個什麼鬼。
為此我半夜三更不睡覺更新了一篇專欄，希望對大家有幫助：
http://zhuanlan.zhihu.com/workandlife/20439226
提要：回答此問題主要是想給做後台產品的產品經理拋個磚鼓個氣，因為在後端產品有沉澱的產品汪日後必成大器！
下面的描述皆以本人親身經歷來闡述，但考慮到競業協議的限制，下面的描述很多地方可能不會說得太細緻，且部分產品用了昵稱（年少不懂事、與離職的前公司簽訂了坑爹的競業協議）。
12年作為實習生，加入了廣州某公司（此公司14年被阿里收購），作為某部門第一批產品經理，起初就被公司第6號員工（那時公司800+人，現在公司4000+人）作為導師，那時興奮地覺得自己馬上就能登上人生巔峰了！作為實習生，我的個媽呀，一進去負責（是的，你沒看錯，是負責人，是要被老闆罵的那個人）的就是公司日後流量最大的一個商業分發系統（具體什麼就不說了）。這還不打緊，因為這塊業務正式啟動也是12年，所以我相當於是從無到有打造這個商業分發系統。那一年與我一起入職的實習生乃至有經驗的產品經理乾的都是前端產品（web站或APP），每天的工作就是畫原型、改UI，所以他們的討論話題是，「不對，這個按鈕放這裡，這樣放...嗯，還是不對，還是那樣放吧...你說的不對，這個頁面應該改一改...要不加個功能吧...加什麼？不知道，還是改版吧，先改改風格...」。說實話，那時候我還是有點羨慕他們會為了一個按鈕長什麼樣長在那裡討論得熱火朝天。而我呢？在做什麼？
媽的，他們是改版，我這可是從無到有呀！我這實習生不會呀，我鬍子還沒長齊呢？一般情況下，大部分產品經理會說，先抄再超，先做競品分析，看看競品怎麼做。可是，媽的，沒得看，這完完全全一個內部的商業分發系統，市面哪有得看，難道要我跳槽去競爭對手公司瞅瞅。
那咋搞呢？做之前先搞清楚適合怎麼做，於是我向公司申請了各種業務文檔（歷史業務的需求文檔、研發設計文檔、原型圖、UI稿）查閱許可權。那時公司許可權管理挺嚴的，各種業務文檔要層層申請許可權才可查閱。對了，這裡又可以打個廣告，之後部門的許可權管理也是我這邊負責的。入職的第一個星期，不斷申請許可權，不斷查看業務文檔，越看越想把公司業務給翻個遍，遇到不懂的地方繼續申請更多許可權了解更多。那時的我，就這樣只花了一周，業務知識遠比部分工作了2、3年的人還多。在準備了1-2周後，我覺得，這個東西可以開工了。於是這個日後成為公司最大流量的商業分發系統正式啟動了。因為是商業分發系統，公司大半業務都跟這系統相關，所以整個需求溝通、設計、開發到上線，我幾乎把公司大半人騷擾了個遍。對了，這裡得感謝跟我同在一個項目組的研發，他們都是很有經驗的人，有很多我沒想到的地方他們都想到了，所以整個過程其實還是比較順利的。
上線後，你知道那種喜悅感嗎？？？那種喜悅感就像是你有一雙上帝的手，彈指間一個活靈活現的生物出現了。作為一個前端產品汪，如果不是從無到有打造產品，只是改改UI、加加功能，永遠體驗不到這種快樂的！關鍵那時候，我他媽還是個實習生！1個超過40億美金的公司，最大流量分發系統是一個實習生折騰的，現在想想也會嘴角微微上斜。
也正是因為從實習生開始我就獨立負責並打造產品，所以正式入職後我再也不願意接手那些改改UI、加加功能的活呢。所以之後我手上負責過的產品，媽的，都是從無到有呀！而且都是沒競品呀！13年6月到15年2月（3月8日離職，好日子），我先後負責了部門流量最大的（謙虛點，那時公司幾千人，不敢說是公司最大產品）的自動化數據採集系統、商業產品圖片服務系統、內容採集編輯系統、市面產品監控系統，還有佔據商業產品一半流水以上的廣告發行系統。說到廣告發行系統，這個也得提一下，因為只有大公司才能承載自己的廣告系統，且各大公司均把這視為最高機密。所以，那時我也是頭大，做了這麼多東西，想找競品學習學習都不行。所以做這款產品時，我跟業務老大每次溝通，我都深怕遺漏了核心點，一個點也許就是幾個億，所以每次溝通我都錄了音頻，晚上回去一句一句理解分析。
當然，搗鼓了這麼多後台產品後，我覺得我得搗鼓搗鼓前端產品了。可是公司那時前端產品都有產品負責人，我去的話就是打個下手，作為一直都是從無到有的我，說實話，那時候可能真開始有點浮誇了，不願意干不是自己主導的產品。恰好有機緣，那時公司新立項了一個項目，全新的一款商業產品（涉及web站和嵌入APP的sdk），初步目標上線後流水XXX萬。那時我內心想了下，大家估計不敢接，因為指標壓力太大。我想了想，媽的，那就讓我壓倒性優勢去接這個項目吧，我伸出3根手指，說，老大，別找人了。給我3個人，3個星期，我給你搗鼓上線，完成目標。我的個媽呀，如果你們在大公司待過，就會知道一般3個月上線一個新產品都是奇蹟速度了，這娃竟然說3個星期！
因為那時這款產品跟市場時間機會很逼近，所以時間點越快越好，所以我這3個星期基本秒殺了一切想來接這個產品的人。其實這3個星期不是我拍板的，是跟研發老大細緻溝通後確定的，難以完成但是應該還是能完成。對了，這裡再次溫馨提醒一下，產品經理作為產品的老大，但是切忌切忌不要拍上線時間，上線時間要不是你與研發默契達成，要不就丟給項目經理跟進。
於是傳說中的3星期上線項目啟動了，我找了幾個合作很默契的研發，大傢伙一起關進了小黑屋。在大公司有個好處，就是各種服務組件都可以拿來就用，另外因為之前負責了很多後台產品，所以基本上業務梳理上我那時花個周末就基本梳理完畢了，且拆分了各個模塊、錯位工作，基本上能讓產品經理、研發、測試、UI等每天都能滿負荷工作。是的，你沒猜錯，項目按預期上線，指標妥妥滴完成，就連現在也還是公司低成本盈利的一個產品。
對了，離職前的整個1年時間我還有一個工作，這個工作應該沒有任何忌諱，就是研究市面競品。媽的，我那時相中了3款產品，想讓公司搜購或投資，我還很認真的寫了郵件並與老闆面談，但都被reject了（媽的，我那時表達能力確實沒現在這麼好）。現在那3款產品估值從那時的1000萬-2000萬變成了5000萬-8個億。所以離職前幾個月，我差點決定進入VC行業，但發現自己太草根了，最終打消念頭。
說了這麼多，該回到正題了：為什麼很多產品經理不願意做後台？
①市面上很多做產品經理的根本不知道什麼叫產品工作。出來創業了，以前在公司沒發現，現在對這點深信不疑：市面上太多渣渣產品經理了！大多數產品經理把產品工作定義在畫原型圖和改版上，這工作本身沒錯，但是請不要把工作當作定義來使。正是因為大家都以為產品經理做的都是面向用戶的頁面或者APP，所以某部分產品經理覺得干這活才是產品經理乾的活。
②市面上很多企業老闆（尤其是傳統行業轉互聯網行業）根本不知道什麼叫產品工作。大家可以嘗試去傳統轉互聯網行業的公司去面個試，一般這種公司老闆只看得到他看得到的，看不到他看不到的，所以你的價值僅限在他看得到的部分。他無法理解一個東西從無到有難的不是畫個原型、寫個頁面，難的是這前面一系列的需求分析、交互流程圖、序列圖等等。
③市面上很多公司會把後台產品劃歸為業務支撐部門。這種部門有一點坑爹的就是，業務特別好的時候沒你的福利，一旦出事了，媽的，你這業務支撐不到位呀！我以前真實的例子：公司業務12年-14年業務流水年年翻3倍，漲得確實太快，所以突然有1天，用戶量太大，媽的，下載伺服器撐不住爆了。你知道嗎？影響一分鐘就是XXXX萬的營收呀！所以之後我和項目成員一起打造了一個碉堡的下載服務，但是，沒人知道呀！大家只是知道，沒有出現線上事故了。只有我和項目成員偶爾一起看星星看月亮，讚賞下這個碉堡的系統，任你怎麼折騰都不會出事。
④市面上很多公司的後台產品都會面臨很繁雜的業務溝通。一個後台產品可能對接了5、6個前端產品，其中任何一個前端產品提出配合性需求，若對其他前端產品有影響，都讓後台產品經理頭大，然後不斷是各面的溝通。當你發現，整天都是跟公司內部的人打交道時，總有1天會膩的。
⑤市面上很多公司的後台產品基本上都是各種填充表格、列表等。相比前端產品各種交互特效，後台產品在這一塊稍顯自卑。
說了這麼多，其實我還是一直慶幸我一開始接觸的就是後台產品，雖然一開始踏入產品面臨的不是花花綠綠，但是給了日後的我太多幫助：那就是做任何一款產品，我能快速梳理業務且明白這個東西是否可行，即鍛煉了一種探索並主導一款產品的能力。舉個通俗的例子：一般做前端產品的產品經理在分析一款競品時，往往會過重於分析或只分析競品的功能和交互。而一個在後台產品有積澱的產品經理在分析一款競品時，往往會先後折騰出競品怎麼做的（商業閉環）、競品的優勢（上下遊資源）、競品產品的迭代方向（商業方向）、當前產品的設計（功能和體驗）。我之前給公司新人上過1堂課，很久之前的課件（那時剛畢業，說的不好請見諒），也許能分享給大家：請使用手機端打開且反方向瀏覽，鏈接：06課程：競品分析與產品評估
另外，做了這麼多後台產品，因為業務強相關讓我親歷了太多產品的生生死死。我離職前是公司少數幾個知道公司所有業務的，因為我手上掌握了公司所有業務的後台頁面許可權，了解每個時間段每個業務在做什麼。我甚至可以用一張圖清楚描述一個大部門800號人每個組甚至每個人在幹什麼。所以，媽的，我離職時被簽競業協議了、基本上一線互聯網公司都不準去，因為這小伙太恐怖了。所有這些東西，都在之後我離職創業時幫助了我太多，因為人一生太多東西只能體驗一次，藉助他人經驗可以讓自己少走太多彎路。
最後，創業公司找產品合伙人的時候，最好偏向一下有後台產品積澱的，因為這種人也許更能知道產品能不能成、事情能不能成！
p.s. 以上僅根據個人經驗闡述，可能偏主觀看法，可參考但不一定正確。對我來說，這跟素質能力跟會不會沒關係。
如果是產品經理主導的業務，前台做完做後台，再做統計，一手抓的多了去了。從沒見過產品經理有什麼不滿的。
問題出在公共後台，這種情況下後台用戶少，就那麼幾個，實質上形成了甲方乙方的關係。我選擇不做乙方。
是否願意選擇前、後台產品和產品經理素質好壞並沒有直接關係。
如果有的選，產品經理請優先選擇自己感興趣、有熱情的方向去從事產品設計工作，更加有用戶情景代入感，可以從解決自身需求入手，繼而擴展，不少優秀的產品也確實是這樣起步的。
相對於客戶端，接觸和使用後台的對象對於產品設計從業人員來說，更缺乏認知感、場景感，受眾相對單一且職業，好或者不好都必須不得不去使用，及時有反饋也是量小聲微，遠沒有客戶端動輒百萬量級的數字來的有衝擊力。但是同時投入的精力卻不見得會少，從投入產出比來看，是我，也儘可能避免選擇後台產品。
強邏輯，低創造性。面對需求、流程相對刻板。
後台產品對邏輯能力和業務能力要求很高。做過跟沒做過差別很大，做的好跟做的不好也差別很大。人人都是產品經理，在這裡是行不通的～
簡單講幾個觀點:
1. 不具備足夠的業務知識, 無法構建整體的後台業務框架. 而前端可以"分析競品", 後端可以"借鑒"的有限.2. 產品經理在見識, 戰略高度, 以及職位對等的溝通對象不夠格的時候, 只有把更多的精力投入到 Consumer Facing 的技能上, 例如 UX/UI, 當然這也是無可厚非的過程.
3. 外部用戶(消費者)更容易被引導, 可能遇到的 challenge 是相對可預知的, 但內部的"老鳥"用戶往往自帶知識, 觀點, 及非顧全大局的私心, 這些可能會誤導知識體系不夠強的產品經理, 還有一個問題是初級產品經理在軟技巧上能力不足, 很難搞定他們.
4. 公司管理層對後端產品要求較低, 縫縫補補能用就行 (這個我們很多人都需要檢討), 導致產品經理在前端方面更容易出頭, 浮躁地湧向前端.
@天順 一語道破。
我前後端都做過，確實發現太多產品都是非常偏前端的。
先說原因，主要為幾點：
1、不夠好玩，枯燥。現在大部分的年輕人，都喜歡做前端，要炫要創新要好玩，變來變去有趣，覺得後端的東西太枯燥也不好玩，甚至碰都不想碰。前端相對入門門檻會低，覺得去觀察下競品抄出個一樣的東西就是產品經理了。
2、理解不到深層業務思考。後端考驗的業務理解、框架設計、長期規劃和系統設計等都有很高的要求，而這種恰好是和偏交互型的產品所不擅長的（非絕對），這對於產品的經驗和業務的理解都有較高的要求，不是從另一個競品的做法上直接思考就能得到。
註：此處沒有貶低前端產品以及說前端產品不理解等意思。
3、缺乏成就感。會覺得做後端的東西用戶看不到摸不著，覺得缺乏成就感，不能滿足自己成為大神大牛的產品經理的自我滿足。甚至覺得後端就是一個後台，就是一個普通的操作界面，有什麼意思有什麼好設計幹嘛要產品經理參與。
前後端恰好是一個有點衝突屬性的，後端的業務活只有做過的產品才知道這裡面是有多少深坑，也是一個寂寞而孤獨的活。相信做系統、電商、金融等類似後端業務的產品汪們都有深刻的同感吧。
在這樣情況下，很多產品就會覺得我不想做後端，也導致了不會做。
其實從長期來講，後端的產品是會很稀缺的，其實從我個人接觸來看，很多現在做後端尤其做得比較好都是一些做系統的老前輩出身或技術轉行的，都有一定的工作經驗和年限。後端越做到後面，越值錢，也相對越穩定。
具體的對比就不在這裡講了。
一個好的產品，當然離不開好的前端和後端。
做後端，得耐得住寂寞。最後一句：別把後台等同於後端，後端海大水深。
一句話簡要概括：
「後台產品經理不受待見的根本原因是企業管理能力低下」
後台產品不受人待見的原因，看起來主要是對產品人員素質要求高，邏輯性強還得精業務。實際在互聯網行業，大部分的中小企業所推出的產品和服務，其後台系統之爛是BAT級別系統的後台產品經理所無法想像的，在中小企業的經營條件下，維持企業經營，保障業務發展是第一位的，在這個條件下後台產品經理被犧牲看起來是非常順理成章的事兒。
而在大企業，這個情況卻恰恰相反。由於企業提升規模後，經歷過了管理混亂的黑暗時期，因此無論從人員組織架構還是IT信息系統來講，都有了長足的發展，在這個情況下企業對於後台的建設重視程度會分外提升，這時候就極其需要精邏輯、懂業務的後台產品經理出馬來維護和迭代系統，這時候無論企業中層還是高層都對自身企業管理有了深入的認識，業務導向和流程已經明確，作為企業需要精於業務分析、邏輯思考的後台產品經理來make it better。所以才會出現題中完全兩極分化的討論結果。
說回小企業，對於小企業來說業務發展隨著階段的不同產品經理的側重點也大相徑庭。對於初創型的項目而言，快速布局業務，快速發布可用的產品，使得業務能快速run起來是最重要的，在這個狀態下暫時犧牲一部分後台系統是必要的。而隨著業務的發展和企業規模的逐漸擴展，隨著管理問題的凸顯，對於後台產品的抱怨也會隨之而來。在這個過程中如何感知，並深挖管理問題，這才是作為後台產品經理做好的真正要點。在這個過程中如何對上管理，向管理層引導灌輸管理理念，如何通過後台產品來影響組織結構是需要後台產品經理深刻思考的問題。而邏輯能力、業務能力等只是做好後台的基礎。
總而言之，大企業小企業對後台產品有截然不同的偏好，這是企業發展所決定的，不受行業輿論導向而改變。需要改變的其實是產品經理自己，根據企業的所處階段，為企業在產品層面謀求價值才是產品經理的生存之道。
看完了樓上所有的回答後，深有體會，我也想通過自己親身的經歷來分享自己的感受。
回答的總體思路如下：
用戶調研（略寫）&>用戶需求（略寫）-&>產品需求（乾貨）
用戶調研：
沒有仔細與提出問題的知友溝通，所以僅憑自己的理解列出用戶（提出問題的知友）的痛點：
- 為什麼身邊的PM都想做前台，尤其是移動端的前台？
- 為什麼大多數PM不想做後台的PM？
- 後台PM與前台PM的區別，希望可以從難度、收穫（成就感、錢）進行分析？
- 是不是以後沒有人做後台PM，都去做前台PM？
用戶需求：
分析：「身邊的PM」有可能是指「後台PM」吧，因為我就是一名標準的「PC後台PM」，身邊也有一些同事也是說同樣的話。老是吐槽一些前台PM錢多事少離家近，自己錢少事多離家遠~~~
轉化：知友更多的是想知道「後台PM」真實遇到的一些事情，以及「前台PM」尤其是「移動端前台PM」真實遇到的一些事情；
解決：後半部分非本人專業，解決不了（超出能力範圍），我下面僅提供：
「後台PM」真實遇到的一些事情，以及自己的看法。
前方高能
前方高能
前方高能
產品需求：
「後台PM」常見的事情：
1、業務能力：業務為本。如果你剛來到一間中小型公司（不排除某些大公司）尤其是你負責的後台系統經營了幾年，那基本上你會可能發現這些問題：系統功能紊亂；身邊的業務方、運營方、研發、測試都比你懂需求；群雄撕逼的時候，你安靜的做個美男子；原因是後台系統大多是維持公司制度或者業務的正常運轉，你業務都不懂，你BB個啥，別人會聽你的嗎，研發測試都比你更懂需求。難度大，對吧？
2、借鑒能力：可借鑒少。你來了一段時間後，想做一個新功能，業務知識也懂了一些，這時你可以會發現這些問題：這個功能競品公司後台是怎麼做的呢？其他大型公司後台是怎麼做的呢？想了一下後，你大多會看看自己公司後台之前PM是怎麼做類似功能的，然後你著手就···；比起前台PM有競品類似功能的參照。難度大，對吧？
3、產品框架：亂。習慣了一段時候後，你可能會發現這些問題：怎麼一個一級菜單下十來個二級菜單，怎麼之前的PM沒有好好梳理一下，留下一些可參考的東西，留下一些可學習的整理好的業務知識框架呢？後來你可能會發現：哦，前方業務瞬息萬變，迭代速度已經很快了，哪有時間去整理，公司有閑錢也會把前台拾掇拾掇，終端用戶使用起來體驗更好點。難度大，對吧？
4、心態：輕浮。我個人覺得成就感不強是源於心態。你剛來的時候，可能是懷揣著「改變世界」的理想，分分鐘想數據翻一翻。可接觸一段時間後，你發現「產品經理」中的「經理」是唬人的，是虛的。你可能會發現：你越來越不爽了，天天被業務方、需求方、研發測試追的問，你越來越覺得自己時間不夠，很忙卻不知道做了些什麼，你開始會幻想，前台PM是不是更容易，他們是不是不用做事就可以迎娶白富美。難度大，對吧？
5、基本功：一般。我覺得「產品經理」是個「互聯網」衍生出來的「職業」。行業沒有統一的定義和標準。你覺得自己能力很強，可你做事情會發現力不從心，比如你做不好甚至不知道產品經理常用工具、產品經理需求的能力。很多人只知皮毛，你知道流程圖，原型，PRD真實的使用場景嗎？難度大，對吧？
6、邏輯能力：一般。你或許上面的條件滿足了，可你接著可能會發現這些問題：怎麼一個按鈕竟然隱藏著N個邏輯，而且這些邏輯與邏輯之間還有內在聯繫，會相互觸發，這不就是一個按鈕而已嗎？是的，後台系統功能竟然是一兩個界面就可以搞定，但界面的觸發條件有些複雜到你要捋很久很久，沒有思維嚴謹的話，你真做不來。而且做這個功能的產品經理可能已經離職了，可能已經忘了，文檔里可能有好多寫不清楚。你要怎麼辦？難度大，對吧？
7：實用性&>炫酷性。這不用說，你懂吧。難度大，對吧？
8：趨勢：PC&。這不用說，你懂吧。難度大，對吧？
那我吐槽了很久，想說明什麼呢？
-----產品經理都應該有一種必備的能力：解決問題的能力。
請各位看官大方點贊哈，如果覺得有什麼建議請評論一下哈。
你不經意間的小舉動對我有很重大的意義，謝謝。
為什麼找個產品助理的職位都這麼難？ - 知乎用戶的回答
問題是「為什麼很多產品經理都不願意做後台」
我理解這些產品經理還算是知道有前台後台這個區別，並不願意做的
原因上述答案基本也講的很清楚了，對非互聯網行業出身的很多老闆來說腦子裡根本沒有後台這件事情，對PM本身來說後台不可見，無法作為炫酷的成果展示，薪資低，上升空間有限等等......
個人延伸幾個看法：
- 大公司相對這種情況會少很多，偏IT的公司這種情況也會少很多，畢竟能成為有一定規模的公司沒有後台還是不太可能成為這種規模的......所以，遇到壓根不重視後台的公司，基本可以繞行
- 更多的情況是很多PM不了解後台的意義，甚至不知道後台的存在（so sad！）
- 對很多創業公司來說，老闆著急拿出一個demo級產品（非正式產品，能完整跑通業務的產品）給投資方看是最緊要的，關心程度超過了自己的業務支撐系統是否ok，基本屬於一種飲鴆止渴的做法，就算拿到錢了也很難支持後續發展，無非是重構又重構......時間蹉跎過去，下一輪錢再也沒有指望
- 不重視後台這種惡習，一方面是體現並不是真的想好好做事的急功近利心態，一方面是體現老闆和高管的相關經驗缺乏，另一方面會給公司內部業務支撐部門造成巨大的困難，財務、審核、風控、內容運營、用戶運營、商家運營等等，工作條件都不具備，績效出不來，數據看不到內容錄入不進去......GOD！非常容易導致員工流失。
- 大部分公司還是需要以運營為驅動力的，對運營後台不重視，直接把運營後台扔給研發做是非常不負責的行為，並不是對研發有偏見，工程師如果具備經驗或者產品sense的話還ok，如果沒有經驗又沒有責任心的工程師來做後台，各種反人類的設計足以拖垮一個公司，參見第四條
- 我個人招PM是不喜分工，必須一起來
- 此問題里大量靠譜PM，我是獵頭和老闆就來這裡挖人
以上。
產品一脈相承的前台和後台，只是側重點不同。為什麼不願意最後台，大致分為一下幾點：
1. 產品性質：前台 to C，後台 to B。
後台不能主導產品，主要任務是管理，輔助前台。前台對接的是C端用戶，後台對接的是B端內部人員。這兩者在數量上不是一個量級。
前台主要是吸引用戶，讓其通過完成操作，或得到有價值的信息，或解決其問題。後台主要功能是GTD，而不是體驗。前台的優化圍繞著用戶為什麼來？來了能幹什麼。後台是保證能用，然後繼續做下一個需求。啥，你說後台優化？這個還真沒時間。
後台主要是管理，主要為5類：產品，事，人，錢，數據：- 產品本身：產品維護，增刪改查。如商品的上下架，活動管理等。此為運營的主要工作之一。
- 事務性：各種內部流程，如審核，商家入住審核，客戶的簽約審核等等。後台複雜所在。
- 用戶管理：對外的客戶管理系統（crm），對內的人員架構管理，角色的許可權管理，等等。
- 數據分析：收集前台的數據，整合輸出，展示分析。運營人員看重此點。
- 考核結算：升降級，銷售人員的業績提成的計算等等。（有業務需求的產品涉及）
2.工作內容：前台看用戶，後台看業務
前台的需求出於對市場和用戶的把握，依靠數據的分析，找到用戶的痛點和引爆點。而後台的需求主要來自於和各部門的溝通（或爭論），而非對用戶的感覺和數據分析。在銷售型為主的公司的話，後台技術人員反而會被業務壓制。
前台產品有試錯的機會，不斷的調整方向，完善產品。但是後台功能上線即要直接使用，簡單粗暴。出於這個性質，後台的坑很多。前人可能為了滿足一時的需求，而忽略了重複性，擴展性。那麼後期需求稍變，可能需要重做。
前台的產品設計一般流程為，根據想法和創意，收集市場上的競品，對比分析之後，調整產品的切入點。根據瞭然於胸的功能和版塊，就可以開工了。但是後台開工之前，要做的就是要把所有流程理清。答主上次項目配合前台做退款，前台按鈕進入需要對應後台8種不同的流程。
3.一個事實：看臉
現在是看臉的社會。前台專門的UI和前端設計，儘可能的優化展示，用的最多的詞是「用戶體驗」。以獲得好感。但是後台基本只是功能的滿足，不對接UI和前端，程序員直接操刀上馬，聽的最多的是「功能怎麼還沒上！」。因此，頁面你懂得。
前端頁面，各種最新交互，如H5、響應式布局，等等。一切都是美好的。後台，基本上是千篇一律的左右結構。左邊一般為是兩級菜單目錄，右邊是操作頁面。三級的話在操作界面增加tap切換。
在顏值上，後台只能一個人默默的蹲在街角迎著寒風吃燒餅。
當體驗產品的時候，下了眾多app。看的、說的，對比的交互，用起來的體驗，同伴間的交流，都是前台。我們在36氪看到哪哪又融資，資本又投了哪家公司。然後膜拜的也是別人的前台。
但是，每一個光鮮亮麗的網站背後，都有一個爛成渣的後台。這話適用於每一個網站。
假設你是一個女生，羨慕著商場里高冷貴的白富美們。在思考，自己如何能成為那樣呢？這就需要對自我的管理（後台），然後呈現出想要表達的姿態（前端）。前端就是舞台上的明星：考慮唱什麼歌，說什麼話，什麼時候煽情，什麼時候賣萌，引爆演唱會現場。而後台就是燈光，舞台布景，特效，字幕，化妝，服飾，錄像等等。
4.PM的定義：改變世界
產品經理的引導趨勢：PM是CEO的預科班，用產品改變世界。
意思就是，發現了新的需求，然後設計產品滿足之。然後出現就差一個程序員的商業計劃書。這個時候的思量，也完全是前台的立場。
大概一個不想當CEO的產品經理，似乎不是一個好的汪汪。
5.一點看法：
無所謂喜歡還是不喜歡做後台，都了解、做過，甚至精通，才能做出更符合目前產品的決策，務實的決策。
然後，才有了對比，在選擇選擇的領域，想做前台就是前台，想做後台那就後台吧。全部統籌更佳。
懂後台架構、流程、邏輯的前台，似乎是極好的。就像產品經理要懂技術嗎？這不是必須的，但是懂一些是極好的。就像產品經理要懂UI設計，色彩搭配嗎？這不是必須的，但是懂一些是極好的。
可以不做，但最好懂一些。為什麼很多產品經理都不願意做後台？
很多人回答是，因為不會。確實如此。詳細的內容 @鄭堅義已經闡述的差不多了。
作為做過後台產品的人，我希望從另一個方面來聊聊原因。
先擺結論：
很多產品經理不願意做後台是因為對後台產品有錯誤的理解和認識。
錯誤1： 後台產品很難
有些人會覺得後台產品牽扯麵廣，溝通難度大，推進起來很困難。即使能推進，但是業務邏輯複雜，關聯性強，千頭萬緒不知道如何下手。
先說第一個：溝通難度大。
誠然，越大的公司溝通難度越大，不管做什麼都一樣。後台系統根據業務的不同，會涉及到很多不同的部門和同學，而大部分時候大家對你的支持力度也有限。但是，正因為涉及廣，強溝通才有做的意義。設想一下，有哪個產品能讓你快速和公司各個部門的同學建立聯繫？憑藉內部產品，你可以快速的把公司核心部門，重要的負責同事都認識一遍，擴大朋友圈什麼的就不說了，單說在這個過程里，你會逐漸發現不同人身處不同角色，承擔不同責任時候的不同想法和不同視角，都能讓你受益匪淺。你會發現張三的需求也許是李四想要避免的，老王的想法似乎和小李是一樣的，中國人又很多事講究猶抱琵琶半遮面，你在逐漸溝通的過程里，本質上是在了解不同人的過程。同理心很大程度就是這麼來的。
尤其如果你以後想創業，哪怕是做個自己的小生意，不在具體崗位上，不承擔具體責任，單憑想像是無法明白對方的需求。而這段經歷，可以讓你非常好的通過認識不同崗位的人，了解不同崗位的想法，有些坑，你可以記著；有些捷徑，你可以借鑒；甚至有些人，說不定以後就是合作夥伴了呢。
第二個：業務複雜，需求難度大
一般來說，後台產品分兩種：從1到1.1的維護型和從0到1的開創型。
對於第一種，你只要花點時間就可以完整的了解前人的思路和框架，這比開發同學不知道幸福多少倍啊~並且這是一個寶貴的學習過程，每個公司的常用後台都是寶貴的作品，他可能是好幾代人的心血。以前在EX，我們就經常開玩笑說，整個公司最值錢的就這套後台系統了，雖然它很醜。通過了解，你可以難得的高屋建瓴的俯瞰整個產品，他的思路，他的邏輯，他做的好的，做的不好的，能適應現在業務的，不能適應現在業務的，都能看得一清二楚。我就是因為曾經在EX里思考過我們的那套後台系統，之後創業做的後台避開了很多陷阱，少走了一些彎路。
對於第二種，機會就更難得了。確實一開始會千頭萬緒，但是人生哪件事不是看起來千頭萬緒的？我一直相信，一個產品經理沒有從頭做出過一款邏輯複雜的產品是沒有職業快感的。說白了，現在很多APP也好，web也好，不管你主觀上想不想抄，都會或多或少受到影響。而且很多事情，毫無邏輯性可言。產品經理的價值真不是死磕像素練就像素級眼睛，真不是死磕放左邊還是放右邊自我陶醉在強迫症里，真的不要沒有喬布斯的命，還得了喬布斯的病。
錯誤2： 後台產品沒有成就感
沒有成就感是後台產品被很多人鄙視的另一個重要原因。其實關鍵看你怎麼定義成就感。
我第一份工作就是做一個後台系統，當時剛入行，有個主導這個產品的同事每天看起來都非常嗨，尤其是一些精密的邏輯規劃好後，總會情不自禁的拉著我跟我講解他的思路。我一直記得他的那種表情，嘴上說著「這個其實沒什麼，很簡單的」，臉上卻是不由自主的帶著很驕傲的笑容。當時他經常和業務部門有溝通，專門有個業務部門的同事配合他，經常看到他們倆開會的時候互相吹捧，自樂其中。
坦白說，那套廣告系統我至今都沒搞懂，也正因如此，他無可替代的價值才體現出來。我很感激我第一份工作是做這種事，沒有百萬千萬級的用戶給你分析，沒有數以千記的用戶反饋給你研究需求，沒有無休止的爭論這個配色那個位置，沒有人跟你扯「用戶不喜歡這樣」，「用戶不是這麼想的」。有的只是踏踏實實的做東西，嚴謹細緻的構建業務邏輯。這種踏實做事的感覺，何嘗不是一種成就感？
後來我去了知名互聯網公司，可以負責千萬級用戶的產品了，但是港真，有時候看到後台那些七八位的數字，就感覺是數字，只有翻著用戶反饋的時候，才能感覺到自己是在面對的是真實的多人。有些人會覺得，你一個改動影響百萬千萬的人是成就感，但是這種成就感是你站在現有平台之上的成就感，而不是你智慧結果的成就感，換言之，其實與你無關。
現在我在創業公司，從網吧式辦公環境里開始設計我們的業務後台，我的成就感之一就是我把很多所謂前台的產品理念成功運用在後台產品里。舉例說，大家都知道後台產品堆疊功能其實很容易，反正是給自己人用的，大不了出個說明文檔，雖然沒什麼人會看。但是控制功能的無效堆疊就很難。我把這個作為自己的挑戰，雖然後台做的還不夠完美但是我的成就感達到了。我們一個模塊的東西可以同時應付多個業務的功能需求，就算不能直接處理，簡單的改動之後就能適應。我自己使用過功能龐大，業務重複的大型後台產品，所以深知這種痛苦，我在自己的公司自己的事業里解決了這種痛苦，難道沒有成就感嗎？
我前面說了那麼多，你認為對個人能力有沒有提高？
人吶就都不知道，自己就不可以預料。一個人的命運啊，當然要靠自我奮鬥，但是也要考慮到歷史的行程，如果以後命運告訴你「我們已經決定了，你來創業」，而你欠缺後台經驗，難道你忍心回答「另請高明」？所以產品經理什麼都不需要干，只需要干三件事就行了：
一個，做一個完整的後台產品，確定嚴謹細緻的邏輯框架；
第二個，把後台產品的思路納入未來其他工作里；
第三個，就是做一個面向用戶的產品。
如果說還有一點重要的東西，就是後台產品經理一定不能太糾結細節。這個對產品經理命運有很大關係。當你經歷完之後，至少不會感覺慚愧，不會感覺只做了一些微小的工作。
希望每個產品經理，都能以後由衷的說句：我搞得這個東西，一顆賽艇！
第一名的答案。。說得好像這些人前台產品就會了一樣。。說得前台比後台簡單一樣。。
我覺得討論前台後台是沒意義的，就像做社交產品和做電商產品能是一回事嗎？
不同的人偏好不同，擅長的能力不同，不同公司產品的定位不同，重視程度不同，導致不同的人做了不同的產品方向選擇。
百度做搜索（包括百度地圖這樣的產品）的產品，做風巢等商業項目的產品經理，按劃分絕大部分都是所謂後台產品經理，怎麼沒聽百度的人抱怨大部分產品經理都寧願去做貼吧之類的所謂前台產品，不願意去做搜索產品，不願意做商業產品？（ecom的pm之前賺的錢可比用戶產品多多了）
百度這樣遍地都是大牛後台產品經理（至少我當時在的時候，百度的產品經理其他能力不說，策略和邏輯絕對是強項，也不缺大平台經驗）的公司，如果真的做後台的都很牛逼，怎麼做所謂前台產品很多都做得一塌糊塗？你能說做後台更牛逼？真心也沒聽說啊。
基於我個人的經驗（百度做了2年所謂的後台產品項目），為何印象中後台產品沒人做，是因為真正高端的後端項目（搜索，風巢），這種項目有足夠錢能招到頂尖的策略技能特長的產品經理，這些人大部分本身就是佼佼者,當然裡面也有苦力了，這些苦力就很慘，你知道搜索低階產品經理每天都做啥嗎?天天標query，幾乎就是體力活。這些人升不上去，當然肯定不願意繼續做後台項目了。
覺得招不到好的「後台產品經理」？好的「前台產品經理」也缺啊。
覺得招不到好的「後台產品經理」？給夠錢唄，給夠定位唄，肥差永遠不缺人的，就怕你把你自己不願意乾的苦活想找便宜勞力來做，沒這麼容易的。
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