Nike 是否已經超越了 Adidas？

12-18

從技術力量、營銷策略、市場業績等方面 Nike 是否已經全面超越 Adidas？

----2015年01月14日更新-----
今天更新的原因是。。。吐槽
阿迪贊助中國男足有多少年了？
但是一到nike~
一下子：

好吧不多說了吐槽結束。

----2014年10月27日更新----
早上一開郵箱，通知都爆了（受寵若驚了）感覺這個粗劣回答有必要更新一下，首先更新一下錯別字吧，增加了一些參考資料的鏈接，然後評論中的一些常見問題做一些回復。另外更新一下利益關係。。。

首先是市值：2014年10月27日更新
nike的信息一直用的是在紐交所的信息，但是adi在紐交所查不到（畢竟不是本行，自己不會查）為了公平起見，本次市值選取的市兩家公司在杜塞爾多夫證交所(.DU)和德交所XETRA（.DE)的信息：

（信息來源。mac的信息欄，yahoo提供）

另外更新幾個消息：
一個是上一次更新時看到的關於財團不信任adi管理層的新聞：
阿迪達斯投資者稱對公司管理層失去信心
再是本次更新的重要信息，一個是adi更換高管：
阿迪達斯宣布任命兩名新高管以改革管理層這裡基本跟5月份的消息對上了，說明adi最近確實不好過。
一個是回購股票。
阿迪達斯將啟動19億美元股票回購計劃
一個是銳步可能真要被賣出去了。
阿迪達斯旗下銳步部門或被收購
一個是UA崛起，在美國市場超越adi
Under Armour 為何能在 2014 年超越 Adidas 成為全美第二大運動銷售品牌？它有怎樣的經營之道？
一個是佐證nike超過adi的現狀
阿迪達斯市場份額萎縮耐克擴大
不過上面都是一些我不懂的金融，管理，戰略，股票和市場。

下面是一個我懂的：nike設計師跳槽adi。
Breaking News之後——小議Nike三位設計師跳槽adidas-龍柒
運動品牌最終都會落實到產品上，怎麼樣才能做好產品？比如我們看鎚子手機的故事，設計有了開發出來了，產能。。。。也會卡死你。關於這個可以看我那個沉底的回答。。。中國有類似 Apple、BO、Muji、IKEA 這樣設計驅動的非設計公司嗎？ - Jiang CJ 的回答只有好產品，才能做好。如果沒有合適的設計師，產品並沒有傳達品牌的訴求。最後就是「壞體驗」+「等我有錢了才不買你們呢」所以產品是一個核心的問題。當然其他方面也不能有短板。

最後一個消息，也是關於大家最多說的足球。其實由於我自己是做籃球方面工作的，所以在談及足球時，雖然年輕時有涉獵，但是沒查資料也沒什麼太多積累就一筆帶過了，以至於後下了很多爭議。其實關於足球，adi還是很強很強，但有沒有全面壓倒nike或者是如何，由於需要太多數據，我也沒辦法說。

但是要知道，nike相對於adi來說是足球的後起之秀，就像adi相對nike也是在籃球的挑戰者較色，這是由兩大品牌的主要市場決定的。nike是美國，美國最大的運動除了橄欖球、棒球和冰球外就是籃球，籃球裝備也是跟日常裝備最接近的。而adi是歐洲，從現在鞋販子去歐洲採購Airjordan的限量款式就可以知道，歐洲人對籃球沒有那麼感冒，我讓在adi的朋友幫我去員工店買nba球衣，他都直接告訴我基本沒有，但卻有德國丙級聯賽的足球服（略帶誇張）。

在耐克阿迪繼續纏鬥世界盃這個文章可以看到世界盃上兩個品牌不分伯仲，nike在收入上少了7個億(證明adi還是超過adi的），還有puma很亮眼。前面其他的新聞里也有關於國際市場的問題，包括評論里的很多朋友都認為足球是adi完勝nike的一個領域。其實過去我也這麼認為，但是現在我仍然保持我的意見，adi在足球領域上對nike的超越，並不如nike在籃球領域上對adi的超越那麼多，並不可以說為完勝，是一個領先的局面。而就像前面說的UA在北美超adi一樣，adi一定要小心諸如joma這樣的品牌的抄後路。
joma - 必應網典

(宏都拉斯-Joma）

另外一個問題就是關於三葉草。

其實三葉草的一部分產品，stella、保時捷設計、Y-3 都是很高價位產品，在nike主要產品方面都跟nike的產品不太構成競爭關係。原文里提到的nike「椰子」和「回到未來」也基本是稀缺的奢侈品，都是在音樂、潮流界的產品，對adi的主要產品也不構成競爭。不過adi最近的一些舉措也旨在儘可能的利用好這些資源，給nike一些顏色看看。（kanye可是來到adi了哦）

再就是adi NEO 這是adi08年後的一個戰略，就是將品牌稍微細分了一下，做專業運動的，做時尚的。後來覺得應該有一個低價的時尚運動品牌，NEO就誕生了，基本NEO就是便宜版本的三葉草，有很多時尚的顏色和經典的款型。最早的NEO在國外只有衣服沒有鞋子，國內鞋子賣開了，賺錢了有甜頭了，就全球推廣了，這個親民價位的產品，nike還是沒有的。

最後說一下大家沒有提及的adi的羽毛球業務。從08年就在研發，最近也算是上來了。（nike在室內運動上的產品較少）羽毛球 | 阿迪達斯專業運動官方商城（那些羽毛球產品界的小品牌們）拭目以待吧。

基本來說 nike是世界第一肯定是毋庸置疑的，我們無論在擺明什麼，都是在佐證這個結果。

----------------------- 校對1.0版本-------------------------

Totally！
nike已經完全超越adidas

1、市值：

nike.inc 68.23B VS adidas AG 15.07B 市值上的差距已經很大很大了。

2、集團：nike INC，

旗下擁有
nike：那個擁有美國夢之隊，籃球巨星，足球巨星，網球巨星??巨星的大牌。

（nike 總部-圖片源自網路）
air jordan：由喬丹大神獨立運作，光靠復刻就能賺幾輩子錢的品牌。

（airjordan 2011-圖片源自網路）
converse：03年收購的美國老牌，帆布鞋的始祖也是老籃球鞋的重要品牌之一。

（圖片源自網路）
hurley：衝浪品牌。是區別於cons的那種潮爆。

（圖片源自網路）
nike golf：與泰格伍茲共同成長的品牌，但絲毫不受伍茲醜聞的影響。

（圖片源自網路）

adidas-group
旗下擁有
adidas：那個承載著德國人工業精神，擁有德國國家足球隊，梅西，等老大們的大牌。

（圖片源自adi官網歷史頁面）
rockport：買銳步時帶來的正裝品牌，有點像clarks，不過近來用adi的科技武裝自己。

（圖片源自adi官網歷史頁面）

Reebok：已然玩死，在AI退役，easy tone大賣之後，昔日運動大牌又回到當初成了綜訓品牌。

（圖片源自adi官網歷史頁面）
Taylor-made，泰勒梅，當初買所羅門霸佔歐洲戶外市場時一道購得的高爾夫品牌。

（圖片源自adi官網歷史頁面）

3、品牌運作：
nike為了佔據歐洲的足球市場，收購了歐洲第三的足球品牌，umbro（adi第一，nike第二）。英國反壟斷局通過NIKE公司收購Umbro茵寶品牌一案。2013年剝離了umbro。但是歐洲的市場nike可一點都沒有放過，看umbro的England變成了nike就知道了。
adi為了搶佔美國市場，花約40億美元收購了把自己裝扮的很好的reebok（當時的銳步贊助了nba nfl 這樣的頂級聯賽），而今天的adi除了成為nba贊助商外，只獲得了一個萎縮的銳步和一個藉機壯大的UA。
而nike為了整合自己的籃球地位，建立低、中、高三個段次的籃球核心，同時佔據cons多年來掌握的帆布鞋市場，以很低的價格收購了cons，也有一說是因為這個收購案刺激了adi收購rbk。最後nike為了與adi抗衡剝離了可汗~耐克頻繁轉手子品牌茵寶耐克整合資源集中火力PK阿迪

4、所屬：
今天的adi 背後是法國的財團（1989年阿道夫達斯勒的後人已經將adi賣給了法國人，而法國人又把他賣給了這個財團）5月份爆出的消息是adi的股東對adi沒有縮小對nike的差距已經不信任管理層了。（其實這樣的牌子也不少，比如puma屬於PPR集團，也就是gucci的母公司。）

nike，最大的股東也就是5.86%的The Vanguard Group, Inc.（一個牛X基金公司）公司運營從1972年從藍帶改名為nike後一直也沒有什麼太大的波折，一路堅持運動，堅持設計創新。從運動員的根本出發，做的很好的說。如今又開始想thebetterworld的防線發展了起來。

5、大產品
產品不僅僅是運動產品這些產品，還有產品所傳遞的營銷策略，推銷產品的廣告這些因素

首先是研發實力
在研發實力上，nike有創新廚房，adi有AIT，研發實力上應該是不分伯中的，但孰強孰弱都要看公司當時的狀態。
看看一些技術的歷程：
1980年代 nike 推出了 air這一個到今天還在不斷推出新品的中底緩震科技。不管褒貶程度如何，這一直都是商業史上的傳奇。

adi對應nike的技術是adiprene和adiprene+

這基本代表了一個時代對於"緩震與回彈"的物理減震技術；

nike在2000年推出了結構緩震的技術 shox ，

adi隨後對應推出了a3能量系統。

以及後來在A3這個技術上不斷更新後推出的bounce系統。

這基本是「結構減震科技」的巔峰對決（還害死結構減震的創始者美津龍。。。）

2008年nike 推出了lunar中低技術，

adi也於近期推出了tpu發泡技術的adi boost 中底。

這基本是全新一代的中底緩震科技（李寧也有一個雲技術呵呵）時代。

這樣看好像nike出一個，adi跟一個其實也不完全：

adi也推出過輝煌的技術，比如天足系列。

基本算是世界上第一個有電子產品介入的：Micropacer （第一個智能穿戴設備？）

來自所羅門的 formotion科技

還有智能晶元化的adidas one

可是這時候美國人轉型了，開始尋求大企業之間的連接，nike+ 出現了，之後也促成了hyperdunk2012的全面智能化，這也就是智能穿戴設備的蓬勃發展期。

其實adi很早就想到類似的方向，只是更懂商業化的美國人完成可這一使命。

（科技上還有nike的foamposite、flywire；adi的torsion都是很核心並且延續至今的科技，還有很多就不一一贅述了，挑選這些對比強烈的，有利於比較）

其次是營銷能力。
上面說到更懂商業化，下面的3個例子，就更能說明nike的優勢。
nike free

and nike + running

在無法突破asics和布魯克斯專業跑鞋的封鎖時，nike通過nike+跑步鞋和free打開了一條全新的跑步受眾需求。（如今adi mi也上市了，可惜又是淪為人後，22條商規里不是寫著么，第一條領先規則！）

第三個例子是 flyknit
一個adi早就有過研發的技術，nike將它成功的商業化了。看看這幾天的世界盃賽，一樣有一體織工藝的nike足球鞋的鏡頭。

在flywire出現的時候，誰會想到後來還有一個flyknit。如今這兩個科技都結合起來了，更是一個創新成功商業化典範

贊助團隊。
籃球nike 完勝，

看看除了霍華德，其他人都在什麼陣營里。

在其他領域基本旗鼓相當，印象里adi並沒有一個運動領域內完勝nike的。基本在各個領域的比賽對決中都會出現nike與adi贊助的明星與運動員（室內運動力好像nike較少）
ps「這裡關於足球領域的爭議見更新和評論」

廣告：
與nike合作的W+K 是nike全球的廣告商，也是JUST DO IT 的出處（據聞是當時看到報紙上一個死囚在行刑前說的let"s do it完善而來），公司的核心業務負責人基本都是nike背景，能充分的融合nike的訴求。

上圖為1982年W+K niketeam的合影
下圖為nike為2014世界盃推出的廣告

adidas 的廣告一直在尋找那個just do it 一樣的口號，最近是all in

nike的廣告一直是以幽默，快速、富有想像力著稱。至今仍被「籃球永不息」所深深吸引。

adi也不缺好廣告，只是在籃球這個style很重的品類里，找不到那種感動。

個性化：
adidas除了adi與三葉草外，區別比較明顯的還有neo 、slvr、stella和 Y3 以及PD
其中Y3 是接近奢侈品的三本耀司系列

PD則是有保時捷設計工作室合作的德國設計典範

stella則是跟偏向女性

而nike就很直接，nike專賣店，運動這裡都有。和nike sportswear，潮流店。
不過也有很多個性的產品：

air yeezy 2

回到未來

三位潮爹爹的htm線
雖然不儘是以專門品類存在的，但nike 在個性化上也確實不凡，更關鍵的是：

NIKE ID

把個性的產品上升到個人定製化的高度。

綜上所述。
nike可以說是全面的超越了adi

雖然在第一與第二的爭鬥中，受傷的總是老三，比如reebok，cons，umbro。

利益相關，2008-2010就職於adi-group

從adidas拒絕mj開始這就只不過是時間問題了
也就技術上阿迪還不算落後營銷方面簡直和nike沒法比
nike能把一個衣服用17個塑料瓶做成的來吹噓他的環保
阿迪則壓根沒想過
nike喪心病狂的從08年開始恨不得用塑料做球鞋並且不斷刷新球鞋重量極限
而阿迪推出crazylight系列更輕卻總慢nike一步
nike動輒吹噓自家的air技術是靠挖到的德州火箭專家來助力研發的並且炫耀性的外置與鞋底
阿迪則悶葫蘆一樣把緩震膠藏身鞋底內部
nike心甘情願的給mj交撞色球鞋的罰款讓這報道十餘年大家還記憶猶新
阿迪則說我不要什麼球星，it take five?
最早想法子讓球鞋和科技沾邊推出類似電腦計步系統的是阿迪推出的1.1跑鞋以及2888的天價
但是後發制人的還是nike和蘋果的聯手，nike+才算一款成功的產品，而阿迪的晶元mi？還剩幾個人聽說過？
技術上德國人並不落後可理念上廣告營銷方面上差距太大了

毫無疑問，完爆

我的答案作為 @Jiang CJ答案的補充。

jiang CJ描述的是細節上的超越，但我講的是戰略層面上的超越。

首先，僅僅從品牌的角度上來說，這兩家公司是完全不具備可比性的。為什麼這麼說呢，我來舉個例子。

有兩家店子，其中一家的宗旨是，給客人提供優質的牛肉麵。

而另一家的宗旨，是為客人提供每日更均衡的膳食建議，這家店子，也許，在最終產品落地後，依然是以牛肉麵的形式去承載。

但是，我們只能去比較哪家牛肉麵的口味更適合我們。但是，我們不能用一個特別具象且量化的標準去把這兩個不同的企業來進行比較。

NIKE，便屬於第二種。NIKE對自身的定位，從來都不是一家運動裝備的生產商，而是一家使用科技的力量去幫助人們與專業選手獲得更好的運動體驗與運動成績的公司。而adidas則不同。

因此，戰略決定策略。心決定舞台。

NIKE之所以超越adidas，因為他從未把自己定位成一家運動裝備生產商。

feet you wear
adidas最深入人心的技術吧
雖然我是喬丹的粉，雖然我到今天也不喜歡科比
但是我賺了工資第一個想買的是天足，而不是飛人。
結果，說沒有就沒有了。
之後adidas再也沒有一個概念可以和nike抗衡了。

1.公司發展歷程

1.1阿迪達斯公司發展歷程

（1）阿迪達斯公司的起源

「為每位運動員提供最好的鞋」，在這個簡單而又雄心勃勃的理念鼓勵下，第二次世界大戰之首，作為製鞋匠和痴迷業餘田徑運動員的阿道夫·達斯勒與魯道夫·達斯勒兄弟倆開始在德國做鞋，製造專用輕質跑鞋和足球鞋。創業者是阿道夫、經銷人是魯道夫，傑西·歐文斯在1936年的奧運會上穿著他們製作的運動鞋贏得了數枚金牌，這使得他們從此開始實行一種新的銷售戰略。但兄弟倆1948年鬧翻了，魯道夫帶著一半設備離開阿道夫，建立了彪馬製鞋公司，阿道夫利用剩餘資源建立了阿迪達斯公司，而彪馬公司卻從來沒有超越過阿迪達斯公司。公司生產大量各式各樣的高品質的運動鞋，最終在20世紀60年代，成為全世界所有著名賽事的首要運動鞋供應商。但是，進入70年代，阿迪達斯沒有意識到平民運動已經成為一種潮流，還是專註於專業運動鞋。由於對銷售預期的失敗和對市場競爭狀況的低估，阿迪達斯的地位受到了挑戰，最後在70年代後期被耐克公司取代。1997年與salmon聯合之後，組建成為世界領先的體育用品集團公司之一，這兩家公司在產品和地域協調上互為補充，salmon在北美和日本表現特彆強勁，這對阿迪達斯提高在美國的市場份額很有幫助。1998年到2000年阿迪達斯重建了其市場份額緊隨耐克公司之後，穩居第二的市場位置。不過，在2002年公司的市場位置又跌至第三，比起耐克公司40.6%的市場份額，它僅有11.8%。

（2）阿迪達斯公司的產品創新

阿迪達斯公司開發出100多種不同風格的跑鞋，阿道夫在跑鞋開發方面進行了許多創新，如四釘跑鞋、尼龍底釘鞋、既可插入也可拔出的鞋釘，他還發明了30多種鞋釘排列組合的鞋，可使運動員適應室內外跑道及天然地面或人工地面等多種需要，並為各類跑步者和各種跑步風格的運動員製造各種各樣的跑鞋（包括各種競賽用鞋與訓練用鞋）。公司不僅生產供各類體育活動使用的鞋，而且還增加了與體育有關的其他用品，如短褲、運動衫、便服、田徑服、網球服和泳裝、各類體育用球、乒乓球拍和越野雪橇以及流行的體育挎包。

功能第一是公司的主旋律、給予運動員們最好的成為公司的口號。從公司成立開始，阿迪達斯就以產品創新為發展動力，誕生了世界上第一雙冰鞋、第一雙多釘扣鞋、第一雙膠鑄足球釘鞋……，特別是阿迪達斯的旋入型鞋釘是個非常革命性的概念，人們甚至認為它為德國足球隊1954年獲得世界盃立下了汗馬功勞。最值得追朔是1956年的墨爾本奧運會，當時阿迪達斯導入附屬品牌——「墨爾本」，推出了改進型的多釘扣運動鞋，穿阿迪達斯運動鞋的選手那一年打破了33項紀錄，獲得72枚金牌。

他們建立了一個新的技術創新團隊，每年至少投放一個大的創新。2003年，阿迪達斯建立了大眾定製系統，可以根據顧客腳的不同情況、個人喜好和要求設計特別的鞋，領先者的優勢使阿迪達斯在這一領域處於第一位。

（3）阿迪達斯公司的營銷策略創新

阿迪達斯公司長期以來一直把國際體育競賽當作檢驗產品的基地，公司與專業運動員簽訂背書合同，讓他們使用公司的產品，同時還將國際性體育比賽和奧林匹克運動會作為獵獲對象，與相關體育協會簽訂背書合同。運動員反饋的信息對公司改進鞋的設計起到了重大指導作用。阿迪達斯與運動員簽訂背書合同已很普遍，背書合同的費用已從500美元提高到15萬美元以上。運動員在各種公開場合必須穿用公司的某一種產品。各製造商發明的獨特標記是這些背書合同發生效力的關鍵，這種標記能使人們立即辨認出這是哪家公司的產品。因而，著名運動員對產品的實際使用情況可被體育愛好者和可能的消費者耳聞目睹。

阿道夫·達斯勒的長子霍斯特達斯勒具有非凡的營銷天賦，他開創性的為阿迪達斯品牌建立了金字塔型推廣模式，率先將品牌在視覺上與運動員、運動隊、大型比賽以及相關體育活動聯繫起來。在他的倡導下，阿迪達斯成為第一個向優秀運動員免費贈送運動鞋的公司、第一家與運動隊簽訂長期提供球鞋與球襪合同的公司，使人們在許多世界級的比賽中看到優秀運動員們腳上穿著阿迪達斯新推出的產品。

阿迪達斯始終堅持邀請名人作產品代言人，並贊助體育聯賽。科比、布賴恩特、安娜、庫爾尼科娃、貝克漢姆都是阿迪達斯旗下的超凡的天才。在巴塞羅那奧運會、歐洲足球冠軍杯賽、法國足球世界盃、美國女子足球世界盃等，阿迪達斯總是最大的贊助商之一。

阿迪達斯在品牌構建方面將品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現系列(以前的「運動無止境」系列)，運動傳統系列(以前的經典系列)和運動時尚系列。這一划分從根本上改變傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。阿迪達斯給予每個系列以自己的標誌，分別定位不同人群，均以獨立品牌形式分別展示於賣場的不同區域，從而實現終端覆蓋。
通過市場印證：由於不同系列產品均代表不同運動風格，阿迪達斯產品十分深刻地迎合了現今運動愛好者的消費心理，為阿迪達斯品牌信仰者提供了更廣闊了選購空間。

從2004年開始，阿迪達斯建立於三大系列產品構建基礎上，同時進行了銷售網路的擴張運動。阿迪達斯嘗試發展關鍵客戶的模式來積極進行銷售網路的擴張，這個模式類似於召集合作夥伴進行加盟連鎖。只是他們的關鍵詞在於「合作」而並非僅僅指向「加盟」。

（4）阿迪達斯公司的製造模式創新

為儘快增加產量，阿迪達斯公司在南斯拉夫等國家尋找能夠大批量、低成本製作運動鞋的工廠。公司與這些國家的企業簽訂了特許生產協議，讓它們按公司的圖紙製造產品。這樣，公司節省了建造工廠和購置設備的巨大開支，從而使成本保持在適當水平。他們的生產公司分布於中國大陸、越南、台灣以及拉丁美洲。他們的外包策略對團體的成功至關重要，並被整個領域仿效。這種策略可以轉移風險，降低勞動力成本並可將主要精力集中到市場營銷和研發上。

（5）阿迪達斯公司的歷史業績

阿迪達斯公司製作的鞋因質量優、品種多，而在影響廣泛的國際體育活動中占居統治地位。例如在蒙特利爾奧運會上，穿阿迪達斯公司製品的運動員佔全部個人獎牌獲得者的82.8％，這使公司一舉成名天下。1972年之前，阿迪達斯公司和彪馬公司佔有了運動鞋的全部市場，阿迪達斯公司似乎已成為不可超越的尖兵。這種獨佔鰲頭的局面，直到後起之秀的耐克公司佔領美國市場之後才發生了改變。1980年，阿迪達斯主要產品類別的市場佔有率高達70%，公司生產150種不同樣式的運動鞋，17個國家的24個工廠的日產量達到20萬雙，阿迪達斯的產品在150個國家銷售。當時，阿迪達斯在消費者心目中具有非凡的品牌地位，一項調查表明一半以上的美國人均穿過阿迪達斯的運動鞋，穿阿迪達斯參加紐約馬拉松比賽的選手從1970年的150人增加到1979年的5000人。

然而，進入80年代後，阿迪達斯忽視了慢跑運動在美國這個全球最大的運動產品市場的興起，金字塔底的那部分消費者參加跑步活動的人數激增，阿迪達斯錯失良機。這或許是成功者常遇見的問題：為什麼要在陌生領域投資呢？慢跑不是群體性或競技性體育項目，它和公司熟悉的市場不一樣，慢跑者也不在阿迪達斯金字塔中的三個層次中。阿迪達斯也無法與什麼隊伍、俱樂部或組織建立聯繫。這其中也有些自傲的成分，阿迪達斯的設計師們對設計慢跑者穿的鞋來說是個外行，他們覺得降低跑鞋的要求似乎就是降低了專業水準。阿迪達斯的態度和德國汽車公司對日本凌志出現時的反映很相似：好的車是為嚴肅的司機準備的，他們不需要軟座和茶杯托子。阿迪達斯最後還是注意到跑步健身運動的熱潮。但當他姍姍來遲推出新產品後，產品的訴求點又不明確，背離了品牌的核心價值。在此期間，阿迪達斯的市場佔有率急速下降。1981年，阿迪達斯在美國市場份額不僅大大低於耐克公司，而且像布魯克公司、新巴蘭斯公司這樣的美國公司也成為使它擔憂的對手。當然，阿迪達斯在此時的衰退，還有來自於其內部管理的不足。1978年阿迪達斯勒去世後，阿迪達斯失去技術創新的主要動力，1985年霍斯特達斯勒的離世又使阿迪達斯失去了一位具有品牌遠見的品牌管理者，阿迪達斯品牌開始動搖。1989年，公司賣給一位備受爭議的法國人——伯納德.塔皮爾。塔皮爾的政治抱負超過他的商業興趣。1988年到1992年，阿迪達斯的年銷售額從20億降到17億美元，70年代還是美國市場領袖的阿迪達斯在1992年的市場佔有率只有3%；1991到1992年，在阿迪達斯最主要的歐洲市場的德國，市場份額從40%降到34%，阿迪達斯在歐洲的銷量下降了差不多20%，公司損失一億美元。3年後，發現自己身陷財務困境的塔皮爾，把阿迪達斯的控制權出讓給了法國的一家銀行財團。此後，阿迪達斯公司的困境有所改觀，2004年阿迪達斯公司在美國運動鞋市場上的佔有率約為8.9%，其全球銷售額2004年達到58.4億歐元、2005年達到66億歐元（盈利4.34億歐元）、2006年通過併購銳步（Reebok）而擴張品牌使其有史以來第一次突破100億歐元（盈利4.96億歐元）、2007年達到102.99億歐元、2008年達到107.99億歐元。

1.2耐克公司發展歷程

（1）耐克公司的起源

菲爾·奈特是一位技術平庸的參加1英里賽跑的運動員，但他50年代末在俄勒岡大學受到著名教練比爾·鮑爾曼的訓練，成為年復一年的破世界紀錄的長跑冠軍。鮑爾曼讓運動員不斷試穿各種運動鞋，他認為即使跑鞋重量輕一盎司，也會對贏得比賽產生極好的結果。奈特和鮑爾曼1962年開始合作，他們每人拿出500美元，組成布盧里幫製鞋公司，為泰格爾跑鞋生產鞋底，並沿街兜售進口運動鞋。奈特和鮑爾曼於1972年終於自己發明出一種鞋，並決定把製作任務承包給勞動力廉價的亞洲工廠，公司正式更名為耐克公司，這是依照希臘勝利之神的名字而取的。最初推動耐克公司在美國市場上跨入最前列的真正動力主要還不是產品革新而是仿造，耐克公司以阿迪達斯公司的製品為模型進行仿造，由此初期戰勝了發明者。從20世紀70年代開始，耐克公司持續設計高技術和高品質的產品，在低成本的國家生產，再成功地通過營銷建立起作為青少年亞文化標誌的品牌。耐克公司的獨特資源包括專利產品和商標、品牌聲譽，公司文化和公司獨特的人力資產。

（2）耐克公司的產品創新

鮑爾曼1975年在烘烤華夫餅乾的鐵模中擺弄出一種尿烷橡膠，製成一種新型鞋底，這種華夫餅乾式的鞋底上的小橡膠圓釘，使它比市場上流行的其他鞋底的彈性更強，華夫餅乾鞋底大受運動員歡迎，這種產品革新推動了奈特和鮑爾曼的事業。耐克公司非常重視產品開發和技術革新，在研發經費的投入上足以讓中國本土的運動用品企業汗顏，僱用的研發人員中許多人具有生物力學、實驗生理學、工程技術、工業設計學、化學和各種相關領域的專長。耐克公司根據不同腳型、體重、跑速、訓練計劃、性別和不同技術水平進行運動鞋設計，同時聘請教練員、運動員、設備經營商、足病醫生和整形大夫等組成研究委員會和顧客委員會，由他們定期審核各種設計方案、材料和改進運動鞋的設想，由於精心研究和開發新樣式鞋而在製鞋業中處於領先地位。耐克公司讓人敬佩之處還在其常常向自己發難，以尋找內發的創新推動力。首席設計官約翰?霍克希望通過不斷進行製鞋材料創新，以讓製鞋業成為可持續發展的綠色工業：即運動鞋不再使用傳統橡膠、膠粘劑、塑料以及其他有毒材料。霍克告誡設計人員設計新型鞋時，要盡量忘掉膠水、膠粘劑、塑料和其他有毒化學物質，在與以往完全不同的製鞋工藝過程中，將面臨著對自己的挑戰。由於不斷創新，耐克公司的設計人員90年代就突破性地設計出了Nike Air和Nike Shox等全球領先的氣墊運動鞋。但是霍克並不滿足這些創新成果，他特別希望設計人員能夠依賴於幾何學而不是化學，來重新設計下一代運動鞋。在製造籃球鞋時，設計人員正用一種天然材料製造鞋後跟，以取代杯型塑料鞋後跟。霍克說：「我們正在設想不用泡沫襯裡填充料，並關注對竹子纖維填充料的應用，因為竹纖維填充料是可再生的。」耐克公司在材料上引發的綠色風暴必將成為其產品創新的革命性推動力。

（3）耐克公司的營銷策略創新

奈特和鮑爾曼發明出一種獨特標誌Swoosh(意為「嗖的一聲」)，它極為醒目、獨特，每件耐克公司製品上都有這種標記。在1972年俄勒岡州尤金市奧運會預選賽期間，耐克公司鞋在競賽中首次亮相，被說服穿用這種新鞋的馬拉松運動員獲得第四名到第七名，而穿阿迪達斯鞋的運動員則在預選賽中獲前三名。

耐克公司吸引了大批年輕人，40%的員工不到30歲。他們對公司非常忠誠，每天中午在「校園」里的運動休閑中心運動兩小時，然後一直工作到晚上。耐克公司的管理並不嚴謹，但將打敗阿迪達斯的強烈信念滲透在團隊中。公司的營銷人員說：「我們本能地就能判定出，什麼事是耐克公司要做的，什麼事是耐克公司不做的。」

耐克公司不僅做廣告，更重要的是吸引並留住顧客。耐克公司營銷團隊採用的市場策略始終反映公眾意見。在20世紀80~90年代的大部分時期，專業運動員被像英雄一樣崇拜，因此耐克公司投入大量資金，請成功、富有魅力的知名運動員為產品代言。90年代，耐克公司不惜重金聘NBA超級巨星Michael Jordon為產品代言人，從事各項行銷廣告活動，創下了有史以來運動用品贊助價碼新高，其廣告訴求則以Nike氣墊鞋與喬丹的形象和幾近神乎其技的籃球絕活捆綁在一起。繼Michael
Jordon的贊助活動之後，又以天價簽下了高爾夫球天王巨星老虎-伍茲；1996年再與巴西足球隊簽下一紙十年2~4億美元的合約，包括買下了巴西國家隊五個世界級錦標賽的電視廣告權，創下世界足壇贊助活動最高價碼的歷史記錄，使得耐克公司1996年的全球總銷售額達到90億美元，成為世界第一大運動產品製造商。此後，Nike鉤形標誌出現在許多世界高爾夫大賽、1998年世界盃足球賽、2000年悉尼奧運會的電視轉播中。

而當喬丹1999年退役時，耐克公司無法找到一個運動員可以代替他的位置，因此，耐克公司轉向一個名為「Nike Play」的新活動，這個活動由展示個人成就、鼓勵所有人參與的系列短片組成。我們可以看到，市場策略要隨著消費者的喜好而變。對市場變化做出快速反應，正是保持耐克公司在鞋類市場的核心競爭力的法寶。

現在，耐克公司有零售商、耐克公司城以及電子商務三種銷售渠道。耐克公司城建立於20世紀90年代，展示耐克公司最新或最具創意的產品系列，在主幹道上做廣告，耐克公司城與其說是一個銷售渠道，不如說是一個營銷手段。電子商務始於90年代的http://Nike.com，耐克公司也允許其他網路公司銷售其產品。電子商務策略使耐克公司重新點燃了與消費者之間的直接關係。

（4）耐克公司的製造模式創新

耐克公司從低人力成本國家廣辟代工廠商，在當時堪稱是業界革命性的創舉。耐克公司深知鞋的生產必須注入密集的勞工，因而向海外尋求低人力成本的代工廠商勢在必行。從20世紀70年代以後，耐克公司便把製造環節外包給很多亞洲國家。外包使耐克公司獲得了廉價的勞動力，並從供應商那裡得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場獲得新產品，減少資本投入的風險。但海外代工風險很大，因距離及不同國家的文化差異，致使質量控制的困難度提高。因此，耐克公司在下大規模的訂單給代工廠商時，往往要經過非常謹慎的評估過程，以確保成品能符合耐克公司的質量水準。這段期間，耐克公司的策略焦點完全集中於建立最好的海外生產運作模式、向代工廠商說明新設計與款式、維護品質水準，並以日本人製造照相機的方式製造運動鞋。

（5）耐克公司的歷史業績

70年代末至80年代初，市場對耐克公司的需求十分巨大，以至於60％的經銷商都提前訂貨，並常常為貨物到手等待半年之久，這給耐克公司的生產計劃和存貨費用計劃的完成提供了極大的方便。耐克公司1979年在美國市場的佔有率達到33％，1981年接近於50％，遙遙領先地居於美國市場領導者地位。耐克公司80年代還抓住慢跑運動在美國這個全球最大的運動產品市場興起的時機，最終大獲成功。從那時起，耐克公司開始實行積極進取的市場活動，簽約頂級運動員，並創造了「只管去做（Just Do It ）」這一口號。耐克公司的氣墊鞋聲勢浩大上市後，其市場佔有率從1989年的25%翻升至1990年的28%。耐克公司1988年至1992年的年銷售額從17億增長至34億美元，耐克公司1991至1992年在德國的市場份額從14%增長至18%，同時在歐洲的銷量上升了38%。耐克公司1996年的全球總銷售額達到90億美元，成為世界第一大運動產品製造商。耐克公司將它的運動鞋定位為具有創新設計與技術、高價位的高品質產品。耐克公司憑藉豐富的產品類型以及傑出的設計，2000年佔據了超過39％的美國運動鞋市場，幾乎是阿迪達斯市場份額的兩倍。耐克公司2000年的銷售額穩居全球運動鞋市場的龍頭寶座，市場佔領率為35%。2004年耐克公司在美國運動鞋市場上的佔有率約為36%

2.耐克公司與阿迪達斯的併購大戰

第一回合耐克公司搶先一步

收購一直是耐克公司擴張的重要手段。耐克公司1988年就開始了其收購歷程，先後買下TCole Haan, Bauer,Hurley International和Converse等公司，迅速地擴大了企業規模，拉長了產品線。不可否認，耐克公司得以成就行業霸主地位，跟一系列的收購行為分不開。耐克公司創始人菲爾·奈特也曾公開承認，收購是耐克公司打壓對手的一根「大棒」。

第二回合阿迪達斯收購銳步並將矛頭直指耐克公司

20世紀70年代，阿迪達斯由於對平民運動潮流的反應遲鈍了些，一直專註於專業運動鞋，其市場地位最終被後起之輩耐克公司所取代。為此，阿迪達斯一直頻頻出擊，意在奪回被耐克公司「搶佔」的市場份額。在經過系列重組、調整之後，阿迪達斯也看到了復甦的希望，在繼續保持歐洲市場優勢的同時，漸漸積聚力量在遠東和耐克公司分庭抗禮。但到目前為止，在佔據了世界體育用品市場50%份額的北美市場，阿迪達斯卻始終無法威脅到耐克公司的領先地位。因此，阿迪達斯收購銳步的第一個目標便瞄淮了北美市場。銳步在北美市場的份額也無法和耐克公司相抗衡，但它擁有北美4大體育聯盟（橄欖球NFL、籃球NBA、棒球MLB和冰球NFL）的官方贊助合同。阿迪達斯多年來一直壟斷著世界盃足球賽、奧運會及歐洲冠軍杯足球賽等重要體育賽事。收購銳步，意味著阿迪達斯能在全球更多體育賽場中搶灘市場。

阿迪達斯與銳步合併後，大幅縮小了同耐克公司在美國市場份額上的差距。據國際體育用品製造商協會統計，2004年耐克公司在美國運動鞋市場上的佔有率約為36%，而阿迪達斯和銳步則分別為8.9%和12.2%。阿迪達斯和銳步聯手後，其市場佔有率簡單相加就可以上升至21.1%，更何況合併後新公司預計收入可以平均增長10%、開支成本每年可以降低1.5億美元。

阿迪達斯和銳步的合併也算得上是「天作之合」—阿迪達斯與銳步的市場並不完全重合，阿迪達斯產品目標對準運動員，搜長於專業籃球鞋、足球鞋等產品，而銳步的產品新穎時髦，瞄淮婦女、年輕人和一般消費者。因此，兩者的合併是優勢互補，將有利於更好地拉長產品線和擴大市場份額。另外一方面的意義是，大威廉姆斯、艾弗森、姚明這樣的全球巨星都將隨著銳步併入阿迪達斯的旗下，讓一貫在明星化品牌戰略落敗的阿迪達斯一舉壯大了力量。銳步的加盟為阿迪達斯注入了許多新的活力，在經過系列重組、調整動作之後，阿迪達斯也看到了復甦的跡象，在繼續保持歐洲市場優勢的同時，逐漸積聚了力量在遠東和耐克公司分庭抗禮。

根據收購協議，銳步並不會因此「銷聲匿跡」，它將仍可繼續保留自己的品牌，總部還留在美國馬薩諸塞州—這跟耐克公司在2004年對Converse的收購有點相似，但是又更加徹底一些。在和Converse的交易中，耐克公司除了承諾不會改變Converse的管理隊伍和經營之外，其對Converse的銷售權也沒有包括日本市場。

銳步曾經在美國僅次於耐克公司，全球則排名第三，位於耐克公司和阿迪達斯之後，在美國本土甚至在全世界範圍內都有極大的影響力。阿迪達斯收購銳步後，耐克公司縱然仍保持領先地位，但必將面臨阿迪達斯前所未有的激烈挑戰。阿迪達斯的CEO海納毫不諱言，要重新從耐克公司手中奪回行業霸主的地位，並公開表示:阿迪達斯與銳步的聯合，將產生「1+1&>2」的效應。

3.耐克公司與阿迪達斯的競爭大戰

耐克公司與阿迪達斯都是國際著名的體育服飾品牌，這兩個主要競爭對手圍繞著世界體壇盛事，燃起了一場又一場營銷大戰的烽煙。

第一回合耐克公司異軍突起

眾所周知，70年代的美國，由於體育用品消費市場的極速增長，曾經成為了許多世界體育用品品牌的分水嶺——當時跑鞋業在美國呈現出一派繁榮景象，根據美國的相關統計數據顯示，到1970年代末，美國人堅持散步的有2500萬到3000萬人，另有1000萬人則不管是在家還是上街都穿跑鞋。與此同時，製鞋商的數量也增加了。原先只有阿迪達斯公司、彪馬公司、台格公司3家，後來加入製鞋行業的有美國的耐克公司、布魯克斯公司、新巴蘭斯公司、伊頓尼克公司，還有彭尼公司、西爾斯公司和康弗斯公司。為順應市場需求，耐克公司迅速開發跑鞋與漫步鞋等產品。為推銷這些製造商製作的鞋，像「運動員鞋店」、「雅典運動員鞋店」和「金尼鞋店」等特種商品商店如雨後春筍般地迅速遍布全國。一個市場繁榮的有力佐證是，各種迎合這個市場的新雜誌也迅速問世，發行量不斷上升，例如《跑步者的世界》、《跑步者》和《跑步時代》，它們專門給跑步者提供有關信息。但是以已經擁有了40多年製鞋歷史的阿迪達斯為首的老的品牌企業們並未對這個呈幾何級數增長的市場信息加以重視，反而被剛剛成立的以耐克公司為首的新興公司們蠶食了市場份額。

第二回合耐克公司受挫後出奇翻勝

1995年，在德國斯圖加特世界田徑錦標賽上，奧運會400米冠軍昆西·沃茨跑在前面，眼看金牌已向他招手。突然，在最後衝刺的節骨眼上，他腳上的耐克公司球鞋的鞋跟脫落了一隻，沃茨只好高一腳低一腳地跑完全程，呼聲最高的金牌得主竟然屈居第四。當時，沃茨正是耐克公司為其推出的艾爾·馬克斯《Air·Max )超軟墊運動鞋做電視商業廣告的核心運動員。氣急敗壞的沃茨脫下那雙壞了他冠軍美夢的耐克公司鞋，當眾扔進了垃圾箱，這是耐克公司品牌災難性的恥辱。

耐克公司受挫後，一度時期銷聲匿跡，這使得阿迪達斯喜不自禁。在第二年的一場國際田徑大賽中，腳穿阿迪達斯跑鞋的田徑運動員貝利以9.84秒的驕人成績，成為了世界上跑得最快的人。阿迪達斯藉此展開攻勢，使得聲名大振，搶盡了風頭。

面對這種情況，耐克公司一直在尋找機會東山再起。1996年亞特蘭大奧運會，有12家付了4650萬美元的公司被命名為正式贊助商，阿迪達斯是其中之一，耐克公司卻沒有加入資格申請。然而，運籌帷慢的耐克公司早已布下了周密的廣告攻勢。原來耐克公司悄悄地買下了亞特蘭大城所有顯著位置的廣告牌，做了耐克公司的獨家廣告。結果，這些廣告吸引了媒體的全部注意力。不僅如此，耐克公司還修建了自己的奧運村，並高價聘請超級體育明星在那裡露面。耐克公司出奇制勝的高招大獲成功，使得當年耐克公司的銷售記錄直線攀升。

阿迪達斯品牌先行，權威當道，耐克公司則簽了一大堆耀眼的時尚體育明星，讓全世界年輕的消費者興奮地扎進了耐克公司的市場布網。阿迪達斯在足球用品市場一路領先，耐克公司就偏要憋著勁在這個市場擊敗阿迪達斯，甚至對於被阿迪達斯視為「禁區」的德國國家隊，也是步步逼進。阿迪達斯在各種國際盛會中源遠流長，穩做官方代表，耐克公司便狠打擦邊球，在場館之外大肆宣傳自己的產品，讓運動員穿著自己的產品在場上「招人現眼」，竟也網羅了大批消費者的支持。這些靈活的「游擊」市場策略，常常把阿迪達斯打得措手不及，終於讓耐克公司後來者居上，穩坐行業霸主的地位。但耐克公司始終無法攀高至阿迪達斯在國際體育政治中心的地位。耐克公司一向用來攻城略地的明星戰略正在為阿迪達斯所熟用，而阿迪達斯在重要體育賽事中的官方代表地位耐克公司卻始終無法撼動。在這一場競爭中，始終以官方代表面孔出現的阿迪達斯擁有更多的先天優勢，而耐克公司縱然成功至此，卻始終難於擺脫「游擊隊員」的命運。

第三回合阿迪達斯近水樓台先得利

1998年世界盃足球賽在法國舉辦，這兩個老對手又同時瞄準了這一炙手可熱的賽事，展開了新一輪的競爭。但是在這場競爭中，耐克公司似乎沒能討到便宜，阿迪達斯卻憑藉貓天時、地利、人和之勢佔盡了上風。阿迪達斯經過申請，在黃金地點埃菲爾鐵塔下興建了一個「足球村」。同時，阿迪達斯還被指定提供正式比賽用球。相形之下，耐克公司備受冷落，只能在巴黎郊外修建一個「足球村」。但耐克公司並不甘心，又投入大量資金用於在足球賽中進行廣告宣傳，以期獲得影響。

耐克公司和阿迪達斯都不惜投入、花費大量的廣告宣傳費，以求在市場上爭得一席之地。耐克公司網路了一大批超級體壇明星，如高爾夫球星泰格·伍茲、網球明星桑普拉斯、阿加西等，並不惜支付巨額的廣告費。阿加西曾在溫布爾頓網球公開賽所有比賽中戴一頂耐克公司牌的球帽，每年凈收200萬美元的廣告費。NBA芝加哥公牛隊的傳奇籃球明星邁克爾.喬丹也和耐克公司簽訂了電視廣告合同。耐克公司還與美國足球協會訂立了8年的贊助合同、與巴西國家足球隊簽訂了3億多美元的贊助合同。阿迪達斯也不甘落後，專門撥款用於在足球領域的營銷策劃和廣告宣傳、贊助等。阿迪達斯已與德國、法國、西班牙、阿根廷、瑞典、羅馬尼亞等國家足球隊簽署了合作協議。

第四回合突破日韓市場

2002年的日韓世界盃，按照赫爾伯特·海內的說法，阿迪達斯進行了一次成功的「顛覆」。有資料顯示，阿迪達斯向日韓世界盃投入了4000萬歐元，但在世界盃期間僅在日本本土，阿迪達斯就銷售了100萬件Ｔ恤衫和60萬套日本隊隊服——單是這兩項就給阿迪達斯帶來了2000萬歐元的盈利。但比盈利數字更加重要的是，藉助世界盃的影響，阿迪達斯使得一向循規蹈矩的日本人欣然拋棄了習慣的穿衣風格，由西裝革履改穿球衣短褲——赫爾伯特·海內曾經在接受媒體訪問時表示，這是一種成功的觀念「顛覆」，阿迪達斯在日本這個原本足球並不佔統治地位的國家掀起了一股足球熱，使得阿迪達斯在日本的市場佔有率大幅度上升。

也就在當年，阿迪達斯·索羅門集團對阿迪達斯自己也進行了一次「顛覆」——對其旗下的三大品牌系列做了一個全新的構建——將阿迪達斯品牌分成三大系列，包括阿迪達斯運動表現系列（以前的「運動無止境」系列），運動傳統系列（以前的經典系列）和運動時尚系列，給予每個系列以自己的標誌，分別定位不同人群。這一划分定位從根本上改變了傳統的體育用品公司按服裝和鞋類劃分的方法。

第五回合阿迪達斯與耐克公司論劍NBA

自從耐克公司簽約喬丹之後，耐克公司在全球籃球商品市場的地位穩若泰山，由於NBA是美國最受歡迎體育大熱門，耐克公司作為東道主顯然比阿迪達斯具備更多的優勢。特別是在2003年7月，耐克公司以3.05億美元全資收購運動鞋製造商匡威公司後，一下拉開了與競爭對手之間的距離。

但德國阿迪達斯現任掌門人海納，卻瞄準了耐克公司品牌代言人虛空的進攻良機———喬丹已經老矣，而耐克公司簽約的「喬丹第二」種子人物勒布朗還尚未釋放出足夠的明星效應。其實早在上個世紀30年代，阿迪達斯就已經在全球市場上銷售籃球鞋，不過行內人士認為耐克公司在此領域似乎更風光。儘管如此，阿迪達斯長年以來還是簽約了眾多NBA球星，包括加內特、鄧肯及麥迪等三人是比勒布朗更炙手可熱的巨星。1999年，喬丹的退休就曾經讓耐克公司的擴張一度出現停滯。而與此同時，阿迪達斯卻在不斷地調整戰略—兼并所羅門體育用品公司，把三葉標誌換成了更加時尚的三道杠，啟用明星戰術爭奪青少年消費群，這些策略使得阿迪達斯的產品銷售呈回升態勢。

2006年，阿迪達斯繼贊助德國世界盃，用足球給自己正名後，又收購了全球排名第三的銳步公司，銳步公司從2000年底開始，先後與美國橄欖球聯盟(NFL)、美國職業籃球聯盟(NBA)以及印地賽車聯盟(IRL)達成合作夥伴關係，還成為了姚明以及艾倫·艾弗森等明星的贊助商。在阿迪達斯收購銳步後，它與耐克公司的一場籃球爭奪戰，就將由更多的全球籃球巨星來上演了。2006年4月，阿迪達斯在總部法蘭克福宣布，與NBA簽訂價值4億美元的協議，在未來11年內，阿迪達斯將成為NBA聯賽官方指定贊助商，在未來NBA聯賽賽場上，觀眾不僅僅可以看到耐克公司等品牌，還可以看到阿迪達斯的籃球用品。阿迪達斯要向世人證明：NBA，我能！海納的目標是在2006年將自己在全球籃球產品市場的份額從20%提升至30%。常年穿著阿迪達斯跑鞋的海納，做CEO前是一個職業足球運動員，他帶著加內特們一起向籃球場跑去，以實現自己在2001年接任阿迪達斯掌門人時在全球的的放言：打敗耐克公司，奪回阿迪達斯曾經擁有的王冠。

第六回合阿迪達斯與耐克公司的中國之戰

阿迪達斯在中國市場的表現，一直都擁有一種德國式的冷靜和低調——沉浸在自己的領域當中，長於防守而非進攻。正因如此，作為世界的第二大體育用品供應商，80年代進入中國之後，數十年內都表現得相當克制，在市場佔有率上並不盡如人意——一個值得注意的細節是，甚至連來自中國的本土品牌李寧都更願意宣稱自己的主要競爭對手是耐克公司而非阿迪達斯。而自從阿迪達斯公司首席執行官赫爾伯特·海內宣布將把2005年以後的中國視為「僅次於美國的第二大市場」以後，一切都在改變。同時，耐克公司總裁馬克·帕克也表示，作為其美國之後全球第二大市場的中國，是耐克公司最大的發展動力。當大家都意識到中國很有可能取代美國成為最大的體育用品消費市場的時候，一輪在奔跑當中搶撞中國市場紅線的爭奪就不可避免地開始了。阿迪達斯高調宣布成為2008年北京奧運會戰略合作夥伴之後，連續兩個月在中國地區搶先發布了兩款擁有先進技術的新款運動鞋。

根據耐克公司、阿迪達斯等體育用品公司發布的企業年報上的銷售數據顯示，亞洲地區尤其是中國，已經成為體育用品銷售增幅最大的地區——比如，在2004年耐克公司各季度的財務報表中，各方面業績增長迅猛的亞太地區已在耐克公司全球公司中牢牢佔據第一的席位，成為促使耐克公司業績狂飆的一個強有力的支撐點。而據同期信息顯示，到2010年，中國體育產業的產值可達281.2億元，被認為是僅次於美國最有潛力的運動鞋消費市場之一。這種繁榮的市場景象正如當年的美國，觸動著無數體育用品製造商的神經——牢牢盤踞世界體育用品公司前兩位的耐克公司與阿迪達斯，顯然不可能再錯過機會——雙方的全球總裁都曾經在多個場合分別發表言論，要重點開發亞洲地區的市場。

因為2008年的北京奧運會，恰如當年的韓日世界盃一樣，給了阿迪達斯一個絕佳的切入當地市場的機會。雖然耐克公司沒有取得奧運贊助商資格，但它的奧運營銷力度也絕不小。穿著帶耐克公司「LOGO」服裝的運動頻頻出現在鏡頭前。耐克公司還押寶中國運動員劉翔。耐克公司展示其創新與輕質的高機能性產品。該特殊系列Nike產品系專門為22個中國運動協會所設計，並利用最新技術製成。該系列產品包括採用輕質Flywire技術纖維與Lunarlite泡綿避震的運動鞋，以及利用回收聚酯製作而成的Nike Swift機能性運動服等項目。但由於阿迪達斯代言世界級體育賽事的影響力，耐克公司不敵其優勢。但究其根本，在中國、在亞洲，阿迪達斯的營銷策略仍然沒有大的變化——與世界級的體育賽事緊密聯繫、與金牌項目團隊和金牌運動員簽訂代言協議，進行品牌的相互拉動。事實上對於體育用品公司來說，奧運會、世界盃、NBA、金牌運動員等等影響力巨大並且聲譽良好的代言方式，本身也就是最好的宣傳形式。

此前，阿迪達斯公司單通過贊助世界盃足球賽，銷售額連續５年以28％的速度遞增。而阿迪達斯的奧運史更加深遠——從1928年創始人阿迪達斯勒為參加阿姆斯特丹奧運會的運動員縫製第一雙運動鞋開始，阿迪達斯的歷史就和奧運會緊密地聯繫到了一起——至少有三次以上的奧運官方供應商資歷；發展到2004年雅典奧運會上，向所有28項運動中的26項提供裝備。正如赫爾伯特·海內所說，奧運會是全球規模最大、最激動人心的體育盛事，2008年的奧運會為阿迪達斯在中國乃至整個亞洲樹立阿迪達斯的品牌形象與業務了提供一個獨一無二的平台。另一方面，在中國，阿迪達斯也試圖以發展關鍵客戶的模式來積極進行銷售網路的擴張，這個模式類似於召集合作夥伴進行加盟連鎖。只是，他們的關鍵詞在於「合作」而並非僅僅指向「加盟」。據阿迪達斯公司的資料顯示，它們在中國的一些關鍵客戶基本上都已經擁有了平均50至300多間的零售店鋪，這些合作夥伴們擁有自主的管理、資源和財務，並且在阿迪達斯的支持下，利用阿迪達斯的品牌來創建零售商自己的品牌。阿迪達斯（中國）的公司發言人表示，他們樂於支持這些關鍵客戶打造自有品牌，並且堅信雙方可以達到有效的品牌相互拉動。至少從2004年開始，這種擴張銷售網路的模式已經初見成效。目前阿迪達斯與它的中國本土零售商們正以每月新開４０間店面的速度進行擴張——而這些都是建立在目前阿迪達斯53％的產品都是在中國生產這一基礎上的。

耐克公司在中國的發展勢頭也十分迅猛，2008年耐克公司在中國市場上所佔的份額，要比其主要對手阿迪達斯高出33%以上，據馬克·帕克介紹，耐克公司在中國的擴張速度達到了幾乎每天有一家耐克公司專賣店開張，超過300多個中國城市已經擁有了耐克公司的專賣店。

4.耐克公司與阿迪達斯的競爭策略

4.1阿迪達斯公司的競爭策略

阿迪達斯在研發方面有著非凡的能力，它需要的是更加以顧客為導向的營銷策略。即使阿迪達斯和耐克公司可以相互模仿，它們也應該在有效的執行和協調方面盡量區別於對方。當耐克公司的營銷和研發隊伍更多關注北美消費者的需求時，阿迪達斯主動開始塑造自己的市場區隔（segmentations）。因為從兩者的整體業績來看，阿迪達斯的總資產回報率（ROA）和耐克公司是非常接近的，這就意味著從長期來講，阿迪達斯完全有潛力與耐克公司一較短長。

1）產品實施本土化。作為一個德國的體育運動品牌，阿迪達斯應該把它在美國市場上投放的鞋類產品「美國化」。歐洲人喜歡的產品不一定符合美國人的胃口。阿迪達斯應該招納和培養那些真正了解並且能夠預測這個充滿活力的市場的人才。這是一種無法模仿的資源。然後你就可以根據這些預測的結果來重新塑造你的市場區隔，這樣一方面滿足了美國消費者的需求，另一方面也保證了你在這個細分市場上有獨到的優勢。美國人更強調個人化，所以在廣告方面，阿迪達斯應該把它的形象塑造得更加個性化，而且要減少明星的使用。

2）鞏固質量優勢，完善產品系列。阿迪達斯長期以來就以其嚴格的質量管理體系而著稱，這個體系保證了阿迪達斯產品的高質量，所以這一傳統應該保持並且進一步弘揚。還有，在重奪全球霸主地位的戰略企圖的驅使下，阿迪達斯應該設計能夠贏得所謂「動態效率」（dynamic efficiency）的新戰略。儘管阿迪達斯已經建立了他的補充產品市場，但他們還可以通過強化「網路效應」來超越耐克公司。比如說，他們可以設計全系列的運動服、帽子、圍巾和手提包來與他們的運動鞋配套。

3）發揮專利優勢。耐克公司和阿迪達斯也可以說是一場「專利競賽」的兩個對手。阿迪達斯應該能夠估計到耐克公司的研發投入。另外，在關注歐洲本土市場的同時，因為美國對阿迪達斯來說是一個海外市場，所以公司應該通過把更多的個性化元素引入其未來的產品設計以促進產品的本土化。

4）借鑒耐克公司的訂貨與分銷戰略。耐克公司的未來訂貨項目幫助公司迅速地成長。阿迪達斯應該與它的零售商一起實施類似的訂貨系統來模仿這一戰略，這樣能夠將他們的庫存保持在一個最優的水平。不過，阿迪達斯也必須認識到這一機制的成功運作是以許多條件為基礎的，比如準確的銷售預測，市場的強勁需求等等。另外，和耐克公司相比，阿迪達斯在電子商務領域做得不夠成功。要想打贏這場關鍵戰役，至關重要的就是阿迪達斯必須向耐克公司學習授權專業的電子商務企業來運作其在線銷售。

4.2耐克公司的競爭策略

1）保持在本土市場的競爭力。阿迪達斯在美國市場上經營是非常有挑戰性的，但愛國的美國消費者很可能會傾向於本國產品而不是進口貨。耐克公司在本土管理實踐、組織架構、公司治理以及本土資本市場的掌控方面都有優勢。如果它們在白熱化的本土競爭當中都能生存，它們在國際市場上就會更有競爭力。為了維護它在美國運動鞋市場的統治地位，耐克公司應該持續地專註於它的核心競爭力：營銷與研發。在已有的高度的消費者忠誠、品牌意識和龐大的市場份額基礎上，他們還必須在不斷開發新產品的同時保持他們的品質標準，實施有效的營銷方案以回應市場的變化。

2）隔離機制。即使阿迪達斯可以模仿耐克公司的戰略，他們也不能簡單地複製耐克公司的那些有企業專用性的競爭手段，比如說專利、品牌和人力資本。耐克公司可以通過提供豐厚的薪酬來留住它的骨幹員工，提升他們對公司的忠誠度，以此來保護公司的人力資本。至於產品模仿，耐克公司可以採取法律手段，比如說產權、特許權和專利方面的有關規定。但是他們也必須意識到：「保護知識產權並不是要把產品、流程和技術都模式化，在開放的競爭中最好把它們都看作是大海之中散布的島嶼（意即只露出一角而已）。」如果你的秘密根本就沒有機會暴露在你的競爭對手有可能接觸的環境中，那豈不是更安全？另外，依靠已有的品牌聲譽和市場規模，耐克公司在獲取資源和消費者方面顯然比競爭對手有太多的優勢。還有就是，耐克公司的獨特能力很多時候都包涵著一些只可意會不可言傳的隱性知識（tacit knowledge），很難為外人所理解。這些東西是它獨特的企業歷史積澱下來的，而且根植於複雜的社會變遷過程之中。

3）路線與時俱進。和阿迪達斯相比，耐克公司歷史要短很多，它擁有的是以客戶為導向的營銷和產品。而且阿迪達斯現在面臨銷售滑坡，耐克公司正好利用這個領先優勢加大對NikeID鞋的投入。因為消費者期望值很高，再加上它雄厚的財力和能力，這個市場前途無量。相反，阿迪達斯正處在企業第二個生命周期，它正在為提升市場份額而打拚，後面還有虎視眈眈的銳步（Reebok）。因為路徑依賴的緣故，阿迪達斯繼承了它以往的產品路線，適應比較廣泛的市場人群。這一戰略是否真的能夠為它贏得更廣泛的客戶基礎呢？沒有這個戰略他們會不會做得更好呢？很難說。路徑依賴會約束一個企業的戰略選擇，限制它的機會。事實上，一個企業要迅速改變它的路線很難，但是如果它想在競爭中生存，在迅速變化的環境面前它的路線也必須與時俱進。總之，作為市場領導者的耐克公司必須避免平庸、保持創新，這樣才能永遠屹立在競爭的巔峰。

4）製造外包。耐克公司本身沒有一條生產線，而是集中企業的所有資源，專攻設計和營銷兩個環節，運動鞋的生產則採用定單的方式放到人工成本低的發展中國家進行。耐克公司以虛擬生產的方式成為世界上最大的運動鞋製造商之一。

5.耐克公司與阿迪達斯中國市場發展分析

5.1雙方對壘中國市場二十年

阿迪達斯於1980年開始關注中國體育用品市場，且在國內設立品牌推廣機構。然而在數十年的市場推進中，表現得卻相當克制，在市場佔有率上始終不盡人意(能夠產生銷售利潤也是近年的事情)。究其根源，這主要還是取決於阿迪達斯在中國的二十年發展心態，即還是保持一種觀望與探索中國市場的發展態度，且在耐克公司品牌的不斷主動出擊之中始終採取戰略性防守。這或許與阿迪達斯上世紀八十年代落敗耐克公司的事件有關，但最終降低了阿迪達斯在中國市場的反映能力及品牌互動溝通能力，從而不能更深入地為市場競爭服務。

進入中國之初，阿迪達斯品牌定位及網路建設思路與其在中國的長遠規劃與發展並沒有發生衝突，只是他不像耐克公司一樣，快速贏得市場主動權，做到市場佔有率的迅速提高及利潤的高額增長。毫無疑問，中國快速發展的經濟環境，更會歡迎耐克公司這樣善於「製造生意機會」的市場挑戰者。尤其作為耐克公司在同一時期進入中國市場的阿迪達斯，市場佔有率不僅遠遠不如耐克公司，其過於沉穩與冷靜的「貴族」風格，更讓消費者總感覺「高高在於」「可望而不可及」，缺少一種必要的消費親和力。然而，耐克公司卻能依託不斷更新的叛逆化產品主題及牛仔式品牌形象深入影響與感動中國年輕的消費者(譬如：耐克公司「數碼人」成為中國消費者最喜愛的時代符號之一)。同時眾多新盛本土品牌均跟進耐克公司模式，在「牛仔們」的千軍萬馬面前，更增加了阿迪達斯這一「貴族」的孤獨感與減少了阿迪達斯的市場競爭力，這是落敗中國市場的主要因素。

當然，阿迪達斯在中國能夠堅持近二十年的市場防守，也源於中國當時特殊的市場環境。阿迪達斯品牌在全球市場定位於高端市場，其每雙運動鞋一般定價均在近千元，對於中國普通消費者而言，只是一種奢望。畢竟對於並非整體發達的中國經濟環境，還不允許中國人都能夠掏出一把人民幣去買阿迪達斯的產品(耐克公司曾經將產品價格降到大眾價位，意圖擴大市場競爭份額，最終未能成功。中國本土品牌低價策略恰恰迎合了中國消費者)。同時，阿迪達斯的終端網路以特級城市及一級城市為主，其產品銷售空間十分有限，這除了和還無法買得起或認為沒有必要購買這種產品的消費者外，城市人口消費能力也是一個重要原因。

5.2阿迪達斯的中國市場新戰略

從阿迪達斯的品牌基礎、產品研發能力及市場運作能力來看，阿迪達斯也不應該始終與耐克公司存在如此之大的距離。在體育用品市場快速發展的競爭面前，阿迪達斯如果不能夠化悲痛為動力，不能夠拉近與耐克公司這一對手的競爭距離，其現有市場地位或許即將不保，同時中國本土品牌及部分國際品牌也開始成為阿迪達斯另一路隱形殺手。加之進入21世紀的中國體育產業經濟已得到迅猛發展，中國已成為眾多國際品牌市場增長速度最快的市場區域，這種十分現實且具極大發展空間的市場環境已容不得阿迪達斯繼續失落與沉淪，阿迪達斯只有主動接受挑戰，才可贏回品牌生機。對此，2003年阿迪達斯建立在原有市場基礎上，正式成立新公司統一管理整個華語地區市場工作。當時，阿迪達斯將中國大陸、香港及台灣地區三大分支機構合併大中華區推廣機構，並將其看待成為阿迪達斯全球發展的戰略方式之一，也是阿迪達斯開始實現強攻戰略制定的重要信號。

a.阿迪達斯的總體戰略思路

阿迪達斯的總體戰略思路是：旨在充分利用亞太地區的發展機遇，促進華語地區市場的優勢互補，加速這一全球性品牌在亞太區的發展。將中國區納入全球戰略的重要核心，改變以往過於保守的做法，從戰略防守轉向戰略主動，徹底改變上線品牌耐克公司的正面攻擊及下線品牌的側面影響，從而以中國華語區為未來發展核心區域帶動亞太區域甚至全球發展。

阿迪達斯之所以會在大中華區機構統一管理的基礎之上制定以上經營思路，主要是以下幾點市場要素對其十分有利：

首先，隨著中國全民運動的興盛，中國體育產業經濟環境將得到極大改變，相關數據表明：到2010年，中國體育產業的產值可達281.2億元，被認為是僅次於美國最有潛力的體育用品消費市場(日本第三)。毫無疑問，阿迪達斯如果不能在二十年後的今天快速拿下中國市場，只能預示其全球市場的新一輪失敗。

其次，隨著中國體育產業經濟及全民運動的迅猛發展，中國消費者已經自主提高在運動產品方面的消費意識，消費能力在進一步加大，不僅會習慣性的提高購買次數與不斷更換運動產品，運動產品是否優質、是否具備高科技也成為消費者最為重要的選擇標準之一。

最後，對於阿迪達斯、耐克公司的這兩大國際運動品牌而言，現實競爭環境中，耐克公司在全球各市場區域均不斷領先於阿迪達斯，但想徹底打敗阿迪達斯，也並非易事，因為阿迪達斯與全球體育運動及體育產業經濟的關係淵源甚深，與耐克公司一樣在全球消費者及體育運動領域均擁有著刻骨銘心的品牌印象，均成為體育運動發展的兩大精神信仰。應該說他們之間的競爭更像一場馬拉松競賽，彼此之間始終存在一種相互的追逐，最終的勝利還有待時間考驗。不管其市場現狀怎樣，但阿迪達斯始終還是位處中國體育用品競爭陣營的前列，其品牌地位與市場影響作用更不容競爭品牌與體育經濟環境所忽視。

b.阿迪達斯的新勢力

阿迪達斯收購銳步後，對其中國區域市場的推進將帶來四方面的利益:

利益一：銳步是僅次於耐克公司、阿迪達斯的全球第三大運動品製造商，通過多年的市場運作，銳步在中華區已經擁有極強的品牌影響力與市場運營基礎。目前阿迪達斯在華市場份額為19%，如加上銳步，二者的總份額可迅速超過耐克公司30%，阿迪達斯收購銳步，勢必會增強自己同耐克公司爭奪至關重要的中華區市場的實力。

利益二：對於阿迪達斯來說，銳步在中國至少擁有一個連耐克公司都無法企及的市場利器——姚明。姚明與銳步在2003年簽訂了一份終身贊助合同，這是一個阿迪達斯將「充分利用」的市場機會，更是阿迪達斯收購銳步在華獲得的最大收益之一。加之，姚明是中國迄今為止在全球最具影響的體壇明星，恰恰在阿迪達斯品牌的形象代言群體中，缺少一位能夠主動親和與憾動中國消費者的中國明星，這無非為阿迪達斯實現「世界的阿迪達斯，更是中國的阿迪達斯」的中國強攻計劃增加更有份量的籌碼。同時兩大品牌還可以將雙方的明星代言人進行聯手式推廣(大衛?貝克漢姆是阿迪達斯的簽約代言人之一，而艾弗森和姚明則是銳步眾多NBA球星代言人中最著名的兩位)。

利益三：按照體育用品行業的成功經驗，優秀的品牌與產品首先必須在優秀的終端賣場獲得最佳的產品展示效果，從而贏取市場主動權與消費信心。然而，誰能夠有機會進入優秀賣場或獲得最佳的賣場位置，還具體取決於品牌的影響程度與運作實力，雖然單憑阿迪達斯目前的品牌地位，並不須要太過於擔心此點，但合併後的公司在和零售商談判時將具有更大的說服力，能夠爭取到更多更好的貨架位置。可以預見，中國各城市大型零售賣場即將成為阿迪達斯的天下。

利益四：自從阿迪達斯成立大中華區管理機構以來，其市場發展已呈現新的轉機，尤其從2004年開始阿迪達斯在華髮展速度已然快於耐克公司，阿迪達斯可以將其在華的一切資源同銳步分享。譬如今後在中國或其它區域簽訂新的代言合同時，將處於更加有利的地位，還能從媒體獲得更多的廣告折扣。更可以採用「二合一」的方式更新銷售系統，從而節約運作成本與提高資源利用水平。筆者之所以下此結論，那是因為阿迪達斯和銳步的市場運營與銷售不一定需要兩套班子來進行操作。同時在產品代工企業和銷售代理商等合作商的選擇與利用上可進行互相滲透。

c.阿迪達斯的新科技

了解阿迪達斯品牌的同仁應該清楚，阿迪達斯從來不缺少優秀的高科技產品，因為阿迪達斯一直視「運動科技」為品牌發展原始動力與根本，這也是阿迪達斯品牌之所以長期抗戰體育用品市場的重要原因。就如該品牌近些年所研發之a3、T-MAC3、Y-3等技術在產品上的運用，在全球體育用品史上均具有劃時代的意義。同時，阿迪達斯又習慣於不斷更新產品技術與提高產品設計能力。譬如：在2004年，阿迪達斯繼2002所推出之以吸震、導向、傳動「三合一能量管理」為概念推出a3鞋款後，再一次革命性推出具備耐磨、抗溫、吸震的「a3ULTRA RIDE跑鞋」，同年又推出阿迪達斯「ClimaCool」系列360度透氣運動鞋；2005年，阿迪達斯在全球運動界引起轟動的世界首雙晶元智能運動鞋「adidas-1」於4月15日正式登陸中國，雖然售價高2680元人民幣，但還是成為眾多運動愛好者力捧的高科技運動產品。

只是阿迪達斯在戰略防守階段不能夠基於堅實的產品實力本身，深入提高品牌滲透率。讓中國消費者真切感受到「阿迪達斯就在身邊」「阿迪達斯不僅僅只是運動貴族，更是中國人不可缺少的、優質的運動生活夥伴。」

d.阿迪達斯的新舉措

（1）由國際到本土，由專業運動隊到社區健身運動

按照阿迪達斯的經營戰略，如果說整合相同語種地區的分支機構是其強攻戰略的標誌內容，那麼巨資贊助中國足球則是阿迪達斯中華區成立後的第一顆炸彈。由於阿迪達斯1999年與中國足協所簽訂的5年合同將在2004年到期，為了讓其中華區市場發展能夠擁有堅實的本土傳播推廣資源，阿迪達斯在中華區機構成立之時即提前與中國足協接觸。雖然，耐克公司品牌此時也積极參与其中，且開出高價吸引中國足協的關注，但阿迪達斯在對中國足球市場未來幾年的發展趨勢進行全面分析和預測後，最終開出5億元人民幣的價碼將長達6年的贊助合同攬於囊中。同時，阿迪所能獲得的回報也比以前有很大增加，包括在中國之隊比賽的場地廣告、球衣版權等。在這份新協議簽訂之後，且通過近一年時間的市場印證：國家隊的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產品銷售的新熱點，尤其阿迪達斯「獵鷹系列」新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。事隔不到一年時間，阿迪達斯又進行了一次創紀錄投入，以2億元人民幣的資金和實物贊助中國國家排球隊，時長五年時間。這個數字是國家排球隊以往接受贊助的數十倍。這也是阿迪達斯有史以來對排球項目最大規模的一筆。雖然阿迪達斯也曾贊助過古巴女排，這次對中國排球隊的贊助規模，一舉超過了對古巴隊的贊助。

阿迪達斯願意扔出數億資金贊助中國運動組織，在其中華區發展史上還屬於一個奇蹟般的推廣運動，因為要讓中國人尤其年輕人都喜愛和購買阿迪達斯產品，阿迪達斯必須讓其金字塔推廣模式實現本土化運作，只有如此才可以感動與親和中國消費者，否則又在自己與消費者之間架起以往「高高在上」「可望而不可及」的品牌消費屏障。

（2）2008奧運官方贊助商

阿迪達斯與奧運會的聯繫歷史悠久，最早在1928年的奧運會上就出現過阿迪達斯的運動鞋。與可口可樂、VISA卡等其他贊助商不同是，阿迪達斯的運動產品為競賽起到了錦上添花的作用，其新產品、新技術可以幫助一些優秀的運動員獲取優異成績，甚至摘得意想不到的運動項目金牌。

不過，阿迪達斯所贊助奧運會及其它重要體育賽事的推廣活動一直以來均體現在中國市場以外的其它區域，對中國市場推進只能起到輔助效果。

2005年1月24日，阿迪達斯(蘇州)有限公司和阿迪達斯-所羅門集團成為北京2008年奧運會第七個合作夥伴，北京2008年奧運會和北京殘奧會的所有工作人員、自願者、技術官員以及參加冬奧會和08奧運會的中國奧運代表團成員都穿著印有「ADIDAS」標誌的體育服飾，贊助總價值13億元。其中：此次贊助活動是在阿迪達斯和中國本土品牌李寧之間展開，李寧開始投入10億元希望取得贊助權，但還是由阿迪達斯取得最終勝利。

（3）群眾賽事構築品牌親和力

阿迪達斯為了穩固影響其「金字塔」模式底層的普通體育運動愛好者，一直致力於推動籃球運動的發展，且長期制定青少年推廣計劃——「草根行動」，「街頭籃球賽」就是其中一分支。「街頭籃球賽」引進中國已有6年時間，每年均有十萬餘人參與此次活動，已成為中國年輕籃球愛好者的最喜愛響應的品牌活動之一。目前該活動已經在全球建立起一個完整的體系：每年從城市到國家，再到大區，逐級晉陞的賽事體系使全世界的青少年籃球愛好者擁有了交流的平台。

應該說「街頭籃球賽」為阿迪達斯品牌知名度及美譽度的提高起到重要的推動作用，更是一種與中國年輕人實現情感互動溝通的「親善」戰術。但自該品牌在中國區域制定強攻戰略後，開始感覺「街頭籃球賽」整體推廣力量還較單薄，雖然2004年「爭分奪秒」及2005年的「行，就來」主題年賽均取得非凡之成績，但畢竟這種單一的活動內容並不能整體協助其完成最終的草根行動。

對此阿迪達斯基於「街頭籃球賽」的基礎上於2005年在上海特別舉行「亞太地區明日之星籃球訓練營」，來自亞太區7個國家和地區的48名青年籃球選手將參加為期5天的訓練營，接受來自由4名美國教練領銜的集中訓練。教練組成員中包括前猶他爵士隊的助理教練斯考特?雷登，而NBA球員、效力於華盛頓奇才隊的吉爾伯特也來到上海為訓練營助陣。此項活動的順利的開展也再一次引起中國年輕籃球愛好者的興趣，並得到中國相關體育機構和媒體界的特別支持與關注。

同時，在「草根行動」不斷牽引下，阿迪達斯的「親善」戰術進一步深入感動著中國年輕的體育運動愛好者們。2004年「挑戰不可能」運動宣言大賽在中國正式啟動，該項活動貫穿整個年度，通過「徵集普通運動愛者的運動宣言，然後與頂級體育明星進行零距離接觸」從而實現中國年輕人不可能實現的運動夢想。

尤其在2004年雅典奧運會的前夕，阿迪達斯根據其贊助歐洲足球杯的事件，特在全球範圍內召集所代言之足球明星開展「走進里斯本」活動，將推廣攻式引進中華區，且在中國央視及各省市體育頻道投放主題形象廣告，取得巨大品牌推廣效果。

2005年起，阿迪達斯綠茵成長計劃首先在上海、廣州、北京三地展開，目前已擴展到15個城市，它們分別為上海、廣州、北京、成都、杭州，重慶、天津、大連、武漢、東莞，青島，深圳，瀋陽，西安，寧波。該項目由阿迪達斯公司發起的一項長期持續的足球推廣活動，主要對象是中國的普通學校，阿迪達斯公司計劃在2010內將覆蓋20個城市、1,000所學校，預計受益學生超過100,000人，並且將有至少500名體育老師有機會得到世界著名的青少年足球方面的專家的指導，學習到世界最先進的足球訓練理念和訓練方法。阿迪達斯中國公司組織並發起的「綠茵成長計劃」是一個全國性的青少年足球的持續發展項目。通過該項目的實施，阿迪達斯公司希望為中國廣大的普通學校提供高標準的基層足球訓練，幫助和改善青少年的足球訓練環境和條件，培訓和提高學校體育老師在足球教育方面的能力，並在此基礎上組織並舉辦城市、全國乃至國際的足球賽事和足球文化的交流活動，從而鼓勵足球運動成為青少年業餘生活的重要組成部分，培養團隊精神，改善青少年性格、體格成長和生活質量，進而在中國培育長遠的足球文化，該項目的實施為中國未來足球的崛起提供結實的土壤。

2008年3月30日，阿迪達斯正式啟動2008女子「健身風暴」，推出「玩運動」的新健身理念。用嶄新視角「玩」來詮釋今年「瑜伽，健身，舞蹈，有氧搏擊」四個主推系列的運動方式。此次，阿迪達斯「玩運動」概念的橫空出世，旨在倡導運動者拋開時間的限制，地點的禁錮和既定的目標，體驗零束縛，零壓力，無勝負，無對手的唯我境界，用自己的方式「玩運動」。

為迎接北京2008年奧運會，阿迪達斯(Adidas)全球首家品牌中心落戶北京三里屯，全新開張的阿迪達斯品牌中心以為消費者提供前所未有的消費體驗為宗旨：這座整體由玻璃幕牆裝飾的巨大鋼結構建築，其建築本身便透出十足的未來感，消費者不僅能在這裡獲得更為齊全的產品選擇，一系列擁有創新理念和尖端科技的互動區域更為人們提供了許多超出購物本身的體驗和樂趣。在阿迪達斯品牌中心，消費者可以定製專業的運動訓練方案、製作個人專用球鞋（消費者可利用定製工具指定配色方案、產品面料、尺寸規格、應用技術，打造屬於自己的個性球鞋。運用先進的電子儀器，量出腳部長度與闊度、檢查腳步的壓力分布及體能特質，再選出心儀的球鞋顏色，同時可以輸入個人名字，一雙結合科學數據及個人愛好的球鞋就製作完成）、體驗品牌與藝術音樂文化的融合。

2008年7月6日，阿迪達斯與李連杰在上海共同宣布成為合作夥伴，雙方將在未來幾年裡，在健身領域展開一系列合作。此次合作旨在號召更多的中國人加入健身行列，通過運動，走出城市鋼筋水泥的束縛，超越現代都市的喧囂與煩惱, 達到「身心平衡」的健康狀態。另外，李連杰先生參與設計的阿迪達斯健身系列產品也在2009年開始面市。

而在明星代言方面，耐克公司則牢牢抓住劉翔，獲益頗豐。對此，耐克公司大中華市場部總監潘建華頗為得意，「我們長期的目標是讓劉翔在2008年能夠代表耐克公司傳達一個聲音」。果然，耐克公司在雅典奧運會後的4年中，不斷在劉翔身上做出新文章。2006年7月，劉翔打破110米欄世界紀錄的第二天，耐克公司中國的專賣店店員就穿上了促銷紀念衫；2007年8月劉翔在大阪世錦賽成就「大滿貫」之後，耐克公司當天就開發設計出了「翔」T恤。耐克公司稱，耐克公司就是要讓劉翔在合適的時間點出現，而且每次出現都有不同的故事，當然，這其中也包括了2008年北京奧運會。然而，劉翔在北京奧運會男子110米欄預賽的意外退出，基本宣告耐克公司此次奧運會的「押寶式」營銷最大王牌計劃以失敗而告終。

滿大街的耐克假貨，所以我還是選擇了假貨相對較少的阿迪。同理，我從不穿NB.

足球方面，耐克這兩年已經被阿迪打的沒有還手之力了吧，丟了槍手曼聯尤文，球鞋方面也遠遠沒有阿迪的配色系列更新頻繁吸引眼球，並且最近還被阿迪挖了設計總監。。

一年半以後再來更新，除了足球方面，跑鞋領域的boost已經足以和亞瑟士美津濃紐巴倫的專業跑鞋相提並論。潮鞋方面yeezy和nmd都是現象級，反觀耐克真的好久沒什麼大風浪了。。。

我個人認為兩者相差不大！
其實兩者的營銷策略也不相同，最近阿迪達斯又出了一個爆品：

見過通宵排隊搶房子的、搶手機的，排著長龍狂搶鞋子的場景你見過嗎？

在這個人人都張揚個性、特立獨行的時代，滿街的年輕人都穿著同一款鞋你見過嗎？

平常最怕撞衫的明星們，卻不約而同都穿了同一款衣服你見過嗎？

托阿迪達斯的福讓我們都見識到了。2年多來，阿迪達斯通過連續製造爆款，上演了一個又一個的營銷魔術，消費者的注意力徹底被吸引力。經典的SuperStar貝殼頭鞋、stan smith綠尾小白鞋、NMD球鞋……款款火爆，最新發布的單品Z.N.E. Hoodie亦如此。

排長龍、賣斷貨、炒高價，阿迪達斯究竟有何營銷法寶？我們以最新上市的Z.N.E. Hoodie營銷為例，來一一分析。

360度全立體平台資源輸出

不知道上海的朋友有沒有注意到，近日，在川流不息、繁華喧鬧的上海鬧市淮海中路上，你是否看到了身著阿迪達斯最新運動型格（adidas Athletics）系列首款明星單品白色Z.N.E. Hoodie的詹姆斯?哈登、加雷斯?貝爾、安娜? 伊萬諾維奇及徐詩霖等人矗立在街頭？

別激動別激動……是他們作為阿迪達斯全球倍受矚目的運動員代言人巨幅海報亮相街頭高樓。

不僅有醒目海報，還有大量身著白色Z.N.E. Hoodie的人形創意廣告牌強勢刷城，穿越淮海路、佔領淮海中路上聚集著多家知名運動品牌旗艦店的激戰區，上演了一場炫酷的視覺秀。

不過，這中間卻發生了點「意外」，小白人竟然「落跑」了，阿迪達斯官號稱小白人「不翼而飛」，引發眾多網友猜測參與互動，網友們腦洞大開，紛紛化身福爾摩斯，尋找小白人下落。

與此同時，9月10日阿迪達斯全球官方社交網路平台發布了多條詹姆斯·哈登、加雷斯·貝爾、安娜·伊萬諾維奇和徐詩霖在內的「專註」主題短視頻。全球各地幾千名運動員也加入此次發布——他們相繼在社交媒體發布身著Z.N.E. Hoodie並加以黑白濾鏡的照片，並寫下自己關於「專註」的內心故事，加入#FIND FOCUS或#我是專註#的話題討論。

Instagram，Twitter，Facebook和微博等主要社交網路平台，更是同時以Z.N.E. Hoodie代表性的白色刷屏，象徵在嘈雜外部世界下，屏蔽雜音，磨練專註的運動內心，在社交媒體掀起一陣白色狂潮。

各位有沒有從阿迪的這一系列動作中看出什麼端倪？

1、O2O協同作戰

首先，阿迪達斯把戶外廣告和社交網路線下線上貫通，採用O2O的營銷模式，傳統與互聯網相結合。

具有標誌意義的高大上戶外廣告牌，在人流穿梭的街頭，本就是吸睛利器，再加之社交媒體的推波助瀾，#FIND FOCUS或#我是專註#的話題討論，隨即網路上出現大量路人及粉絲的自主互動，自發UGC，全網掀起一股話題風暴。超級戶外路牌到社交媒體，社交媒體引爆再回到線下，在線上線下「裡應外合」的配合下，迅速擴散吸引消費者眼球。

2、自我營銷製造話題

其次，阿迪達斯巧妙的利用小白人作文章，發布小白人離奇消失的在線社交話題，充分激發吃瓜群眾的好奇心，網友們積極出謀劃策，引發好事者圍觀，讓人感覺有趣好玩，與消費者距離感拉近，最後通過小白人線下店鋪回歸收官。

很多品牌走的一套老路就是，要麼還是停留在傳統廣告的宣傳方式上，只投戶外廣告，要麼就是單單注重互聯網廣告方式，只在社交網路上製造話題，這樣的宣傳固然能起到一定的效果，但終究抵不過一加一大於二的效果。

經過阿迪達斯這幾波360度全立體平台輸出，為全新上市的動型格（adidas Athletics）系列製造的聲響，顯然已經給後續的火爆銷售墊好了磚鋪好了路。

講得一手好故事不錯！這很阿迪

對於一個相對有影響力的品牌來說，炒熱市場可以從創造一個引發消費者情懷的產品故事開始，如Dior的Lady包便是從法國第一夫人贈予黛安娜王妃的一件禮物這個故事開始，以及Coco Chanel說的「女人的衣櫃不可以缺少一件小黑裙」使小黑裙成為時尚界永不過時的潮流單品。

不可否認，阿迪達斯也確實是一個講得一手好故事的企業，stan smith球鞋的復出，就是人們內心深處對往昔、偶像、明星等的情懷。而表面上看，NMD球鞋似乎也是如此，儘管沒有Stan Smith那麼悠遠的歷史可說，但號稱結合了三款經典球鞋特質的致敬款似乎也頗為能勾起消費者的記憶。

而這一次阿迪達斯品牌方又表示：「隨著阿迪達斯運動型格系列（adidas Athletics）的全新發布，我們將藉此契機以前所未有的獨特角度探尋運動員的需求，並挖掘運動員在比賽日的24小時里，場上場下不為人知的故事。

在狂熱的助威觀眾面前，運動員需要頂住巨大的心理壓力，保持高度的專註。阿迪達斯Z.N.E. Hoodie為此應運而生，將三大關鍵元素融入設計中，通過屏蔽噪音、減少視覺干擾和保障舒適度，從而幫助運動員保持高度專註的狀態，不論在比賽前後還是休閑日常，都能提供給人們極佳的穿著體驗。」

運動員、明星名人聯合強勢營銷

對於任何品牌來說，代言人都是至關重要的，往大了說，一個好的代言人可以成就一個品牌，運氣不好碰到有問題的代言人，品牌也會跟著遭殃。縱觀阿迪達斯的代言人，歷來都是時下最受矚目的當紅人物，他們本身就攜帶極高的IP價值。

比如此次發布的運動型格（adidas Athletics）這一全新品類，代言人分別為美國籃球運動員詹姆斯·哈登、威爾士足球運動員加雷斯·貝爾、塞爾維亞網球運動員安娜·伊萬諾維奇和中國網球運動員徐詩霖組成的「白色戰隊」。單拎出來每一位都能是獨當一面的強者，他們不僅是各自領域裡的佼佼者，也能夠充分阿迪達斯品牌想要傳達的專業、專註的運動精神。

不僅有跨越國別和性別的強大代言人陣容，體育界也集體用他們無與倫比的專註精神為這件白色Z.N.E. Hoodie證言。

（中國女排）

（中國擊劍隊）

除此之外，還受到多位極具運動精神和潮流風格的明星如貝克漢姆、林書豪、彭于晏、張鈞甯、陳奕迅、Angelababy、林俊傑等的追捧。

（貝克漢姆）

之前爆紅的NMD球鞋就已經印證了明星效應的威力，這一次阿迪達斯繼續善用明星效應和大眾的從眾心理製造持續性話題，提高產品的曝光度。並且通過與運動員及一系列的當紅明星的合作，加之注重設計感的剪裁、創新科技和新型材料的使用，阿迪達斯也成功地提升了在消費者眼中的品牌形象：它不僅僅是專業的功能性運動裝備，也代表了超酷的時尚潮流。在品牌效應以及明星效應的雙重加持下，於是又誕生了一款爆品。

想知道更多時尚潮流的營銷乾貨，歡迎加微信公眾號：品牌趨勢萬一你能學到知識，掙到100萬軟妹幣呢？

絕不能再讓阿迪達斯追上來，耐克全球裁員1500人

6月16日，AI財經社從Nike官網發現一篇新聞稿，其宣布品牌將會有一些新的調整和計劃。當中包括，Nike將在全球裁減2%接近1500名員工，公司業務部門也會從6個減少到4個。除了組織結構，業務板塊的重組也提上日程。

消息發布後，Nike股價下跌近3%。

根據德意志銀行今年3月提供的數據顯示，Nike在球鞋領域的銷售同比下降8%，雖然北美55%的市場佔有率依然處於領先地位，但Nike已經感受到危機。運動品牌Adidas勢頭增長迅猛，同比上漲84%，市場份額達到11%。

漲勢緩慢的巨頭不得不迅速做出反應。作為全球運動品牌的領頭羊，Nike在新聞稿中表示為了應對快速變化的消費趨勢，組織結構以及業務的重組勢在必行。首席執行官兼主席Mark Parker在新聞稿中提到：通過啟動「Consumer Direct Offense」這個項目，Nike將把數字市場作為主戰場，更加銳意進取，取得更快速度的迭代和發展。

Nike表示新戰略將把精力集中在12個重點城市的業務發展上，包括倫敦、上海、北京、洛杉磯、東京、巴黎、柏林、墨西哥、巴塞羅那、首爾、米蘭和紐約，並預計在 2020年可以增長 80%。同時也會新組建4個業務部分，分別是北美；歐洲、中東和非洲；大中華區；亞太和拉美區。

此外，Nike洞悉到現在的發展模式，依照三重戰略計劃，將兩倍提升產品創新周期，兩倍速度及兩倍直接連接消費者，同時削減 25%的款式，重點發展ZoomX, Air VaporMax和 Nike React這三個品類。

文丨AI財經社鄭亞紅綜合報道

編丨嘉辛

更多精彩內容，請關注微信公號： AI財經社（ID:Economic-Weekly）

自從阿迪的麥迪和他的五虎走下巔峰後，推出團隊產品，阿迪曾經的那種設計感就沒有了，具體可以參照麥迪的歷代簽名鞋和之後的團隊鞋，簡直天差地別，我覺得這是戰略層面的巨大失誤，這之後阿迪就一蹶不振了，當然我只是說籃球方面。

說實話，阿迪達斯質量要好過耐克。可是，阿迪的創新太慢，式樣古板，廣告不夠多，營銷手段略遜

運動時尚服飾的特點就是定位於年輕人！

年輕人的特點就是喜新厭舊！

營銷策略必然是概念持續植入（吹牛逼）+狂轟亂炸（廣告）！

技術門檻沒多高！就是看怎麼吹！

感覺當年jordan 拿著nike給他的合同去問Adidas願不願意給他同樣的合同被拒絕後
nike就註定要將Adidas遠遠甩在身後

市場業績的話，要看是在中國，還是歐美。
中國的話，請看下面的新聞：
阿迪達斯大中華區營收去年增長15%_財經
耐克在華業績乏力阿迪繼續增長

經濟層面上，超過了，在對高層影響方面，略有不足，僅僅一個國際足聯的贊助商就不是耐克短時間可以追的上的。阿迪作為德國的企業，德國在世界盃上的成績最差都是四強，阿迪作為國際足聯的主贊助商，沒有一點作用我是一點都不信的

其他的我不說，我只想說阿迪的一些運動上衣比耐克不知道好看到哪裡去了

nike從銷售和市場佔有率來說已經完全超越adidas這個是不爭的事實，特別是在北美，adidas的市場佔有率不到20%。而nike的市場佔有率高達70%以上，現在adidas的各個領域也完全被nike壓制，僅僅是在adidas的大本營歐洲adidas才能領先nike幾個百分點，而且還是在足球領域上的，籃球和高爾夫球簡直就是慘不忍睹。現在adidas賴以生存的法寶就是足球了，另外在時尚和跑步的領域裡面adidas近幾年的成績也有所提高。不過第一季度adidas的銷售僅僅只有2.06億美元。下降了34%。今年是世界盃年，adidas一定會利用世界盃把第二季度的銷售提上去

阿迪達斯的天貓旗艦店簡直亂

足球阿迪碾壓。籃球Nike碾壓。潮三葉草碾壓。