Airbnb 是怎樣發展起來的？
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2007年，住在美國舊金山的兩位設計師——Brian Chesky與Joe Gebbia正在為他們付不起房租而困擾。為了賺點外塊，他們計劃將閣樓出租出去。傳統的做法是在Craigslist網站發帖子。「但我們不想這麼干，因為在Craigslist發千篇一律的帖子會顯得冷冰冰的，於是我們打算自己動手建一個網站。」
當時城裡正好舉辦一個設計展，周邊的旅館都被訂滿了。他們便很快搭建好了一個簡易的網站，招徠開「家庭旅店」的生意。網站上包含地板上擺放的三張空氣床墊的照片，以及供應家庭自製早餐服務的承諾。很快他們獲得了3個租客，每位支付了80美金。一周後，他們開始陸續收到世界各地人們的電子郵件，詢問何時能在世界其他熱門旅遊目的地享受這樣的服務，包括布宜諾斯艾利斯、倫敦、日本。
他們於是將這一做法複製到其他大型集會，如SXSW，並允許人們通過信用卡在線支付。在2008年民主黨全國集會期間，奧巴馬在科羅拉多州的丹佛發表十萬人演說。當時全市只有三萬餘個旅館房間，於是Airbnb適時地選擇再度在公眾面前高調曝光，一度獲得了極高的流量和關注——儘管此後相當一段時間內又逐漸歸於沉寂。
七年之後，當年的Aired Breakfast已經成為了享譽全球的Airbnb。其夜間租住的房間預定量甚至一舉超過了酒店巨頭希爾頓。截止2014年春，Airbnb擁有全球超過1000萬用戶、55萬間房間，以及100億美金的估值。
早期的資金募集
2008年項目創立之初，幾位創始人需要想辦法獲取啟動資金。起初他們試圖靠自己做邊緣業務來養團隊，就買來大量的盒裝麥片，並重新設計了兩種總統選舉主題的包裝盒——奧巴馬款和麥凱恩款。他們在秋季展會上以每盒40美元的價格銷售這兩款麥片，最終賣出500多盒，為他們的項目籌集了約3萬美金。
但這些錢對於他們而言仍然不夠。選舉的結果最終塵埃落定後，他們還不得不設法處理掉所有麥凱恩款包裝盒的剩餘尾貨。這讓幾位創始人焦頭爛額，一度陷入低谷。這次不算成功的試水淋漓盡致地反映了小公司早期為了生存而不得不努力嘗試任何可能性。
次年春天，他們終於得以與矽谷創業教父Paul Graham共進晚餐。儘管Graham坦承「我覺得這個點子簡直太瘋狂了……怎麼會有人想到做這麼一件事？」但Airbed Breakfast還是得以加入了由Graham一手創建的創業孵化器——Y Combinator的2009年冬季班，且獲得了2萬美元的投資。拿到錢後，項目正式改名為Airbnb，很快又獲得了另一筆60萬美元的種子基金。
儘管融資成功，市場上依然有投資人看不懂他們的商業模式，或是對兩位創始人同屬設計師背景不為看好。
從現有平台挖掘新用戶
當時該領域最大的競爭對手Craigslist擁有Airbnb羨艷的海量用戶基數。儘管Airbnb一直試圖靠塑造差異化的產品形態來將自己與競爭對手區隔起來，但一個不可否認的事實是：對於訂客房這樣的供需平台服務而言，用戶數的多少是人們選擇的最重要因素，因為供方會選擇潛在消費者最多的平台發布信息，而消費者也會挑貨品足夠充足的市場來比價下單。
意識到這點後，Airbnb將Craigslist的用戶群視作了一塊肥肉，試圖從中分一杯羹。於是他們推出了一項功能：允許用戶在Airbnb發布信息的同時，方便地將信息內容拷貝一份發布到Craigslist上——儘管Craigslist並沒有提供這樣的現成介面。
據工程師Rishi Shah介紹，當時針對Craigslist的這一hack技巧其實並不怎麼費事。由於當時Craigslist通過網址中的一串明文的參數結構來保存列表內容（而不是使用cookie），所以Airbnb寫了個機器人去訪問並解析網址，在其中加入特定的信息，再將修改後的網址轉交給用戶用於發布。
用戶在Airbnb發布信息，隨後會收到一封電子郵件，內容是告知用戶：將該信息同時發布到Craigslist可以幫助每月增加高達約500美元的收入，您只需要點擊這個鏈接，我們就可以為您完成。
於是用戶往往會不假思索地點擊鏈接，畢竟這沒什麼不好的，反倒是省了很多事。
接下來，Airbnb的機器人會自動執行一些動作，除了原封不動地拷貝內容之外，還需要做一些深加工，比如選擇投遞到Craigslist的哪個分類目錄下，以及選擇一個當前所在的地理位置。這項苦差事對工程師而言著實需要花費一番體力，因為要對被抓取對象給出的每一個目錄選項，或是州縣市及其對應的郵編做一一對應。此外機器人還需要對匿名郵件地址做屏蔽、繞過禁止HTML代碼限制等。
工程師Chen回憶說：「這些工作很細碎，我甚至覺得一些非常聰明的技術達人也需要花不少時間來把它做到盡善盡美。傳統的市場推廣負責人應該根本想不到這個技巧，裡面包含了太多的技術細節需要攻克。估計也只有被要求從Craigslist上獲取用戶的工程師才能想到了吧。」
這次成功的技術營銷為Airbnb帶來了幾大回報：首先，更多來自Craigslist的迴流撐起了Airbnb的人氣，更多人加入註冊，發布更多租出的信息；其次，原本習慣去Craigslist發布信息的用戶，開始變成Airbnb的用戶，因為現在只要在一處發布就能同時出現在兩處；最後，原本的Airbnb用戶的黏性更強了，因為他們確確實實在這裡獲得了更多的收入。
「借花獻佛」利用第三方郵件系統
Airbnb從Craigslist「挖牆腳」的另一個不太厚道的做法是，使用他們的Email通知系統給自己打廣告。
Airbnb會檢測發布到Craigslist的新招租信息，然後模擬成客戶給屋主「留言」，推薦Airbnb的服務。通過Craigslist自動的Email通知系統，屋主也會收到這樣一封郵件，信中告知說：我非常喜歡你發布的這則招租信息中的房間，你把它也發布在Airbnb上吧，這裡可是每月有超過300萬次的頁面瀏覽量呢。
雖然這一做法相比之前的技巧遜色很多，也的確從某種意義上構成了垃圾郵件，但不可否認的是在早期幫助Airbnb成長的更快，且幾乎是零成本。
好賣相帶來好收益
此前提到，Airbnb在雛形階段曾成功吸引到3位前來舊金山參會的旅客，並在此後開始陸續收到來自世界各地的人們的住宿需求，提出他們想去的城市並建議Airbnb設點。可以說，Airbnb得以迅速發展成如此體量，是因為人們的確有這樣強烈普遍的剛需，而Airbnb的服務滿足了他們。
隨著公司的發展，到2009年，Airbnb開始籌措喬遷新居。在尋找一手房源的過程中，他們發現那年夏天的成交情況其實並不十分可觀。於是Gebbia和Chesky著手調研此事，他們四處飛行，總共在24家不同的家庭旅店訂房體驗，試圖找出問題根源。
最後水落石出：許多在Airbnb上招租的人，並不懂得如何在發布內容時儘可能地展現出房間最好的一面。他們拙劣的拍攝技術和糟糕的文案組織，掩蓋了房屋本身的優勢，讓遠在世界另一頭的人們隔著屏幕難以做出判斷。「好吧，這事一點也不奇怪，沒有人會為了不知道會買到的什麼玩意兒而付錢。」Chesky說，「一般網站的做法是給用戶群發郵件，教會他們如何去拍照，並給他們評估打分。」
但Airbnb採用了一種看似低效，實則奏效的方式。他們花5000美金租借了一部高檔相機，挨家挨戶免費為紐約的許多招租者的房屋拍攝照片。於是很快紐約的訂房量上漲了兩三倍，月底時Airbnb在當地的收入整整增加了一倍。這一做法很快被複制到了巴黎、倫敦、邁阿密等地。
2010年夏天，他們正式成立了專門的項目，為屋主提供拍攝服務。任何屋主都可以事先預約一位專業級的攝影師上門拍照。起初Airbnb簽約了20位攝影師，這在當時又引發了一次流量井噴。
雖然啟動這個項目對創業公司而言費用不菲，但創始人深諳其帶來的長遠利益：受益於專業攝影師拍照的房屋相較同類能獲得兩到三倍的訂單量，並且Airbnb隨後也能從屋主那裡額外得到每月約1025美金的分成，這絕對值回票價。到2012年，已經有2000餘位自由攝影師受雇於Airbnb，在六大洲拍攝了超過13000間房屋。
在親赴現場拍攝的過程中，Airbnb也得以從線下接觸到典型用戶，這為日後產品的發展打下了穩固基礎。
打通社交關係鏈
Airbnb這一新興模式的好處顯而易見，人們往往可以便宜30%-80%的價格入住家庭旅店，而不必破費預訂專業的酒店賓館，並且還能與當地人交流結識，成為朋友。
但也有尖銳的媒體指出，如果這一模式成為主流，那麼不法分子藉機從事盜竊、搶劫、非法集會等犯罪活動也將得益於這一體系，這將會使世風日下，製造恐懼與墮落。如果的確存在這一隱憂，那麼Airbnb也勢必無法做大。
媒體的擔憂不無道理，Airbnb若想繼續成長，就必須面對用戶之間的相互信任問題。於是在2011年夏天，Airbnb開放了社交網路連接功能，允許用戶接入他們的Facebook賬號。
當啟用社交網路連接功能後，人們可以看到與房主之間的共同好友是誰，或是哪些人曾經租住了這間房。人們也可以根據屋主的地理位置、性別等參數進行搜索，找出感興趣的房源。為了保護隱私，這項功能既可以設定為只對所有已登記自己社交網路的用戶開放，也可以完全關閉。
當這一產品特性上線後，Chesky很快宣布，Airbnb上已有16,516,967對好友關係，並且持續猛增。在通過社交網路解決了最基本的人與人之間的信任問題後，人們得以輕鬆自在地事先考察屋主的背景資料，選擇合適的入住對象。來自同一座城市、同一所大學、同一個街區的好友之間的聯繫與交易也更為緊密。
星 VS 心
2012年夏天，Airbnb重新設計了「心愿列表（Wish Lists）」功能。四個月後，45%的用戶使用過該功能，累積創建了超過10萬個心愿列表。
在此之前，心愿列表功能其實早已上線數年。但團隊希望通過優化來探尋更多的可能性，看看是否還有提升的空間。在完成了一系列優化之外，團隊特別嘗試著將代表收藏功能的「星」形圖標修改為一顆「心」。結果他們驚訝地發現，單憑這一個簡單的小改動，就讓用戶的使用率提升了30%。
對此的一種解釋是，這一改動使心愿列表從簡單的功能價值過渡到了情感價值。人們不僅可以用它來標記自己中意的房間，以便在出行的之前對比和預定，還可以在雨霾風障的糟糕日子裡或是焦頭爛額的繁重工作外，在這裡通過觀看精美的照片，尋求片刻的寧靜安詳。這簡直成了一種暫時逃離現實生活的手段。
擁抱移動
為了迎接移動互聯網的趨勢浪潮，Airbnb於2013年十月開始著手籌備專門的移動團隊。
早在那年7月，Airbnb就已經允許屋主通過移動設備發布信息和上傳照片。十月到來時，已經有約50%的用戶在使用移動APP。這些人對客戶需求的響應速度是非移動用戶的3倍多，這意味著訂單的成交率高出8倍。此後在對APP的改版中，又陸續加入和優化了其他功能，包括動態圖片、地圖定位、探索目的地等。
用戶推廣計劃
2013年年底，Airbnb計劃重新啟動他們的用戶推廣計劃（referral program）。這一計劃之前被認定為「未充分利用」且「實際成效不佳」。Airbnb的產品增長部門經理Gustaf覺得這樣的東西實在不值得驕傲。
為了全面改造用戶推廣計劃，他們先是調研了此前的數據，認真研究每一個推介與被推介的用戶的使用行為及留存情況，嘗試預測什麼樣的人會轉化成真實的用戶。同時他們與業界有過成功案例的公司進行交流，探討好的執行包含了哪些要素。
通過A/B測試對比通過Email、Twitter、Facebook和外鏈帶來的流量特徵，他們對文案進行調整，以確保推介邀請看上去像是在「給朋友優惠」，而不是亂髮小廣告。他們發現在推介內容中加入發送者的照片能提升這種好友之間送禮的感受。
另外，他們也發現通過Gmail和Anroid手機API調用通訊錄獲得的聯繫人，往往有更高的轉化率，或許因為這些人彼此之間的聯繫更為密切。
通過A/B測試，他們還有一個關於推介文案的結論：給用戶展示「利他」的文案，比「利己」的更容易帶來轉化。如圖所示，告訴用戶「邀請好友可以獲得25美元」的效果就不如「給你的好友贈送25美元的旅行經費」更打動人。
經過3個月的封閉開發和3萬行代碼的沉澱，Airbnb全新的用戶推薦系統於2014年1月份正式上線，效果取得了明顯的提升，在某些地區使訂單量提升了高達25%。同時，這些被推介來的用戶，相較普通用戶而言，通常有更高的留存率，並且也更願意繼續推介其他人加入。
可控性高速發展
Airbnb的發展經歷，引發投資人與國際媒體的側目。《財富》雜誌曾在2012年撰文評論，「不管按照哪種衡量標準，房屋租賃網站Airbnb的發展速度都顯得太快了些。短短4年間，這家公司已經新增了約500名員工，估值達到13億美元，在全球各地都開設了辦事處。不久前Airbnb又在舊金山開設了新的辦事處，還需要再招募700名員工。但最令人印象深刻的是人們使用這一服務的盛況：每晚都有5萬人住在通過Airbnb網站預訂的房間里。」
偶然成為CEO的Chesky此前可能並未料想到，自己在羅德島設計學院學習設計，日後卻憑藉超凡的產品體驗和新穎的增長策略引發了商業模式變革的新潮流。
「我們即將迎來互聯網新一輪的發展浪潮。似乎無可避免的是，人們將逐步從線上世界走進線下的真實世界。而我們就是要在現實世界裡再現人們在Facebook上的活動。」
看來，Airbnb在連通線上與線下的業務上，還將繼續越走越遠。
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最近看了些關於 Airbnb 資料，了解到他們發展初期的一些歷史。可能無關產品模式和行業趨勢，只是其成長過程中的一些節點。
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Airbnb 是 AirBed and Breakfast（氣墊床與早餐）的縮寫。這個想法最初起源於兩個創始人 Joe Gebbia 和 Brian Chesky，因交不起房租，把自己公寓里空餘的空間擺上幾張氣墊床，出租給來舊金山參加會議，因酒店爆滿而找不到地方住的旅行者們。
一開始，連 Airbnb 的創始人自己都覺得這是一個很糟糕的點子，他們只把它當成一種交房租的方式，同時在尋找真正可行的創業點子。
首次嘗試獲得成功（交付了下月房租）後，他們試著把這個做法推廣到類似 SXSW 這樣的大型集會，在這個過程中，Airbnb 做出了兩個重要改變：- 人們應該可以用信用卡通過 Airbnb 預訂住所， 免去當面結算的尷尬與麻煩；
- 不管有沒有會議，人們都需要旅行，到世界各地去，Airbnb 沒必要只限於會議；
於是，全新的 Airbnb 上線了，有在線支付功能，支持任意時間、任意地點的住宿。
可是，問題來了：沒有人知道這個網站。
Joe Gebbia 說：「如果產品發布後無人知曉，好消息是，你可以再發布一次」。
下一個目標是 2008 年的民主黨全國集會，奧巴馬將在科羅拉多州的丹佛在十萬人面前發表演說，但是那地方只有三萬個旅館房間。
Airbnb 算準了在這個集會舉行前再次「發布」，他們也一度獲得了巨大的流量和交易額，也一度以為發展走上了軌道，可惜事情沒有按他們預想的發展。
在這之後的低谷期，他們嘗試了很多想法，包括製作一系列奧巴馬和麥凱恩為主題的早餐麥片：
奧巴馬那份賣的很好，但麥凱恩的銷量就不怎麼樣了。他們通過這種方式，用獲取的資金一直維持著 Airbnb 的發展和運作。
Fred Wilson 在談到他所錯過的偉大投資機會時提到了 Airbnb，他甚至要了一盒 Airbnb 製作的早餐麥片放在會議室里。每當有人說不知道如何才能獲得初始創業基金的時候，他就會拿起麥片，把 Airbnb 的故事告訴他們。
在這之後，他們獲得了 Y Combinator 的青睞，成為了 YC 2009 冬季營的一員。Paul Graham 認為 Airbnb 是一個糟糕的點子，錄取他們的理由是「這群可以靠賣麥片來維持項目的人，他們做的公司死不了」，Airbnb 是 Paul Graham 見過的最努力的團隊之一。
他們決定在接下來的時間裡將 Airbnb 發展成一個有盈利能力、可持續發展的事業，而他們也做到了。
（可能待續）
-------Joe Gebbia: The Airbnb Story http://vimeo.com/23275754
What Every Startup Can Learn From AirBnB http://gigaom.com/2011/02/22/airbnb/
A VC：Airbnb http://www.avc.com/a_vc/2011/03/airbnb.html
最早，是 Airbnb 追趕 CouchSurfing
Couchsurfing（沙發客）是 Airbnb 的第一個競爭對手。
2009 年，Airbnb 還沒拿到第一筆投資，每周接著十幾個訂單。Couchsurfing 已經成立五年、擁有數百萬房源，剛剛被旅行指南《孤獨星球》收錄。
本質上來說，Couchsurfing 其實是一個社交網路，房東免費收留房客，在房東出門旅行的時候，也可以睡到免費的沙發，房東和房客在 Couchsurfing 上認識、了解彼此，決定是否收留一個沙發客。
Couchsurfing 沒有什麼鼓勵用戶拉來新用戶的機制，也不能算是一門真正的生意，它的用戶全部來自於自然增長，也沒有人能靠著 Couchsurfing 賺錢。在很長的一段時間裡，Couchsurfing 都是一個非盈利組織，依靠志願者維持運轉，公司唯一的收入就是幫用戶驗證身份所收取的服務費。
為了增長，2009 年年末，Airbnb 設置了自動發送郵件的機制，利用人們發布在分類信息網站 Craig"s List（58 趕集最初效仿的目標）上的出租信息——他們用一個女性名字命名的 Gmail 郵箱給每一個 Cragilst 上發布了信息的人發送郵件，建議他們也把房子發布在 Airbnb 上。
他們還給房東開發了一鍵將房子發布到 Craig"s List 的工具，這實際上是把 Craig"s List 當成了給 Airbnb 打廣告的地方，Airbnb 就這麼融入了他最大的競爭對手的網路。
2010 年，Airbnb 加入創業孵化器 YC，跟著導師的建議前往紐約、拜訪房東，尋找提升房東體驗的途徑。
很快，他們發現圖片精美的房子預定量更高。他們用租來的相機為每一位房東的卧室和後院拍照，使房東在網站上展示的頁面變得更吸引人。拍過照的屋子預定量上升了兩到三倍。免費給房東提供專業拍照服務的政策保存至今。
在那之前，只有酒店會拍攝精美的照片放在訂房網站上。這一租房業的創舉幫助 Airbnb 從與Couchsurfing 類似的廉價定位，向一個線上旅行住宿公司轉變。
2010 年下半年，從 YC 畢業的 Airbnb 拿到了紅杉和 LinkedIn CEO 的投資，它在廣告和拍照上的投入也有了回報。到年底，Airbnb 的總成交量增長到 80 萬，它在一年內實現了 800% 的增長。
2011 年，Couchsurfing 轉型成一家商業公司，從矽谷重量級風投 Benchmark 那裡拿到了一大筆投資。懷抱非盈利理想的創始團隊全都離開，志願者也被解散。拿到風投之後的 Couchsurfing 的會員數量翻了三倍，但是漸漸失去了它的獨特性。
但是 Couchsurfing 的網站一直都沒有什麼變化，也不夠好用。它也一直沒有解決房東和房客的體驗問題，因為雙方都不付費——房東也沒有什麼動力提升入住的體驗。
「我不認為 Couchsurfing 是一個競爭者。」Airbnb 聯合創始人之一內森·布萊查克澤克後來曾回憶說，「他們對房東和房客都不收費，所以比起 Airbnb 的服務更隨意，由於你不給網站付錢，所以你對服務的期待值就很低，這也意味著房東會臨時變卦，但是在 Airbnb，人們是付錢的，你能看到多元化的選擇。」
Airbnb 的利潤全部來自於中介費用，它向租客要收取 6%-12% 的服務費，同時向房東收取 3% 的服務費。
這就意味著每間房屋能夠出租的價格直接決定了 Airbnb 公司的收入，Airbnb 幫助房東包裝房間，提升房子的吸引力，讓房東賺到更多錢，房東也由此獲得為房客提供更好體驗的動力。這樣一來，平台和用戶之間建立起了良性循環的信任關係。
「而且，如果你和家人旅遊，可能你也不會願意睡在一張沙發上。」布萊查克澤克補充道。但是Airbnb 最初創業的時候，Air 來自於氣墊床一詞，也沒高明到哪裡去。只不過，2008 年冬天從 YC 孵化器畢業的時候，他們已經將公司名字從「氣墊床與早餐」，改成了現在的 Airbnb。
類似的轉變，出現在 Airbnb 與每個競爭對手的對抗之中。這樣的成長也是 7 年時間，它估值翻了幾千倍的關鍵。
靠全球網路，Airbnb 打敗了第一個真正的威脅 WIMDU
去年 11 月，歐洲短租平台 WIMDU 被一家公司 9flats 收購。
那是一宗看起來有些慘淡的收購。早在收購之前，Wimdu 的大股東 Rocket Internet 就已經在拋售手中所持有的股份。
但在 2011 年，WIMDU 剛剛在柏林總部成立的時候，它是 Airbnb 第一個真正的威脅。
WIMDU 的界面設計和 Airbnb 幾乎一模一樣，當時的第一批房東也是通過技術手段從 Airbnb 網站上抓取了德國房東信息之後一個個發郵件、打電話聯繫獲得的。
當時 Airbnb 有歐洲房東註冊，但在美國之外沒有運營團隊，它整個公司只有 20 多人。
WIMDU 拿到了一筆來自德國最大的孵化器 Rocket Internet 的 9000 萬美元投資。實際上 WIMDU 就是 Rocket Internet 創始人 Samwer 兄弟三人孵化的公司，他們曾經做過德國版的 eBay、Groupon、Yelp 等公司，逼得矽谷公司在海外擴張的時候把這些公司買回去。
WIMDU 甚至還成立了一個中國站點「愛日租」。憑藉 100 天擴張到 400 位員工的規模、佔領德國市場，Samwer 兄弟很早就開始威逼 Airbnb 和他們合作。
Airbnb 最終沒有答應 Samwer 兄弟，而是選擇了正面對抗。Airbnb 的優勢在於，立足於美國市場。
美國是全球遊客消費最多的國家，比第二名中國多了近一倍。每年遊客在美國的旅遊消費加起來，是德國的 6 倍多。當遊客到了美國，想要住在人們家裡的時候，他會使用 Airbnb 而不是 WIMDU。而用 Airbnb 的習慣又被美國遊客帶去 WIMDU 的總部，讓美國出境的遊客去影響德國的房東。
在這個過程中，Airbnb 找來一位歐洲創業者 Olive Jung 負責全球擴張。他也曾經做過在歐洲複製美國公司的生意，投資了在德國模仿 LinkedIn 的職場社交網路 Xing。
接下來一年裡，Jung 在柏林、倫敦、柏林、巴塞羅那、哥本哈根、米蘭、莫斯科、巴黎、德里、聖保羅都開了辦公室。他在亞洲和歐洲之間不斷旅行，面試負責當地辦公室的經理。Airbnb CEO 切斯基也在這個過程里學習如何管理一個全球公司。
如果說剛開始競爭的時候，Airbnb 還是一個美國公司。等到 Jung 2013 年離開 Airbnb 的時候，Airbnb 就已經是個徹底的全球公司了。
大多數人不會在自己居住的城市裡住酒店。Airbnb 覆蓋了全球市場，確保用戶可以去任何地方都能租到房子。相應的，它的挑戰者不能只覆蓋幾個市場，必須做一個覆蓋全球的網路才能挑戰它。
2012 年年末，歐洲成為了 Airbnb 最大的市場，歐洲最大旅遊目的地巴黎則是 Airbnb 訂單量最大的城市。2013 年，Wimdu 關閉了中國的公司愛日租。
在線旅遊平台也想做短租，但是 Airbnb 選的路不一樣
2010 年上市的 HomeAway 是目前 Airbnb 海外競爭對手中情況最好的那一個。
它上市的時候，就是一個市值 32 億美元的公司。但 2015 年它被賣給合作夥伴，在線旅遊平台 Expedia 的時候，售價只有 39 億美元而已，沒漲多少。
同樣從 2010 年到 2015 年，Airbnb 從估值 2000 多萬美元成長為 200 億美元，翻了近一千倍。
一起打包賣掉的還有 HomeAway 旗下的度假公寓網站 VRBO。
Brain Stone 在 Upstart 一書中寫道，Uber 創始人特拉維斯·卡蘭尼克也曾是 VRBO 的用戶，2009 年年初，卡蘭尼克和朋友在華盛頓租了一間豪華公寓，準備觀看奧巴馬就職典禮。那時卡蘭尼克正在猶豫要不要做打車生意，理由之一就是他想要做一個自己的 VRBO——高端版的 Airbnb。
成立於 2005 年的 HomeAway 早就證明自己是一門可以成立的生意。和 Airbnb 最初在大城市裡發展不同，HomeAway 的房子大多是在夏威夷這樣的旅遊景點。另外，平台上大部分的房子來自於公寓管理公司的展示。當時 HomeAway 的擴張就是靠批量接入有大量房源的第三方公司，被 Expedia 收購之後，HomeAway 又接入了有流量也有用戶的在線旅遊平台。
和職業房東合作，一次性接入大量的房子，Airbnb 也有過這樣的想法。在 Airbnb 內部的討論中，創始人切斯基認為個人房東的感覺更溫暖，堅持公司要更鼓勵個人房東。這可能與他們創業早期的經歷相關——那時候他們就是在公寓里放了幾張氣墊床，招待房客的時候不僅送上包含地圖、入住指南、wifi 密碼的小包，還會帶著房客在城市裡轉轉。
但是 Airbnb 早期也並沒有拒絕 HomeAway 式的擴張，這曾帶來了致命的危機。在 Airbnb 早年最大的市場紐約，大量的房東非法將公寓改造成房間出租。一位叫做 Toshi Chan 的職業房東從 2009 年開始專職做 Airbnb，還成立了一個叫 Hotel Toshi 的品牌，僱傭了超過 100 個員工。
Airbnb 幾位創始人都和 Toshi 有過直接接觸，並且還住過他的房子。
這 Hotel Toshi 沒有任何房東與房客的溫暖，實質上成為了利用 Airbnb 營業的低價非法酒店。這些房子招致了鄰居的不滿，也引起了酒店業和社區組織的抱怨。就因為這件事，當時的紐約市長邁克·布隆伯格盯上了 Airbnb。一直到現在，紐約的麻煩也沒有結束。
2013 年，紐約通過一個新的《群租律》（Multiple Dwelling Law），規定 A 級房屋租期不得短於 30 天。
到去年 6 月，紐約的法律已經變成，不僅把房子放在 Airbnb 上出租少於 30 天是非法的，現在連在 Airbnb 上掛出了整套房源出租的信息，也是違法的。
Airbnb 在 2013 年新法頒布後下架了 Robert Chan 的所有房源。也是在那之後，Airbnb 越來越和大房東拉開距離，鼓勵將自己公寓閑置的房間分享出來的個人房東。
2016 年 2 月，為了向紐約市政府示好，Airbnb 清理了平台上一批職業房東。Airbnb 公共政策負責人 Josh Meltzer 在一封給紐約州議員的信中表示，他們已經清除了紐約室內 1500 個房源，這些房源影響到 622 名房東，其中 375 人（占 60%）擁有兩套或以上的房源。
此前 Airbnb 公布過紐約的 59000 多個房源信息，表明其中 95% 的 Airbnb 房東都是普通居民，而且掛出去的也就是自己住的那一套房子，以證明自己沒有影響到酒店行業的正常發展。
對於在線旅遊平台來說，做酒店之外的非標準住宿服務，最難解決的問題也仍然是房東。 HomeAway 的房東需要付錢給網站打廣告。那些打不起廣告的個人房東才是真正依賴 Airbnb 平台的。
相比起宣稱注重遊客體驗的其他短租平台，Airbnb 也是少數注重房東體驗的平台。
從 Airbnb 在 YC 孵化器的那個冬天開始，Airbnb 就為房東提供免費的專業攝影服務，這個政策一直保留至今。
2011 年，就在 Airbnb 遇到 Seamers 兄弟的挑戰，準備向全球市場擴張的時候，一篇來自房東的博客給 Airbnb 造成了不小的危機：一位房東說她通過 Airbnb 出租的房子被房客洗劫一空。那件事在當時帶來了不小的震動，最後，Airbnb 在自己還沒談好保險的情況下自己墊錢推出了給房東的房屋保險。
在向外擴張時，為了向全球員工明確 Airbnb 的目標，Airbnb 從 Pixar 挖人來畫故事板。這是動畫製作流程，在開拍前用一幅一幅畫描繪出影片劇情。
Airbnb 的故事版繪製出了用戶使用 Airbnb 所經歷的不同環節。這裡有 15 張是房客使用 Airbnb 預定的體驗，還有 30 張針對房東。
每年，只要是在 Airbnb 上有過一次成功交易的房東，就可以去參加房東大會。「房東大會」是 Aibnb 的年度大事，除了更具儀式感的交流，更重要的是傳達 Airbnb 未來的公司戰略和市場計劃。
雖然最初傾向於個人房東而不是那種手上有大量房源的房東，限制了 Airbnb 的增長速度。但是這讓 Airbnb 有精力做好基本的事情——也成為今天 Airbnb 推出 Trips ，為遊客提供住宿之外更多體驗的基礎。
Trips 這個旅行體驗業務是 Airbnb 開拓的新領域，Airbnb 首先想到的也是如何利用房東的資源，這是你在攜程、Expedia 這樣的訂票平台不會看到的。為了批量接入服務，在線旅遊平台優先考慮的一定是第三方供應商。
最近，為了幫助房東優化既有房屋的空間利用效率，Airbnb 的設計工作室甚至在研究怎麼幫人在後院里多蓋一間房子然後租出去。
Airbnb 在拓展業務的時候，都會帶著整個社區一起參與。就這樣，房東和平台之間建立起了信任，
跟大多數規模越來越大的生意相反，Airbnb 是一個罕見的，越來越不標準化的公司。全球各地的房東在這個平台提供風格迥異的房間和自己所設計的個人旅行產品。
今天，成熟的 Airbnb 進入了一個不太一樣的市場
經過一次一次競爭，Airbnb 表現出的驚人的學習能力。不管是開始海外擴張、平台上房東遇到的危險情況、放棄大房東，還是處理與各地政府監管的衝突，Airbnb 在遇到問題之前都沒有充分準備，但問題到來後它都能快速解決。
在這個過程中，Airbnb 找到了自己的方向：偏向個人房東、不依靠預訂平台，讓房東和房客都建立對 Airbnb 品牌的認知和信任。
中國是除美國總部以外唯一有 Airbnb 產品和技術研發團隊的地區。但是現在這個團隊還沒有找到 CEO，組織架構仍不完整。
在和中國的本土競爭對手正面對決之前，Airbnb 在中國有 530 萬中國使用者，8 萬個房源。相比起 3 年前 Uber 從零開始進入中國的時候，Airbnb 的起點好得多。
以上內容為節選，原文發表於好奇心日報，更多精彩請下載閱讀。作者：唐雲路 原文鏈接：這些年，Airbnb 都怎麼打敗了海外競爭對手，這對它的中國生意又意味著什麼？
Spamming Craigslist早期是有幫助，但是不是決定因素，而且很快就被Craigslist給封了，從Craiglist獲取的用戶量非常有限。
起到決定性作用的是Y Combinator的Paul Graham所給出的一個建議：
「不要在意有多少人喜歡你，關注那些真正熱愛並使用你產品的人」
Brian和Joe自此以後變會飛到各地去和房東和房客門見面，去了解和發現用戶在使用過程中真正遇到的難題，然後Nate開發相應的產品功能來解決這些問題。在很長的一段時間裡，CEO Brian的每個夜晚都是在一個不同airbnb的listing上度過的。
這些早期的用戶他們本身就是想法很前衛的一些trend setter，Airbnb從他們身上學到了很多的東西。非常早期的員工里，就有好幾個是Airbnb的超級房東（從一開始就在airbnb上做房東）
第一次用airbnb,也是唯一一次是在北京。回國以後找房子，不好找，房屋中介有些不是太靠譜，而且北京地方大，同一個中介還分區，資源不共享。後來想到airbnb：
1，大部分都是房東本人，不是中介！
2，圖是真的！
3，有之前租戶的feedback！
4，入住時間靈活！
5，不分區，北京的都看到！
基本在這樣的考慮下，我決定先挑選幾家覺得合適的，然後表露長租的意願和房東砍價！
結果，在朝陽門附件找到了最合適的，價格便宜了不少。
最後，這個是萬萬沒有想到的，我房東變成了我的天使投資人。
Airbnb在2009年的時候每周收入僅200美金，差點破產。而自此之後已有超過900萬人在上面找到了臨時住所。講Airbnb成功路上做對了的三個小方面：
- 任何一個新的C2C marketplace平台上容易讓消費者遠離一點是個人賣家上傳的難看的照片。當年Airbnb上面房間照片也曾基本都是用戶自己拍的，燈光差、不整潔、像素低，這樣的房間你看著會願意租嗎？後來Airbnb開始讓專業的攝影師來給一些房間拍照，效果完全不一樣了。現在Airbnb上大多數的照片其實已經是用戶自己拍的了，但是水準明顯提高。因為有了高質量的照片作為內容準線來引導，賣方知道應該做到怎樣才能獲利，這樣才會開始一個有益的循環。
- 專註服務平台上的賣方，讓房東們互相之間溝通，分享經驗，一起把服務體驗做得越來越好。現在幾乎所有的房間都有乾淨的毛巾、冰箱里充滿了零食等等一些細節，這些經驗在房東之間傳播，不僅讓消費者有了更好的體驗，也幫助賣方們能夠在平台上賺到更多的錢。
- 增加以Facebook為社交關係的認證：你可能會看到一個房價的房東竟然是你某個朋友的Facebook的好友，那麼你會天然地感覺到房東是你的朋友、或者是一類人。我在第一次碰到這個功能時被驚到了，這個房東竟然是我朋友的朋友啊！我天然地就會更加傾向於選擇這位房東，也對於這個平台聚集用戶的能力更加信任。
Airbnb做到了一個優秀的marketplace類型C2C網站該做到的很多元素。更有趣的一些細節分析可以讀我翻譯的這篇文章：解析Uber與Airbnb等新型Marketplace是如何建立信任、提高Liquidity - 加州陽光87°F - 知乎專欄。可以說Airbnb的成長曆程中很多經驗和策略都是值得各行各業的marketplace創業公司借鑒的。
大家熟悉的滴滴打車，被看作是中國「分享經濟」新模式的先行者，而開創了這個全球竄火的商業概念的鼻祖，則是美國的創新企業，Airbnb。它的業務模式，就是讓人們把自己空餘的房間或者房子拿出來給旅客出租。
這個在2014年，被巴菲特在股東大會前，點名向股東推薦的公司，不僅讓它的3個創始人，Nathan Blecharczyk，Joe Gebbia 和 Brian Chesky因為創立Airbnb，從三個沒錢租房子的窮光蛋室友變成了如今的億萬富翁，還因為開創了分享經濟這個商業新方向，開始影響世界經濟的格局。
為《創業美國》節目，採訪Airbnb創始人之一Nathan的時候，他告訴我，他們三個創業小夥伴當年創辦Airbnb的時候，根本都沒有「分享經濟「這個名字，只是因為付不出房租，才想到把自己房間出租給來舊金山開會的人，從中萌生了創業想法。現在的Airbnb，每年為1100萬人次提供住所，2013年的營業額已經達到2.5億美金。截止2014年年中，Airbnb融資總共超過8億美金，估值130億美元，成為排名全球第三的創新企業。Nathan等三名創始人也因此躋身10億富翁聚樂部。
Nathan也坦言，當初並沒指望Airbnb能有今天的規模，而且在創業的頭一兩年更是舉步維艱，即拉不到房東分享房間，也沒投資人相信他們的模式，願意給他們投錢。他們有很長一段時間，只能靠刷信用卡度日，最多的時候，他們的信用卡賬單甚至達到差不多4萬美元。為了生存，他們還一度依靠賣麥片來解燃眉之急。
就在快要走投無路的時候，他們加入了有風投教主之稱的Paul Graham創辦的孵化器Y-Combinator，在那裡，Paul
Graham指點他們，在公司創辦初期，規模不重要，但要做好最開始的小部分客戶。三個人醍醐灌頂，飛往紐約，到不多的幾個已有的房東家，幫他們拍照，給他們建議如何更好在Airbnb網頁上展示自己的房間。而這一小群人，成了Airbnb最早的招牌，他們和他們的房客也成了Airbnb的活廣告，業務就此起飛。他們的每周收入在孵化器的13個星期里，從200美元上漲到4500美元，更在孵化結束時，獲得紅杉資本60萬美元的投資。
（關於Y-combinator 是什麼，有多厲害，如何申請，能得到多少收益等等，在我之前回答過的這片文章里：
如何評價 Y Combinator？ - 陳一佳的回答）
而Airbnb在創建初期如此艱難，一方面是因為他們開創的是新概念，本來就需要更多時間讓人們接受。更重要是，他需要人們敞開自家大門，把自己的房子租給素未謀面的陌生人。如何建立起信任是非常重要。Airbnb最初創辦時，就建立了幫用戶處理支付的系統，建立了第一層的付款信任。
在2013年4月，跟隨一些包括房客搶劫等惡性事件的爆發，Airbnb推出了核心的Airbnb身份核實機制，採用雙重身份核查系統，一層是生活中我們常用的身份證明，比如身份證，或者護照；另外一層就是網路身份證明，比如你的Facebook，或者LinkdeIn等賬號。如此高要求的認證體制，就是希望能在Airbnb能夠在用戶心目當中，建立信任的基石。同時還為房主提供高達100萬美金的擔保。另外為了保證質量，在旅行結束後，屋主與旅客還會互相評分，來確保住宿質量和旅行體驗。也算是分享精神的一種衍生。
雖然在很多城市Airbnb遇到和地方稅收等監管的衝突，但他們還是不斷國際化，到去年底，已經有55％的營業額已經不是來自美國本土，而是來自歐洲，同時他們還把目光放在中國市場，最早登陸中國，因為文化等問題，也發生了水土不服的現象，現在他們重點鎖定在海外旅行的中國人。Nathan說他經常會去中國，因為他覺得必須了解一個地方，和那裡的人去對話，才能真正在這個地方做好生意。
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官方版本參見天祿的答案。
私下的版本是：瘋狂的 spam Craigslist 的用戶，只要在 Craigslist 上準備出租自己房間的用戶都被 Airbnb 寫信邀請使用自己的服務。借力而起。我們做了7 張圖，試圖說明Airbnb 如何從一個賣麥片的變成全球最大酒店。
1、創立早期，Airbnb 最主要的收入是賣麥片
回顧 Airbnb 這個房租租賃服務的早期發展歷史，你會發現它完全不是現在清新的風格，而且從產品的由來和名字都相當誠實。
Airbnb 最早源自於創始人布萊恩·切斯基（Brian Chesky）和喬·格比亞（Joe Gebbia）付不起房租。為了分攤房租，這兩位年輕的設計師在客廳里放了三張充氣床墊出租，並為租客提供早餐，每晚 80 美元。這個服務也被很誠實地命名為 AirbedandBreakfast（氣墊床和早餐），那是 2007 年的年底。
第一次出現起色是 2008 年，Airbnb 抓住了大型線下活動的機會。
AirbedandBreakfast 首先在 2008 年 3 月的大型線下活動西南偏南大會（SXSW）上推出了產品，當時也適逢美國總統大選，他們在美國總統候選人之一奧巴馬的演講地點丹佛市做推廣——因為丹佛酒店很少，但是去看奧巴馬的人又很多，所以他們一下火了。
但這種火熱的狀態只是曇花一現，AirbedandBreakfast 的發展在這些大活動之後很快陷入了停滯。為了讓公司運轉下去，切斯基和格比亞只能做副業。切斯基就買回來了一頓麥片，重新設計了麥片的包裝——奧巴馬口味和當時的共和黨競選人麥凱恩口味，然後放到線下的展會去銷售，每盒 40 美元。
但這麥片包裝的反響比切斯基預計的要好，在賣出了 1000 盒麥片後，切斯基和格比亞最終拿到了 3 萬美元——這也是 AirbedandBreakfast 服務早期最重要的一筆資金來源。而那些沒有賣完的麥片，成了切斯基他們的一段時間的口糧。
2008 年底，切斯基團隊終於找到了一個機會和矽谷的創業孵化器 Y Combinator 創始人面試。「他們的點子糟糕透了，」Y Combinator 的創始人保羅·格雷厄姆（Paul Graham）說到，但他還是決定給 AirbedandBreakfast 提供 2 萬美元的啟動資金，讓這個初創團隊加入 Y Combinator 的孵化項目。「因為創始人們有不死的信念，而且很有想像力。」
2009 年 4 月，這個互聯網房租分享服務從 Y Combinator 畢業，但因為沒有被大部分投資人認可，他們種子輪 60 萬美元的投資方之一還是 Y Combinator。
2、轉折：放棄中低端路線，雇攝影師，直面酒店
將名字從 AirbedandBreakfast 縮短為 Airbnb 之後，他們也維持了好幾個月只有 200 美元的營收狀態，而且用戶數也沒有明顯增長，而這收入還沒有刨去切斯基每天住 Airbnb 的費用，儘管他只是因為沒有地方睡覺。但在這個過程中，切斯基逐漸意識到用戶們的其他需求：他們不僅想要一個簡陋的床墊和早餐，人們都喜歡漂亮的房子。
如果說最初 Airbnb 想做的事情類似於沙發客（Couchsurfing）這樣的廉價的住宿服務，那麼從 2009 年下半年開始，切斯基和格比亞就開始利用他們最擅長的能力——設計。
設計師出身的兩位創始人花費 5000 美元租了一台攝像機，來為他們最初位於紐約準備出租的房間拍照，這些經過巧妙構圖和光線把握的照片對住客有著很強的吸引力，拍過照的屋子預定量上升了兩到三倍。
受到鼓舞后的 Aribnb 決定免費為房東提供出租房間的專業拍照服務，這一政策保留至今。房間是 Airbnb 的核心產品，因此需要對產品進行包裝，這種觀念上的轉折徹底推動 Airbnb 由玩票式的沙發客型公司向一個線上旅行住宿公司轉變。
以上可以算是 Airbnb 的第一個轉折，而它的第二轉折今天還依然在進行著，就是將 Airbnb 上的房源向著本地化的、個性化的、富有人文氣息的非廉價住房轉型，他們的價格跟當地的廉價酒店差不多甚至稍高一些，但是主打有設計感的當地體驗。廉價酒店糟糕的房屋裝修、基本不可用的互聯網與 Airbnb 上舒適的民宅和當地體驗相比，完全沒有了吸引力。
Airbnb 的利潤全部來自於中介費用，它向租客要收取 6%-12% 的服務費，同時向房東收取 3% 的服務費。這就意味著每間房屋能夠出租的價格直接決定了 Airbnb 公司的收入，而對於其平台上的民宿來說，除了提升服務品質外，獲取高溢價的最佳的方式就是創造出美的差異化。
2014 年 5 月底，Airbnb 開始測試一個被稱作「Local Companion」的服務，該服務可以讓遊客與當地人進行提問交流，讓當地人為你提供購物、旅行指導，協助買票、租車、嬰兒照顧等服務。同年 7 月 16 日，Airbnb 官方更新了一篇名為「家在四方」的博文，其中提到 Airbnb 用戶提供歸屬感，形成四海一家的共同價值觀。
這些都表明了 Airbnb 試圖通過本地化來與傳統酒店業的標準化競爭，通過為每一處民宿注入人文價值來實現更高的溢價。如今，Airbnb 的官網依照「價格實惠」、「居家體驗」、「特色奇居」、「融入當地」將房屋分成了四類產品，其中後三種都是通過一定手段來實現「價格昂貴」。
3、有多快？
2010 年一月時，Airbnb 總預定天數還只有 10 萬，但是到年底時這個數字就增長到 80 萬，它在一年內實現了 800% 的增長。此時，Airbnb 早已走出紐約，成長為一個全球性的網路服務，它的住戶來自 160 個國家，並且有 89 個國家的房主加入到 Airbnb 中。
2011 年 5 月創始人 Brian Chesky 對《金融時報》表示，「我真的認為我們（Airbnb）將成為繼 Ebay 後另一個大市場」。這個時候，Airbnb 的總預定數已經累積到 160 萬，這得益於它在國際市場，尤其是歐洲的迅猛發展。記者也更多地使用「Airbnb for X」來描述那些新興的分享經濟型創業公司。
同年 7 月，Airbnb 成功完成 B 輪融資，金額達 1.12 億美元，公司估值達 13 億美元，要知道就在 3 年前，他們還要靠賣麥片勉強度日。
2015 年剛剛結束的 E 融資再次為 Airbnb 帶來 15 億美元現金，公司估值達到 255 億美元，成為了僅次於小米、Uber 後的全球第三大創業公司。這個估值已經十分接近全球第一大酒店集團希爾頓的市值，後者的市值為 277.3 億美元。而希爾頓作為公開上市的公司，其吸引資金的能力更強，如果 Airbnb 選擇上市，那麼其作價極有可能超過希爾頓。
如果 Airbnb 本身是一個酒店集團，那麼它在市值上名列全球第二，擁有客房數名列全球第一。在 2014 年 2 月份，Airbnb 的房間數還只有 30 萬間，但到 12 月就已經增長到 100 萬間。與之相比，其它主要酒店集團如希爾頓、萬豪、洲際等的房間數都不到 70 萬。
不過，雖然 Airbnb 的房間登記數量上已經超過傳統酒店業巨頭，但是這些房間並不能夠保證長期有效，所以使用率上還比較低。據巴克萊的分析師 Vicki Stern 估計，2014 年 Airbnb 上的預定天數為 3700 萬間，僅僅只是洲際酒店的 1/5。但她同時表示，依照現在 Airbnb 的發展速度，2016 年 Airbnb 年總預定天數將達到 1.29 億次。
4、Airbnb 到底改變了什麼？
「無論您想在公寓里住一個晚上，或在城堡里呆一個星期，又或在別墅住上一個月，您都能以任何價位享受到 Airbnb 在全球 190 個國家的 34000 多個城市為您帶來的獨一無二的旅行體驗。」
成立 7 年後的 Airbnb 官網上「關於我們」的頁面寫著上述這句話。儘管 Airbnb 今天還沒有龐大到對傳統高端酒店業產生威脅，但是它卻通過一種幾乎零成本的方式滿足了人們對於臨時住宿的需求。作為共享經濟學的標本，讓我們來看看 Airbnb 到底改變了什麼。
其一，Airbnb 改變了臨時居住空間的組織形式。想像一下為了建立一家傳統酒店你需要做些什麼，租樓、裝修、購置設備、招募人員等等等等；但是 Airbnb 將每個人家中閑置的房間變成客房，它不需要負擔上述的一切職責，只是充當住客與房東的中間人。
傳統酒店的房間數是固定的，不管有沒有人住，每天都有固定的房租和員工支出。是集中式的重資產模式，為此它需要保證低客房空置率來滿足盈利；而 Airbnb 只是將分散的資源聚合在一起，它不承擔任何成本。所以，只要有居民有空置的房間，這間屋子就可以成為一間客房，Airbnb 也就可以收取中介費用。
這帶來的一個主要優勢就是 Airbnb 市場要比傳統酒店業更有彈性，房源數量受市場調節，例如當某地舉行大型會議時，房屋出租收益較高，也就有更多房東願意把閑置房間提供出來；而傳統酒店業缺少這種動態的適應能力，不但要忍受淡季的高房間空置率，在熱季也只能夠有限地上漲房價，到滿房為止，錯失賺錢良機。
據路透社報道，Airbnb 已經成為 2016 年裡約奧運會的官方合作夥伴，將在會議期間為遊客提供住宿。
其二，Airbnb 改變傳統酒店接觸住客的方式。Airbnb 只是一個信息平台，供房東與住客交換信息。它要做的只是通過更好的演算法與反饋機制來幫助住客進行信息的篩選，住客可以通過該系統主動地去尋找住房。
然而，傳統酒店不但需要主動去與住客接觸，而且還常常要與旅行中介合作，進而接觸到更合適的住客。這個環節有時甚至更為複雜，酒店與住客要通過三四層中介才能完成接觸。
Airbnb 利用房間提供方的輕資產化，並減少接觸到房間需求方的中間環節，將傳統酒店模式中的冗餘成本削減，在降低平均房價的同時還能夠賺取中介費，並進而通過規模效益將中介費累積成巨額利潤。
更有趣的是，Airbnb 在這個過程中只需要追加少量的成本投入，包括購置伺服器和僱傭少量人員，就能夠實現擴張與利潤的持續增加。而這些利潤又可以無後顧之憂地投入 Airbnb 軟體與系統的升級，進入良性循環，在競爭中形成壟斷地位。
目前 Airbnb 有 1600 多名員工，共同管理著全球 190 多個國家的 100 多萬個房間，與之相比，希爾頓酒店 2015 年近 16 萬員工負責 67 萬間客房，喜達屋 2014 年 18 萬左右員工，負責不到 35 萬間客房。
5、今天，Airbnb 還已經成為了一種商業模式
Airbnb 曾經被稱為「e-Bay for Space」（空間版的 e-Bay），但現在的 Airbnb 並不是完全指代 Airbnb 服務本身，它跟 Uber 一樣，變成了一種分享經濟的專商業模式的專有名詞，變成了一種創業公司們參照的模板。Airbnb for X 就是他們常用的分類，初創公司的創始人們，也熱衷於把自己稱為「我們是 XX 版本的 Airbnb」。
在新創業公司發現平台 Product Hunt 上，你可以輕鬆地找到數十個 Airbnb for X 公司，創業的方向五花八門：
但 Airbnb 並不只是腳踩「分享經濟」的關鍵詞而已，它就像是一個佔盡了天時地利人和的幸運兒：它有一套打通房東和租客之間原本信息不對稱的機制，用技術手段去掉了酒店業最重的租賃地產、管理和推廣酒店品牌以及工作人員的僱傭成本，讓他們得以毫不費力地擴張到世界各地；而且注重設計、個性化當地體驗又剛好切合了最近幾年的個人旅行的潮流。
但這一切的實現最主要的原因，還是因為切斯基和他的團隊一直都沒有放棄，無論遇到的是身邊朋友的質疑，著名投資人的拒絕還是用戶增長和融資的困難。在投資人弗雷德·威爾遜一篇回顧自己錯過 Airbnb 投資機會的文章底下，我們發現了不少當年也試圖去做 Airbnb 產品的人們，不過他們因為各種各樣的理由放棄了。
「我當時看到 Airbnb，馬上就看見了它的潛質。」有一位叫做 LIAD 的用戶留言到，於是他買了一個 iStay 的域名，也發布了服務。但他並沒有那麼熱愛這個事情「所以當有人出高價求購域名，我就放棄了這個項目。」他說道。
另外一位名叫 Nick Grossman 的人也有類似的故事。「在 2008 年早期，我也曾做過一個類似於現在 Airbnb 的服務。」但產品還沒有推出就放棄了，因為創始人都是三個用業餘時間在做這件事，最終項目流產。
也許就正如布萊恩·切斯基在接受《大西洋月刊》採訪時所說的，「從 2008 年 1 月或者 2 月開始，我發現有很多平常人也想做這個事情。從那時起，我就很堅信我們正在做的事情。」
當我們今天談到 Airbnb，要看明白的商業模式並不困難，畢竟這家公司所做的事從 2009 年開始就沒什麼變化。但在這條路上擔著幾乎所有人的質疑、熬過每天吃麥片的窘困境地並最終堅持下來，從而改變了世界的，只有 Airbnb 一家公司。
圖侵刪
讀完各方大神的文章，自己讀取了有價值的部分，稍加改動，不喜勿噴！
字體沒有整理統一，多多見諒哈~~~
看到有知友贊我，現在把最近整理的比較完整版的呈現給大家~~~
Airbnb（Airbed and breakfast）公司學習、分析筆記
Airbnb成立於2008年，總部位於美國加利福尼亞州舊金山市，是一家社區型，訂、租房源市場互聯網代表公司。區別於傳統的旅行預訂酒店業務，短期居住（出差、旅行一晚、一周等）；選擇範圍廣（全球190個國家的3400多個城市）；簡單便捷（房客與房主直接聯繫）是其一大特點，可以說是閑置資源，共（分）享經濟的一種互聯網應用方式。
共享經濟（另見思維導圖）本質上也是在解決供需平衡，不過降低了供給和需求成本。airbnb通過互聯網或移動端，給予了租客和房主直接交易的途徑，砍去中間環節。以民宅為供給源，以直銷為撮合方式，這就是Airbnb模式的核心。而營銷中強調的「獨特體驗」、「社交」，其實是被這兩點決定的。將線上參與和線下實體消費者參與結合起來。終極目標需在旅遊品牌和消費者之間創造出一種強烈的情感和個人連接。
獨特體驗：房客可以享受房東個性化的房間裝飾和住宿服務（提供免費早餐，當地旅遊路線的指引······）
社交：房東與房客可以建立長期友誼關係，共同興趣愛好，擴大社交範圍······
Airbnb博客：《New Developments》
目標：trust、safe、comfotable、positive
五大標準：
five core standards: Safety, Security, Fairness, Authenticity and Reliability
國內產品：
(圖片來自網路)
如何發展起來的？
第一：產品想法的萌芽：將自己閑置的閣樓出租賺錢——分享經濟
第二：產品資金來源：周邊產品、邊緣產業、融資
第三：產品流量（用戶運營）的獲取：
1、利用技術從競爭產品 Craigslist獲取
2、利用時事熱點（總統競選）獲取
3、「偽裝技術」自身假裝房主和租客在競爭產品上推廣
4、及時併入移動互聯網浪潮發展移動端；——緊跟大趨勢
5、用戶推廣中的「利他」結論——形成自己獨特的運營推廣方式
第四：產品優化：
1、專業攝影拍攝房源，給用戶帶來高端、實際的選擇；
2、連接Facebook，打通社交關係鏈，解決信任問題；
3、改善產品細節，將情感價值巧妙用運到商業價值，收藏標識從星改為心；
一句話總結：不要放棄！不要放棄！不要放棄！專註、抓住核心用戶（解決主要矛盾）
從價格、消費習慣、性格三方面對比airbnb國內外發展的基礎
價格
消費習慣
性格
國內
酒店、旅館眾多；中高低檔次劃分明顯、競爭激烈、價格公正、性價比相對合理
眼見為實，現金交易，前台交押金
內斂含蓄，保護主義，不願和陌生人多交流
國外
酒店昂貴，家庭（多元化、房源多）短租便宜
信用卡支付（便捷、相信網路支付）
熱情開放，交友和保護個人隱私意識都很強烈
Airbnb在中國內地的發展
Airbnb自2015年8月19日正式宣布進軍國內市場，得到了紅杉資本中國和寬頻資本的投資
對象：留學生、內地大學生、短期出差人士、休閑旅遊人士
針對中國市場：國人的境外旅遊或發展海外用戶在國內使用
未來國內發展阻力：政策風險；本土化適應力；注重用戶住宿體驗
解決問題：
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前面幾位大神已經為大家梳理了Airbnb大致的發展流程。這裡我想挖掘得更深一點，從最本質的層面去探討為什麼Airbab發展起來而不是別的哪家公司。
我想把Airbnb的發展分為3個階段來談。
1. Before product market fit （在產品和市場接軌之前）
在這個階段Airbnb之所以能發展起來（活下來）主要靠創始人蟑螂般的生命力。這裡講個故事。Airbnb的誕生並不是想像中那麼順利，不要認為Airbnb創始人某日靈機一動就想出來了一個好主意，一下子就得到了市場的認可，接二連三的投資就分分鐘到口袋裡來。早期的Airbnb用戶是自己上傳出租屋照片，圖片質量和Craglist上的圖片不相上下，網站的設計也很糟糕，很多用戶不知道到底該怎麼使用網站上傳自己的出租屋廣告。在這樣的情況下，雖然Airbnb通過為一些參加展會的旅客供便宜住宿獲得了一些用戶，但是並沒有持續增長的勢頭。這個時候Joe和Brain聯繫的多家風投都石沉大海，了無音訊。
找不到投資人，沒錢怎麼辦，一般人也就放棄了，而Airbnb卻沒有。他們的解決辦法是raise a Visa round, 顧名思義靠透支信用卡來維生。這樣維持了幾個月，但事情還是沒有轉機。一天Joe和Brain就想他們既然是Airbed and Breakfast，airbed生意做不成，那做breakfast吧，是人都得吃早飯，對吧。 於是他們就找了個麥片供應商，自己設計了政治題材的早飯麥片包裝：Obama O"s - the breakfast of change 和Cap"n McCain"s - a maverick in every bite。 因為供應商僅提供給他們1000盒麥片, 他們就在麥片盒子上手寫編號，說是限量版的麥片，賣$40一盒。很神奇的是這個價格不菲的麥片賣得出奇地好，他們瞬間就掙了$40,000，而當年在airbed上僅掙到$5000。
這個時候Airbnb在導師的推薦下申請了Y Combinator。一開始面試並不是很成功，Paul Graham並不看好這個瘋狂的想法，認為那些想要把自己家租給陌生人的人都有病。在要離開面試之前，Joe和Brain送了一盒麥片作禮物給Paul當做紀念品, Paul問他們哪裡買來的這個麥片，AirBnb說是他們自己做的，於是講述了這個賣麥片為生的故事。後來他們得到通知說進了Y Combinator, 也得知他們進Y Combinator並不是因為他們的Airbed and Breakfast項目，而是他們能折騰毅力(hulsle)。Paul說Airbnb的創始人有蟑螂一樣的生命力, 不管現實條件如何糟糕，他們總會找到狹縫中的生機而存活下來，有蟑螂一般的生命力的人才是會最後成功的人。
2. Product Market Fit (產品和市場接軌的期間）
進入YC是Airbnb的一個轉折點。YC的2個理念對Airbnb的影響很大：1. Do things that do not scale 2. It"s better to make a product that 100 people love rather than a million sort of like.
第一點，Do things that do not scale. 意思就是不要天天坐在辦公室思考用戶到底長什麼樣，想要什麼，而是走出去和用戶面對面的交流，問清楚用戶到底想要什麼。 Airbnb得到Paul的該條建議，去了紐約（Airbnb用戶最多的城市）訪問用戶。在這個過程中，他們發現用戶的拍照技術都很爛，房屋照片質量都很糟糕，因為他們自己就是設計師，也會攝影，於是就乾脆親自上門給房東的房間拍照，順便做個用戶調研，這個過程中Airbnb學到了很多非常有用的東西，為日後的產品成型起到了決定性的因素。 值得一提的是，即便在Airbnb有了一些員工之後，Joe和Brain任然在與用戶接觸的最前線，Joe親自接了很多很多的客服電話，Brain則在Airbnb的房東(多個房東)家整整住了一年。
第二點， 獲得100個愛你的早期用戶。 YC通常建議創業公司manually獲取這100個愛你的早期用戶。怎麼manually獲取用戶呢？YC不建議創業公司一開始大張旗搞PR打廣告，砸錢買用戶，反而建議創業公司通過自己的社交渠道面對面地去跟你的朋友說你做的項目，讓他們sign up, 並且讓他們給你建議。 這個期間你的任務就是使勁提升你的產品質量，讓這100用戶非常熱愛你的產品以至於想要和他們的朋友分享，當你成功獲得這100用戶的時候你就達到了product market fit的階段，可以開始更大規模的營銷宣傳活動。
受YC的影響，Airbnb勵志要做一個用戶熱愛的產品。
什麼樣的產品用戶會熱愛呢？Brain提出了一個叫「7星設計原則 (7 Star Design Principle)」的東西。 現在一般的評價系統都是5星制，一個5星評價也就是一切符合預期，4星可能就是有些小的方面不符合預期。要讓用戶熱愛你的產品，五星的評價是不夠的，因為只有超出用戶預期的體驗才會讓用戶產生愛。
對於Airbnb來說，一個5星的服務就是 - 你到達目的地，房東讓你成功入駐，房間乾淨整潔，這就是一個5星體驗了。4星就是房東遲到了，讓你在門口等鑰匙等了半小時，如果比這個更糟糕，那就更低星級了。
6星服務 - 以上5星服務+房東親自到機場接你。
7星服務 - 以上6星服務+ 房東開的不是開的家裡的本田，而是開了一輛高級的Tesla來接你，而且還在車裡準備了你喜歡吃的紅燒肉。
8星服務 - 以上7星服務 + 你下飛機的時候，房東找了一個樂隊過來為你表演表示歡迎你的到來。
9星服務 - 以上8星服務 + 你一出飛機，就有5000個粉絲舉著牌子為你尖叫，歡迎你的到來 - 這種只有周杰倫般的體驗，就是9星。
10星服務 - 以上9星服務 + 為你開車的不是Airbnb的路人甲， 而是Tesla 的創始人Elon Mask, 他不僅為你開車，還帶你遨遊宇宙！
這個星級服務可以一直加下去，不過總的來說，就是只有提供超出用戶預期的服務，用戶才會熱愛你的產品，並且非常開心地告訴別人你的產品有多好多好。
小米手機一開始迅速走紅也是同樣的道理，小米為用戶提供了7星服務，超出了用戶的預期，讓用戶成為米粉。5星手機服務對小米來說就是功能齊全，方便快捷；6星服務，不僅功能要好，而且還比市面上的其它手機便宜一半；7星服務，就是小米為發燒友而生的服務理念，在產品細節上追求極致。
雖然評價最高只能到5星，不過為用戶提供7星體驗卻成為推動Airbnb快速發展的根本動力。
這裡分享一個Airbnb旅客的評價。有一個在烏拉圭旅行的用戶，突然心臟病發作。屋主不僅親自把他送進醫院，還捐血給這個客人做手術。於是有了如下評價：
這個房子非適合久坐有心肌梗死可能的旅客。周邊環境優雅，離醫院近。Javier和Alejandra會像天使一樣救你的一命儘管他們都不認識你。當你病情發作時他們會送你去醫院，當醫生正在搶救你的生命的時候他們會在醫院等候室守護你。他們不希望你感到孤單，會帶書籍來讓你閱讀，而且他們還會讓你免費多呆一晚好調養身體。 強烈推薦！
3. Scaling （快速增長時期）
當Airbnb過了product market fit之後，創始人的工作重心也從開發產品轉移到培養團隊，因為這個時候，創業公司想要壯大，就不再是靠創始人親自來做所有的事了，而是帶領員工去做同樣的事，不過更大，更好。Airbnb之所以成為今天的Airbnb，是因為他獨特的企業文化(culture)。 怎麼理解這裡的企業文化呢？Brain認為企業文化就是「a shared way of doing things」。企業文化很重要部分就是招聘，因為公司的人決定公司的文化。為了保證招到合適的人, Brain在進行招聘之前，就寫下了Airbnb的6大核心價值。Brain還親自面試了Airbnb的前300 個員工。
這6個核心價值是：
- Champion the mission by living the mission. Airbnb的終極使命是在世界各地創造一種家的歸屬感，Airbnb的員工不僅需要認同這個價值觀，還要身體力行地去履行這個使命。
- Be a host. Airbnb到底是一個科技公司，旅遊公司還是一個設計公司？Brain認為Airbnb說到底是一個hospitality company, 為用戶提供的是一種熱情友好的旅行體驗。房東就是提供這種體驗的，所以Airbnb的員工也應該有房東的思維。
- Simpliy. 這個就是能把複雜的情況變簡單的解決問題的能力。
- Every frame matters. Airbnb用迪士尼的story board形式把用戶從預定到入住的過程都生動形象地畫了出來，Brain認為在這個故事中的每一幅畫面和每一個細節都很重要，Airbnb的員工應該重視細節和體驗。
- Be a cereal entrepreneur. 這就是前面提到的賣麥片為生的故事，Airbnb對於員工的要求是要有能想盡一切辦法(包括一些看上去很low的辦法)去達成一個目標的決心和毅力。
- Embrace the adventure. 這點是要求員工在未知的旅程中能夠像孩子一樣學習新的東西，能快速適應新的環境，沒有成人的偏見。
為了搞清楚一個候選人是否符合以上6大核心價值，Brain會在面試中問一些特別叼專的問題，比如如果你還有10年的壽命，你會做什麼？ 通過這些打破砂鍋問到底的面試問題，Brain就是要搞清楚候選人到底能不能適應Airbnb的企業文化(culture fit)。當然當公司發展到一定程度，Brain不可能再繼續面試每一個員工，於是Airbnb就成立了一個專門面試culture fit的團隊，每個候選人首先要通過專業面試，然後由這個獨立的culture團隊來面試候選人是否符合airbnb 的核心價值。 在新員工入職之後，Brain還會親自與新員工進行核心價值面對面的培訓。除了員工之外，投資人和供應商即airbnb的房東，Airbnb也要求他們要符合這6大核心價值才能成為合作夥伴。Brain坦言，也曾放走一些特別優秀的候選人，因為他認為長遠地來說即便他們再優秀但不能身體力行Airbnb的使命也是不適合加入Airbnb的。Airbnb的員工每年還有$2000的旅行基金，就是鼓勵員工去體驗自己的產品，與用戶交流，把用戶的反饋再帶回到工作中來。與用戶交流是Joe和Brain在創業初期做得最多的而且對公司發展最有幫助的事情，他們希望Airbnb的員工也能把這個習慣保持下去。
總結：
Airbnb之所以能成功的根本原因是：
1. 創始人蟑螂一般的生命力讓Airbnb在萬難中活了下來。
2. Did things that do not scale. 通過和用戶交談，了解到真實需求。
3. Made things that people love rather than sort of like. 做出了用戶熱愛的產品。
4. Built a culture. 創造了圍繞核心價值的企業文化。
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選擇Airbnb是一種冒險的體驗，伴隨未知的風險並充滿刺激。在一切順利之前，希望大家了解如下風險：
1、Airbnb不會認證房東是真正的房產持有人；
2、即使你已經付款，如果房東在最後一刻取消你的預訂，Airbnb能做的就是給你退款。它不會給你安排另外的住宿地；
3、Airbnb對中國用戶來講，服務是差勁的，離你最近的就是香港的客服電話；（目前已增加北京客戶電話）
你還需要知道這些事情：
1、Airbnb會在房價的基礎上收取你服務費，這是它的盈利方式；可喜的是，在經過很長時間以後，現在如果取消預訂，將會退換你服務費，每年限3次；俺在定歐洲住宿的時候發現，現在房東對取消的條件已經設置得非常的寬鬆，即使你24小時內退訂，都還能全額退款。說明房東也開始進化了。Update:2017-7-10
2、你最好把Airbnb理解成為淘寶，在淘寶購物你需要通過支付寶付款才能保障你的權益；如果脫離Airbnb平台私下付款交易，Airbnb是不會給你賠付任何損失的；
3、Airbnb上面的房間照片一般都是廣角鏡頭拍攝的，它會比實際的房間大，也會比實際的房間顯得明亮，你懂de；
4、真正的房東，是不會願意和你在Airbnb之外進行私下交易的；因為他們是依靠這個平台在生存；其實俺開始也是想找房東私下交易省點服務費，但是發現房東不願意！不願意！；通過最近一年的實踐，這個問題就很難說了。比如台灣這種民宿高度發展的地方，你不通過Airbnb定也可以，民宿主還能給你打折。現在很多當地中小酒店也轉向在Airbnb發布房源，而這些酒店在Airbnb的報價反而高於自己的官網，所以比價，比價，再比價！
5、預訂時，請選擇以當地貨幣計價，而不是人民幣，這裡面有一個匯率折算問題；Airbnb不會告訴你房東到底是設置的何種原始貨幣。為了避免支付貨幣轉換費，儘可能選擇當地的貨幣單位。現在這一條已經不起作用了。即使你知道了自己房東設置的何種貨幣，只要你的支付方式使用貨幣和房東的不同，Airbnb就強制收取貨幣轉換費用。Update: 2017-7-10
6、Airbnb是可以議價的：很多開始接觸Airbnb的用戶並不知道這一點，所以問你房東要折扣！折扣！折扣！
不要在意有多少人喜歡你，關注那些真正熱愛並使用你產品的人
自己寫的舊文一篇，供參考。
《Airbnb是如何創造更好的郵件體驗的》
共享經濟的典型代表Airbnb（AirBed and Breakfast 空中食宿），2008年8月成立於美國。Airbnb是一個旅行房屋租賃社區，用戶可通過網路或手機應用程序發布、搜索度假房屋租賃信息並完成在線預定程序。Airbnb的跨界營銷堪稱教科書級別的典範。那麼，在郵件營銷領域Airbnb又是如何創造更好的體驗呢？Webpower中國區將為你揭秘其中的門道。
行前準備郵件
預定行程的當月，Airbnb會向用戶附上一封行前準備郵件，提供了幾點能夠優化住宿體驗的建議。郵件中，Airbnb還寫道，「在用戶體驗上，Airbnb將新老客戶一視同仁。希望無論你是第幾次使用Airbnb，都能夠感受到Airbnb最完善的住宿體驗。「
其中，用戶的行前準備提醒郵件，Airbnb主要將意見分成了三部分：
a.將住所當成自己家一般愛護，在休閑的同時一定要顧及到鄰居的感受；
b,了解房東：建議住戶與房東在一些問題上提早達成共識，提前溝通避免不必要的麻煩；
c,入駐須知：提醒用戶準時入住，明確了解租戶所提供的住房須知。
預約提醒郵件
在預約時間的前一天，Airbnb會向用戶發送一封預約提醒郵件。這不僅能夠在最大程度上起到提醒效果，還避免了投放提醒郵件與實際預約時間之間相隔時間過長，而導致用戶在一定周期後再次遺忘已定行程。
預約提醒郵件中包含了：預約房實景圖，具體地址，預約時間周期，總金額，租戶信息，租戶聯繫方式，以及入駐須知（租戶所擬定的入住須知）。全方面的涵蓋了住戶在入住過程中所需要了解的所有信息，讓出行更加便利。
反饋提醒郵件
以利他主義角度在督促用戶進行住房反饋的同時給予一定的激勵。讓用戶了解到反饋流程不僅僅是走形式，而是在很大程度上由反饋意見對未來用戶的選擇進行幫助。在Airbnb的行業分析中曾經提到過「給用戶展示『利他』的文案，比『利己』的更容易帶來轉化」。如圖所示，告訴用戶「邀請好友可以獲得25美元」的效果就不如「給你的好友贈送25美元的旅行經費」更打動人。
如上圖，左圖為Airbnb曾經的推廣郵件方案。右圖為採用利他主義政策後的更改方案。兩者唯一的不同，是在用戶邀約朋友後受益方由自己轉為了他人。
另外值得一提的是，在反饋提醒郵件中，Airbnb除了提供反饋截止日期外還添加了租戶的頭像。能夠幫助長期外租的客戶通過戶主頭像回憶租房時的場景。
推廣郵件
Airbnb會根據用戶的搜索記錄，提供詳細的旅遊攻略供用戶選擇。旅遊攻略包括當地近一個月的所有大型活動時間，提供了推薦地的七大特點。並且聯動了Instagram通過加TAG的方式讓更多用戶以圖片形式分享他們的旅程，從而吸引到更多潛在客戶。
另外，Airbnb也會根據用戶搜索的地名進行當地的優質民宿推薦，讓用戶更加省心。
Airbnb還會製造有趣的活動吸引用戶。比如，在每月的一個周末向用戶提供「周末逃跑計劃」方案。在郵件中向用戶推薦周邊地區可供周末遊玩的城市以及當地著名的景點以供用戶參考。
不同於普通的「周末出遊推薦」或是其他類似的郵件，「逃跑計劃」本身在郵件標題上就能夠吸引許多用戶的注意。逃跑計劃郵件首先了解到用戶的現居住地，以圖上郵件為例，用戶現居住地為美國波士頓。逃跑計劃向用戶推薦了周邊城市（波特蘭，紐約，芝加哥以及相對較遠一些的加拿大蒙特利爾等）並且列出了與各個城市相對應的景點以及可以提供到的房源。對於許多有出遊意願但苦於尋找房源以及遊覽地的用戶來說，「逃跑計劃」是可供他們選擇的優質方案。
本周TOP5榜單
向用戶發送本周由住戶評選出的top5最佳民宿，從而促進房東們進一步跟進自己現有的資源，向住戶提供更好的服務。同時，這樣的活動也在激勵房東上榜增加曝光度的慾望，在房東優化自身住房條件的同時又能夠吸引到大量租客。郵件投放周期大約在10~15天/次。
文 | 杜國棟
來源：創思舍
Airbnb是一家讓你把自己家空餘房屋出租出租的網站，它與uber並列為O2O（或者說按需經濟、分享經濟）的典範。
2008年Airbnb第一次開始融資時，創始人們希望用10%的股權換15萬美元的投資。但是，他們聯繫過的全部七位投資人都拒絕投資！現在Airbnb10%的股權已經價值幾十億美元。
如果你是Airbnb的創始人，現在是不是很想很想在以前拒絕過你的投資人面前顯擺一下，狠狠打一下這些投資人的臉？
嗯，對！誰都會這麼想啊！Airbnb的CEO，就把當時這七位投資人的拒絕信全給貼出來了！
我非常非常想知道，現在這些投資人看到他們當時的拒絕信，再看看Airbnb現在幾百億美元的估值，心理是會怎麼想！
我們來圍觀一下估計現在正在捂著臉的投資人們，當年發出的拒絕信。
拒絕信 一
【謝謝你的介紹啊。很高興認識你 ，Brian。你們的點子看來很不錯啊，不過這貌似不是我們投資的方向，我們不怎麼專註這個領域。真心祝願你們好運】
拒絕信 二
【Brian 你好，對不起啊，回復的有點晚。我們內部討論過了這個項目，但是很抱歉啊，從投資角度來說，我們認為這個項目對不適合我們投資。我們想要市場規模更大的商業模式，你們的這個項目不太符合我們的要求。】
拒絕信 三
【Brian，我和我的合伙人說過這事。首先，我們主要投資的5個來源，你們的項目不屬於這些，所以我們可能不大會投資。其次，因為這不是我們投資的領域，所以就算我們做天使投資人投了你們，我們恐怕也幫不了你們什麼。我可以繼續保持聯繫哈。如果你要開始A輪融資，我們可以再來看看。】
拒絕信 四
【Brian，感謝你還一直跟我們聯繫。我今天沒時間和你通電話，因為周四之前我都不在市裡。看到你們的進展我很高興，但是現在 ABB 需要解決很多問題，我個人在其他項目上牽扯太多的精力，所以我現在實在沒辦法幫助你們，也就沒辦法投資你。我現在比較擔心你們的問題主要是：總統選舉之後你們怎麼能持續增加用戶量，你們也缺乏足夠的技術人才，另外你們可能也沒辦法吸引其他投資人聯合投資。】
拒絕信 五
【Brian，我們昨天已經想好了，可能不會再跟你們往前推進了。我們對旅遊領域的投資一直很糾結。我們知道這個領域還是挺重要的，但是我們暫時還沒什麼興趣。】
我真的很想看看，當年放在這些投資人面前的Airbnb商業計劃書，到底長什麼樣子，能讓他們拒絕這麼好的一個項目。
這個商業計劃書還真找到了。
說實話，這個商業計劃書還真的不錯。至少體例內容很標準，可以拿來學習。
現在，咱們換個角度。讓我們來看看，從當年拒絕過Airbnb的投資人之一Paige Craig的角度，看看當時是怎麼回事。
2008年8月12日，Paige Craig開始跟Airbnb接觸。Paige Craig當時正在尋找與住宿接待有關的投資項目，當時他有個想法，就是要建立世界上最大的虛擬酒店。結果，他找到了Airbnb，Airbnb正在做的就是這個。
Paige Craig然後對Airbnb進行盡職調查。結果，發現他們當時的經營數據太糟糕了。我們看看Airbnb當時的經營數據到底糟成什麼樣。
每天新增用戶最多也才兩三百，還有幾天是個位數。新增的房間數量也不穩定，大多數時候是兩位數。交易量5、6、7三個月要麼是0要麼是幾百，到8月也才二三千美元。是不是跟Airbnb商業計劃書里的宏達遠景，差的有點大。。。。
不過說實話，初創階段的企業，數據不可能太好。Paige Craig說，他們當時其實不是那麼在乎Airbnb的這些數據。他在乎的是Airbnb的這幫人，他覺得這幫人很不錯，有野心，有衝勁。
但是，也可能是這個數據的原因，Paige Craig和Airbnb的創始人們，在公司估值是200萬美元還是250萬美元上，糾纏了整整1個月。
這樣日子就拖到了2008年9月底，也就是Airnbn在認識Paige Craig一個半月之後，Paige Craig才給Aribnb發出了term sheet。兩個小時之後，Paige Craig收到了Airbnb的拒絕信，對，是Airbnb的拒絕信，Airbnb拒絕了Paige Craig的投資。
Airbnb拒絕了Paige Craig的投資，原因是Y Combinator答應投資了。
現在Airbnb成為了Y Combinator投資回報最高的項目之一。
所以，輪到Y Combinator過來打其他投資人的臉了。Y Combinator的聯合創始人Jessica Livingston針對Airbnb公開的投資人拒絕信，寫了篇文章，叫《Airbnb七封拒絕信的七個教訓》。
Jessica Livingston總結的七個教訓是：
1.融資非常難。直到開始著手融資之前，你都無法想像融資會有多難。
2.即使是最成功的創業企業，剛開始融資的時候也是惱火的很。
3.創新的點子最初看起來總是很傻X（比如Airbnb這樣的，把自己家的空床租給陌生人）。
4.投資人還沒看懂之前，他說什麼都別當回事。不要被投資人的話誤導了，不要輕易懷疑你自己的想法。
5.投資人拒絕你時說的那些理由，你千萬別信以為真。
6.所有投資人都會犯錯，我也一樣。
7.加油，Brain。你們是最好的創業團隊。遇到這麼多的拒絕（遠不止這七封信），還能堅持下來。因為你們知道，自己的想法是正確的。
這種事後諸葛亮，算不算打臉？
不過，再看看Airbnb當年的遭遇，還是有些欣慰。原來，每個成功的企業，當年都跟咱們現在的初創企業一樣，融資困難、起步階段經營困難。但是，也正是因為他們熬過了這個階段，在這個過程中不斷進步、不斷成長，才成為了有資格向當年的拒絕者打臉的成功企業。
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第一次在Airbnb上訂民宿的感受-----
從洛杉磯到芝加哥 坐了三天兩夜的灰狗 一路上無比興奮不覺得很累 那是我們期待了很久的一次旅行 房東叫Simon 跟女朋友同居 養一條碩大的狗 當時一進門腳丫就被它舔得乾乾淨淨，，，主人是一位旅行愛好者 廚房門上掛著日式的燈籠 牆壁上貼著一大幅中國書法 客廳牆壁上掛著巨幅地圖 上面用有五顏六色圓頭的釘子標出每一個去過的地方 那之後約一個月時間的旅途我們70%住的Airbnb上訂的民宿
價格-----
記不太清了 在芝加哥好像每人攤下來兩百左右一晚上 看不同城市不同地區 中心區的肯定貴些
我是Airbnb上的房東一枚，坐標英國某熱門旅遊城市，剛完成第一次出租體驗，房客是一位可愛的俄羅斯姑娘。沒有進行像高票答主們對其發展歷史的分析，只想說Airbnb讓我這個新人在接觸到它的短短一星期內就喜歡上它了，原因如下：
1.不管是網頁還是app，界面都非常清爽簡潔，作為新手的我能夠很快上路，一個小時內就發布了我的房源。
2.可以看到客人以前收到的真實客觀的評價。Airbnb最讓人擔心的應該是安全問題吧，特別是作為女性房東出租shared room，真的非常需要了解到是怎樣的人會和我share房間。房東給房客的評價除了評語，還有諸如清潔度之類的匿名打分，這個很不錯。另外Airbnb鼓勵用戶進行身份認證，包括passport等線下認證和Facebook等線上認證，房東可以設置只允許經過身份認證的用戶預定。
3.支付方式方便安全，Airbnb的支付系統有點像淘寶和支付寶，房客入住24小時後房費就會打到我的PayPal里了。當然Airbnb會扣一點作為其運營費用，我覺得是非常reasonable的。
不管Airbnb是如何發展起來的，能呈現出現在的產品，作為用戶我非常喜歡。其實賺錢是其次（我給出的房價真的非常低），主要是想要認識世界各地的旅行者，分享各自的經歷，這是一件非常有趣的事情。上周接受了一位英國房客的請求，發現他與我居然同一天生日，而且就是他準備入住的那一天！簡直太神奇了
希望我的小屋能夠迎來更多有趣的客人，這是我作為房東最想要的:)
除了airbnb本身，還有像我一樣的千千萬萬個房東。
以下是我的airbnb故事
一邊在北京學習，一邊發展 「重慶貝貝小屋」 。嘗試做一名airbnb明星房東，分享我的 「3D 重慶」 給世界的旅客。看著 「貝貝小屋」 成了airbnb的熱門房源被數千人瀏覽收藏，還接待了英國Innocean公司的創意總監Simon，與他分享了好多重慶九宮格的故事，心中不甚歡喜，我想把 「3D魔幻重慶」 分享給世界的朋友。
雖然過程是如此的曲折與有趣，這一切都要從兩年前說起，有一天聚會，一位朋友提到「我用airbnb訂到紐約貧民窟的房子，特有意思。」大家哄堂大笑。「airbnb——分享我的家」，有趣。那時，airbnb已在矽谷獲得上億融資。我不會知道，兩年後，我開始嘗試」分享我的重慶」，在北京，做重慶的airbnb。聚會後不久，我就對airbnb熟悉起來，天生的好奇心使我google了許多資料。Airbnb發展模式，創始人經歷，全球付款模式差異，用戶體驗。這些都十分吸引我。出遊時也住過許多：成都狹小無窗戶的房間，南京蘇州河的吊腳樓，上海CBD的精品公寓，遇見驢友key，聆聽了美國房東Bob的愛恨情仇的故事......
這個平台對我有著巨大的吸引力，它像為我量身訂造一般，360度無死角揣摩到我的用戶痛點：share，crazy，hospitable，talktive，new friends，adventurous。它完美的符合我對生活無窮的想像。半年後，我嘗試著把自家房子登上airbnb，配上我精心P過的美圖，沒想到陸續有旅人住在我家。爸爸媽媽也覺得十分有趣，他們十分享受給外地旅人介紹重慶的小吃，遊玩的好去處。當時，我還在北京讀書。今年寒假，回到重慶，我突然發現，走過那麼多地方，我還是最喜愛這裡。那何不選擇重慶最魔幻的地方，創造一個舒適的空間，然後再與世界分享呢？一直以來，我都是個crazy的冒險家，有了想法就會做，正如高一時創建高中生社團網站，和小夥伴們一起努力工作，網站以找不到盈利點結束，但這個失敗的網站給了我無窮盡的商業思維的啟迪。
首先，我對airbnb進行了調研，徹查重慶的人文風情和歷史故事。這個過程十分有趣，在調研airbnb明星房源的過程中，徹查國外商業成功案例，了解了另外一個半正在上演的商業廝殺。調研矽谷初創公司airbnb，uber，homeway，Beepi，了解到「uber與交通法的衝突， airbnb與歐盟法院的糾葛，還中國二手車B2B2C, C2C平台井噴式發展，但C2C始祖Beepi卻關停加州以外業務，裁員至80人，到底是去中介模式好？還是整合中介模式好？」
另外，當我想要分享我的重慶的時候，我需要的考慮的複雜了起來。選址要「最重慶」；交通便利，有江景，室內空間設計要溫馨舒適，那客戶體驗呢？附加服務？如何設計一個簡單溫馨的空間？房屋日常管理？清潔標準？除了airbnb，小豬，自如等互聯網平台，我還有什麼渠道可以接觸到我的目標客戶？了解他人的選址，定位，管理，營銷模式，這才發現這其中其實大有奧妙。比如&<北京居派&>定位「藝考生」，房間風格個性化。創始人說，「住民宿，就是為了體驗個性，其次，學生群體喜歡交友，所以要做線上線下居派社區，現在叫「居族」。（*居派：2016年中旬創立，至今在北京擁有一百多套頗具特色的房源，融資達300萬）。事情總是在變化，它超出了我當初的預料。在設計空間上: 努力平衡每個人的審美和要求，並帶入」北歐簡潔風」。溝通管理方面，帶領團隊一起學習成長，一起思考客戶畫像，特色服務，季度目標，年度目標。當然，2月回北京之後，我開始進行線上管理，也鬧出不少趣事，建立 「報表制」 ，線上營銷客戶導流制」。過程中少不了意見分歧，這正說明團隊很活躍，有爭論就迸發出許多創意：接送服務，甜點體驗，攀岩體驗，兩江遊覽體驗，微博/知乎/facbook客戶導流，新浪重慶/大渝網曝光，微信公眾號運營等等。
如今，在整個團隊連續工作下，」貝貝小屋」獲得了客戶的認可，被數千人瀏覽收藏。許多旅客住在這裡，獲得了在重慶獨一無二的體驗。我真的很開心。
住過哥本哈根和米蘭的AirBnB,一切都很順利，有家一樣的感覺，節省出行成本 （房費和餐費）。唯一的小小擔心是入住期間是否安全。
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