老大說我的競品分析沒做好，是因為對產品理解不夠，怎麼破？

12-18

雷幺幺那個答案，尹竹說是傳統行業分析方式，我覺得都算比較客氣啦。除非高級戰略諮詢項目，一個打工仔去分析競品戰略真的很教科書式。

尹竹的答案是互聯網圈子常見的競品分析方式，不過我個人的看法是，這些還是沒什麼用。感覺通常是新人才被要求做競品分析，主要是領導希望你儘快融入這個領域，了解領域現狀，而產品汪的話，還多一層意思就是看看競品是怎麼做的。

競品分析一般分什麼UI、交互，但我覺得意義還是不大，以前我看過一個競品分析的角度很好，他對競品橫向對比了一個維度：需求滿足程度。

不然的話，分析競品的交互什麼的，就是看你做了什麼功能，他做了什麼功能，然後整整齊齊用表格做下來，其實也沒覺得有什麼意思，大概是「認真而又無用」的事情。

工作中，經常在會議的時候就會說到競品現在有什麼功能，然後每個人可能就圍繞著這個功能說幾個，腦暴一下，競品分析就完成了。

題主，想問一下，你老大給你布置的競品分析，是你們自己公司的還是你們作為乙方幫甲方做的？

先說簡單的，如果你是為自己公司的產品做競品分析，那麼市場的數據是最重要的，有什麼問題咱們數據說話，把SWOT先放一邊。

數據的來源：

百度指數：百度指數
淘寶指數：淘寶指數 - 淘寶消費者數據研究平台
艾瑞諮詢：艾瑞網熱門行業關鍵詞頻道、互聯網數據_艾瑞諮詢數據、艾瑞數據_艾瑞報告
梅花網：梅花網 - 營銷者的信息中心
中文互聯網數據資訊中心：研究報告 | 199IT互聯網TMT數據

以上網站是我最常用的市場數據來源網站，如果還不夠用的話可以翻牆，或者直接上知乎搜索相關的問題，有大牛的回答參考一下。

篩選出有效的數據後要根據實際情況確定競爭對手，例如小米和華為死磕，但是小米不和蘋果死磕一樣，競爭對手也要看情況設定。

一旦確定了競爭對手,那麼從戰略制定講，需要對競爭對手作以下四個方面的分析：

1 .競爭對手的各期目標和戰略。
2.經營狀況和財務狀況分析。
3.技術經濟實力分析。
4.領導者和管理者背景分析。

這個是《競爭對手分析》（Competitor Analysis:Turning Intelli gence into Success作者是（美）詹斯特、（美）赫西，經濟科學出版社於2004-7-1出版發行。）中設定的內容，但是根據實際情況應該更側重消費者導向下的市場情況。

我們現在常用的競爭者分析一般包括以下五項內容和步驟。：

1.識別企業的競爭者。識別企業競爭者必須從市場和行業兩個方面分析。
2.識別競爭者的策略。
3.判斷競爭者目標。
4.評估競爭者的優勢和劣勢。（具體內容如下，前四個是比較重要的）

（1）產品。競爭企業產品在市場上的地位；產品的適銷性；以及產品系列的寬度與深度。

（2）銷售渠道。競爭企業銷售渠道的廣度與深度；銷售渠道的效率與實力；銷售渠道的服務能力。

（3）市場營銷。競爭企業市場營銷組合的水平；市場調研與新產品開發的能力；銷售隊伍的培訓與技能。

（4）生產與經營。競爭企業的生產規模與生產成本水平；設施與設備的技術先進性與靈活性；專利與專有技術；生產能力的擴展；質量控制與成本控制；區位優勢；員工狀況；原材料的來源與成本；縱向整合程度。

（5）研發能力。競爭企業內部在產品、工藝、基礎研究、仿製等方面所具有的研究與開發能力；研究與開發人員的創造性、可靠性、簡化能力等方面的素質與技能。

（6）資金實力。競爭企業的資金結構；籌資能力；現金流量；資信度；財務比率；財務管理能力。

（7）組織。競爭企業組織成員價值觀的一致性與目標的明確性；組織結構與企業策略的一致性；組織結構與信息傳遞的有效性；組織對環境因素變化的適應性與反應程度；組織成員的素質。

（8）管理能力。競爭企業管理者的領導素質與激勵能力；協調能力；管理者的專業知識；管理決策的靈活性、適應性、前瞻性。

5.確定競爭者的戰略
6.判斷競爭者的反應模式。

注意在競品分析後要做出總結：即確定本公司產品的競爭優勢（用通俗的話表達：競爭優勢就是客戶有需求，你的競爭對手做不到或者我做的比競爭對手好的地方，就是你的競爭優勢。）

競爭優勢會成為競品分析中最精華的部分，會影響整個策劃的走向。（所以你老大說你的競品分析做的不好不要氣餒，這部分真的很重要，後期的規劃都要基於市場報告來進行，不然你老大的終極老大怎麼放心把錢給你們？）

當然這還只是自家的問題，如果你們的乙方幫甲方做競品分析的話，除了以上說的這些外，還有一個很重點的point，你懂的，有些話你不能說得太明朗，你的客戶（甲方）有一些話不那麼喜歡聽，那你就得換一種方式表達，一切以說服甲方為出發點。

這意味著你在把所有的數據進行系統梳理後，你還得換個法子把它們表現出來以讓甲方更容易接受，你不能在甲方面前說他的競爭對手多強大，當然你也不能說競爭對手弱爆了（否則還要做競品分析幹嘛），而面對甲方最重要的手段就是摸准他們的行事風格，你是要幫助甲方對接人去說服他的上司，所以不用給那麼多具體數據，側重表現策略，側重核心利益點，在有限的篇幅中把最關鍵的問題說明白即可。

如果你真的不知道怎麼做，你老大又不肯教你的，就只能多看點競品分析的報告了，看多了自然就會了，我手頭上有一份你看看唄：

如果我回答得不夠縝密，歡迎指出，畢竟我經驗也不夠。

謝謝

謝邀，轉載請註明作者和出處。
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競品分析可以（但不限於）從用戶體驗五要素切入：
1.戰略層（產品定位、用戶需求）
2.範圍層（主要功能）
3.結構層（信息架構）
4.框架層（交互設計）
5.表現層（視覺設計）

下面是我剛寫的一份競品分析，僅做參考。歡迎小夥伴們批評指正啦。

業餘PM嘗試拋個轉，答答看。
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1.何為對產品的理解？
2.競品分析的目的在哪？
3.如何理解產品？

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1.何為對產品的理解？
首先大家想一個問題。
什麼是產品？

產品，按我的理解，很簡單的一句話，就是生產出來，滿足用戶。
舉個簡單的例子。為了能表達清楚，忽略掉一些消費水平之類的客觀條件。
果農種蘋果去賣。
果農A想盡辦法讓自己的蘋果又大又甜。賣1塊錢。
果農B覺得現在的蘋果太難看了，想方設法地把蘋果的外形改造了。賣2塊錢。
當消費者只是單純想吃蘋果時，果農A的蘋果大賣，果農B的蘋果賣不出去。
而當消費者是為了招待貴客時，果農A的蘋果賣相不好，反而果農B的蘋果大賣了。
大賣的果農就可以說理解產品了，反之則是理解的不到位。
所以說到底，理解產品，還是理解產品使用的人。
這裡包括人的使用習慣，人的具體需求。
而新手最容易犯的錯誤就是，
「我認為，我感覺，我堅信，」
請注意，分析產品的時候千萬別用形容詞。
數據支持呢朋友？市場現狀呢朋友？
需求不是靠看看競品，一半抄一半猜就可以的朋友。
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2.競品分析的目的在哪？
那麼競品分析的目的又是什麼呢？或者說看的是什麼呢？
競品分析看的不是競品，看的是市場現狀，說到底看的還是用戶。

很簡單，還是果農種蘋果的例子。
果農C也想種蘋果。可他又不知道這東西好不好賣。
於是他去市場上看了。
他發現果農A在城東開了一家店，賣的很火，而城西沒有蘋果店。他可以考慮去城西開一家了。
他發現果農B的蘋果賣的很火，可是外形改造太費時間，蘋果每天賣到四點就沒了。市場供不應求，產能不夠，他可以考慮跟B做一樣的事情了。
他發現很多人去A和B的店裡問有沒有梨，而他們倆只賣蘋果，那他可以考慮種梨樹了。

當然也可能是這樣的。
果農C他老婆讓他去看看別人家賣的怎麼樣。
他發現果農A賣的不錯，哎呦不錯哦，回家就種上了，誰知道市場早就被A占沒了，A是賣得不錯，但也不代表你也能做。
他發現果農B的點子很有意思，你弄成方形的，我弄成人蔘樣的豈不是更好，誰知道種了半天市場根本不買賬。
他發現A和B都只賣蘋果，於是心中竊喜，迅速種上了一大片梨樹，誰知道這地區的人根本就不吃梨。
他老婆氣的回娘家了。

故事講到這大家應該能明白我在說什麼了吧？
分析競品不是為了分析競品，
而是為了分析用戶。
競品最大的好處是已經真正上線運營了，真正被用戶的行為習慣個人喜好驗證過的東西。
分析透徹，用戶的喜好習慣隨之而出。
所以競品分析要帶著目的性。
千萬別為了分析而分析。

3.如何理解產品？
廢話了這麼多，如何理解產品呢？
就我的理解，該做的事情都做了，結果還是不理解產品，一般這種情況是由於做事目的性不明確，對產品經理的工作不明確，大局觀不夠或者抽象思維不足這三點導致的。
我在定原型稿之前的習慣是，
至少看過3個競品。
把自己想像成用戶，最常用的操作會是什麼？哪裡覺得不舒服？還有哪裡做的不到位？市場反應如何？
為何A做得最好？可能是先發優勢，可能是產品更滿足用戶的需求，可能是A的地推團隊很強，可能是A的推廣渠道很廣，原因有很多。
至少聊過5位用戶。
你做xx的方式是什麼？會不會用軟體？為什麼不用，是不知道還是知道不好用？用的話軟體的感覺如何？
這兩者的目的是一致的。
那就是明白用戶到底想要什麼。
而不是靠猜。

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以上。

@雷幺幺的回答有點偏向傳統行業的分析方式，其提到的以下四種方式對於產品成功與否至關重要，但在互聯網公司這些往往不歸產品經理管，而是有專門的市場分析、財務等童鞋負責。

1 .競爭對手的各期目標和戰略。
2.經營狀況和財務狀況分析。
3.技術經濟實力分析。
4.領導者和管理者背景分析。

對於產品汪來說，主要關注點還在產品設計上，一般會從功能、交互、視覺三個方面來分析。展開來說，
功能：競品都有哪些功能，這些功能中哪些是我們自身也具備的，哪些是我們沒必要具備的，哪些是我們可以考慮借鑒的，再深入一點，要如何借鑒；
交互：在核心任務上的操作步驟與自身進行對比，可以考慮參照尼爾森的可用性原則，還要注意競品有哪些亮點的交互方式，比如漂亮的轉場動畫等，建議要先熟悉當下的主流交互方式；
視覺：個人感覺這方面可以自己給個大概，然後請視覺設計師幫忙，畢竟人家專業的嘛~

當然除了關注產品設計，也可以從產品戰略的角度分析，例如，自身與競品在目標用戶群上有什麼區別，要如何差異化的定位，可以採用桌面研究，根據參考一些第三方報告，艾瑞、易觀、友盟等。還有很重要的一點，競品的商業模式，如果你自身的產品不考慮盈利，當沒看到這條就好了~

對於題主的問題，可能是你老大覺得你的分析結論對產品幫助不大，瞎猜的。你可以考慮多從用戶角度想想，用戶為什麼要用你的產品而不是競品，你能滿足用戶的哪些競品滿足不了的需求，再展開一點，用戶會在什麼場景下使用你的產品，使用的什麼手機/電腦，網路條件如何，對流量是否敏感等，這些條件會對用戶使用你的產品和競品有什麼影響。

做產品就不該看競品分析。拿著別人做出來的功能去倒推別人做出來的需求無異於緣木求魚，抄了競品的功能卻沒有競品的數據驗證，只會在錯誤的道路上越走越遠，最終呈現出來就是照貓畫虎。真正該做的是事情是發現需求，發現需求，發現需求。如果競品的功能針對的需求是對的，你自己遲早也會發現。

以上說法僅限於互聯網產品。

你老大說的是對的。
互聯網產品就是發現產品規律，具體執行由機器去實現。如果一個人只是邏輯能力強，他做出的產品會邏輯非常清晰使用起來非常流暢，然並卵，做出這個東西可以幹啥？！當然產品規律不止包括用戶需求，用戶需求只是一個點，要結合經濟、政治、社會等元素成一個面甚至一個體進行分析。
其實，知友們說的各種固定格式重要嗎？不重要，但在最開始接觸的時候可以讓你迅速開展分析工作，這個時候過程更加重要。等到你看多了，寫多了的時候，結果大於過程，這個時候只要你不使用藝術字，怎麼個碼法都行。

關於獨孤求敗有這麼一段——
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第一柄劍。凌厲剛猛，無堅不摧，弱冠前以之與河朔群雄爭鋒
第二柄劍。紫薇軟劍，三十歲前所用，誤傷義士不祥，乃棄之深谷。
第三柄劍。重劍無鋒，大巧不工。四十歲前恃之橫行天下。
四十歲後，不滯於物，草木竹石均可為劍。自此精修，漸進於無劍勝有劍之境。
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附上自己寫過的一份文檔，靠這份文檔拿到了一張入場券。祝願題主寫得一手好競品分析報告。

移動閱讀軟體競品分析報告
一. 研究背景
1. 術語

市場概況

2.1市場規模

EnfoDesk易觀智庫發布的《中國移動閱讀市場趨勢預測2014-2017》數據顯示，到2014年，中國移動閱讀市場收入規模達到88.4億元，增幅達41.4%。預計2017年市場整體收入規模將突破150億元。截止到2014年底，中國移動閱讀活躍用戶數比2013年環比增長20.9%，達5.9億。預計到2016年活躍用戶規模將接近6.9億。

目前移動閱讀市場發展的最大瓶頸是盜版內容的存在以及用戶付費習慣尚未養成，突破這一瓶頸需要政策層面的支持以及市場對用戶的培養，同時移動互聯網支付環境的成熟也是促進移動閱讀市場健康發展的主要因素。

2.2 主要移動閱讀軟體市場份額

阿里的書旗、騰訊的QQ閱讀、百度的91熊貓看書、小米的多看。騰訊在2015年1月份收購了盛大文學，從此一騎絕塵。阿里在2015年世界讀書日宣布成立阿里文學。巨頭們紛紛入圍讓這個市場的趨於白熱化，究其原因，不僅在於這塊市場巨大，排名第10的起點讀書月活用戶數量都是千萬級別。更重要的是，網路文學在文化產業鏈中的重要地位。此外，掌閱的持續領跑實則放出了一個信號，對於用戶的上深刻理解才是決勝之道。用戶在乎的是這款產品是否好用，而不是這款產品是否有個有錢的爹。

2.3 產業鏈

現在的網路文學創作已經形成了一套流水線作業方式。基本的運作流程是這樣的：

簽約寫手→作品→電子收費→書籍出版權→移動閱讀權→手游或頁游→影視劇改編→漫畫、動漫→網路遊戲→海外版權轉讓。

網路文學作為上游，是產業鏈的基石。要打通整條產業鏈，網路文學這塊是重中之重，騰訊於2015年1月份收購盛大文學，阿里於2015年4月份成立阿里文學，走的是自有IP打造的路線。

大型網路遊戲《誅仙》，人氣電視劇《何以笙簫默》都是網路文學成功向產業鏈下端的遊戲產業、影視產業發展的例子。

誅仙網路遊戲

《何以笙簫默》電視劇

4. 競品選擇

依據網路小說和出版書的數量兩個維度將閱讀軟體分為3類，選取其中3類進行分析共4款產品，當然，移動閱讀軟體優秀的遠遠不止這4款，即使是排第10的起點讀書，用戶月活躍數也是千萬級的，所選的4款產品具有代表性，基本能夠概括移動閱讀軟體80%的特徵，這也就足夠了。

二. 研究目的

移動閱讀市場的現狀
移動閱讀軟體的優缺點以及可以改進的地方

三. 研究內容

3.1 用戶

3.1.1 用戶年齡

各關鍵詞2015年2月到2015年5月的百度指數查詢結果如下

掌閱

書旗小說

QQ閱讀

噹噹讀書

由以上年齡分布圖可知，掌閱、書旗、QQ閱讀的用戶年齡集中在30~39歲，重合度高，主要來自龐大的工薪階層。噹噹讀書的用戶相對而言要年輕，畢竟網上購書的行為在年輕人當中更為普遍。

3.1.2 用戶24小時使用情況

上圖是某移動閱讀軟體的充值曲線。可知用戶使用移動閱讀軟體的高峰在中午和晚上的休息時段。閱讀更多的是一種娛樂放鬆的方式。

3.1.3 影響用戶對閱讀軟體喜愛程度的因素

3.2 內容數量

選取了網路小說熱榜的前8和出版書暢銷榜的前10作為樣本。原因在於①用戶的精力主要集中在20%的優質書上，剩餘的80%意義不大。②現在的暢銷書隨著時間的推移會成為書庫中的經典書籍，即質量和數量存在著正相關。那麼如果一個書庫缺乏現在暢銷的書籍，可推測它在過去時段同樣缺乏熱銷書籍。由以上兩點可大致了解其藏書數量（質量）。

當前受到好評的網路小說

當前亞馬遜出版書暢銷榜

從上表可以得出以下結論

①網路小說方面。書旗小說和QQ閱讀的書籍豐富，掌閱在數量上相比前兩者存在一定差距

②出版書方面。噹噹的書籍豐富，掌閱和QQ閱讀在書籍數量上與噹噹讀書存在一定差距

以上結論符合個人長期以來的觀察積累。雖然結果不能把結果做到定量，但就定性來講已經足夠。推測原因，掌閱的書不算多，因為都是正版，有些書即便是讀者有需求，也還要考慮需求是否足夠大是否足夠強勁能夠掙到錢等等；書旗小說因為有大量所謂的外部資源；QQ閱讀財大氣粗，把盛大文學給收購了，數量自然沒得說。噹噹在出版書行業深耕多年，積累了大量的資源。

3.3 用戶體驗

3.3.1信息架構

（備註：前面帶有 紅色星星 的表示此功能為特色功能，前面帶有 橘黃色星星 的表示此功能為拓展功能）

對比4款軟體的架構，都是按照書城、書架兩大模塊來進行劃分（這裡的2大模塊是廣義的），下面來比較他們的異同。

3.3.2作品詳情頁

3.3.3 閱讀界面

3.3.4 支付

4款閱讀軟體的支付方式存在巨大的差異，究其原因，在於用戶的屬性和產品普及度。分兩個維度來說明，滲透程度指的是產品在全國範圍的普及程度，互聯網經驗指的是用戶對於移動的支付的認識以及使用頻次。

· 掌閱和QQ閱讀的滲透率高，微信支付、支付寶等滿足一二線城市的用戶需求，銀行卡支付甚至簡訊支付等滿足三線及三線外城市用戶的需求

· 書旗小說的滲透率高，但其實用戶的互聯網經驗並不算豐富，所以在書旗小說中進行微信、支付寶支付會有贈送，書旗小說在激勵用戶使用最前沿的微信支付和支付寶支付

· 噹噹的用戶基本在一二線城市，互聯網經驗豐富，用慣了支付寶等工具，所以支付方式只有財富通和支付寶兩種

四. 研究總結

報告對於市場進行了簡單闡述，並對4款產品的4個主要方面進行了詳細對比，沒有關於免費、收費額度以及具體的板塊等等方面的相關內容，原因在於這些主要是從運營方面去考慮，本文主要是產品相關要素，至於哪些書籍免費、什麼時候免費，哪些書籍5分錢一千字、哪些書籍3分錢一千字、哪些書籍1分錢一千字，開通包月功能可以免費看哪些書，vip看哪些書可以打折等等，這些都是運營時候對於用戶數據進行綜合分析再結合自身目的所產生的結果。

4款產品的對比分析結論。

分析競品，我一般從下面四個方面著手

1.競品用戶價值定量分析：

-用戶覆蓋及份額：DAU、MAU
-用戶粘性：人均次數、天數、時長
-用戶轉化漏斗：下載、安裝、活躍、留存
-用戶重合度

-端覆蓋：Android+iOS

這類數據來源可以通過Questmobile，友盟，TalkingData上獲得，但是需要付費或者安裝SDK。目前免費的產品，Baidu MOTA·權威移動數據，還可以免費註冊。

2 競品市場規模定量分析：

-市場規模及份額：如交易規模GMV、營收規模、分發規模等
-用戶規模及份額：如消費用戶數、核心用戶佔比及貢獻度等

這類數據需要去企業財報上去抓取，或者去諮詢公司購買。

3 競品市場動態定性分析

-運營動態：渠道（後裝渠道投放，預裝重點廠商渠道等）、運營（運營投入，活動效果分析等）、PR及品牌影響力（最新輿情動態、百度指數變化）
-產品動態：產品功能（新功能、功能方向調整等）、商業模式（新業務布局及方向）、盈利模式（盈利點，盈利量級等）、併購等

這類數據可查看企業官網，專業諮詢網站（虎嗅，36kr），百度指數平台。

4 競品市場競爭深度分析

-資源覆蓋度：如商戶資源覆蓋、地域覆蓋、品類覆蓋、資訊源覆蓋等
-業務生產能力：以UGC類端產品為例，包括內容存量、增量、質量情況，貢獻用戶量級、用戶來源、用戶貢獻活躍度、自媒體or達人的量級等
-價格競爭力：如廣告資源售賣價格、分成比例、轉化率等

數據來源：企業官網、業內專家、諮詢機構、BD、用研、其他數據挖掘方法。

競品分析 = SWOT + 老大天天掛在嘴邊他想要做的東東！

說點題外的，看過太多的競品分析，我覺得最常見的問題不在分析上，而是沒想清楚到底什麼是競品。
競品的意思是，針對某一特定用戶群的特定需求的產品集合，而恰好這個「特定」就是你的產品想做的領域。
平時最常見的問題就是太多人把長得像或覺得類似的產品當做競品。

舉個例子：
同樣是大眾遊戲，LOL和歡樂鬥地主就不是競品。
而如果你看到每個屌絲男的生活，會發現LOL和女朋友竟然是競品。

我認為也只有真正想清楚你自己想定位的「特定」用戶群的「特定」需求，你在面對大量差異性信息的時候才知道標尺在哪裡，進而你做的競品分析才更有價值。

瀉藥，不過本回答有針對性，就匿名了。

背景：最近正好帶了個新人，主動性不強，也沒有目標。如何給他講解我們的業務邏輯、給他文檔熟悉我們的產品流程、讓他做每日的數據檢測了解運作情況，甚至連定期產品了解度考試都用上了，仍舊沒有任何進展。然後，這幾天我讓他去做競品分析了。

忽然被邀請回答這題，我第一聯想到的就是題主的領導對題主的業務知識不滿意，不了解自家產品，也不了解競爭產品。Ps：有些片面，我只說這一種可能，當然題主也可能是其他可能。

1、我覺得題主的領導還是想培養你的，因為如果那小伙競品分析做的不好，而且自身業務邏輯還是不了解的話，我就打算開掉了。

2、為什麼決定用競品分析來讓人熟悉業務呢？
（1）「員工只做領導檢查的！」，那麼競品分析的結果領導肯定會檢查，員工也就會認真對待。
（2）在保證了員工認真對待的前提下，競品分析的第一步要了解自家產品，如果自家產品數據透明都不了解，那分析別人家數據不透明的產品，肯定是胡扯。
（3）在保證員工認真了解自家產品的前提下（領導目的以達到），如果還能給出一份站在市場中立者的角度來分析競品間的有缺點，那出來的分析報告一定不會差。
綜上所述：讓需要快速熟悉產品的人員做《產品體驗報告》和《競品分析報告》是很有必要的。

最後，幫題主破：先看看自己是不是適合做這職位，如果一點興趣也沒有，怎麼弄也農不明白，那乾脆換崗吧。如果對現在的職位有興趣，那麼就找周邊的前輩先了解自家的產品，然後在從市場的角度去分析競品。Ps：希望題主不是我所述的那種情況，當然如果題主是我帶的那個新人，我還是蠻高興的，至少你上進。

恩恩，剛和產品及運營負責人說，後續新入職的員工，第一件事就是安排他們做個競品分析。
然後不告訴他們具體競品和交作業時間，看下他們的主動性和自主學習的能力。

不同崗位的人競品分析應該側重點不一樣，讓做產品的人去分析人家的設計理念、運營策略不是自己給自己挖坑嗎？那設計師和運營幹嘛了？就算分析報告出來了，這份報告可信度有多高？競品分析的目的就是為了在各個環節中學習競品的優點，攻擊其缺點，也是熟悉了解業界競品概括的過程。如果是產品經理的競品分析，應該更多從用戶需求、功能、痛點解決方案去分析；如果是交互設計師，可以從任務流程、交互特點、邏輯處理進行分析；如果題主是為了寫一份「高大上」的競品分析給老闆看或者用於逼格較高的彙報，可以和交互、視覺、運營一起合作，各自完成自己擅長的模塊分析，然後組合成一份報告去彙報，否則很容易鬧笑話的，產品經理也是人，雖然在業界被傳成神了，但不是真的神，雖然知識面的廣度比較寬闊，但是非本職方面的技能並不是非常精深。

你對你的老大了解不夠

我很贊同「需求滿足程度」這個分析維度，目前幾乎所有需求都有解決方案，區別只在於解決成本而已，無論對產品經理還是初創公司來說，於其因為「人無我有，人有我優，人優我精」而去微創新，不如扎紮實實的磨練內功，做出真正滿足需求的產品來。

我們老大沒這麼說，就說我寫的太淺了…做競品分析哭死了，感覺完全不明白到底要怎麼分析…數據看到哭，結論得了一堆，就是不夠深入。。

我們老大讓我做競品分析，什麼都不肯教，我一個新手入門，每次都是給個主題比如活動，然後就沒有了，然後自己就琢磨，琢磨出來給老大看，說我做的爛，我問他爛在那裡，能不能把他自己做的邏輯結構發我一份給我學學，然後又不給我答覆，每天唯一催我的就是讓我去買競對數據，去打探情報，特別心塞。。。只知道自己做的是錯的，又不知道錯在哪裡，好的應該是什麼樣子的

為啥競品分析都是不靠譜的行為呢？
礙於眼界的問題，競品分析靠譜？

你能把你寫的放上來嘛～這樣咋答啊

你老大說的應該是對的。我理解的競品分析，沒有那麼高大上，主要從產品外觀，材質，工藝，功能，價格，渠道去考慮做對比。以我在一線的實戰經驗分享我的看法：如果對自己的產品不熟悉，對行業不熟悉，你知道自己的產品在什麼位置嗎？
如果不知道，你怎麼分析？怎麼給出有建設性的建議？

獲取這些信息的方式很多，比如可以從網路，專業市場調研公司，從競爭對手等獲得信息，再對信息進行分析。

總之，用心做，結果就會不一樣！

得區分調研目的吧，如果是老大看的話，一般重點要放在模式上面，最後提煉出我們怎麼抄就行了

問你們老大，合格的老大有指導你的義務