作為產品經理，如何給用戶需求排序？

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我在創業公司產品經理怎麼做？ - 劉飛的回答里提到過需求排序的基本方法，不過沒有提到怎麼嚴謹地判斷需求的價值，也就是需求的重要性。

需求分析有兩種核心的方法：定性分析和定量分析。我就從這個維度來解釋下怎樣對需求做判斷。

1. 定性分析

1.1 KANO 模型

KANO 模型是現在大家都比較認可的方法。實際上，這個模型即使你沒有系統學習過，也肯定對其理念有一定體會。

那具體怎麼區分這些需求呢？KANO 模型就是提供了這樣的方法。

我這裡用的是飛哥簡化版，大概是這樣的：

解釋下這個圖。

作為一個功能，每行對應的是如果有的話，用戶會開心、無所謂還是不開心，每列則是如果沒有的情況。具體說：

矛盾：如果用戶覺得功能存在和不存在都很開心，或者都不開心，顯然是有問題的，所以說是矛盾的情況，是存在邏輯問題的，不予考慮。

錯誤：如果功能不存在讓用戶很開心，或者功能存在讓用戶不開心，那這個功能顯然是錯誤的功能，不予考慮。

無關：如果功能存在和不存在，用戶都覺得無所謂，那功能也就無關緊要了，同樣不予考慮。

最重要的就是剩下的三類了：

必要：如果功能存在用戶並沒有特別的感覺，但不存在會不開心，說明這個功能是要滿足基本需求的，也就是大家常說的『痛點』。

期待：如果功能存在用戶很開心，功能不存在用戶很不開心，這就是滿足用戶最直接、最明顯的需求了，是用戶內心已有期待的。

驚喜：如果功能不存在的時候用戶並沒有感覺，說明這個功能用戶之前沒有預期，但功能存在用戶很開心，也就是說達到了驚喜的效果。這就是小米常說的『驚喜點』，所謂讓用戶尖叫的功能。

任何需求都可以分為『驚喜型』、『期待型』和『必要型』。大家考慮需求的價值，就要基於這三種來做判斷了。

很多公司和產品利用的產品運營手法就是在滿足後兩種需求的同時，不斷用第一種需求激活用戶的熱情、促使用戶傳播。

1.2 用戶訪談

除了通過常識對需求做以上提到的判斷，深度訪談可以作為配合，來驗證之前的考慮。

訪談的時候盡量用開放性的問題來溝通，不要直接問『如果有這樣的功能你會不會用？』、『你到底想要什麼樣的功能？』，而是了解用戶背後的需求、TA 使用的場景以及 TA 過去滿足相同需求的方法，這些信息能提供關鍵的證據，來輔助驗證你的判斷。

溝通時，對同樣的功能，也可以用多種問法來試探用戶，以防用戶不夠理解；同時，也要反覆對同一個功能做深入的探討：『這樣不好的話，那如果是那樣呢？』『你覺得它不符合你要求的原因是什麼呢？』再即時地做出反應，能獲得更有價值的信息。

2. 定量分析

如果定性分析不能保證效果，那定量分析就可以獲得更準確的信息，相應地，成本會偏高一些。

2.1 數據獲取

數據獲取有兩種，一種是功能設計前獲取一些能輔助做判斷的信息，一種是功能上線後觀察一些用戶使用的行為數據。

對於前者，具體方法很多，公開渠道、諮詢公司或者調研都可以，就不展開說了。對於後者，關鍵就是觀察用戶是不是在用某個功能和在用這個功能時的具體行為。

很重要的還是：數據只是提供信息，做判斷一定要經過邏輯分析。之前某老闆說從大數據判斷出去洗腳店和去醫院看病的因果關係，讓人跌眼鏡，就是濫用數據做判斷的典型例子。用戶數據是最有價值的信息，但怎麼用，是很講究的。

供參考：在數據分析、挖掘方面，有哪些好書值得推薦？ - 書籍推薦

2.2 快速驗證

訪談的結果有時候不會特別可靠，快速驗證是最重要的方式。具體方法有很多，包括大家常提到的 Demo 或者 MVP（最簡化可實行產品）或者灰度發布或者 A/B 測試都可以作為驗證手段。

其實大部分手段只適用於功能已經比較完善的情況下，也就是做事後判斷，而不是事前的預測。

折衷的方案是：用最簡陋的方式做一個滿足需求的功能出來，投入到市場中觀察用戶的反饋，來確定功能的重要程度。如果用戶反饋良好，就做得更完善、優化得更好用，反饋糟糕就砍掉。

不過這樣的驗證可靠，但顯然成本很高，要酌情使用，對於特別拿捏不定的可以用這方法，但如果每個需求或功能都用這套方法，其實意義就不大了。還是要通過更準確的判斷來對需求和功能定性，從而節省成本。

最近我看過一個最有趣的快速驗證方法，特別雞賊，是國外的，可以參考。

他們在想檢驗用戶是不是對他們的服務有興趣時，並沒有考慮做個簡陋的 MVP，因為他們認為沒有良好體驗的功能版本並不能很好地檢驗，所以他們就做了個精美的官網、列舉了他們要提供的所有的功能和服務、甚至支持真實支付成為會員。但是，他們沒有做任何功能和服務。

這是他們官網首頁。

這是詢問用戶是不是要使用他們的服務。（做得跟真的似的......）

最後再告訴用戶：都是假的，還沒做好那。

雖然都是假的，但用戶真正來到了哪個頁面、有多少關注這個服務、有哪些有付費意願，這些數據是都拿到了。覺得靠譜接著做完，不靠譜就退款給用戶，成本極小。

是不是很牛逼的方法？

希望能幫到你。
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一般來說，可依如下次序：

1、影響產品核心價值的需求；-- 生存基礎

2、能明顯增加市場營銷力度的；-- 增加銷量

3、客戶投訴或建議最多的需求；-- 防止客戶流失

4、用戶操作頻率最高的模塊；-- 改善易用性，增加客戶黏性

不過，還是要分產品的行業特性，各有偏重與不同。

分享一下明道的用戶需求排序方法：我們是一家B2B的互聯網公司，做的是團隊協作工具明道
，我們的產品需求主要來自兩個方面：

產品內部提案

1.符合產品價值觀的優先開發
2.投入產出比高的優先開發

銷售從客戶那裡得到的反饋

1.符合產品未來發展方向的優先開發
2.嚴重影響客戶完整體驗產品的優先開發

需求管理工具用的是就是明道，如圖：

此圖顯示的是來自客戶的需求排序，運營流程為：銷售填寫需求-產品經理甄別-採納or不採納

此圖顯示如何處理來自產品內部的需求，評審後直接進入開發階段了。

其實與其說是給用戶需求排序，不如說如何更好的理解用戶需求在產品設計上的應用。

我剛剛在微信公眾號上（yinjianli88）寫了一篇類似文章，可參考一下，歡迎交流。

新人產品sense——圍繞用戶需求打造產品競爭力

當今社會上貧富差距越來越嚴重，兩級分化很明顯，讓強者愈強，弱者愈弱。而在互聯網行業中，「馬太效應」這種現象也是存在的，BAT這三個巨頭佔據互聯網的大半壁江山，而一些業內小微企業常常破產跑路。

為什麼互聯網行業容易產生馬太效應呢？主要有兩方面的原因。

第一，互聯網產品的用戶積累可以直接轉化為產品上的優勢。

互聯網產品提供的服務不僅包括通過技術手段實現的功能，還包括功能所負責顯示和處理的內容，有時後者提供的價值要遠遠高於前者。比如，知乎上用戶的回答產生的內容，乾貨價值很高。

因此，互聯網產品的用戶越多，產生的內容越多，進而就會吸引更多的用戶，形成良性循環，另一方面也會更容易的獲取風投，更多的資金與技術。互聯網行業的產品能夠從用戶身上獲取的價值更多，所以積累的用戶越多，由此轉化為的產品優勢往往也越大。

第二，互聯網產品間的用戶轉移成本非常低。

首先，絕大多數的互聯網產品時免費的。線下如果我想買個手機，我要考慮自己的經濟水平，我要比較一下競品的性價比等等，但是對於很多互聯網產品，基本上不用花一分錢就可以充分的進行用戶體驗。

其次，獲取互聯網產品的渠道非常便捷。線下購物，需要提前規劃路線，不僅要考慮路上的突發情況，還要面臨缺貨、關門等白跑一趟的風險，但是在網上，獲取任何產品都非常方便，在手機app store上隨便下載，甚至掃一下二維碼就可以了。

基於以上原因，互聯網行業的馬太效應是很明顯的，與之對應的產品競爭是很激烈的。所以，打造產品的核心競爭力是非常重要的，而這都需要圍繞用戶需求進行產品設計。

產品的用戶價值是產品通過一系列的功能滿足用戶各種不同的需求而產生的。對於不同的需求，用戶對產品的要求和預期也是完全不同的，不同的需求被滿足和需求被滿足的程度不一樣，產品產生的價值也不一樣。

一般來說，用戶需求分為三種類型：基本型、期望型和興奮型。

基本型需求：用戶認為產品必須提供功能來充分滿足該需求。比如微信中的聊天功能，如果沒有滿足，用戶會產生極大的不滿，如果這類需求滿足了，用戶也無所謂滿意或者不滿意。

期望型需求：用戶認為產品應該提供更優秀的功能來更好地滿足該需求。比如微信中聊天中表情圖片，雖然不是必須的，但是卻是用戶希望得到的，一般用戶進行產品反饋的，大都是期望型需求。

興奮型需求：這類需求往往是用戶的潛在需求，需求的滿足可以給用戶帶來極大的驚喜。比如微信聊天中的紅包功能，這類需求即使沒有被滿足，也不會引起不滿，但是滿足了會給用戶帶來極大的歡喜。

在產品設計時，要圍繞用戶需求創造產品價值。

在了解用戶在不同需求上對產品的不同要求和預期的基礎上，就可以選擇合理的用戶需求組合，在產品上提供相應的產品功能滿足這些需求，快速的提升產品的用戶價值，使產品在激烈的競爭中贏得主動。

用顛覆性的方式滿足用戶的核心需求。

在設計產品時，首先要瞄準一個用戶需求作為產品功能的重點、優先滿足的對象，這個需求就是用戶對產品的核心需求。如果新產品能夠找到比其它產品更優的全新方式滿足用戶的核心需求，那麼產品就有機會在全新的領域取得競爭優勢。

比如，就交通工具而言，最原始的載體是馬，但是其潛在的核心需求是更快，所以，汽車的出現就是顛覆式方式滿足了用戶這一需求。再比如，就溝通方式來說，開始的書信、之後的呼叫機、現在的qq視頻等，每一次進步都是以顛覆式的方式滿足用戶的核心需求。

集中精力充分滿足用戶的幾個期望型需求

對於期望型需求，產品上應該儘力去滿足用戶，這類需求的滿足能夠提升用戶對產品的好感度。如果產品能夠集中精力去充分滿足用戶的一兩個特別關鍵的需求或需求組合，並長期毫不動搖的堅持下去，那麼產品便能提供用戶可感知的差異化服務。

比如，360瀏覽器、qq瀏覽器、IE瀏覽器、chrome瀏覽器等，如果能將網頁打開速度做到極致，或者將木馬殺毒做到極致，那麼肯定在競品中可以脫穎而出。

因此，一款產品是否強大，表面上看是取決於它是否有強大的功能，而事實上，產品功能所滿足的用戶需求才是產品俘獲用戶的決定性因素。在進行產品設計時，要結合每個階段產品的實際情況，選擇最佳的用戶需求組合，圍繞用戶需求打造產品的競爭力。

歡迎關注，多多交流

先按我的思路改一下問題，不是「用戶需求的排序」，而是「產品功能的排序」，即先做什麼後做什麼的問題。基本思路如下，展開得幾千字，先不了...：

0. 前置任務，確認產品原則（可展開）

1. 確認需求價值
1-1. 確認階段產品目標，講直白點就是KPI：用戶數？收入？……（如有多指標，給指標加權，可展開）
1-2. 評估每個功能（背後滿足的需求）對指標的貢獻，可以簡單用1~5分級，這是價值的半定量結果

2. 確認功能成本
2-1. 用各種方法確認相對成本（如Team Estimation Game、Planning Poker，可展開），注意，這裡是要各個功能的成本比例和排序，並不用評估到具體的「人天」

3. 確認性價比 = 價值/成本，得到初步排序

4. 識別功能類別，個人比較習慣用KANO模型（可展開）
4-1. 分類-基礎、期望、亮點、無差別、反向
4-2. 分別對待：基本功能必做、實現個別低成本的亮點（大公司做法不同，可展開）、期望功能按性價比排序、無差別功能別做（無差別功能的低成本判斷方法，可展開）、反向功能權衡利弊（往往是多目標的衝突處理，可展開）
4-3. 得到優化過的排序

5. 其他實際情況的考慮
5-1. 內外部依賴關係：合作部門？公司？某功能必須要誰做？……
5-2. 功能組合的完整性，模塊依賴什麼的
5-3. 其他朋友說到的老闆需求什麼的

6. 如太極，把招式忘掉，追求「如何拿到結果」

差不多了吧...

一般來說，這是團隊共同決定的，當然在討論中你所持的觀點應該基於
1. 團隊的KPI
2. 產品的已有定位
3. 大盤和競品分析
4. 用戶集中的反饋

雖說常言說重要的往往只有三點，但是我覺得這四點是真心都重要的。

京東按照效率提升，百度按照KPI（這也是百度沒落的原因），滴滴我目前在的部門很好，PM有很大的自主權，可以從用戶角度思考，而不是數據說話（KPI導向），很多需求是由對用戶有無價值這個目標衍生的，而不是由KPI衍生的。

回答問題能不能有點良心？
沒有幫助就算了，至少不要誤導大家。
在公司里打工，啥需求讓領導開心就做哪個。
自己創業，啥需求能幫忙拉投資就做哪個。
想成為高手，記得為以上行為找一套邏輯：參見其他回答。

大部分創業公司，需求排序優先順序：老闆最急&>總監最急&>用戶需求緊急程度。
其實需求排序也得分需求，分後台PM和前台PM。有的需求是來自業務部門的後台需求，如果需求不加緊解決，會影響業務部門的相關操作；有的需求來自運營，基本上都是專題活動的需求；有的需求來自甲方；有的需求則真正是用戶所需的功能。對於後台PM解決業務部門的需求就是最緊急的任務，對於前台PM，解決用戶的需求則排在第一

我要先佔個位置，因為我非常想讓自己未來有經驗的回答這個問題。

大公司排序請參考樓上各位回答；
小公司，排毛啊！！老闆哪個催的急，哪個優先啊！！！

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一看各位大神就都是大公司的，沒玩過小公司的項目、、、

在進行優先順序排序的時候，我往往會根據用戶需求的強烈度，產品收益，產品開發成本以及開發周期來進行排序。通常情況下，如果兩項功能都是用戶想要的，我通常會選擇把能帶來直接收益的功能優先順序放在最高，如果兩個都不能帶來直接收益，那就把產品功能實現成本最小的放在首位。也就是計算新功能的ROI（投入產出比），好的產品功能是在滿足用戶需求的前提下能帶來收益的，收益可分為兩部分，開源或節流。產品也是要為業務負責的，一款叫好不叫座的產品應該算不上一款好產品吧。

可以不做什麼

應該是從產品現在所處的狀態來決定的，如果是屬於核心功能的，當然要排在第一位
排在第二位的算是圍繞核心功能提供的一些輔助的，但是又必不可少的功能，比如普惠金融app中的還款模塊，但是如果時間緊急，前端申請、審核可以先上，但是還款有一定的時間差，所以稍微延後
滿足基本功能之後，再考慮優化類的需求
原則就是，總要先讓人能用，然後再好用~

那就舉個例子吧，比如各種網站編輯工作台的採集功能，就是那種採集各大競爭網站內容後進行簡單修改後再發布的功能，這個功能滿足的相關利益排序是：
1、首先是要提高整體編輯人員的工作效率，
2、然後是考慮開發和維護成本，
3、最後才是考慮編輯人員的在使用過程中的易用性，

這個順序不可跳躍不可逆，
這就是需求排序。

再說一個概念：用戶需求，一般都說用戶需求，大部分直觀理解就是產品或者功能的操作者的需求，其實這是不夠的，這個思路往往就會把大把精力和時間用在交互設計這個大坑中，而在最核心利益需求的揣摩上忽視。

從上面舉的例子看，整體編輯人員工作效率的提高，對這個點最有利的可能是編輯部主管，所以，用戶需求可以用涉眾需求或者干係人需求來描述更為合理，
所謂的用戶需求排序，也就是變成了對干係人或者涉眾利益的排序，
那就變成：先對干係人或者涉眾進行排序，
再列出每個干係人或者涉眾的需求
再對這些需求進行排序，

最終的排序結果就是所有干係人或者涉眾的利益權衡只會的結果。

再舉個例子：各種系統中常見的許可權分配管理功能，首先，這個功能要滿足的可能是公司老闆或者部門主管的權利，這個才是最核心的，而公司老闆和部門主管不一定是這個功能的操作者，，真的要談到操作者的體驗，也就是易用性的時候，那就真的不是那麼重要了，所以大家看到的大多數系統的許可權管理功能並不是非常易用，但那有什麼關係呢，，，只有當把最重要的利益滿足了，才有可能去考慮滿足不是那麼重要利益的事情，，，，這個思路很簡單，但實踐中還是會經常會陷入無窮無盡的細枝末節的次要利益中。

有個看似特殊的例子，比如微博這種產品，涉眾利益的最高優先的就是操作者，但其實在排需求的時候，如果可以把操作者所代表的典型群體的需求利益和操作者個體需求利益分開來看，需求的提煉和排序會更清晰。

同意 @蘇傑，分析需求是為了產品開發，需求排序其實是對產品功能做優先順序排序。
個人的方法是按ROI（投資收益比）排序，ROI高的先做。投資即開發/推廣成本，收益按下面的優先順序順序依次考慮。
1. 構建產品核心價值，比如微信核心價值是溝通，一開始先做聊天功能。
2. 區隔競品，構建產品壁壘。舉栗子是我接手產品時候競品的APP很弱，加上產品符合移動端場景，於是先做APP。
3. 市場推廣節點，滿足推廣需求同時，要考慮產品功能能否助力活躍度、留存度。
4. 用戶反饋問題，即除了轉化為核心價值的反饋外，其他來自用戶的優化建議、bug等。
（線上出現嚴重問題，一般會緊急處理並發版，不參與優先順序評價過程）

我認為根據產品的核心功能和產品的數據分析報告來確定最終的需求優先順序排序
用戶的需求只是產品迭代的部分依據，並不是產品的最終走向