張小龍關於「避免戰略行為替代真實需求」的觀點，適用範圍是什麼？
網上流傳一份張小龍的演講ppt，在其最後部分提到：
避免打通，需要打通，說明不是需求
避免整合，需要整合，說明都不行了
避免拉動，需要拉動，說明是KPI了，
避免導入，需要導入，說明沒生命力
避免多平台，不為平台而平台
避免全面，全面的東西是平庸的。請問這番言論是在什麼樣的語境中，在討論什麼產品的需求分析中適用，也許上面的每一條都符合微信，那麼在微信之外，社交類，甚至互聯網產品，甚至所有的軟體產品設計中，這番言論是否以偏概全？
微信最重要的一個「打通」，難道不是打通了 QQ 與微信的帳號系統好友添加？
任何原則，都有具體適應的上下文環境（Context），張小龍說的這些，是對的，在他所處的環境里，在面對某些需求時，但是這是不是適合其他產品、適合其他團隊，就需要自己把握了。
具體的適用範圍？這已經不是方法論層面的問題，是實戰問題。也許我們可以紙上談兵解釋的「功德圓滿」，但是在做產品時，每一步你都在面臨變化，面臨挑戰，如何使用，只能在實戰中領悟。說：「避免戰略行為替代真實需求」
想：「不懂產品的老闆別瞎JB摻和」
個人覺得，這個思路只能說太產品人員了。談不上對錯，出發點不同。
作為公司，利益最大化的玩法不是這樣的。舉個例子，比方說導入，導入獲得的巨大數據量是資本市場講故事的重要手段，而資本市場一個小的操作獲得的利益就遠大於做產品的實打實拼搏很多年。
比方說，把微信拆分單獨上市，然後再私有化回來（這事兒盛大沒少干）。
當然了，從百年公司來看，最終踏實做產品的公司或者會活得更好，但前提是這一百年你一代代的產品人不犯大的錯誤（現在看還有哪個百年公司依然站在前台浪尖？）。
從公司角度，一個產品是必然有生命周期的，實打實做10年，踏踏實實賺錢 VS 實打實做5年，資本市場賺出後面5年的錢，然後生命周期縮短到7年，成本也縮短到7年，你怎麼選擇都是可以的。
現在微信還在養魚階段，自然可以這麼講。等到收網的時候你再看看。
當然到那個時候，張小龍已經退居二線了吧。我相信張小龍不會不懂這個，他這麼講或者因為他確實是個理想主義的做產品的人，而現階段微信依然在放水養魚階段，搶門票階段，自然小馬也可以縱容他去講這些。
題外，張小龍說的這些我個人都認同，認為作為「產品」本身，上述說法基本上是通用的，普適的。但是每個公司有每個公司的情況和現狀。舉個例子，就說打通，比方說我公司旗下兩款產品，針對兩個痛點各自做的都很好，然後我數據挖掘發現兩個產品的用戶重疊度，使用場景重疊度都高達90%，或者說是可以認為是兩個產品是解決了同一個痛點的兩個子痛點問題，或者A產品往往是B產品的前置需求產品，那麼我打通肯定對產品本身最終是有幫助的，例如百度地圖整合快的打車，用戶基本分為用公交的和用出租的和用自駕的，如果他們數據調研發現出租用戶相當多，其實整合快的打車絕對是對產品的加強而不是傷害，相反，凱利德導航基本面向自駕用戶，整合打車軟體就是傷害和對用戶的干擾了。但是這種情況實在少的可憐，事實上往往重疊度有個30%到頭吧（拍腦門的數據），所以現實中如果我打通，實際上對兩個產品都是有所傷害的（不夠純粹，干擾用戶）。
避免用「打通」來主導產品規劃，先想到「打通」，再去想產品，說明你首先關注的已經不再是需求了，如果按照這個習慣做事，做錯的概率會越來越大。
企業里會經常提到「整合」的時候，大多是產品遭遇增長瓶頸或企業戰略瓶頸，當你獨立發展迅速的時候，很少會去考慮和別的產品整合，會考慮整合，多數時候都是產品確實不行了。
拉動的意思就是靠外力，而不是產品本身的內在動力來實現增長，不強調外力拉動的時候，產品通常在風口，一年幾倍幾十倍地增長根本不需要制訂KPI，開始強調外力拉動的時候，大多是產品內在動力用完了，公司也開始急了，KPI隨之出現。
「導入」之類和上面的意思一樣，產品需要靠輸血來維持，那就是沒生命力了。雖然這話也不絕對吧，例外的情況大多出現在目標用戶根本不知道你這個產品，這個時候所謂的「導入」其實就是廣告，是個推廣行為而已。但大多數的「導入」行為都是半強迫性質的用戶遷移甚至數據遷移，這個時候早就不是以用戶和需求為訴求的了。
避免多平台，不為平台而平台——貌似這個意思是避免「我們要做一個平台」的思維習慣？「平台」這個詞大概是少數的比「產品經理」、「用戶需求」、「用戶體驗」用的更濫的詞了。其實成為平台的前提是：第一你要足夠的大，第二別人通過你提供的基礎服務可以創造新的價值和新的機會。這兩個條件缺一不可。所以平台是個結果，不適合作為目標，你看那些把「要賺很多錢」當目標的人最後通常都沒賺到什麼錢，而賺到大錢的人一開始都沒把賺錢當作目標。
避免全面，全面的東西是平庸的——沒有產品是萬能的，面面俱到是取死之道。
打通、整合、導入之類的名詞常見於大公司。看上去，這些觀點本質上說的都是要靠產品自身的生命力和吸引力去謀求發展，不寄託外力的幫助、也排除外力的干涉，雖然有點「唯產品至上」的感覺，但要注意這些觀點其實說的是一種思維傾向，不是做事原則。不是做事原則的意思是你別摳字眼，說什麼微信也導入（了通訊錄）、也整合（了財付通）... 歸根結底其實一句話：關注需求和產品本身，避免用外部資源來主導產品。我個人是贊同用這樣的觀點來塑造產品人員的價值觀的，前提是——你做的是產品驅動型的業務。作為產品經理，張小龍說得很對，這些都是要警惕的理由。
作為老闆，一定要想打通整合導入多平台。因為老闆是做生意，用戶體驗不是老闆的第一考量因素。
說到底，用戶體驗都是拿來換錢的。
產品經理是用錢來換用戶體驗。老闆是用用戶體驗來換錢。
有朋友問，產品經理要考慮商業。
我覺得這個問題有點大，要分情況。
第一、創業型的公司，別說產品經理，老闆都不知道商業模式。所以早期考慮商業，都是模糊的考慮目標用戶是否有商業價值。這個階段很多老闆就是產品經理，討論考慮與否其實不重要。
第二、成熟公司的成熟產品，有處於收割期、現金牛和成長期產品。各個階段公司對產品的戰略定位不同。產品也根本就不是產品經理一個人說了算，相反往往是產品經理說了不算。想想事業部VP的薪酬和產品經理薪酬的差距，就知道產品經理的價值。這個階段產品經理最大價值是對內代表用戶，為用戶爭取更好的體驗。至於商業，自然有肉食者去考慮。產品經理最後需要做的就是實現平衡的結果。
第三，每個產品經理都想做一個驚天動地的產品，都想像張小龍一樣牛逼。但是99%以上做不到。
第四，產品經理要有夢，但是要搞清楚什麼情況下是追夢，什麼情況下是打工執行。
為了戰略而戰略肯定要出問題。
戰略是什麼東東？不得不做的事就是戰略，不得不跟的方向就是戰略。除此之外自恃聰明的戰略都是亂來。
戰術層面的東西，一定是從小處總結得出來的，如果從戰略出發來管著戰術，最終肯定沒有好下場。
都是微信或qq信箱的經驗
關其他產品啥事
那把一個錢包APP整合在一個IM APP裡面算什麼呢？
張小龍還說自己說的都是錯的呢……
注意這幾句話的標題是：避免戰略行為替代真實需求，不過度解構，也不要斷章取義。
在大公司很多」身不由己「的事情，不知不覺產品已面目全非。
標題已經很清楚了，想明白產品的需求，去做事，不要整天嚷嚷著打通、導入，量拉起來了，產品死了。
知乎要是從果殼、B站、豆瓣、小眾貼吧等導入一大批高質內容，再做做SEO、PR公關稿，搞個大新聞，肯定數據蹭蹭蹭的漲，但那還是知乎么？我們還願意留下來么？
我猜這些是當年做騰訊微博的時候遺留下來的痛。
微博打通了QQ空間、QQ簽名，多渠道拉動微博。
車輪滾動，已沒有人分辨得出方向，都希望快馬加鞭，哪管前方洪水滔天。
君不見騰訊微博日活兩倍於新浪微博，有卵用？！
打通了、整合了、拉動了、導入了。死掉了。
6800萬日活的騰訊微博，就像皇帝的新裝，誰還能阻止QQ空間的導入？
誰還能阻止產品經理的拉動？ 誰還能阻止騰訊集團的打通？！
上述言論深得我心，幾乎適用於所有不是那麼懂產品，但又好大喜功的boss，作為產品決策時的金科玉律。
基於公司戰略考慮，需要產品配合做一些事情，原本無可厚非，但最大的問題在於，不太懂產品的老闆，更容易看到乃至誇大戰略的預期收益，而嚴重低估了為了這些戰略需要硬塞給產品導致的成本和損失。很多老闆覺得，不就是投入多少人力做這個事嗎？其實存在很多產品的負擔和損失，以及無法想像的機會成本的問題。
以上還是只考慮戰略是整體靠譜不會經常變動的情況下的，而實際上很多公司戰略一年一調整甚至半年一調整這種情況，在互聯網行業早已喜聞樂見，這種情況下，為了這些戰略需要，搞的什麼產品打通，產品整合，針對某一kpi的重點拉動等等，對產品的損害，就可見一斑。
常見的例子如下：1，公司的整體戰略和產品本身的定位和訴求不符合，產品被迫投入大量資源去應對公司戰略需要。我自己就親身經歷兩個原本尚可的產品因此而死掉。
2，公司基於戰略考慮想推某個產品，為了推廣該產品，而整合打通了其他產品（這些產品往往還是好的產品），為了支持這種打通和整合，其他產品需要耗費很多資源，甚至做出很多產品上的妥協來滿足這種戰略需求。最後這個產品沒推起來死掉了，又得耗費大量心力逐步去掉這些整合和打通。
3，至於刻意拉動xx kpi這種問題，尤其kpi還定的很膚淺（比如社交類社區產品的kpi是uv），導致產品做了很多迎合KPI的短視策略，這種問題真的實在太喜聞樂見了。
4，追求大而全而失敗的，比如新浪微博，典型例子。
1、是告誡騰訊其他產品：輕易不要找微信要「資源」，否則就不是好產品。
2、告誡騰訊其他產品：qq曾經是個好產品，現在不是了。
3、用戶需求是第一位的（順帶表達）。
產品中加入其他產品的入口和跨產品的整合，數據共享，引流等。老闆拍版決定產品的方向。
我認為 大致可以分為兩種，為別的產品引流帶量，還有一種給本身這個產品輸血。
我們來看看網易通行證的戰略需求，應該是老闆的拍的版或者是為了kpi
這個就是明顯的整合，我只能說丑爆了，信息雜亂。
這種戰略入口還不如不做，好好的一個通行證被整合玩壞了。通行證最本質的需求卻沒去優化。
整合不是不能做，只是需要設計還怎麼一個表現形式。看微信的圖吧，購物和遊戲就是整合。
ps：如果朋友圈最開始做的時候導入QQ空間的說說，朋友圈會火起來嗎？ 微信會不會就此死掉？
張小龍的產品觀念是自然，產品要自然生長。而拉動整合都是本末倒置了，這些是在產品形成中自然發生的而不應當用外力，揠苗助長。
注意是避免不是不要。
這番話很直白地有道理。
道理與道理是不同的，因大家的道不同。
公司內部產品、部門之間也是市場關係。
你的流量是他人的資源，
你的KPI漲起是他人的數據下滑，
你溝渠里的甘泉是他人辛苦掬來的雨水，
你的垮台是他人的分食的晚餐。
說得都對，適用範圍么，是微信今時今日之地位。
既然是流出的演講PPT，那就隨便看看好了。如果是列印出來，啪啪兩下扇在老闆臉上，或許值得分析。
適用範圍在擴張型公司的擴展性戰略中。
人成功了，即使放出屁來，也會跑過很多人來考證其目標、意義、價值，以及背後的環境、戰略、方法等等！
避免打通，需要打通，說明不是需求。不贊同
避免整合，需要整合，說明都不行了。不贊同
避免拉動，需要拉動，說明是KPI了。贊同
避免導入，需要導入，說明沒生命力。不贊同
避免多平台，不為平台而平台。贊同
避免全面，全面的東西是平庸的。贊同。
試問：如果按照張小龍以上所述的條款去看待產品，這個產品是準備孤芳自賞么？
懷疑：難道是因為產品設計太多了，達到了平凡人不能到達高度就開始不接地氣了？
其實我相信大牛們到了一定的階段，哪怕平平淡淡在特定的環境下說的話，都會被誤傳為至理名言。以至於我看了題主的問題以後，腦子裡變換了多個場景來驗證。
第一個不贊同：避免打通，需要打通，說明不是需求。
至少我一直認為，從支付寶開始支持我用淘寶賬號直接登錄，這個打通，我就很歡喜，這是需求。
花瓣能夠支持我用新浪賬戶登錄我也很開心，我不用重複註冊賬號，立馬就可以上手操作。
自從物流公司開放了介面，於是我可以通過淘寶查看包裹的運輸狀態。
以上都不算需求，那是哪個大俠拍腦門做的決定，神了。
第二個不贊同：避免整合，需要整合，說明都不行了。
新浪和高德的合作，一直覺得很贊，其實很多O2O的業務做的就是整合，把電子商務和傳統行業結合起來.....
微信不整合自己易迅的產品，難道是為了留門給淘寶么？貌似微信還沒到衰退期吧。
第三個不贊同：避免導入，需要導入，說明沒生命力。
這個是在說【來往】么？一開始堅持不從淘寶導入用戶，結果到了雙11，就開始自毀誓言。
微信從QQ、手機通訊錄的把用戶關係網路導入，讓它一下子就發言廣大了。
事物都有兩面，關鍵是當時的環境是什麼。
1、微信的發展，如果沒有騰訊這個平台以及QQ海量用戶，怎麼可能發展起來呢？
2、如果沒有打通QQ帳號直接登錄，微信什麼都不是。
3、要不是微信整合了一些騰訊體系內一些深入人心的功能，微信和易信等也沒什麼區別；
4、避免拉動？為什麼不考核KPI？企業啊，不掙錢喝西北風啊。
5、避免導入？難道微信不是依靠騰訊和QQ這個平台導入的嗎？
6、避免多平台和全面？這個一事一議，看自己的產品和服務體系；
張小龍的這些觀點可以反饋騰訊內部的戰略號召，整合、拉動、導入、平台化，作為管理層也就能討論出這些東西，中層管理者基本是脫離新技術和新產品設計思路的，每個人都有一大攤子買賣，都會捂好自己的一畝三分地，幹什麼怎麼干自己解決就好，至於最後什麼結果只有隨著時間觀察才知道。在BAT這類公司真別擔心什麼成本產出，他們很少主動因為支出而裁減員工，他們招聘進來的基本都是優秀人才，優秀的人才只會因為無處施展才華而產生不滿，如果整個產品線都沒前途那麼這個產品線的人員的時間也就一起送耗費掉了。作為一個公司平台化運作的思維是肯定的，無論各個產品線是否成功，對於生產力提升的積累一定會保留下來，平台化是為了提高公司的運作效率，作為一個健壯的公司永遠都會進化其平台。
可以認為張小龍的不滿來自KPI，KPI這東西基本就是維護統治的工具，阿里、騰訊、去哪兒都這麼跟風，最後HR成了牧羊犬和包工頭，員工成了綿羊和奴隸，黑客和極客決不會當綿羊和奴隸。管理層內部就是動物學理論，由於KPI作崇，加上昨天的最好就是今天的起點，上次因為運氣取得了不俗的結果，但今年的業績起點猛然太高過多，給自己打分寫周報都成問題。這方面應該倡導Google的OKR，能夠根據目標浮出要解決的問題和結果，工作目標導向相對合理也能刺激隊伍。
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