一個優秀的產品經理如何去真正了解用戶需求？

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最好可以舉一些實例~~實際的操作方法究竟是什麼樣的？
相關問題：產品新人該如何了解用戶需求？http://www.zhihu.com/question/19551286

【禁止商業媒體和公眾號轉載】

沒有一種人叫做「所有人」，了解需求的前提是細分用戶。

就如寶潔，它永遠不會推出一款叫做「寶潔牌」的洗髮水。寶潔的做法是針對不同的人群，細分了解不同的需求，推出不同的洗髮水，例如海飛絲去屑洗髮水、飄柔焗油洗髮水、針對一線白領的洗髮水、針對五六線城市的洗髮水等等。

為什麼陌陌、釘釘、微信、脈脈都是im，他們都活得挺好？每一款im產品滿足的都是不同場景的用戶需求，陌陌是私生活，釘釘是公司內部工作，脈脈是職場，微信是生活。找准了才能切入。

和用戶直接聯繫，而不是通過別人中轉。

在騰訊的時候，我加了大量的遊戲廠商負責人和玩家。

目前在做電商，為此我加了1200多個賣家的微信。

如果你的微信加的、或者別的方式聯繫的用戶不超過100個，我想你可能不是稱職的產品經理。

聽用戶的，但一定得自己做決定。

用戶描述的是需要，並不是需求，用戶最內心的動機才叫做「需求」。

100多年前，如果福特問用戶需要什麼？，所有人都會回答給我來一匹快點的馬。

為用戶找更快的馬是解決需要，用戶希望的是更快的出行方式，這才是需求。福特當時提供的解決方案是：汽車！

從大量反饋看出需求是騙人的，我記得張小龍分享過一個案例，準備做微信群的時候做調研，用戶告訴他們需要的是qq群。

用戶反饋能幫助完善體驗，但不會告訴你要做什麼新東西

產品經理一定要聽所有人的建議，不過，所有人的建議都只是幫助產品經理從多個維度理解問題，「決定」一定得產品經理自己做。

從用戶紛雜的需要中判斷什麼該做，朝著哪個方向做，是產品經理最核心的能力之一，它能決定著產品的天花板。

找典型用戶！

一些產品經理在設計某個功能的時候，習慣去列舉所有的場景，這樣做往往會把自己逼瘋。

因為你不可能從10000種「可能」中試出成功的那條路。有10000種「可能」，每天試一種，到死都不可能試完。

正確的做法是找到典型用戶。

先解決一個人的問題，等同於解決了一類人的問題。

接著再解決另一個典型用戶的問題，等同於解決了另一類人的問題。

...

變成自己的產品的重度用戶。

自己是產品的真實用戶，會比假設自己是用戶更容易有直覺上的優勢。當然，這並不是必須的，如果是更好。

就好比，如果你不是女生，你永遠也沒法第一直覺明白美柚的某些板塊為何那麼火。

除了功能需求，了解用戶背後的情感需求。

例如買車，所有品牌全都做「便宜」，是沒法吸引顧客的。4S店怎麼做呢？讓你感覺「佔便宜」，這非常有用，用戶最後都是靠感覺的。

「便宜」是功能層面的，「佔便宜」則是情感上的。任何一個需求都包含功能性需求和情感性需求，功能層面，討論來討論去，上升兩層去看，可能都是沒用的。

歡迎關注我的公眾號：pmyjy123，上面這些方法，我準備結合我在騰訊，以及目前在創業公司的經歷逐一深入敘說。

謝謝閱讀。

所謂產品，就是要為用戶遇到的具體問題，提供解決方案。

1000個用戶可能遇到1000個不一樣的問題，有的問題大，有的問題小，有的問題有時效性，有的問題只在特定的場景才會出現。

所以說，需求就是為了解決特定的用戶，特定的場景，某種特定的問題，而產生的解決方案。

需求沒有正確或者錯誤，因為任何一個功能，只要出現，就一定會解決某種問題，會滿足一些人的需要。

存在即合理。

產品經理要做的，就是從海量的用戶需求中，分析和篩選出有效的，推演出成套的解決方案，然後開發，上市，形成賣點和競爭力。

所以，需求分析的第一步，先要分析有效性。

Step1.有效性分析

這裡的有效指的就是上面的三點：

1.面向哪些用戶（用戶有效）？
2.針對哪些特定的場景（場景有效）？
3.解決什麼問題（痛點有效）？

拿共享單車來舉例，粗想一想，共享單車至少可以提供以下幾種解決方案：
上班族在上下班途中打不到車，又不能遲到；想鍛煉身體的人，又沒時間去健身房；想出門辦個事兒，開車嫌近，走路又嫌遠；逛完商場的主婦，拎著大包小包準備回家。

一旦想清楚用戶，場景，和具體的問題，你就會發現哪些需求是剛需，哪些需求沒什麼卵用。

第二步是和產品強相關的。

Step2.可行性分析

1.與產品先前的設定不出現大的反差

現在的互聯網產品已經不僅僅是一個工具了。
一旦用戶對你的服務形成了某種認知，那麼千萬不要去顛覆這種認知。
劈叉是很危險的，遠遠不止扯到蛋這麼簡單。
想想看那些網紅和明星，一旦做出了和人設不符的事，洗地再辛苦也洗不掉污點。

2.核心功能不能受到影響或者回退

近兩年越來越普及的智能穿戴設備，不管是用來計時還是計步，使用時長都是它的核心需求。
受到體積大小的限制，穿戴設備的電池容量有限，待機時間一直都被人詬病。
試想一下，如果你做了很多app，卻讓手環的待機時間大幅度的縮水，那就尷尬了。

3.性價比不能太低

這是一個工作量和實現周期的問題。
如果開發一個需求，需要投入大量的研發和維護成本，那產品經理就要仔細掂量掂量了。

砸錢是一個好辦法。
但是也得思考一下，以中國現在互聯網產品的更新速度之快，你砸的這些錢能不能及時變成利潤？

做完了前面兩步分析，剩下的都是能做，而且值得做的需求嗎？

不一定，還有最後一步。

Step3.對比分析

1.對比競爭對手

這麼牛逼的需求，有效又可行，那為什麼你的競爭對手不做呢？
是渠道，還是技術，還是別的什麼？
一旦決定開始做了，記得給產品建壁壘。千萬別讓一個250斤，腰纏萬貫的大胖子搶走了你的用戶。

2.對比主流價值觀

真正的好產品是靠口碑相傳的，千萬不要挑戰主流的價值觀。
那些約炮神器和同性交友神器，當個噱頭就好，必要時打打擦邊球，千萬別玩砸了。

3.對比用戶行為

不要低估用戶的智商。
想想崔永元的非轉基因食品吧，現在已經變成了一個笑話，而且也不知道他什麼時候才能翻身。
不要高估用戶忠誠度。
忠誠度也是個笑話，看看你身邊，有多少當年堅定的米粉，把手機換成了OV或者榮耀？

好，三步走完了，回到這個問題。

產品經理要了解真正的用戶需求，最重要的一點，產品經理要忘掉自己的身份，必須先是一位用戶。

產品經理對用戶越了解，做出對需求的判斷越正確。

需求總是出現在離用戶最近的地方。

一圖以蔽之

只收圖不關注的，都是耍流氓

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我是包千帆

職場/成長經驗的研究與分享者

「了解」這個詞挺寬泛的，如果後面接的是「用戶需求」，那籠統來說，可能包含「如何挖掘用戶需求」及「如何判定用戶需求」。前者說的是找需求，後者說的是分析已找到的「需求」。

在此也不過分較真，就籠統地回答一下。

不管是要挖掘需求還是判定需求，我們還是要強調先搞清楚兩個問題：

1. 產品的用戶是誰？
2. 產品要解決什麼問題？

這是兩個老生常談的問題，非常基礎，但也最容易被人所忽略，一方面是覺得想了也不會有什麼成果；另一方面是覺得自己對產品已很熟悉，沒有必要再想。但在我看來，這兩個問題其實是需要經常去思考的，尤其在你對需求感到決策困難的時候。這兩個問題不是什麼理論上的花拳繡腿或裝逼話術，而是決策最底層的判斷基石。它們會引導你去發散想法；還會提醒你產品的邊界是什麼，是否需要調整，需要調整的話，新的邊界又在哪裡。

其次，要了解用戶需求，還得不斷地熟悉用戶的特徵。用戶的特徵又分為宏觀的和微觀的。宏觀的特徵一般會比較明顯，如性別構成、年齡分布、收入水平和文化偏好等；而微觀的特徵則需要不斷地去感受和明確，如產品使用習慣、內容偏好、行為動機、生命周期表現等。

相關回答：
為什麼做產品的人都很喜歡思考「場景」？ - 鄭堅義的回答
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熟悉用戶的特徵，對於挖掘需求和判定需求都很有用。那麼，如何才能不斷地熟悉用戶的特徵呢？以下是個人的一些做法：

1. 每天刷一遍產品
觀察用戶對不同內容的態度及互動意願。

2. 創建意見反饋功能，每天查看
有人會覺得意見反饋里得到的信息來來去去都是那些，而且很基礎，沒有必要看。但在我看來，長期的監控會讓你敏感地發現新的變化，同時這也是一種反覆的提醒，不斷地加深你對用戶的理解。有條件的話，還可以每周整理用戶反饋，按照不同的類型進行歸納及統計，從而更直觀地知道哪些問題反饋良久，卻遲遲得不到解決，以及相關的責任方是誰。當然，報告能發送給各部門的 leader 自然是最好。

3. 每天查看用戶數據，並記錄報表
指的主要是新增、活躍及銷售數據，可以根據各種指標進行細分及建立數理關係。

4. 定期查看應用商店評價
看用戶對每個版本的反應如何。

5. 定期查看社交網路與產品相關的言論
通過搜索關鍵字或分享組件的記錄查看。

6. 組建用戶 QQ 群或微信群
方便進行一些簡單的群體性調研，如「你們的手機都安裝了哪些 app，可以把截圖都發給我嗎」。

7. 添加用戶為微信好友以及標記好友中的用戶
從朋友圈內容更微觀地感受用戶特徵，也方便進行一對一的訪談。

8. 定期查看埋點數據
從數據層面觀察和分析用戶的行為。

相關回答：
「沉默的用戶」和「流失的用戶」，比「發出聲音的用戶」更值得研究嗎？ - 鄭堅義的回答
產品新人該如何了解用戶需求？ - 產品經理

從以上做法可以發現，有不少是用研同學的工作，畢竟用研是用戶研究。

討論完如何熟悉用戶特徵後，我們簡單聊一下如何挖掘需求。

從來源進行一級區分的話，需求有用戶自己的提的，也有產品所屬企業的員工想的。前者不做討論，後來可以進一步區分，如下圖：

左邊暖色的圓圈指的是由同理心得到的需求的集合，偏感性；右邊冷色的圓圈指的是由戰略規劃、業務梳理、數據分析和行為邏輯等推導得到的需求的集合，偏理性。兩種方法我們都可以得到很多需求，但基本上，最有效的需求是它們的合集。很多人沒搞清楚這個區分，從而一味地批判拍腦袋，或者恥於研究方法論，使得產品策劃工作變成一門玄學，充滿了神秘和運氣色彩。

關於具體如何挖掘需求，在此不重複討論，相關回答：
關於發現需求、篩選需求和設計產品，有哪些成體系的方法論？ - 產品經理

有了需求之後，還要判定需求是否是真的需求，要不要做，以及什麼時候做。關於要不要做，或做了之後用戶買不買賬，我們可以用一張類似的圖來指示一下：

從這張圖來看，當產品經理偏向於從用戶需求的角度去考慮問題，而忽略了企業需要的視角，工作的成果很可能無法使老闆滿意；而當老闆偏向於從企業需要的角度去考慮問題，而忽略了用戶需要的視角，提的需求很可能使產品經理無比蛋疼。其實誰也不是傻瓜，只是考慮問題的視角不夠多元，不夠全面。關於判斷需求更具體的做法，在這裡不重複討論，相關回答：
產品經理如何判斷一個新功能是否應該添加？ - 鄭堅義的回答

產品經理關注產品，而用戶則是使用產品，所以二者都是天天在把玩產品和使用產品，而區別則是一個從內，一個從外。

而如何了解外在需求，我這裡僅有可個的幾點建議

1.用戶調研 - 不可否認，用戶調研報告是最能夠直接體現用戶需求的數據了，儘管這個數據不怎麼可靠，因為這個數據都是我們來引導的，所以肯定和最直接的需求有一定的差異，因為我們已經確定了方向，而用戶也還有一點方向我們不知道。

2.不同類產品，同類功能產品使用，比如大家平時都上網，晚上回去偶爾會看看電視，都會碰見一個媒體-廣告的存在，但是為什麼電視廣告就那麼的讓人接受，而互聯網廣告卻讓我們那麼的蛋疼？

3.虛心求教各類人士，因為你看不到，想不到的東西，別人不一定看不到，想不到。

4.多看Google的架構，因為真的很有意思。

合上電腦

看看得票最多的你就知道，最多的那幾個中所說的浮躁所體現的這個社會的浮躁.
我就來個之前對這個問題的一點思考吧，標準一點的答案：
需求分析的首要任務就是明確哪些需求是用戶的核心需求，在我們的日常工作中，需求搜集是一項很重要的工作，然而面對多方的需求來源（競品分析、用戶反饋、用戶研究），究竟該如何抓住用戶的核心需求？又有哪些原則可以遵循呢？
反問思考法
面對列出的眾多沒有章法的需求，我們往往是先一條一條的過，但是往往我們自己心裡都沒有底，你說這個需求重要，她說這個需求是必須的，當遇到類似的情況時，可以運用「反問思考法」，所謂反問思考法，就是在面對一條功能描述時，首先要反問，增加這個功能對產品來說有意義嗎？我不加他對產品有什麼損失嗎？假如你半天想不出來，那麼就可以考慮將他pass掉.
80/20法則
在現有的移動設備領域，關於如何抓住用戶的核心需求，兩個著名的設計哲學代表HIG和zen of palm也沒給出一個明確的答案，zen of palm只是給出了一個法則：80/20法則，就是用戶花80%的時間去解決的問題，構成產品的核心需求；剩下的20%則直接放棄。
少就是多
這個思想來源於包豪斯學派，最初使用在建築領域，後來被用到工業設計領域，而喬布斯本人也非常推崇，特別是在手機的使用環境中，受天然的屏幕限制，功能越多，產品就顯得越繁雜，面對浩瀚的功能，這時用戶往往會選擇放棄使用。而面對激烈化的手機桌面爭奪戰，就那麼一點空間,保持產品的簡潔是不能不考慮的.
遵循少就是多的原則，只關注用戶的核心需求，把它做到完美、極致，是留住用戶的基本原則.在這方面Apple是個典範。關於這一點《zen of palm》里有兩個謎語，非常形象.
1.大猩猩如何學會飛？
大猩猩怎麼會飛呢？一隻會飛的大猩猩還是大猩猩嗎？當然不是，所以猩猩就應該做猩猩該做的事情，其他的就交給鷹好了
2.一座山如何放到一個碗里？
一座山怎麼可能放到一個碗里？我們真的需要那麼多泥土嗎？當然不需要，所以只要把鑽石找出來放到碗里，把石頭扔了！要那麼多泥土幹嘛!

合理的組織
當按照大猩猩原則，我們列出了一個長長的功能列表時，往往會陷入下一個糾結的境地—該如何組織這些功能？這些核心功能里的核心需求又是哪些?在這之前，先看看《zen of palm》提到的一張圖：
這張圖指出了PC和移動設備上功能和用戶體驗的利害關係，在產品初期，功能的加入可以提升用戶體驗，而當功能越加越多，產品就會顯得冗餘繁雜，這時就單個功能來說它可能很好很有特色，但是對總體的用戶體驗卻是種傷害，既要加這個核心需求又不能對整體的用戶體驗造成傷害，這真的不簡單，有解決辦法么？在《簡單法則》我找到了答案：合理的組織可以讓複雜的產品化繁為簡，不僅如此，經過一定的組織更容易讓用戶關注核心功能。
傳統的cd播放機按鈕實在太多，一個可能的解決辦法就是拿掉快進、快退、上一首、下一首之類的按鈕，只剩下：播放/暫停，但是假如這首不是我想要的，需要聽下一首怎麼辦？所以不能將上一首、下一首去掉，但是他們的地位沒有播放、暫停高，這時候經過合理的組織，產品的感覺完全就不一樣了，例如ipod shuffle 5，將上一首、下一首隱藏在了音量「+」「-」裡面，連按兩下是下一首，連按三下是上一首，這樣不僅合理利用了空間，讓產品顯得更小、更輕，而每每這些隱藏的功能被發現時，都是驚喜.
所以經過合理的組織，我們還可以總結出一條需求分析原則：即只關注核心功能，去掉不需要的功能，必要的功能將其縮小隱藏.就像多功能刀，當你將所有功能都展開的時候，它什麼也做不了，而當你每次只展開一個功能，將其他的隱藏，他才成為一把多功能刀，當然按照大猩猩的哲學，最好就是一把簡單的刀，沒有其他任何功能，但這對於大多數擁有一定數量級用戶的產品來說顯然是不現實的.

要學會平衡
上面提到過功能和用戶體驗的利害關係，在《zen of palm》里把功能和用戶體驗的完美平衡點叫做「甜蜜點」，這個甜蜜點是個最佳狀態，多加就多了，少加就不夠。但是一個問題出來了，當到達這個「甜蜜點」時，是不是所有人的任務都完成不需要再改進了？答案當然是否定的，要知道在IT行業，瞬息萬變，競爭是以天數來記的，而這個「甜蜜點」要跟著行業趨勢的變化而變化，在不同的階段「甜蜜點」是不同的，也就是不同的階段重點不同。
這個變數「甜蜜點」究竟該如何把握？這是最難的一點，它需要大量的實踐和明確產品所處的階段，在配以準確的行業分析才可以.

這個問題有點像問"優秀管理者怎樣管理好公司",其實是一個見仁見智的問題。
不過在做產品的階段，通常會遇見大家都類似的問題：
1、應用單位、部門或群體，你去問他們有什麼樣的需求，或需要怎樣解決問題，往往他們自己也說全他們具體有些什麼想法；
2、應用單位、部門或群體，他們內部人人都有自己的想法，甚至他們自己的想法都有衝突的地方。
a、面對第一種，我們只能找即將使用產品的群體聊天，讓他們闡述工作流程、內容，過程中間插著問：這樣做感覺好不好？這種流程你覺得有什麼不足的地方？如果換成......這樣好不好？
b、第二種情況，那就採用頭腦風暴的方式把所有已經都記錄下來，在做一個統計，自己再整理，根據業務需求，做取捨，並對應用單位進行說明。
（以上是針對軟體行業）
針對互聯網行業：
前面很多朋友都說得很好了，我想說的是：
讓自己也成為一個終極用戶，進入環境內瘋狂體驗，就能知道客戶的需求，當然每個不一樣，對產品的感覺也不一樣，不過80%應該是差不多的。
處理了80%,剩下的部分，通過網路上的方法應該可以了。
成為「知乎」的用戶也有一段時間了，一直是看別人的觀點，這次被邀請回答這個問題，讓我倍感糾結。以上只是一家之言，錯漏難免，望不同意見者嘴下留情！

我說說一些自己平日的關於需求獲取的想法和做法吧，因為我本無力創造需求，更多的關注點在於如何去挖掘用戶的需求

首先要有自己鑒定的信念，也要有自己的想法，不要讓用戶給帶溝里去，而且要堅持一個原則「用戶說的不見得是普遍的需求，且不見得是他的真心話」
要想指正了解用戶的需求，我認為有幾點很關鍵
一、多與你的用戶聊聊
這點很關鍵，與你的用戶坐下來聊一聊，但是要注意在一個對方覺得很輕鬆的環境，讓他們放輕鬆，並保持好講話內容在正規上，不要讓在用戶聊天中隨意發揮，應該給他略施以引導（如何聊天和引導用戶，讓他們說出真心話的功力，其實多加練習，多總結就可以很好的掌握了，我也正在努力中）。
二、通過用戶行為數據了解你的用戶
通過已有的用戶行為數據，來了解用戶的喜好，而不能只聽用戶的一面之詞，或者只憑自己的臆想，通過行為的數據並結合與用戶「聊天」的結果就可以更好的勾勒出用戶的想法了。
三、緊盯業界同類型產品中佼佼者的動向
一般同類型產品中佼佼者們的動向都是基於大量用戶研究基礎上做出的（在擁有大量的用戶和資源的情況下，用研變得相對容易些），跟緊他們應該沒錯

用戶是一個很虛擬的合集，個人的確無法代表這個合集。但哪怕一次只看到一個點，也是有所幫助的。所以不要在意被扣上「站在用戶角度去思考」的帽子，僅僅是放空自己去體驗才是最好的。

這個，我還真沒啥方法論。
從自己的需要出發
從別人的問題出發
在地鐵上，城鐵上，高鐵上，多和旁邊的人們聊聊天
經常叫一些朋友出來聊聊
看看電視，不能太多，
春天去圓明園賞花，夏天去三里屯喝酒，秋天去香山看紅葉，冬天去東來順吃涮鍋，
對了，經常去電影院看看電影，
去一些出名的但從沒去過的飯店吃一吃，
靈感總是來源於生活，其中總有一些好東西

用各種方式接觸你的真實用戶，積累大量的感性認識
查閱各種後台用戶數據，形成基本的理性認識
長期使用自己的產品，再結合各種感性認識、理性認識

只有自己成為了用戶，才能真正的了解用戶需求，什麼建立用戶模型，用戶調查，都是浮雲，理論上，是可以找到用戶真正需求，但是有時候找到的是假想的需求。比如，你如果是知乎的產品經理，如何改善其輸入框的用戶需求？你自己在用知乎的時候，發現哪些輸入框不好用的地方，嘗試著先改改。沒有自己真正使用他的寫一些東西，就說：「應該有個圖片功能，應該有個字體變大變小功能，原因是word有」往往是不可能找到用戶需求，用戶最痛的你要自己嘗試後才能知道。
再舉個不知恰當與否的實例：大廈的清潔工，我建議第一天先讓他使用下衛生間的每個東西，包括馬桶，必須親自使用，不然，很多細節點，在清潔的時候不能注意到。比如，衛生紙紙簍放的位置，首先，中國人大部分人都是右手為先，少數左撇子，大部分的清潔工在清潔紙簍後,右手拿著紙簍，都將其放在的馬桶的右邊。對於坐在馬桶上的人，也不是左撇子，在完事後，會用右手解決後事，卻需要將紙放在左邊（回想想自己使用時），這也是為什麼清潔工抱怨「怎麼又扔地上！他們就是素質低！」的結果。唉~~體驗一下，不要做右手清潔工~

PM有職業習慣，再怎麼裝用戶，都跟真正的普通用戶有區別，看太遠，想太多。所以跟用戶交流，觀察他們說的和做的，然後再去歸納出用戶真正想要的。需求角度，PM需要的是觀察、歸納、抽象、歸化這麼四個步驟的工作

絕大多數用戶並不知道自己的需求是什麼，所以
1 傾聽用戶抱怨
2 觀察用戶的行為
3 找到需求的目的

好問題，沒人邀我，都知道我感冒至彌留了嗎？
手機碼字，簡答一下：
了解用戶需求一定要拆解同業產品。
這幾乎是最有效也最實際的做法。你並沒有幾個億來做調研，也沒有足夠的專業素養來設計並實施社會試驗，所以你要拆解同業產品。

這個方法有一個壞處，即你很難超越同行。想像一下，蘋果反覆研究諾基亞和摩托羅拉，是不可能做出iPhone的。

最厲害的辦法是分析用戶行為，找出其中隱藏著的「土辦法」。這對pm的水平和經驗要求極高，新手還是先從拆解同業產品開始。

案例：冬天冷，用戶都戴著帽子出門。這樣一個極其普通的場景下，有什麼土辦法隱藏其中？比如，用戶的帽子都比較長，遮住了耳朵。發現了這一點，你就可以做一個產品叫耳套了。用戶用更長一點的帽子，來遮住一個不是頭頂的地方，就是用戶自己想出來的土辦法。

當耳套出現後，就發現，不少人只戴耳套，不戴帽子。用戶被你的產品細分了。

舉一反三，觀察生活。

把自己當做用戶和站在用戶角度都是扯淡！
自己作為用戶去思考，其實就是自我觀念。
這個很難改變。
如果有數據，需要看類似網站的數據。
如果沒有數據，可能的情況下，做個簡單的demo在目標用戶群測試下，看看用戶的使用情況。
如果都沒有，那就聽這方面有經驗的人的，判斷力。經驗多的人說對的概率會大，風險小，只能這樣了。。。

大家講到了很多技巧，我只說一個我體會比較深的。

不要做問卷調查
不要做問卷調查
不要做問卷調查

問卷調查只會浪費你的時間。

有以下2個比較重要的原因：

1. 你根本不會設計問題
你用了10分鐘想出來10個問題，其實你已經知道問題的答案了。
一半人會告訴你蘋果好用，另一半人會告訴你安卓好用。
那些你不知道答案的問題，因為你的樣本的偏見，也不會幫助你找到準確的答案。

2. 回答你問題的人並不一定真的會這麼做
你問街上的人喜歡紅色還是綠色？十個人有7個人喜歡綠色。然後你就做了一個綠色的帽子。然後就沒有然後了。

我其實很好奇問卷調查這個東西是誰發明出來的，我還很想知道哪個優秀的產品是建立在問卷調查結果上設計出來的。

然後你就會問了，如果我不做問卷調查，我怎麼知道用戶要什麼。

你需要的不是問卷，而是訪談，你需要和用戶通過對話了解他們如何生活，如何做你關心的那件事。

我先假設你知道你的customer segment是誰，你知道你的early adopter是誰，你也知道你的early majority是誰。
然後假如你面前坐了一個潛在用戶，你能分辨的出來這個人是early adopter還是early majority。
假如你知道上面的答案，那麼接下來你需要這麼做。

你需要問你面前的人這些問題：
1. 讓這個人描述他的日常行為（與你產品相關的那部分），不需要把無關的吃喝拉撒都描述出來。

2. 如果這個日常行為過程中他有遇到任何阻力，讓他描述這個困難。

3. 讓他描述和形容這個困難給他造成了多大的困擾。

4. 讓他描述目前他是如何克服這個困難的。

5. 讓他描述他目前克服困難的方法還有什麼令人不滿意的地方。

就這5個問題就足夠。但是要注意，問這些問題的時候一定要用開放式的方式詢問，你注意到我每個問題都用了「描述」這個詞。用這個詞的原因是，當他在做這件事的時候，你並不在場，如果你在場的話，你直接用你的大眼睛看就可以了。所以因為不在場，你就要幫助他儘可能多的把當時的情況還原出來描述給你。

如果第一個問題，你聽完發現沒有什麼阻力。那你就可以問下一個人了。
如果問到第二個問題，你聽完發現這個阻力其實很小。那你就可以問下一個人了。
如果問到第三個問題，你發現這個阻力雖然大但是並沒有很困擾這個人，那你就可以問下一個人了，這個人很可能是Late Majority。
如果你問到第四個問題，你發現他並沒有主動想辦法解決這個問題，那麼這個人就是early majority，如果他已經在積極找辦法解決問題了，那他就是early adopter
如果你問到第五個問題，你發現他挺滿意自己的解決方案的時候，你就可以照著他的樣子找第二第三第四第五個同樣的early adopter ，然後再問一遍這5個問題。

當你連續問到五個early adopter的時候，不需要我告訴你，聰明的你肯定已經看到了問題出在哪，接下來的不是問更多的問題，接下來就是製作你的MVP去測試你的假設了。如果你的產品能很好的代替early adopter自己克服困難的辦法，並且讓他爽到，那麼他就會告訴他的親朋好友這一好消息。然後你就登上人生巔峰，擁抱白富美，榮任CEO了。

以上是方法

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以下是看法

關於題主問題中「產品新人」的定位。我不覺得沒有任何基礎的人可以直接上來就做產品，一個30-40歲有足夠人生閱歷的人可以，但是一個剛大學畢業的學生沒有相關學術背景就直接做產品經理，會非常辛苦。最理想的是先去做產品設計，有了做產品設計的經驗和基礎，再轉去做產品經理，才不會被做產品時所要面對的大量跨領域的方法和知識所掩埋。

說到這，不得不說被媒體誤解的喬布斯的一句話，他大概說過他從不看用戶調研資料之類的一段話。然後這個方法就被神話了。喬布斯不看的是別人做的用戶調研問卷，因為就像我前面說的，這種東西沒有任何價值。但是喬布斯也需要通過和別人的溝通和交流來了解用戶的需求，這部分的交流建立在他豐富的人生閱歷之上。如果沒有這樣的人生閱歷，就只能用我上面說的方法來補。

方法有很多，這些方法其實都是去輔助產品經理理解用戶的需求，在調研中記住一點，用戶不知道自己的需求是什麼，只是反饋幫助你了解他們的想法。這之後你還要去辨別真偽需求，知乎上說了很多辨別真偽需求的方法，我結合自己的感受來講：辨別真偽需求先要從用戶的背景，知道用戶基於什麼場景下提出的需求，思考用戶需求的本源。結合衛哲的3+1需求分析法，去考慮從需求到產品。說到底又讓我想起來剛入行時前輩們一邊抽著紅梅煙一邊對我說：你確定你熱愛這個行業嗎？

在生活中用自己的產品

我們自己的產品，怎麼看都覺得有道理，提點問題也都是邊邊角角的細節。有一天拿著它去實際消費的時候，會發現我勒個去，差的遠了......

　　運營經常拿用戶的名義來「綁架」研發，總說這個地方用戶覺得不爽，一定要改!

　　如果研發不改運營就拿這個說事「你做產品不尊重用戶」!

　　用戶的需求是十分多樣化的!

　　對於同一個玩法，有的用戶說太難了，有的用戶說太簡單了。

　　對於同一個消費點，有些用戶會反饋太貴了，有些用戶會反饋一點也不貴。

　　對於同一個時裝，有些人說很好看，有些人說太丑了

　　所以，對於用戶的任何反饋，都不要盲目的接受或者不接受!!!

　　需要先判斷一下這個問題涉及到的範圍——點、線、面。

　　點——點的意思就是極個別的用戶

　　線——線的意思就是一個「特徵群體」的用戶——免費用戶、付費用戶、福建地區的用戶、參與XX系統的用戶、充值超過1w塊錢的用戶……

　　面——面不是「大面積」的意思(免費用戶就是大面積，但是他也只能代表一個線。)，而是所有的意思。

點

　　點的問題首先不要興師動眾!有些點的問題是用戶本身導致的，跟產品沒有關係(比如用戶沒有聯網，說遊戲有問題進不去)

　　但是問題都是從點開始發展到線或面的，所以點出現問題，要開始警惕，千萬不要不當回事!問題一出現就持續留意問題是否有擴散

線

　　線和面是最容易混淆的，因為線出現問題，反饋量也很大。

　　比如很多玩家說說會閃退，如果深入下去詢問這些玩家的行為，就可能會發現一些共同點，比如都參與了xx系統，都做了強化等。

　　所以大部分問題其實都是線的問題，但是總有人誤以為是面的問題。

面

　　理論上，除了伺服器宕機，程序導致無法玩遊戲，其他都不是面的問題!

　　如果說遊戲存在小bug，也是可以定位的，不一定影響所有人，那遊戲設計層面的問題更是「有人歡喜，有人憂」。

總結一下：

　　對於點的問題：能快速驗證就快速驗證，無法快速應徵的就持續觀察，看問題是否擴散和發展。

　　對於大量反饋：首先要明白，絕大部分都是線的問題，而不是面的問題。所以出現大量反饋時，盡量去找線索：

　　那些人反饋?

　　這些人是否有共性?

　　這些人代表了哪種特徵用戶?

　　搞明白特徵用戶後，對症下藥!